Karrieresprung
Von der Fach- zur Führungskraft

Manuel Kuhn (Name fiktiv) ist seit 16 Monaten Leiter Engineering eines mittelständischen Unternehmens. Nach wie vor ist er sehr unsicher, wie er sein Team von zwölf Projektingenieuren führen soll. Die Anforderungen an ihn und sein Team steigen ständig. Neben den schwierigen Projekten, die er selbst leitet, und den vielen Besprechungen findet er kaum Zeit für seine Führungsaufgabe. Experten, die eine Führungsfunktion übernehmen, stehen häufig vor der Fragestellung, wie sie ihre neue Tätigkeit möglichst schnell und effizient ausfüllen können.

Leider wird dieser Thematik in vielen Unternehmen, insbesondere bei Mittelständlern und inhabergeführten Unternehmen, keine besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Andererseits ist der Schaden enorm, der dem Unternehmen entsteht, wenn Führungskräfte ihre Funktion nicht professionell ausüben,. Wie also kann gewährleistet werden, dass aus erfolgreichen Experten schnell erfolgreiche Führungskräfte werden? Aus unserer Sicht sind für eine erfolgreiche Bewältigung des Übergangs vom Experten zur Führungskraft drei Dinge notwendig:

1. Ein Bewusstsein für die unterschiedlichen Anforderungen der Management-Levels und die Besonderheiten des jeweiligen Übergangs
2. Die (Jung-)Manager müssen die Besonderheiten des Übergangs vom Experten zur Führungskraft kennen und nachvollziehen können
3. Sie brauchen dazu eine angemessene Form der Unterstützung und Qualifizierung

Bewusstsein für unterschiedliche Management-Levels

Nach Ram Charan gibt es fünf unterschiedliche Entwicklungs-Levels, die von Managern gekannt und bewältigt werden müssen:

• Experte beziehungsweise Sachbearbeiter (Selbstmanagement)
• Team-Manager (Managen eines Teams)
• Function-Manager (Managen einer Funktionseinheit)
• Business-Manager (Managen einer Geschäftseinheit)
• Enterprise-Manager (Managen eines Unternehmens)

Jeder Übergang von einem Level zum anderen erfordert persönliche Veränderung und Entwicklung in den folgenden Bereichen:

• Erlernen neuer Skills (Werkzeuge und Verhaltensweisen)
• Neue Form der Zeitverwendung und Schwerpunktsetzung im Arbeitsalltag
• Anpassung der Wertvorstellungen

Angehende Führungskräfte werden oft befördert, weil sie als Experte ein gutes Selbstmanagement beherrschen und überdurchschnittliche Leistungen erbringen. Als Team-Manager ist es wichtig, diese hohe Organisationsfähigkeit von sich auf ein Team zu übertragen. So gewinnen beispielsweise für den neuen Leiter eines Engineering-Teams Themen wie Mitarbeiterführung, die Definition und Kontrolle von Leistung, Zeit für Abstimmung und Qualifizierung, das Überwachen und die Steuerung der Projekte sowie die Steigerung der Leistungs- und Anpassungsfähigkeit des Teams enorm an Bedeutung.

Der Function-Manager ist verantwortlich für eine Funktion. Als Leiter Engineering sorgt er unter anderem dafür, dass seine Funktion im Verbund mit anderen Funktionen (zum Beispiel Produktion, Vertrieb und Entwicklung) optimal aufgestellt ist, um wirtschaftlich und flexibel qualitativ hochwertige Produkte zu fertigen. Dadurch sind vor allem Fertigkeiten im strategischen Denken, Beherrschen komplexer Sachverhalte sowie die Kommunikation dieser Sachverhalte an thematische Laien gefragt.

Der Business-Manager ist verantwortlich für eine Geschäftseinheit beziehungsweise einen Standort, in dem unterschiedliche Funktionen zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen. Es muss ihm gelingen, diese Funktionen zu bündeln und auszurichten, so dass Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit entstehen. Die Herausforderung besteht darin, mehrere Funktionen zu verantworten, obwohl man sich nur in einer genauer auskennt. Der Business-Manager braucht ein umfassendes Verständnis des Geschäftsmodells, die Einbindung und Nutzung von Querschnittfunktionen sowie die gezielte Vernetzung seiner Geschäftseinheit im Gesamtunternehmen.

Der Enterprise-Manager ist für mehrere Geschäftseinheiten beziehungsweise Standorte verantwortlich. Er muss Komplexität, Innovation und Unternehmensentwicklung managen und in Kategorien von Gewinnoptimierung und Nachhaltigkeit denken. Der Blick ist auf den Markt, seine Chancen und Risiken sowie auf neue potenzielle Geschäftsfelder gerichtet. Der Manager denkt und handelt im Spagat von kurzfristigen (Umsatz-) Zielen und strategischen Zielen.

Besonderheiten des Übergangs vom Experten zur Führungskraft

Der erste Übergang, vom Experten zur Führungskraft, ist für viele Manager der schwierigste, weil er einen umfassenden Wandel der Tätigkeit erforderlich macht. Die vermutlich tiefgreifendste Veränderung besteht darin, dass die Manager die Arbeitsergebnisse nicht mehr selbst erbringen, sondern an ihre Mitarbeiter delegieren. Ein Fachexperte, der es gewohnt ist, Aufgaben mit hoher Qualität selbst zu erledigen, hat oft Probleme, sich aus dem operativen Geschäft zurückzuziehen und andere zu steuern. Deshalb nehmen viele neue Manager wichtige Führungsaufgaben nicht wahr –  so wie Manuel Kuhn, der glaubte, dass er den besten Beitrag liefert, wenn er die schwierigsten Projekte weiterhin selbst leitet.

Daneben muss der Team-Manager folgende Skills beherrschen:

• Wirksame Mitarbeiter- und Teamführung
• Definition und Kontrolle von Leistung (zum Beispiel Kundenzufriedenheit, Effizienz und Qualität)
• Teaminternes und –übergreifendes Konfliktmanagement
• Definition und Optimierung von Arbeitsprozessen und Standards

Er muss sich Zeit zu nehmen für:

• Mitarbeitergespräche (Feedback, Beurteilung, Entwicklung)
• Systematische Planung und Kontrolle von Budgets und Personal
• Leistungsanalysen im Team
• Kommunikation und Networking im Unternehmen und mit Kunden des Teams

Er muss sich neue Werte aneignen wie beispielsweise:

• Konsequentes Wahren der Interessen des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern
• Fordern und Fördern von Mitarbeitern (zum Beispiel durch Definition und Einforderung  einer effektiveren Arbeitsmethodik)
• Konfrontation von Minderleistung (zum Beispiel durch Herausholen einzelner Mitarbeiter aus ihrer „Komfortzone“)

Probleme bei der Bewältigung dieses Übergangs führen mitunter dazu, dass Sachaufgaben weiterhin mit hoher Priorität bearbeitet oder dass formale Anforderungen an die Manager, wie beispielsweise regelmäßige Mitarbeitergespräche zur Leistungsbeurteilung oder Budgetplanung als bürokratisch erlebt und vermieden werden.

Angemessene Form der Unterstützung und Qualifizierung finden

Wenn man davon ausgeht, dass erfolgreiche Manager nicht vom Himmel fallen und Führung erlernt werden kann, stellt sich die Frage, wie eine angemessene Form der Unterstützung für frisch beförderte Führungskräfte aussehen kann. In der Praxis haben sich unterschiedliche Formen der Qualifizierung etabliert:

• Grundlagentrainings bieten eine solide Grundausbildung. In den Modulen werden Mitarbeiterführung, Selbstmanagement, Kommunikation oder Arbeitsrecht behandelt. Je spezifischer die Trainings auf das Unternehmen und die jeweilige Führungssituation abgestimmt sind, desto effektiver sind sie.
• Aufbautrainings bieten erfahrenen Führungskräften weiterführende Themen, um sie in ihrer unternehmerischen Rolle zu stärken. Beispiele sind Strategieentwicklung, Change Management oder Business-Unit-Management. Häufig ist das Top-Management in Form von Diskussionsrunden eingebunden.
• Mentoring bietet Nachwuchskräften die Möglichkeit, mit erfahrenen Führungskräften als Sparringspartnern zu lernen und sich intensiv mit Praktikern auszutauschen.
• Einzel-Coaching ermöglicht die Problemlösung unter vier Augen sowie die individuelle und schnelle Lösung von schwierigen Fragestellungen. Diese aufwändige und teuere Form der Führungskräfteentwicklung wird häufig von einem externen Coach durchgeführt und erlebt zurzeit einen starken Boom.
• Team-Coaching verbindet den individuellen Aspekt des Coachings mit der Möglichkeit, sich in einem Team von Managern unternehmensübergreifend auszutauschen und zu lernen. Die Methode ist zeitsparend und wesentlich kostengünstiger als Einzel-Coaching. Die Manager lernen nicht nur durch die Problemlösung ihres eigenen Falles, sondern auch durch die der Kollegen. Diese Art von Erfahrungslernen, also Lernen an realen und aktuellen beruflichen Herausforderungen, hat sich in der Führungskräftequalifizierung als besonders effizient erwiesen.

Insbesondere im Mittelstand sollte ein Umdenken hin zu einer Basisqualifizierung neuer Führungskräfte erfolgen.

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