Wissenstransfer Erfahrungswissen der Mitarbeiter schnell und effizient nutzen
Eine Person mit Schlüsselwissen (Experte oder Manager) verlässt das Unternehmen in drei Monaten. Auf die Frage, wie nachher wichtige Projekte weiterlaufen und Kontakte in der Firma für den Nachfolger erhalten bleiben, ist dann eine Antwort dieser Art zu hören: "Ja, wir haben das geplant und eine Transitionsliste mit wichtigen Aufgaben gemacht. Diese wird momentan vervollständigt. Einen Monat vor Vertragsende werden wir sie dann durchgehen."
Die Person mit Schlüsselwissen ist weg, der Nachfolger hat sich zwei Monate lang eingearbeitet. Eine Kaffeepause mit dem Nachfolger zeigt dann die Realität: Er habe das Gefühl, dass die Einarbeitung schlecht geplant sei, die Liste der Aufgaben wäre veraltet und unvollständig, er habe Arbeiten gemacht, die eigentlich schon von seinem Vorgänger erledigt waren und überhaupt sei es nicht sonderlich motivierend, keinen Überblick zu haben und von seinen schmunzelnden Stakeholdern in den Projekten den Spruch "… ja, das hat dein Vorgänger auch schon versucht" zu hören.
Erfahrene Mitarbeitende werden pensioniert, wechseln intern die Stelle, kündigen oder nehmen längere Zeit Urlaub. Der daraus resultierende Wissensverlust für das Unternehmen kann immens sein: Mit der Person, die den Arbeitsplatz verlässt, geht auch wichtiges Erfahrungswissen verloren.
Nun, das ist an und für sich schon schlimm genug – aber es kommt noch schlimmer: Wie kann fundiert entschieden werden, ob die Person überhaupt wichtiges Schlüsselwissen hatte, wie groß das unternehmerische Risiko effektiv sein wird, wenn die nötige Transparenz nicht vorhanden war?
Laut Aussagen von Top-Managern reicht es nicht, wenn Prozesse von erfolgreichen Unternehmen kopiert werden, um selber so erfolgreich zu werden. Der Schlüssel des Erfolgs liegt im Wissen der Mitarbeitenden und deren Motivation. Sind diese zwei Faktoren im Zentrum der Personal- und Organisationsentwicklung, ist der erste Schritt zum Erfolg getan. Soweit so gut – aber wie kann das realisiert werden?
Das Wissenstransfer-Modell gibt Antworten und zeigt auf, wie Transparenz der Arbeitsabläufe, Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden, effektive Risikobeurteilung und darauf aufbauender Wissenstransfer in einer global tätigen Unternehmung als Modell entwickelt, getestet und in alltäglichen Prozessen verankert wurden.
In der täglichen Arbeit, aber speziell bei einem Mitarbeiterwechsel, werden Schwächen im Umgang mit Wissen klar sichtbar. Vor allem das implizite Wissen (Erfahrungswissen) von Führungsverantwortlichen und Experten soll innerhalb des Unternehmens erhalten werden.
Wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, geht wertvolles Erfahrungswissen (implizites Wissen) verloren. Darüber hinaus kann dokumentiertes (explizites) Wissen nicht mehr genutzt werden, weil nicht bekannt ist, wo es festgehalten wurde, oder wofür es angewendet werden kann, wer die entscheidenden Kontakte sind.
Wichtige Projekte müssen weitergeführt, sensitive interne und externe Kontakte im persönlichen Netzwerk aufrechterhalten und kritische Prozesse nahtlos fortgesetzt werden. Im ungünstigsten Fall verlässt der Mitarbeiter das Unternehmen, ohne dass seine Vorgesetzten sich bewusst sind, wie wertvoll seine Kenntnisse für die Ausübung der Tätigkeit sind. Erst nachträglich wird deutlich, was dem Unternehmen mit seinem Ausscheiden verloren gegangen ist – zu spät.
Ausgangslage
Während der Einarbeitungszeit einer neuen Mitarbeiterin nehmen dokumentiertes Wissen (zum Beispiel Betriebsanleitungen oder Prozessbeschreibungen) und Erfahrungswissen (zum Beispiel persönliches Netzwerk in Notsituationen) zu.
Der Wert des dokumentierten Wissens (dunkelblau) steigt rapide an, die Mitarbeiterin benötigt in einer ersten Phase viel explizites Wissen, als Grundlage des Einstiegs in den Berufsalltag. Erfahrungswissen (hellblau) wird aufgebaut. So nimmt beispielsweise die Vernetzung innerhalb des Unternehmens zu, die neue Mitarbeiterin "weiß sich zusehends selbst zu helfen" und wird zu einer anerkannten Fachkraft in ihrem Bereich.
Mit zunehmender Einarbeitung der Mitarbeiterin nimmt die Menge und der Wert des Erfahrungswissens zu, wichtige Kontakte werden geknüpft, Situationswissen und Zusammenhänge aufgebaut.
Umgekehrt verhält es sich mit dem expliziten, dokumentierten Wissen: Es wird nur soviel wie unbedingt nötig (wenn überhaupt) festgehalten; man weiß ja mehr und mehr, wie "es geht". Mit zunehmender Zeit nimmt die Menge und der Wert des dokumentierten Wissens ab.
Damit ergibt sich folgende Ausgangslage:
- Erfahrungswissen ist mit zeitlich zunehmendem Wert in den Köpfen der Mitarbeitenden und
- dokumentiertes Wissen ist mit zeitlich abnehmendem Wert in Systemen und auf Datenträgern (zum Beispiel Papier).
Wissenslücke bei Mitarbeiterwechsel
Ein Mitarbeiterwechsel macht die Schwächen im Umgang mit Wissen sichtbar: Wer hat das Erfahrungswissen des nun fehlenden Führungsverantwortlichen oder des fehlenden Experten? Der Stellvertreter, der während der Urlaubsvertretung jeweils in zwei Projekten (von 12 Projekten) Entscheidungskompetenzen hatte und deshalb nur einen rudimentären Einblick in die Gesamtverantwortung seines Kollegen erhielt?
Der Nachfolger beginnt seine Arbeit mit dokumentierter Information, die teilweise nicht mehr aktuell ist, wenn überhaupt vorhanden. Arbeitskollegen helfen so gut wie möglich, um Wissenslücken zu schliessen, was sehr zeitintensiv und kostspielig ist.
Wie der Vorgänger wird auch der Nachfolger einen Lernprozess in der Einarbeitungszeit durchlaufen, der viele Wiederholungen und ineffiziente Arbeitsabläufe enthält: Das Rad wird dabei oft neu erfunden.
Optimierte Wissensweitergabe – möglichst kleine Wissenslücke bei Mitarbeiterwechsel
Genau an diesem Punkt setzt die Vorgehensweise an: Stellen Sie sich vor, ein Vorgänger hätte einen Teil des eigenen Erfahrungswissens an den Nachfolger weitergeben können. Die Vorteile liegen auf der Hand:
Vorteile aus der Sicht des Unternehmens
- Bewahren des Erfahrungswissens des Vorgängers;
- Keine ineffizienten und unnötig langen Einarbeitungszeiten mit "Leerläufen";
- Effiziente Übergabe mehrerer Projekte oder eines Arbeitsbereichs;
- Motivation fördern für Mitarbeitende: weniger ineffiziente Arbeit (nicht nochmals tun, was der Vorgänger auch schon machte), mehr und schneller Entscheidungskompetenzen erlangen;
- Transparenz in Funktion und Arbeitsabläufen der Mitarbeitenden und der Organisation;
- Potenziale für Verbesserungen in Prozessen und Kundenorientierung können erkannt und ausgeschöpft werden;
- Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung auf Basis von Transparenz und Fakten;
- Schliessen der Lücke zwischen Unternehmensvision und Arbeitsalltag.
Vorteile aus der Sicht des Nachfolgers
- effizientere, kürzere und motivierendere Einarbeitungszeit;
- Motivation durch schnellere Entscheidungsfähigkeit: fundierte und tragfähige Entscheidungsgrundlagen;
- Aufrechterhalten und Nutzen des persönlichen Netzwerks des Vorgängers;
- schneller "auf Augenhöhe" sein mit Arbeitskollegen.
Vorteile aus der Sicht des Vorgängers
- Arbeitszeugnis mit den "echten" Projekten, Fertigkeiten und Fähigkeiten;
- Wertschätzung und Motivation, "da interessiert sich jemand für das, was ich tue";
- Unterstützung in der Laufbahnplanung durch mehr Transparenz in Wissensgebieten und Funktionen.
Damit ist eine win–win–win-Situation geschaffen. Wenn sich schon sehr selten solche triple win Situationen im Business Alltag realisieren lassen, dann sollten diese auch konsequent genutzt werden!
Optimierte Wissensweitergabe – Wissenstransfer bei der Credit Suisse im Detail
Als Grundlage für die Wissenstransfer Methodik, welche in der Credit Suisse eingesetzt wird, diente eine Vorgehensweise, die als "Wissensstaffette" von Volkswagen Coaching entwickelt und angeboten wird. An unterschiedlichen Weiterbildungen und im Kontakt mit Firmen, welche die Wissensstaffette einsetzen, konkretisierten sich deren voraussichtlichen Vor- und Nachteile auch bezüglich der Credit Suisse. Der nächste Schritt bestand darin, die internen Businessprozesse zu analysieren und das Potenzial zur Verbesserung zu identifizieren und in der Methodik alltagstauglich zu verankern:
- Initialisierung des Wissenstransfers mit Linemanager und Vorgänger:
- 3 Phasen:
- Identifikation,
- moderierte / nicht moderierte Weitergabe und
- Umwandlung.
Initialisierung
Gemeinsam mit Vorgesetztem und Vorgänger wird abgeklärt, welche Aktivitäten und Funktionen auch für den Nachfolger von Bedeutung sein werden: Zielsetzung des Wissenstransfers aus Sicht des Vorgesetzten, Ausgangslage, Ressourcen, an die Umstände und an die Personen angepasste Vorgehensweise. Alle Beteiligten committen sich anschliessend zum vereinbarten Vorgehen und der Nachfolger sendet die Einladungen zu den weiteren Transfer Sessions. Er hat den grössten Nutzen daraus und wird deshalb auch um einen organisatorisch korrekten Rahmen bemüht sein.
3 Phasen Methodik
Phase 1 – Identifikation des Wissens
In einer ersten Phase werden das zu bewahrende Wissen aufgezeichnet und geeignete Methoden für den Wissenstransfer bestimmt. Mit der Wissenslandkarte steht erstmals eine Übersicht des erforderlichen Wissens und eine Priorisierung für den Übergang zur Verfügung. Darin enthalten sind die Systeme, die Prozesse, die Kontaktpersonen, Best Practice, Notfallszenarien etc.
Die Beteiligten legen das weitere Vorgehen fest und bestimmen die dazu erforderlichen Ressourcen.
Die Wissensidentifikation ist der eigentliche Schlüssel für jede weitere Aktivität und soll deshalb auch entsprechend genau und detailliert gemacht werden. Dafür sind zwischen zwei und vier Halbtagen einzuplanen.
Phase 2 – Weitergabe des Wissens
Information im Kontext = Wissen
In der zweiten Phase wird das Wissen durch die eingangs bestimmten Methoden an die Nachfolger weitergegeben, sei es eine Einzelperson oder ein Team. Dazu wird die Wissenslandkarte zu einem Transfer-Dokument verfeinert. Dieses Dokument begleitet den gesamten Wissenstransfer und wird vom Nachfolger laufend aktualisiert, sodass der Fortschritt jederzeit ersichtlich ist.
In dieser Phase kann zwischen moderierten und nicht moderierte Methoden des Wissenstransfers unterschieden werden:
- Moderierte Methoden: eher komplexeres Wissen wie Prozesse, Notfallszenarien, persönliches Netzwerk. Dieses Wissen wird mit bekannten Methoden aus Wissensmanagement, Coaching, Moderation weitergegeben. Die Auswahl der Methoden ist dabei auf den Inhalt und die Rahmenbedingungen abgestimmt. Eine Auswahl solcher Methoden sind: Story Telling, SWOT Visualisierung, Best Practice, Worst Practice, Visualisierung des persönlichen Netzwerks, Case based Walkthrough, Survival Guide etc.
- Nicht moderierte Methoden: zum Beispiel Systemwissen, das weitergegeben wird. Wo muss welche Eingabe in welchem Format erfolgen?
Phase 3 – Umwandlung des Wissens
In der dritten Phase wird das Erfahrungswissen des Vorgängers, soweit sinnvoll und mit vertretbarem Aufwand machbar, in niedergeschriebenes, explizites Wissen umgewandelt. Das dabei entstandene Transfer-Dokument kann auch als "Journal" des Wissenstransfers dienen. Dazu sollte es bereits in der zweiten Phase "Weitergabe des Wissens" angelegt werden. Es hilft dem Nachfolger im neuen Umfeld den Überblick zu behalten: Status des Transfers, Hinweise auf Informationen, Personen, Szenarien etc.
Die Wiederverwendbarkeit des Transferdokuments wird sich bezahlt machen, wenn zu einem späteren Zeitpunkt ein Stellvertreter oder ein weiterer Nachfolger eingearbeitet werden soll: Der Kreis schließt sich, Phase 1 beginnt mit den neuen Personen.
Daraus ist erkennbar, dass nicht nur Personalentwicklung mit der Methodik unterstützt wird, sondern auch das Potenzial zur Organisationsentwicklung besteht: Aufgaben und Funktionen von Organisationseinheiten werden transparent und können auch entsprechend sinnvoll und nachhaltig verändert werden.
[Bild: Fotolia.com]
Über den Autor
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Benno Ackermann Benno Ackermann ist Senior Knowledge Manager im Global Knowledge Management Competence Center der Credit Suisse.
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