Kompetenzmanagement Fähigkeiten der Mitarbeiter systematisch erfassen und nutzen

Neulich beim Arzt: Im Behandlungszimmer hängen überall Zertifikate von besuchten Weiterbildungen und zusätzlichen Qualifikationen. Beim Patienten schafft das Vertrauen in vielerlei Weise:

• Der Arzt ist fachlich kompetent,
• er ist innovativ und setzt sich mit neuen Methoden auseinander,
• er lernt ständig dazu und ruht sich nicht auf einem einmal erworbenen Wissen aus.

Der Mensch ist, was er weiß und was er kann. Das gilt vor allem im Beruf. Insbesondere beim Bewerbungsgespräch oder in Assessment Centern wird auf Herz und Nieren geprüft, was ein Kandidat oder Mitarbeiter alles kann, welche zertifizierten Qualifikationen er mitbringt und welche Fertigkeiten und Qualitäten er an den Tag legt. Doch viele von diesen Mitarbeiterressourcen liegen im Unternehmen dann brach, weil das Anforderungsprofil und die mitgebrachten Qualifikationen nicht zusammenpassen; der Mitarbeiter darf seine Fähigkeiten gar nicht einbringen. Und an anderer Stelle im Betrieb fehlt es an spezifischem Know-how, weil der Stelleninhaber die Kompetenzen nicht mitbringt, die hier gerade gebraucht würden.

Deshalb hat die Abeilung „Personalentwicklung“ oder moderner: „Human Resources“ ein neues Handlungsfeld entdeckt: Kompetenzmanagement. Zentrale Frage, die sich dabei stellt: Wie schaffen wir es, dass die (zukünftigen) Anforderungen an einen Stelleninhaber im Unternehmen bestmöglich mit seinem Kompetenzprofil zusammenpassen?

Abgrenzung zu Qualifikation, Fertigkeit und Wissen

Wenn Kompetenzen gemanagt werden sollen, muss man wissen, was damit gemeint ist. Hier sind sich die Akteure keineswegs einig. Denn es gibt unzählige Meinungen und womöglich noch mehr Definitionen. Viele grenzen die Kompetenz ab von Begriffen wie Qualifikation, Fertigkeit (Skills) oder Wissen. Sie sagen, Kompetenzen seien etwas Übergeordnetes: Nämlich die Fähigkeit, die einmal erworbenen Qualifikationen, die bestehenden Fertigkeiten und das vorhandene Wissen genauso einzusetzen, wie es die Situation gerade erfordert.

Das macht es schwierig, das Phänomen der Mitarbeiterkompetenz im betrieblichen Alltag in den Griff zu bekommen; denn die Kompetenzen lassen sich nicht unmittelbar messen und nicht dokumentieren. Und damit wären sie eigentlich gar nicht dafür geeignet, gemanagt zu werden. Dieser Herausforderung haben sich viele Wissenschaftler angenommen. Sie haben unterschiedlichste Modelle und Methoden für das Kompetenzmanagement entwickelt und die Personalentwickler, die es  in ihrem Unternehmen in Angriff genommen haben, leiten daraus eigene, praktikable Werkzeuge ab.