Personalcontrolling Mit Kennzahlen den Wert der Mitarbeiter beschreiben

Jahrelang haben viele Unternehmen Stellen abgebaut und Mitarbeiter entlassen. Jetzt stellen viele wieder kräftig ein. Der Bedarf – insbesondere an qualifizierten Mitarbeitern – ist mit der besseren Konjunktur gestiegen. Aus Sicht der Unternehmensleitung ist die Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen eine wichtige Kennzahl. Manchmal scheint es die einzige zu sein.

Dabei reicht sie allein bei Weitem nicht aus, um eine Organisation und ihre Abläufe zu planen und zu steuern. Es bedarf einer Reihe von weiteren Kennzahlen, dich sichtbar machen, welche Rolle die Mitarbeiter im Unternehmen spielen und ganz besonders: Ob sie effektiv und effizient eingesetzt werden. Rolf Wunderer, emeritierter Professor an der Hochschule St. Gallen, hat schon vor zwanzig Jahren den ersten Kongress zum Thema „Personalcontrolling““ initiiert. Er weiß:

„Personalcontrolling stellt die menschliche Arbeit als zentrale Quelle der Wertschöpfung ind Leistungsprozessen in den Mittelpunkt.“

Das kann unterschiedliche Aspekte umfassen. Neben der Erfassung von Personalkosten und der Leistung der Mitarbeiter spielen auch Weiterbildung, Fluktuation oder Demografie eine große Rolle. So muss jedes Unternehmen selbst herausfinden, welche Kennzahlen es im Rahmen seines Personalcontrollings benötigt.

Wer professionelles Risikomanagement betreibt, seiner Bank berichtet oder sich an internationalen Managementsystemen orientiert, muss personalspezifische Kennzahlen erheben und darstellen. Das Modell der European Foundation of Quality Management (EFQM) sieht die Mitarbeiterorientierung als einen zentralen Baustein des Erfolgs. Deshalb müssen sich die Unternehmen daran orientieren und dies durch Kennzahlen nachweisen, die ihre EFQM-Konformität beweisen wollen – etwa bei Bewerbungen um die begehrten Qualitätspreise.

Probleme des Personalcontrollings

Besonders problematisch für das Personalcontrolling ist, dass viele personalwirtschaftliche Faktoren nur sehr schwer oder nur indirekt gemessen werden können. Das sind beispielsweise die Motivation der Mitarbeiter, die Eigeninitiative oder die Stimmung im Betrieb. Personalwissenschaftler und Wirtschaftspsychologen versuchen durch Befragungen und Studien zu zeigen, welche Kennzahlen über solche qualitativen Faktoren Aufschluss geben.

Außerdem ist in manchen Unternehmen problematisch, dass sich die Mitarbeiter durch das Personalcontrolling kontrolliert fühlen. Hier können berechtigte oder unberechtigte Bedenken dazu führen, dass sich der Betriebsrat gegen die Erhebung spezifischer Kennzahlen ausspricht.

Stellenwert des Personalcontrollings

Erst seit wenigen Jahren haben die Unternehmen das Controlling personalspezifischer Aspekte als eigenständige Aufgabe erkannt und anerkannt. Der Grund: Mitarbeiter sind zu einem zentralen Faktor im Wettbewerb geworden; aber die Personalkosten allein sagen nichts über Effizienz oder Innovationskompetenz aus.

Deshalb ist eine Arbeitsgruppe der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. der Frage nachgegangen, welchen Stellenwert das Personalcontrolling inzwischen hat (Quelle: DGFP, Personalcontrolling. Status quo und Perspektiven, 2007). Das Ergebnis: Personalcontrolling gewinnt an Bedeutung!

Neun von zehn der 135 befragten Personalmanager gehen davon aus, dass sich dieser Trend in den kommenden drei Jahren fortsetzen wird. Dabei laufen die Fäden in der Personalabteilung zusammen. Fast die Hälfte der Unternehmen hat dafür eigene Stellen geschaffen.

Personalcontroller benötigen personalwirtschaftliches Fachwissen. Ihre wichtigste Aufgabe: Vorbereitung strategischer Entscheidungen. Sie richten sich also insbesondere an das Management eines Unternehmens. Eine weitere wichtige Aufgabe: Die Personalkosten müssen transparent sein.

Viele Unternehmen stehen dabei erst am Anfang. Sie sammeln noch Erfahrungen, wie Personalcontrolling zielgerichtet erfolgt. Nur wenige Unternehmen betrachten sich als Profis. Ein professionelles Personalcontrolling zeichnet sich in den Augen der befragten Personalmanager dadurch aus, dass

• die Funktion institutionalisiert und strategisch ausgerichtet ist,
• strategieorientierte Instrumente eingesetzt und für die Analysen viele Datenquellen genutzt werden,
• eine einheitliche EDV-Basis existiert und Kennzahlen automatisiert ermittelt werden.

Wer braucht welche Kennzahlen?

Aufgabe des Controllings im Allgemeinen und des Personalcontrollings im Besonderen ist es, die Daten und Informationen zu erheben und in angemessener Weise zur Verfügung zu stellen, die das Unternehmen und die Mitarbeiter benötigen. Im ersten Schritt muss deshalb analysiert werden, wer welche Kennzahlen braucht. Mögliche Zielgruppen sind:

• Mitarbeiter selbst
• das Team
• Teamleiter
• Abteilungsleiter
• Geschäftsführung oder Vorstand
• externe Stakeholder

Die Mitarbeiter erhalten viele personenbezogenen Informationen über ihre Gehaltsabrechnung. Bruttogehalt, Steuer, Abgaben zur Sozialversicherung, aber auch Resturlaub oder Zeitkonto sind für den Mitarbeiter als Information sehr wichtig.

Ein Team will wissen, ob es in der Lage ist, die gewünschten Aufgaben zu erfüllen und wie gut es dies macht. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn variable Gehaltsbestandteile auf Teamebene vereinbart sind. Zudem können Kennzahlen wie Weiterbildungstage oder betriebliche Verbesserungsvorschläge wichtig sein.

Teamleiter und Abteilungsleiter brauchen für die Personaleinsatzplanung spezifische Kennzahlen. Sie müssen vor allem Bescheid wissen über Abwesenheit, Fluktuation, Personalkosten und Qualifizierung ihrer Mitarbeiter.

Die Unternehmensleitung braucht im Allgemeinen aggregierte Zahlen, die bei der generellen Ausrichtung des Unternehmens wichtig sind. So spielen die gesamten Personalkosten oder demografische Kennzahlen eine wichtige Rolle. Doch gerade hier sind qualitative, kaum messbare Faktoren von besonderer Bedeutung. Wie ist die Stimmung? Wie engagiert sind die Mitarbeiter? Wer nicht täglich vor Ort ist, muss hier auf andere Informationen zugreifen können.

Insbesondere große Unternehmen stehen im Rampenlicht der Öffentlichkeit. Zeitungen berichten, wenn Mitarbeiter entlassen werden oder wenn ein Betrieb besonders viele Ausbildungsplätze zur Verfügung stellt. So sind externe Interessengruppen (Stakeholder) ebenfalls an Personal-Kennzahlen interessiert.

Modelle helfen bei der Zusammenstellung und Aufbereitung

Avancierte Unternehmen stellten sich in den letzten Jahren ein spezifisches HR-Cockpit zusammen. Durch entsprechende Software unterstützt werden zahlreiche Personal-Kennzahlen erhoben, aufbereitet und für die jeweilige Zielgruppe zugänglich gemacht. Verantwortlich dafür ist das Personalwesen in Zusammenarbeit mit dem Controlling. Zu den Aufgabenbereichen gehören:

• Analyse des Personalbestands
• Bestimmung des Personalbedarfs
• Personalbeschaffung
• Personalentwicklung
• Personalfreisetzung
• Personaleinsatz
• Personalführung
• Management der Personalkosten

Hierfür müssen spezifische Systeme und Kennzahlen entwickelt werden. Dabei lassen sich absolute, Verhältniszahlen oder Indexzahlen unterscheiden. Faktoren, die nicht direkt gemessen werden können, sollten qualitativ erhoben oder durch andere Indikatoren beschrieben werden.

Um ein HR-Cockpit zu entwickeln und darzustellen, bietet sich die Balanced Scorecard als ein hilfreiches Modell an. Sie ist zunächst ein Instrument zur Planung und Umsetzung von Unternehmensstrategien, dass die systematische Arbeit mit Kennzahlen im Unternehmen fördert. Und sie hat in den letzten Jahren große Popularität gewonnen.

Aus diesem Grund gibt es inzwischen auch einige Abwandlungen – unter anderem für das Personalmanagement. Ausgehend von den vier Perspektiven der Balanced Scorecard lassen sich unterscheiden:

• Finanzperspektive: Kennzahlen, die Kosten und Aufwände beschreiben.
• Kundenperspektive: Kennzahlen die Zufriedenheit, Stimmung, Motivation oder Engagement beschreiben.
• Prozessperspektive: Kennzahlen, die die Effektivität und Effizienz (Dauer oder Qualität) von Abläufen beschreiben.
• Perspektive „Lernen und Entwicklung“: Kennzahlen, die Kompetenzen, Weiterbildung oder Veränderungsbereitschaft beschreiben.

Besonders wichtig dabei ist, dass im Rahmen der Balanced Scorecard explizit unterschieden wird zwischen Kennzahlen, die vergangene Leistungen beschreiben, (Spätindikatoren) und solchen, die vor riskanten Entwicklungen in der Zukunft warnen (Frühindikatoren).

Wichtig für die Umsetzung

Bei der Salzgitter AG hat die Definition des Kennzahlensystems und der Aufbau der notwendigen IT-Unterstützung rund zwei Jahre gebraucht. Am Anfang steht die Einsicht: Jede Kennzahl ist Grundlage für Entscheidungen – sei es die einer einzelnen Person, die damit ihr Handeln verändert, sei es die des Unternehmens und seiner Führungskräfte, die damit Strategien planen und Aktionen umsetzen. Deshalb muss jede Kennzahl auf ihren Anwendungsbezug hin definiert werden. Wichtige Schritte für die Umsetzung sind:

• Analyse der Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter;
• Ableitung von konkreten Informationsbedürfnissen und Anforderungen an das Kennzahlensystem aus den Perspektiven der unterschiedlichen Nutzergruppen;
• Workshops, um Kennzahlen zu definieren, Quellen zu identifizieren und zu bewerten und um zu klären, inwiefern sie den relevanten Aspekt abbilden;
• Umsetzung und Prozessgestaltung, wie Daten erhoben, verarbeitet und an die Empfänger weitergeleitet werden.

Im laufenden Betrieb muss immer wieder sichergestellt werden, dass die Daten aktuell, die Messverfahren angemessen sind und der Aufwand der Erhebung tragbar ist. Einige, regelmäßig täglich, wöchentlich oder monatlich erhobenen Kennzahlen werden im Idealfall automatisch zusammengestellt, aufbereitet und weitergeleitet.

Andere Kennzahlen werden nach Bedarf ermittelt. Dazu gehören beispielsweise Mitarbeiterbefragungen, Ergebnisse aus Assessment-Centern, Mitarbeitergesprächen oder Zielvereinbarungen.

Kennzahlen und Reporting werden zum Ritual

Manche Kennzahl wird mit erheblichem Aufwand im Unternehmen erhoben – aber keiner nutzt sie. Deshalb sind alle Kennzahlen, auch die im Rahmen des Personalcontrollings ermittelt und aufbereitet werden, in regelmäßigen Abständen zu prüfen, ob sie die Anforderungen des Adressaten noch erfüllen. Solche Reviews sollten fest im Controlling verankert sein.

Kennzahlensysteme sind veränderbar. Denn sie sollen Antworten auf wichtige Fragen im Unternehmen geben. Diese Fragen ändern sich mit den strategischen Stoßrichtungen des Unternehmens, mit neuen Projekten, mit einem anderen Umfeld, mit der Lebensphase und mit den Aufgaben, die der einzelne Mitarbeiter zu erfüllen hat.

Die alles umfassende Kennzahl für das Humanvermögen

Ein lange gehegter Traum der Personalverantwortlichen ist die alles umfassende Kennzahl, die beschreibt, welches Vermögen die eigenen Mitarbeiter darstellen. In der Wissenschaft wurden dazu unterschiedliche Modelle entwickelt. Sie packen mehrere Merkmale in eine mathematische Formel, mit der sich das Humanvermögen berechnen lassen soll. Bekannte Modelle sind die

• Saarbrücker Formel,
• das Human Resource Accounting oder
• der Employee Value Index.

Beispiele für Personal-Kennzahlen