Mittleres Management Mehr Achtung für die eigentlichen Leistungsträger

Teamleiter, Gruppensprecher, Abteilungsleiter und Projektleiter sind der Motor eines jeden Unternehmens. Ohne sie funktioniert meistens nichts. Doch sie stehen nicht im Rampenlicht. Im Gegenteil: Alle gehen davon aus, dass sie brav ihre Arbeit tun. Die Vorgesetzten verlassen sich auf sie, dass sie Strategien umsetzen und Ziele erreichen. Ihre Mitarbeiter erwarten von ihnen Führung und Motivation und beklagen sich, wenn es mal nicht so richtig läuft.

„Sie sehen die Visionen, die ihre Vorstände an der Spitze des Unternehmens verbreiten, und sie kennen die alltäglichen Leiden in der Praxis.“

Das schreibt Jean-Michel Caye von der Boston Consulting Group, der mit Kollegen und anderen Personalexperten eine Studie zur Lage des mittleren Managements durchgeführt hat. Sie stellen fest, dass diese Gruppe in den Unternehmen sehr oft auf sich gestellt ist und kaum Unterstützung vom Top-Management bekommt. Dabei sollen diese Führungskräfte doch ihrerseits den Mitarbeitern im eigenen Team Ansprechpartner und Helfer sein. Aber sie werden viel zu wenig beachtet und geachtet.

Die Unternehmen sind auf ihre mittleren Manager vor allem deshalb angewiesen, weil sie maßgeblich bestimmen, wie motiviert die Mitarbeiter sind und wie produktiv das Unternehmen wirtschaftet. Sie sind der Schlüssel für die Leistungsfähigkeit des ganzen Betriebs. Doch die hat in den letzten Jahren in vielen Unternehmen gelitten. Die Mitarbeiter sind demotiviert, weil in der Krise die Angst vor Arbeitslosigkeit grassierte, weil das Top-Management keine klaren Botschaften zur Zukunft des Unternehmens vermitteln konnte und weil an allen Ecken und Enden gespart werden musste. Ständig wird reorganisiert, ausgelagert, integriert, automatisiert und rationalisiert.

Und das betrifft die mittleren Manager gleich doppelt. Sind sie doch in einer Sandwich-Position zwischen ihren Vorgesetzten und Mitarbeitern. Der Druck, unter dem sie stehen, ist groß. Sie machen viele Überstunden und leiden an Stresssymptomen. Oft sind psychische Krankheiten wie Burnout die Folge. Die Leistungsbereitschaft und das Engagement haben in der Gruppe der mittleren Manager zwischen 2007 und 2009 nach den Analysen von BCG mit Abstand am stärksten gelitten.

Fehlende Orientierung und zu viel Tagesgeschäft

In ihrer Studie haben die Berater untersucht, was die mittleren Manager am meisten belastet. Die Ergebnisse sind von Land zu Land unterschiedlich – aber es gibt auch typische Gemeinsamkeiten. Die Defizite liegen vor allem in diesen Bereichen:

• Es fehlt an Sinnstiftung durch das Top-Management. Die mittleren Manager und ihre Mitarbeiter verstehen nicht die Werte im Unternehmen. Sie vermissen klare Botschaften und ein gemeinsames Verständnis von dem, was allen wichtig und gemeinsam ist – vom Top-Management bis zum Werker und Sachbearbeiter.
• Ziele sind unklar und werden nicht überprüft. Es gibt keine richtige Feedback-Kultur.
• Manager werden viel zu wenig als Unterstützer und Helfer für ihre Mitarbeiter angesehen. Sie sind stattdessen im Tagesgeschäft verhaftet.
• Bei der Karriere kommt es vor allem auf Beziehungen an. Es gibt zu wenig klare und objektive Karrierepfade für diese Führungskräfte.

Im Gegensatz zu vielen anderen Ländern schätzen die deutschen Manager die Teamarbeit und die Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern. Die meisten sagen auch, dass die Weiterbildung und das Training, das sie erhalten, ausreichend sind. Was allen fehlt, ist mehr Anerkennung ihrer Leistungen – die nicht unbedingt in finanzieller Form erfolgen muss. Es gibt schlichtweg zu wenig positives und konstruktives Feedback. Alle diese Faktoren – und noch einige mehr – beeinflussen die Motivation, das Engagement und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und damit den Erfolg des Unternehmens. Wo Unzufriedenheit herrscht, führt das zu Demotivation und Produktivitätsverlust.

Ein weiteres Kernproblem ist: Die Leitungsspannen werden immer größer. Als Coach, Motivator und Ansprechpartner bei Problemen müssen die Teamleiter und Abteilungsleiter oft und regelmäßig mit ihren Mitarbeitern sprechen. Das geht nicht, wenn sie für zu viele Mitarbeiter die Personalverantwortung tragen. Führungskräfte sind zum Teil für mehr als zehn Personen verantwortlich, müssen Orientierung geben, Ziele vermitteln, Aufgaben delegieren, Ergebnisse überprüfen, Konflikte schlichten, Feedback geben, angemessen kritisieren und richtig loben, Personalgespräche führen, Problemfälle bearbeiten und darüber auch noch ihren Vorgesetzten Rechenschaft ablegen. Eine große Last.