Leistungsorientierte Vergütungssysteme Die richtige Zielwahl bei Bonussystemen

Die Vorteile eines LOV liegen auf der Hand. Durch die Übersetzung der Unternehmensziele auf den einzelnen Mitarbeiter wird dieser dazu angeleitet, unternehmerisch (im Sinne des Unternehmens) zu denken und zu handeln. Führungskräfte werden entlastet, Stärken und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter gezielt gefördert und belohnt. Viele Gründe also, die für eine solche Entlohnungskomponente sprechen - so viel zur Theorie.

In der Praxis steht man vor einer Vielzahl von Detailfragen, Fettnäpfchen und Stolpersteinen. Im Ergebnis bleibt es daher oft bei guter Absicht; ein System mit den „richtigen“ Anreizen gelingt selten. Am häufigsten sind zwei Probleme zu beobachten:

1. LOV-Systeme werden nur im Vertrieb eingeführt oder dort, wo ein klarer Zusammenhang mit „harten“ Erfolgsfaktoren wie Umsatz möglich ist. Wenn überhaupt, entsteht so eine Zusatzmotivation in einer kleinen und abgegrenzten performenden Gruppe von Personen.
2. In der Regel entstehen bei den meisten LOVs Streitigkeiten über das angestrebte Ziel. Unabhängig vom Ergebnis - bei mindestens einem der Beteiligten bleibt meist ein ungutes Gefühl: „Wie soll ich das denn schaffen?“ oder „Da brauch ich mich erst gar nicht anzustrengen, das erreich ich eh nie“ und ähnliche häufig zu vernehmende Sätze zeigen, wie kontraproduktiv solche Diskussionen auf die Mitarbeiter wirken. Aber auch die andere Seite „Da wäre mehr drin gewesen“, „da spar ich mir was für die Verhandlung im nächsten Jahr“ oder „da brauch ich mich ja kaum anzustrengen, um das zu erreichen“ ist mitnichten ein für das Gesamtunternehmen ideales Resultat.

Die beiden Extrembeispiele zeigen, dass ein LOV, dessen Ziele entweder auf Vorgaben „von oben“ oder dem Ergebnis einer Verhandlung nur in Ausnahmen zu dem gewünschten Ziel führen. Im Folgenden möchten wir Ihnen ein Beispiel aus der Praxis vorstellen, welches zeigt, wie sich geschilderte Hürden sicher umschiffen lassen.

Eine faire leistungsorientierte Vergütung

In der erfolgreichen betrieblichen Praxis haben sich in den vergangenen Jahren variable Entlohnungsmodelle durchgesetzt, die an verschiedenen „harten“ wie „weichen“ Kenngrößen die Leistung eines Mitarbeiters messen. Selten liegt die entscheidende Kenngröße für ein Unternehmen, der Gewinn, in der Hand eines einzelnen Mitarbeiters oder eines Teams. Wie aber kann der Mitarbeiter oder das Team von einem Ziel angespornt werden, das er nur bedingt beeinflussen kann?

Aus diesem Grunde ist in der Praxis häufig zu beobachten, dass Unternehmen auf Zielgrößen ausweichen (müssen), die eher im Wirkungsbereich des Mitarbeiters liegen. Im Vertrieb ist dies häufig der Umsatz, idealerweise stehen auch Produkt- oder Projektdeckungsbeiträge zur Verfügung. Aber auch hier gibt es Einflüsse, die nicht vom Mitarbeiter steuerbar sind und seinen „Leistungsbonus“ stark beeinflussen können. Beispielsweise:

• Konjunktur,
• Änderung der Aufgaben im betrachteten Zeitraum und
• Qualitäts- oder Lieferschwierigkeiten.

Wir schlagen bei Einführung von leistungsorientierter Vergütung ein System vor, welches auf (mindestens) zwei Säulen fußt. Die erste Säule beurteilt die Leistung des Mitarbeiters unabhängig vom messbaren Output, die zweite Säule beurteilt eine harte quantifizierbare Erfolgsmessung. Je nach Aufgabenfeld und Branche kann die Gewichtung zwischen beiden Säulen stark schwanken.

Im Folgenden wollen wir uns auf die Problematik der Erfolgsmessung mithilfe quantitativer Kenngrößen beschränken. Ein bereits angeführtes Beispiel ist hier der Vertriebsaußendienst, der mittels einer Umsatzprovision zu weiteren Absatzsteigerungen angespornt werden soll. Statt aber einer Vorgabe oder einem Verhandlungsgespräch schlagen wir ein Vorgehen vor, bei welchem der oben beschriebene Zielkonflikt zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem aufgehoben wird.

Ein Beispiel gibt Ihnen die Tabelle. Mit Ihrer Hilfe wird der Mitarbeiter „gezwungen“, eine realistische Schätzung seiner Möglichkeiten und Erwartungen für die kommende Periode abzugeben - sofern er die für ihn maximal mögliche Prämie erreichen will. Bleiben wir zunächst bei dem Beispiel des Außendienstmitarbeiters. Sein Vorgesetzter schätzt, dass in dem entsprechenden Gebiet im kommenden Jahr 2010 ein Umsatz von 700.000. bis eine Million Euro möglich sein muss, um in den Genuss eines Bonus zu gelangen. Welche Höhe die Prämie tatsächlich erreicht, hängt allein von zwei Faktoren ab: Erstens ist der tatsächlich erreichte Umsatz entscheidend für die Prämienhöhe. Aber fast genauso wichtig ist das Ziel, welches sich der Mitarbeiter im abgesteckten Rahmen zu Beginn des Jahres selbst gewählt hat.

Betrachten wir das Beispiel eines vorsichtigen Mitarbeiters, der sich zu Beginn des Jahres ein Ziel in Höhe von 752.000 Euro gewählt hat. Je nach Performance sprich Jahresumsatz kann er eine Prämie zwischen 2.000 und 7.500 Euro erreichen. Nehmen wir an, der Mitarbeiter geht motiviert ins Jahr, die Rahmenbedingungen stimmen und bereits im Oktober erreicht er sein selbst gestecktes Ziel von 752.000 Euro Jahresumsatz. Kein Grund die Bemühungen zu reduzieren, wie ein Blick auf die Tabelle zeigt. Wächst der Umsatz über das selbstgewählte Ziel, so steigt auch die Prämie. Der Mitarbeiter bleibt also weiter am Ball und freut sich am Jahresende über 952.000 Euro und seine Prämie in Höhe von 6.800 Euro. Ein Blick auf seine Prämientabelle führt ihm aber schnell vor Augen, dass mit ein wenig mehr Mut und Selbstbewusstsein bei gleicher Anstrengung ein deutliches Plus von 2.000 Euro an Prämie möglich gewesen wäre, wenn er dieses Ziel von Anfang an gewählt resp. kommuniziert hätte. Spätestens in Jahr zwei wird der Mitarbeiter genau überlegen, wie ehrlich und anspruchsvoll er zu Beginn des Jahres seinen Bonus wählt.

Beispiel einer Bonus-Matrix mit zwei Zielgrößen

Wie die Tabelle zeigt, besteht durchaus die Möglichkeit, mehrere Zielgrößen miteinander zu kombinieren. In dem dargestellten Beispiel ist dies neben dem Umsatz der Deckungsbeitrag 1. Insbesondere bei Vertriebsmitarbeitern, die die Möglichkeiten haben, sich mit Rabatten und Preisnachlässen Umsatzchancen zulasten der Marge zu „erkaufen“, zeigt die betriebliche Praxis, dass es - wo immer möglich - sinnvoll ist, gewisse Bedingungen an das Erreichen von Prämienzielen zu knüpfen. Im vorliegenden Beispiel kann sich der Mitarbeiter die Prämie nur sichern, wenn er ein Margenziel von mindestens 23 Prozent erreicht. In Kombination der beiden Ziele Mindestmargen (= notwendige Bedingung) und Umsatz (= hinreichende Bedingung) ergibt sich die Zielmatrix in der Tabelle.

Zusammenfassend erfüllt ein solches vorgestelltes System folgende Eigenschaften:

• Die optimale Prämie wird erreicht, wenn die vereinbarte Zielhöhe erreicht wird.
• Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, wie wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte.
• Die maximale Prämie wird erreicht, wenn ein hohes Ziel vereinbart und auch erreicht wird.

Dabei lässt sich die erläuterte Systematik ohne Weiteres auf andere Unternehmensbereiche neben dem Vertrieb übertragen, wie zahlreiche erfolgreiche Beispiele aus der Praxis belegen. Die Leistung eines Recruiters eines Zeitarbeitsunternehmens lässt sich anhand der Mitarbeiter im Personalpool messen, die einer Sachbearbeiterin einer Versicherung an der Anzahl bearbeiteter Schadensfälle oder verantworteter Akten - für (fast) alle Unternehmensbereich finden sich quantifizierbare Leistungskennzahlen.

Entscheidend für den Erfolg ist die Wahl der „richtigen“ Grenzen und Schwellen. Wenn alle Mitarbeiter sich ganz unten oder alle ganz oben einsortieren, dann hat man etwas falsch gemacht - entweder in der Konzeption oder in der Kommunikation. In der Praxis ist es insbesondere die Wahl der Ober- und Untergrenze, die bei der Einführung kontrovers diskutiert wird. Wie werden auch „schlechtere“ Mitarbeiter motiviert, ohne die „guten“ zu bestrafen? Dabei gilt: Es muss nicht ein System für alle Mitarbeiter passen. Nicht nur die Stärken und Schwächen des Einzelnen, sondern auch das Gebiet und die persönliche Lebenssituation sind mitentscheidend für das richtige Anreizmodell. Ein 40-jähriger Familienvater wird sich nicht auf das gleiche Entlohnungsmodell einlassen wie ein 25jähriger Berufseinsteiger; dem gilt es Rechnung zu tragen, will man beide gleich motivieren.

Jüngere Mitarbeiter lassen sich stark von „nach oben offenen“ Anreizsystemen begeistern. Insbesondere bei Bonussystemen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren, ist dieses für beide Seiten eine gute Vereinbarung. Beide Aspekte lassen sich mit dem vorgestellten Vorgehen durch leichte Änderungen an der Zieltabelle realisieren. Bei der Wahl der Untergrenze bietet sich für lang gediente Mitarbeiter etwa ein Durchschnittswert der letzten drei Jahre an, um Einmal- oder Sondereffekte der Vergangenheit zu neutralisieren. Alternativ könnte als Untergrenze der Wert genommen werden, unterhalb dessen der Mitarbeiter sich für das Unternehmen nicht mehr rechnet. Entscheidend ist es, dem Mitarbeiter die Möglichkeiten zu geben, sich selbst einzuordnen.

Die Vorteile eines solchen Systems sind ganz klar: Statt ein Ziel vorzugeben oder in einer suboptimalen Verhandlungssituation gemeinsam zu erarbeiten, wird der Mitarbeiter motiviert, ein erstens hohes und zweitens realistisches Ziel zu wählen – innerhalb des von der Vertriebsleitung abgesteckten Rahmens. Im Ergebnis sitzen Mitarbeiter und Unternehmen im gleichen Boot, die Akzeptanz und Anreizwirkung eines leistungsorientierten Vergütungssystems ist ungleich höher.