Kompetenzmanagement Fähigkeiten der Mitarbeiter systematisch erfassen und nutzen

Was in der Wissenschaft so differenziert herausgearbeitet und herausgestellt wird, macht in der Praxis große Probleme. Zum einen sind die Mitarbeiter und ihre Vertreter (Betriebsrat) sehr sensibel, wenn es darum geht, ihre Kompetenzen messen zu lassen und sie transparent zu machen. Zum anderen tut sich das Management schwer damit vorzugeben, welche Anforderungen jetzt und in der Zukunft überhaupt gestellt werden. Die Unternehmensziele und Abteilungsziele müssen klar sein. Wenn sich diese ständig verändern, kann keine Personalabteilung verbindliche Kompetenzprofile definieren.

Die Folge: Projekte zur Einführung von Kompetenzmanagement ziehen sich lange hin. Ernst Biesalski, Verantwortlicher für Kompetenzmanagement beim Energieversorger EnBW sagt gegenüber der Zeitschrift Personalwirtschaft (5/2010):

„Kompetenzmanagement ist kein Thema, das man in einem kurzen Zeitraum in einem Unternehmen einführen könnte. Dafür würde ich nicht weniger als fünf Jahre veranschlagen.“

Andreas Tenkmann, HR-Direktor beim Catering-Dienstleister Aramark hat die gleichen Erfahrungen gemacht. Dort wurden in drei Jahren 15 Kompetenzen in vier Ausprägungen definiert. Ein Grund dafür: Die Vorgesetzten tun sich schwer, ihre Mitarbeiter anhand von objektiven Kompetenzmerkmalen und vorgegebenen Kompetenzprofilen zu bewerten.

Deshalb sind die Widerstände in den Unternehmen erheblich, wenn die Personalabteilung mit dem Vorschlag kommt, Kompetenzmanagement einzuführen. Die Entscheider sehen nur: Da soll eine neues IT-Spielzeug angeschafft werden (teuer!). Oder: Das gibt Ärger mit dem Betriebsrat (frustrierend!).

Im mittleren Management gibt es Vorbehalte, weil es sehr aufwendig ist, die Kompetenzen der Mitarbeiter zu erfassen. Ihre Möglichkeiten, Mitarbeiter und Stellen flexibel und nach eigener subjektiver Meinung zusammenzubringen, werden beschnitten. Das soll beim Kompetenzmanagement zentral gesteuert werden, indem Anforderungsprofile und Kompetenzprofile systematisch und objektiv miteinander verglichen werden. Über die Stellenbesetzung entscheidet dann quasi ein Automatismus.

Und die Mitarbeiter sind skeptisch, weil sie kaum nachvollziehen können, wie ihre Fertigkeiten, ihr Wissen, ihre Erfahrungen und ihre vielen anderen kaum messbaren Eigenschaften in ein starres Raster aus Kompetenzprofilen passen sollen. Sie befürchten, dass es darum geht, Leistungsunterschiede festzustellen und Mitarbeiter gegeneinander auszuspielen und dass sie am Ende ganz falsch beurteilt werden.

Kompetenzmodelle – die Theorie

Schon seit einigen Jahrzehnten wird darüber geforscht, was die Kompetenz von Mitarbeitern ausmacht. Die Experten haben unterschiedliche Konzepte und Modelle erarbeitet, revidiert und ausgebaut. Eine einheitliche Lösung gibt es nicht. Weitgehend einige sind sich viele, dass folgende Bereiche in ein Kompetenzprofil einbezogen werden sollten:

• Handlungskompetenz,
• Fachkompetenz,
• Methodenkompetenz,
• Sozialkompetenz,
• Selbstkompetenz.

Seit den 1990er Jahren entwickelt John Erpenbeck zusammen mit Volker Heyse und Horst Max die Kompetenzmessinstrumente KODE® und KODE®X. Grundlage ihres Messinstruments ist ihr sogenannter Kompetenz-Atlas, in dem sie 64 Schlüsselkompetenzen strukturiert aufführen. Mit ihrem Modell und ihrem Messinstrument kann jeder seine eigenen Kompetenzen analysieren, Defizite erkennen und gezielt daran arbeiten, diese zu beheben. Dafür haben die Wissenschaftler spezifische Trainingsprogramme entwickelt.

Sie unterteilen die wichtigen Mitarbeiterkompetenzen in vier Bereiche:

1. personale Kompetenzen,
2. Aktivitäts- und Handlungskompetenz,
3. Fach- und Methodenkompetenz,
4. sozial-kommunikative Kompetenz.