Verbandsarbeit Wissensmanagement in Netzwerken

Am Beispiel des Projektes METORA, welches der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) im Rahmen eines BMWi-Projektes aufbaut und betreibt, wird erläutert, wie Verbände und andere Netzwerkorganisationen diese Aufgabe realisieren können und welche Rahmenbedingungen sie dabei berücksichtigen müssen.

Austausch von Ressourcen und Wissen

In einer hochgradig spezialisierten und globalisierten Wirtschaft mit immer kürzeren Innovationszyklen und dem Bedarf an stetig komplexeren Lösungsangeboten sind kleine und mittelständische Unternehmen zunehmend gezwungen, sich mit Geschäfts- oder Kooperationspartnern zu vernetzen, um sich am Markt behaupten zu können. Großunternehmen benötigen Kooperationen mit kleinen, flexiblen Firmen, um schneller auf veränderte Markttrends reagieren zu können. Forciert wird die Notwendigkeit einer Zusammenarbeit mit externen Kompetenzträgern allgemein durch den Trend der Unternehmen zur Konzentration auf ihre Kernkompetenzen und die gestiegene Fluktuation der Mitarbeiter als Wissensträger im Unternehmen.

Hierbei haben sich eine Reihe neuer interorganisationaler Kooperations­formen entwickelt. Ein Beispiel hierfür sind organisationsübergreifende Netzwerke, die einen effizienten Austausch von Ressourcen und Wissen organisieren, um neue Entwicklungen schneller und effektiver aufzunehmen.
Die beteiligten Unternehmen profitieren vom Wissen, den Erfahrungen und den Lösungsangeboten der im Netzwerk vertretenen Experten oder Praktiker. Kooperationen in Netzwerken helfen so bei der zeitnahen (Weiter-)Entwicklung, Einführung und Vermarktung innovativer Produkte und Dienstleistungen oder der Etablierung unternehmens­übergreifender Wertschöpfungprozesse.
Netzwerke zeichnen sich durch flache, flexible, offene und partnerschaftliche Strukturen aus, die sich fundamental von den herkömmlichen, in vertikalen oder hierarchischen Geschäftsbeziehungen abgebildeten Verlängerungen von Wertschöpfungs­ketten unterscheiden.

Der gestiegene Anspruch an komplexe, zeitlich und örtlich flexible Koordinierungsaufgaben insbesondere zwischen geografisch entfernt liegenden Partnern ist ohne den Einsatz webbasierter Plattformen kaum mehr effizient zu bewältigen. Der Informations- und Kommunikationstechnologie (ITK) kommt deshalb neben den auf die jeweiligen sozio-ökonomischen und kulturellen Rahmenbedingungen abgestimmten organisatorischen Maßnahmen eine wichtige, wenn nicht gar konstituierenden Bedeutung für die Etablierung solcher Netzwerke und den darin praktizierten wissensintensiven Prozessen zu.

Wie Verbandsnetzwerke heute funktionieren

Verbände sind genuine Vertreter interorganisationaler Netzwerke, deren Kernaufgaben unter anderem in den Bereichen Netzwerkarbeit sowie Informations- und Wissensvermittlung liegen. Des Weiteren haben sie ein Interesse an der Förderung von Kooperationen unter den Mitgliedsfirmen und dem Austausch derselben mit Wissenschaft und Praxis.

Analysiert man die Kernaufgaben von Verbänden, so gewinnt der Bereich Information & Beratung zunehmend an Bedeutung: Laut einer Studie des Forums Marktforschung (2006) zur Wichtigkeit der Leistungsbereiche von Verbänden entfielen insgesamt 36 % auf den Bereich „Information“ (23 %) und „Beratung (13 %)“. Der Bereich „Networking“ wird in der Studie granularisiert und deshalb nicht explizit aufgeführt.  Networking oder Netzwerkarbeit war und ist jedoch ebenfalls unbestritten ein wichtiger Aspekt der Verbandsarbeit, ob in der Vernetzung der Mitglieder untereinander oder als „Lobbying“ im Politikbereich.

Das Netzwerk manifestiert sich primär in themenbasierten, zum Teil dezentral organisierten Gremien/Arbeitsgruppen, in denen Vertreter unterschiedlicher Firmen kooperieren. Networking im Verband läuft auch heute noch fast ausschließlich über face-to-face Kommunikation, also Veranstaltungen. Zwei Entwicklungen der letzten Jahre führen hier jedoch zu einem nicht zu unterschätzenden Anpassungsdruck: Entscheidungsträger werden mit einem kaum mehr zu bewältigenden Angebot an Veranstaltungen konfrontiert, das sie bei ihrer ohnehin schwierigen Terminlage nicht wahrnehmen können. Zudem konkurrieren Verbände als Personen-Netzwerke mit Web 2.0 oder Community-Plattformen (zum Beispiel Xing, Linked-In, The Greater IBM), in denen sich Firmenvertreter und unabhängige Experten austauschen und selbst organisieren können – und das nicht selten kostenlos.

Verbandsmitglieder erwarten weiterhin geldwerte Services für ihre Beiträge und eine effektive Arbeit der Geschäftsstelle, da sich auch Verbandsmitgliedschaften dem Controlling gegenüber rechnen müssen. Dabei spielen dokumentenbasierte Geschäftsprozesse, etwa in der Öffentlichkeitsarbeit, der Erstellung von Informationsmaterialien oder einfach der Mitgliederinformation eine zentrale Rolle. Nicht zuletzt konkurrieren Verbände untereinander um Mitglieder.

BITKOM formuliert in seinem Strategiepapier 2010: „Die Förderung der Kooperationsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen mit Forschungseinrichtungen und Großunternehmen sind wesentliche Parameter für die Wettbewerbsfähigkeit der ITK KMUs“.
Eine Vernetzung der Mitgliedsfirmen nach außen mit Wissenschaft und Anwendergruppen und der Verbandsgremien untereinander (sog. Transdisziplinarität) werden dort explizit als wichtige Schwerpunkte genannt.

Am Beispiel der größten deutschen des größten deutschen ITK Verbandes wird im Folgenden demonstriert, wie Netzwerkorganisationen ihr großes Wissenspotenzial, repräsentiert durch die Mitglieder, die Kooperationspartner, den Bestand und die Produktion von Informationsmaterialien bzw. Daten sowie den eigenen Mitarbeitern darstellen, nutzen und weiterentwickeln können.

Bedarfsanalyse für eine Plattform zum Wissensmanagement im Verbandsnetzwerk des BITKOM

BITKOM repräsentiert mehr als 1.100 Unternehmen, davon über 850 Direktmitglieder. Hierzu gehören fast alle Global Player sowie 600 leistungsstarke Mittelständler und damit circa 90 Prozent des deutschen ITK-Markts.

Das Verbandsnetzwerk stellt mit seinen mehr als 100 Arbeitskreisen, Foren und anderen Gremien mit mehreren tausend Experten die personelle und fachliche Basis des Netzwerkes.

Die Einführung einer Plattform zur Reformierung des Wissensmanagements im Verbandsnetzwerk wurde bereits im oben angesprochenen Strategiepapier 2010 unter dem Arbeitstitel „BITKOM direkt“ formuliert. Die wesentlichen Anforderungen aus strategischer Sicht des Verbandsmanagements sind:

• Mehr Selbstorganisation und direkte Beteiligung der Mitglieder ermöglichen und die physische Netzwerkarbeit oder Gremienarbeit durch virtuelle Infrastrukturen ergänzen, die Arbeit in den Verbandsgremien und Netzwerkgruppen effizienter (auch unter Umwelt- und Kostengesichtspunkten) und weniger abhängig von physischen Treffen gestalten
• Aufbau einer Web-Plattform zur Online-Präsenz aller Gremien und als virtuelle Infrastruktur für die personalisierte Information und Partizipation der Netzwerkmitglieder sowie zur Verstärkung der Themenarbeit im Web
• Herstellung größerer Transparenz der vertretenen Themen, Communities, Arbeitsgruppen, Experten, Firmen, Informations­bestände, Veranstaltungen und deren Verknüpfungen untereinander für die Netzwerkmitglieder und die Öffentlichkeit
• Flexibilisierung der Gremienarbeit über organisatorische Grenzen hinweg, um kurzfristiger auf die nicht nur im ICT-Sektor zunehmende Themenkonvergenz reagieren zu können
• Die Kommunikation und Kooperation mit externen Gruppierungen beispielsweise aus Wissenschaft oder Praxis verbessern (Öffnung nach außen) und parallel neue Premium-Services für die Mitglieder bereitstellen
• Kernprozesse wie die dokumentenbasierten Prozesse in den Gremien und der Geschäftsstelle, das Management von Verbands- oder Netzwerk-Veranstaltungen und das Experten-/Adressmanagement effizient unterstützen

Um die Anforderungen der Verbandsmitglieder an eine solche Plattform zu analysieren, wurde vor Realisierung des Projektes ein unabhängiges Institut mit der Durchführung einer Studie beauftragt. Die Ergebnisse bestätigen den oben genannten Projektansatz und zeigen neben Prioritäten für allgemeine Kommunikations- und Kooperationsdienste auch konkretere Anwendungsbereiche, wie:

• Dokumentenmanagement,
• Expertenmanagement & Kompetenzmanagement,
• Terminmanagement,
• Themenmanagement,
• Gremienübergreifenden Zusammenarbeit unter Einbindung auch externer Personen und Gruppen sowie
• Einrichtung geschlossener Nutzergruppen.

Die Anforderungen lassen sich insgesamt zu zwei Anwendungsbereichen synthetisieren:

1. Unterstützung wissensintensiver, primär auf Dokumente basierender Prozesse in geschlossenen
   Nutzergruppen (Gremien wie Arbeitsgruppen, Kompetenzbereiche) mit Collaboration Tools für Dokumenten-, Termin-, Projektmanagement und Kommunikation (zum Beipsiel Foren, Blogs, Webkonferenzen) inklusive Kontaktdaten der Gruppenmitglieder
2. Unterstützung der Gremien übergreifenden Zusammenarbeit in Communities mit Wissenspool, in dem Themen, Arbeitsgruppen und Experten strukturiert verwalteten werden

Die Anwendungsszenarien

Da die Kernaktivität des Netzwerkes in Gremien wie Arbeitskreisen, Projektgruppen, Foren usw. stattfindet, bildet das Pilot-Anwendungsszenario für die erste Entwicklungs- und Einführungsphase die Hauptprozesse zur Unterstützung der Arbeit in diesen Gremien ab.

Zudem gibt es für dieses Szenario ein hohes Transferpotenzial auf andere Netzwerkorganisationen, da auch hier zu grossem Teil vergleichbare Prozesse der Arbeits- und Projektgruppenarbeit zu finden sind.

Das Szenario hat auch in den späteren Entwicklungsphasen seine zentrale Bedeutung beibehalten, wurde allerdings um weitere Szenarien ergänzt, wie „Durchführung von Webinars und Web-Präsentationen“, „Erstellung und Auswertung von Online-Umfragen zur Datengewinnung“, „Themendiskussionen in semantischen Blogs“ unter andere. An dieser Stelle sei noch kurz auf das Szenario für die angesprochenen Communities eingegangen: Die offenen Bereiche stellen die bidirektionale Verbindung der im Wesentlichen als geschlossene Nutzergruppen agierenden Verbandsgremien mit externen Gruppierungen, Medien oder Einzelpersonen dar. Sie erweitern das klassische Networking, in dem sie bestehenden Gruppen die Möglichkeit geben, sich durch die Aufnahme externer Personen weiterzuentwickeln oder die Entstehung neuer Kooperationspartnerschaften zu unterstützen. Wichtig hierbei ist die transparente und auf einfache Weise recherchierbare Darstellung der innerhalb des Netzwerkes vorhandenen Gremien,  Experten und Themen. Eine Kooperationspartnerschaft kann in einem nächsten Schritt in eine neue geschlossene Arbeitsgruppe münden, in der sich - wie oben angezeigt - Vertreter der kooperierenden Organisationen mit einem bestimmten Ziel produktiver (meist dokumentenbasierter) Zusammenarbeit selbst oder unter Führung eines Projektgruppenleiters organisieren. Die folgende Grafik zeigt exemplarisch die Vernetzung geschlossener Gremien wie eines Arbeitskreises oder einer Projektgruppe mit thematisch assoziierten, öffentlichen Communities.

Umsetzung: Die Plattform METORA für das Wissensmanagement beim BITKOM

Projektentwicklungs- und Einführungsprozess: Der Aufbau der Plattform wurde als zentraler Bestandteil des Projektes METORA (von lat. „meta orare“, grob übersetzt ‚auf übergeordneter Ebene das Wort führen’) etabliert, welches gemeinsam mit zwei Netzwerkpartnern aus dem Wissensschafts- und Consultingbereich im Rahmen der Initiative „Fit für den Wissenswettbewerb“ von Mai 2005 bis einschließlich Mai 2008 vom Bundesministerium für Wirtschaft und Industrie – BMWi  gefördert wird. Für die Plattform wurde auf Basis der Anforderungsanalyse und anschließenden Konzeptionsphase zunächst ein Pilot entwickelt, der die Kernanforderungen einem repräsentativen Kreis von circa 150 Pilotanwendern zum Test bereitstellte. Die Evaluation der Pilotphase, die Ende 2006 abgeschlossen wurde, führte zur Entwicklung des ersten Produktivsystems, das seit Anfang 2007 kontinuierlich ‚ausgerollt’ wird. Parallel wird in einem evolutionären Projektentwicklungsprozess unter fortlaufender Evaluierung zumeist anhand von Online-User-Umfragen und ‚service request’-Auswertungen die Weiterentwicklung in einer Testumgebung vorangetrieben und turnusmäßig produktiv geschaltet.

Die Einführung bei den rund 60 Mitarbeitern in der Geschäftsstelle des Verbandes erfolgt über Gruppenschulungen mit anschließender, Betreuungsphase. Die Mitglieder des Netzwerkes werden entweder im Rahmen der regulär stattfindenden Präsenzveranstaltungen oder über Webinare, die auch auf der Plattform durchgeführt werden, geschult. Zur Nachbereitung und für Nicht-Teilnehmer liegen Schulungsmaterialien in Form aufgezeichneter Webinare, Demos und Leitfäden auf der Plattform bereit. Zudem gibt es für fachliche oder technische Fragen persönliche Ansprechpartner. Die Organisationsstruktur des Verbandsnetzwerkes wie auch der Geschäftsstelle wurde bis auf die Einstellung eines hauptverantwortlichen Projektmanagers beibehalten: Primär sollten zunächst bestehende Strukturen und Prozesse unterstützt werden. Technische Entwicklungsaufgaben wie auch das Hosting wurden an Dienstleister vergeben. Die Inhaltliche Entwicklung der Plattform entsteht aus der normalen Gremienarbeit heraus, ergänzt durch die Beiträge von Netzwerkpartnern oder externen Quellen über die Communities.

Technologie: Das technologische Grundkonzept sieht ein service-orientiertes Web-Portal vor, mit

• themenorientierten Communities inklusive Web 3.0 Technologien wie semantischen Wikis, Blogs und semantischem Themennetz,
• offenen und geschlossenen Arbeitsbereichen mit Collaboration-, Content- und Dokumenten-Management-Services in Form hochwertiger, direkt online nutzbarer Software-Tools und
• semantisch strukturiertem und grafisch navigierbarem Wissens- und Expertenpool u.a. mit speziell aufbereiteten Fallstudien und Erfahrungsberichten.

Web 2.0-Bausteine, erweitert um Collaboration Tools für Dokumenten-, Termin-, Aufgaben-, Expertenmanagement, Foren und mit synchronen Kommunikationsmedien wie Webconferencing sind die Basis für die Unterstützung der Arbeitsgruppen und Communities.

Ergänzend werden Semantic Web Technologien wie Topic Maps zur grafischen Darstellung von Zusammenhängen zwischen Personen, Dokumenten, Terminen, Themen-, Foren-, Weblog- und Wiki-Einträgen eingesetzt: Durch die Ein- und Ausblendung verschiedener Verknüpfungsebenen kann jeder Nutzer die ihn interessierenden Themen, Personen oder Inhalte und deren Verbindungen selektiv darstellen. Die so entstehende grafische Darstellung eignet sich zur übersichtlichen, fast spielerischen Navigation im vernetzten Informationsraum der Plattform. Anwender können bei entsprechender Neigung von der grafischen in die textuelle Darstellung wechseln.

Die Entwicklung der Themenkarten wird gleichzeitig für das Themenmanagement eingesetzt. In der jeweiligen Community können die Anwender zu den einzelnen Themen und den damit verknüpften Wissensobjekten in Blogs diskutieren und eigene Beiträge einstellen.

Neben der Topic Map Navigation kann auch über eine semantisch erweiterte Suche im gesamten Wissenspool recherchiert werden. Die Community selbst läuft auf einem Portal, Topic Map und Suche sind als Portlets integriert und der Wissenspool wird über Webservices mit der Collaboration Software – in der auch das User- und Rechtemanagement läuft – verknüpft.

Erste Ergebnisse: Konzeption, Technologie und Einführung

Das Projekt wird erst im Sommer 2008 vollständig ausgewertet sein, erste wichtige Ergebnisse können jedoch schon jetzt präsentiert werden. Die Einführung der Plattform im Verband dauert länger als geplant. Dies ist u.a. darauf zurück zu führen, dass umfangreichere Software-Anpassungen und Release-Wechsel erforderlich wurden, die Integration in die bestehende IT-Umgebung im Verband durch parallel laufende Projekte verzögert wird und die Einführung der Mitarbeiter sich über einen längeren Zeitraum hinzieht. Aktuell sind etwa 1.000 Nutzer in 65 geschlossenen Nutzergruppen und einer offenen Community registriert. Andere Verbände und Netzwerkorganisationen haben deutlichen Bedarf an einer solchen Plattform erkennen lassen.

Aus den bisher gesammelten Erfahrungen mit der Entwicklung und Einführung der Plattform im Projekt METORA lassen sich unter anderem die folgenden Kernelemente und -eigenschaften herauskristallisieren, die auch auf andere Wissenskooperationsnetze übertragen werden können:

• Als Basis der Plattform hat sich ein modular erweiterbares - im Idealfall Service-orientiertes - Web-Portal mit öffentlichen und personalisierbaren, geschlossenen Bereichen bewährt.
• Zentrales Anwendungsmodul sind geschlossene Arbeitsbereiche mit Collaboration Tools zur Unterstützung von Gremien, Arbeits- und Kooperationsgruppen bei zum Beispiel der Erstellung von Dokumenten, Vorbereitung von Veranstaltungen oder dem Aufbau eines gemeinsamen Informationspools.
• Öffentlich zugängliche, themenorientierte Communities mit Web 2.0 Tools erweitern als Foren zur Kommunikation zwischen Mitgliedern vorbehaltener Verbandsgremien und externe Gruppen aus Wissenschaft, Praxis, Medien und Politik (Themenmonitoring und -platzierung) die Möglichkeiten des Networking erheblich.
• Bei größeren Netzwerken sorgt ein semantisch strukturierter Informationspool sowohl nach Innen als auch nach Außen für mehr Transparenz.
• Netzwerke stützen sich auf eine dezentrale Informationspflege. Dies schließt unter anderem die selbstständige Pflege der eigenen Kontaktdaten (self service), ein gemeinsames Dokumenten- und Contentmanagement, inklusive der Erstellung eigener Websites, für bestimmte Themen oder Arbeitsgruppen mit ein. Voraussetzung hierfür ist eine möglichst einfache Bedienung, die es aktiven Nutzern ermöglicht, ohne größeren Schulungsaufwand Inhalte beizusteuern.
• Vertrauensbildende Maßnahmen in technischer (beispielsweise verschlüsselte Datenübertragung), organisatorischer (unter anderem Koppelung der geschlossenen Gruppen an reale Veranstaltungen, Identifizierung von Gruppenleitern oder -Treibern) und juristischer Sicht (etwa Nutzungs- und Datenschutzbedingungen) sind eine unverzichtbare Grundlage für funktionierende Netzwerkarbeit.
• Bei Verbänden kommt zum Prinzip der dezentralen Informationspflege eine redaktionelle Instanz zum Tragen, welche neben der initialen Füllung der Plattform auch dafür sorgt, dass das inhaltliche Wachstum in geordneten Bahnen verläuft. Im Unterschied zu bewusst offen gehaltenen Plattformen, kann der Verband hier mit seinem großen Expertennetzwerk sein redaktionelles Potenzial einbringen und als eine Art Herausgeber fungieren. Dafür wird ein - wenn auch einfaches – Workflow-, Rechte- und Rollenmanagement (mindestens Leser, Autor, Administrator, Gruppenverwaltung und ein einfacher Freigabeprozess) benötigt.
• Die im Netzwerk vertretenen Personen mit ihren Profilen und Kontaktdaten sind wesentliches Element einer Netzwerkplattform, weshalb der Nutzerverwaltung mit den daraus generierten Services eine entscheidende Rolle zukommt. Hierbei ist die Integration in die bestehende IT-Landschaft des Verbandes, vor allem bezüglich der Nutzerdatenverwaltung, von Beginn an zu berücksichtigen.
• Bei der Einführung einer Plattform ist ein fortlaufend partizipatives Vorgehen nicht nur im Hinblick auf die Entscheidungsträger, sondern auch auf die Nutzer empfehlenswert. Die Unterstützung des Top-Managements ist unabdingbar.

Bei der letzten Anwenderumfrage, die Ende 2007 durchgeführt wurde, ergab die Frage „Wie bewerten Sie den Nutzen einer Plattform wie METORA für die Verbandsarbeit insgesamt?“ folgendes Ergebnis:

• „Nein, keinen Nutzen“: 0 Prozent
• „Ja, hilfreich, aber nicht so wichtig“: 39 Prozent
• „Ja, sehr hilfreich und sehr wichtig“: 61 Prozent

Bei der Analyse der unterschiedlichen Nutzeneinschätzung ergibt sich, dass der Einsatz von ITK-Plattformen zur Unterstützung von Communities und Arbeitsgruppen insbesondere bei einer starken Gewichtung der folgenden Faktoren als besonders nutzbringend gesehen wird:

• Anzahl und geografische Verteilung der Netzwerkmitglieder
• Form, Menge und Komplexität des der Wissensarbeit zugrundeliegenden Informationsmaterials (Menge des formalisierbaren Wissens)
• Anteil der auf Daten- bzw. Dokumentenverarbeitung basierenden Prozesse der Netzwerkarbeit
• Zugang zu ITK-Plattformen, technisch, organisatorisch und kulturell
• Vertrauensbasis unter den Netzwerkmitgliedern, ‚Kultur des Austauschs’

Kurz gesagt, je mehr Partner zeitlich und geografisch verteilt an oder mit digitalen Inhalten arbeiten, desto größere Anteile der Netzwerkarbeit lassen sich effizient auf einer webbasierten Plattform umsetzen - sofern die Kultur innerhalb des Netzwerks eine solche Arbeit unterstützt. Persönliche Treffen werden in diesem Umfeld eher für den sozialen Austausch (‚Kennenlern-Meetings’) und als besondere Abstimmungstreffen, denn als Arbeitsmeetings eingesetzt. Die Verlagerung eines Großteils der Arbeit auf eine Plattform bringt neben der zeitlichen und örtlichen Flexibilität, der Strukturierungsmöglichkeit durch IT-gestützte Workflows und einer zentralen Datenhaltung auch die oft genannten Einsparungen bei den Reisekosten.

Für kleine, lokale Netzwerkgruppen, bei denen die regionale Identität, der persönliche Kontakt oder die persönliche Vertrauensbasis eine entscheidende Rolle spielt, sind persönliche Arbeitstreffen im Vergleich zur Arbeit auf einer Plattform nicht selten das probatere Mittel. Natürlich können auch in diesen Fällen Webplattformen sinnvoll eingesetzt werden, etwa für die zentrale Datenablage, nur sind die Anforderungen hier deutlich geringer.

Literatur

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„Strategie BITKOM 2010 – Status-Ziele-Maßnahmen, Informationsbroschüre des Verbandes“, Berlin, 2004

„Projekt BITKOM direkt – Anforderungsanalyse bei Mitgliedsunternehmen“, Dokumentation # 3, IEB – Institute of Electronic Business, Berlin, 2004

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Pawlowsky, P.; Gerlach, L. et.al: „Studie zum Wissen als Wettbe­werbsfaktor in kleinen und mittelständischen Unternehmen“, TU-Chemnitz Lehrstuhl für „Personal und Führung“, Chemnitz, 2006

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Dufft, N.: „Report - Web 2.0 in Unternehmen -- Potenziale von Wikis, Weblogs und Social Software“, Berlecon Reseacrh, April 2007

DIN-PAS 1063 - Einführung von Wissensmanagement in Netz­werken, erstellt im Rahmen des Förderprojektes WivU – Wissensmana­gement in virtuellen Unternehmen zur Effizienzsteigerung des Service

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