Experten-Interview mit Heike Bruch von der Universität St. Gallen

In einer Wirtschaftskrise sind Entlassungen manchmal unausweichlich. Wie sollten Unternehmen, die davon betroffen sind, im Sinne einer guten Personalarbeit mit dieser Situation umgehen?

Neben der sozialverträglichen Gestaltung von Entlassungen gilt generell, dass Unternehmen eine Mitverantwortung für die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter tragen. Dies bedeutet, dass die methodischen, fachlichen, sozialen und persönlichen Kompetenzen der Mitarbeiter kontinuierlich gefördert werden sollten, so dass die Mitarbeiter auch außerhalb des Unternehmens jederzeit eine Stelle finden können. Weiterhin kann das Unternehmen Mitarbeiter durch Outplacement-Maßnahmen bei der beruflichen Neuorientierung professionell unterstützen. Hier kommen konkrete Maßnahmen wie Coachings zur weiteren Karriereplanung, Vermittlungsaktivitäten und Bewerbungstrainings in Frage.

Darüber hinaus ist die Kommunikation bei anstehenden Entlassungen von großer Bedeutung. Eine transparente, frühzeitige Information der Mitarbeiter und die Nutzung verschiedener Kommunikationsinstrumente ist angebracht. Schlechte Nachrichten, die den einzelnen Mitarbeiter betreffen, sollten immer von der Geschäftsleitung beziehungsweise dem direkten Vorgesetzten persönlich übermittelt werden.

Eine Studie Ihrer Initiative besagt, dass es auch Arbeitgeber beziehungsweise Führungskräfte gibt, die in der Krise auf ihr Gehalt verzichten. Bei den täglichen Schlagzeilen über horrende Abfindungen oder Bonuszahlungen ist das kaum zu glauben.

Einige Schlagzeilen hierzu mögen erschreckend sein; andererseits muss man auch die Selektivität der Berichterstattung berücksichtigen. Über horrende Managergehälter wird vermutlich eher berichtet als über glaubwürdige Manager und Führungskräfte, die bereit sind, finanzielle Einbußen in Kauf zu nehmen. Gerade, aber nicht nur im Mittelstand, wird ein freiwilliger Verzicht auf Gehaltsanteile oder Boni des Öfteren als Instrument eingesetzt, um einen Beitrag zur Bewältigung schwieriger Zeiten zu leisten.

Tun sich Mittelständler generell leichter, wenn es um eine gute Personalarbeit in der Krise geht und was können große Konzerne unter Umständen davon lernen?

In einer Wirtschaftskrise haben es Mittelständler oftmals noch schwerer als große Unternehmen, da sie weniger Rücklagen haben und Auftragseinbrüche deshalb weniger gut abfedern können beziehungsweise von der Produktseite her weniger divers aufgestellt sind. Trotz dieser möglicherweise schwierigeren Ausgangssituation haben mittelständische Unternehmen bei krisenspezifischen Interventionen eine gute Basis: Aufgrund der geringeren Unternehmensgröße können sie ihre Mitarbeiter viel direkter und auf einer persönlicheren Ebene erreichen als große Konzerne. Die Stimmung im Unternehmen ist besser fühlbar und somit auch steuerbar.

Insofern haben es mittelständische Unternehmen bei der Information der Mitarbeiter, die ein wichtiger Bestandteil jedes Krisenmanagements darstellt, einfacher. Große Konzerne können dies nur ausgleichen über eine starke Führung in der Linie, symbolisches Management (sichtbare vertrauensbildende Verhaltensweisen von Top-Managern) und einen möglichst persönlichen Kommunikationsstil beim Gebrauch von Instrumenten wie etwa Rundmails (zum Beispiel E-Mail des Vorstands an die Mitarbeiter, in der auf die Krisensituation eingegangen wird).

Sind Mittelständler tatsächlich die besseren Krisenmanager?

Das kann man so pauschal nicht sagen. Mittelständler haben eine andere Ausgangssituation. Wie sie diese nutzen und ob sie etwas Besseres daraus machen als große Unternehmen, hängt von den jeweils eingesetzten Personalmanagementinstrumenten und dem konkreten Umgang mit der Krise ab. Auf eine mitarbeiterorientierte Art und Weise mit der Krise umzugehen ist für jedes Unternehmen möglich – unabhängig von seiner Mitarbeiteranzahl.

Was sind die Top-Personalinstrumente, um in einer Wirtschaftskrise ohne Entlassungen auszukommen und gibt es diese überhaupt?

Zunächst muss versucht werden, Auftragsrückgänge auf eine andere Art als durch Stellenabbau abzufedern. Hier kommen Instrumente wie Kurzarbeit oder die anderweitige Nutzung der durch Auftragsrückgänge frei gewordenen Zeit (zum Beispiel Nutzung zu Fortbildungen, Abbau von Überstunden oder Arbeitszeitkonten) beziehungsweise die Umwandlung von Sonderzahlungen in Freizeit zum Zuge.

Darüber hinaus ist es in guten Zeiten wichtig, für schlechtere Zeiten zu rüsten und nie selbstzufrieden zu sein. Nachdem beispielsweise Lufthansa 1993 die schwere Krise von 1991 bis 1992 überstanden hatte, setzte das Unternehmen weitere Kostensenkungsprogramme auf, anstatt sich auf seinem kurzfristigen Erfolg auszuruhen. Auf diesem Weg wandelte sich das Unternehmen innerhalb von zehn Jahren zu einer der führenden Luftfahrtkonzerne weltweit.

Was sind Ihre Erfahrungen: Sind die cleveren Personalstrategien während der Krise auch noch nach der Krise gefragt beziehungsweise überdauern sie auch in besseren Zeiten?

Ein guter Arbeitgeber, der wirtschaftlich erfolgreich ist, setzt immer auf bewährte Personalmanagementinstrumente – in guten Zeiten wie in Krisenzeiten. Die bei "Top Job" untersuchten Personalmanagementinstrumente zur Steuerung von beispielsweise Motivation und Dynamik bei den Mitarbeitern, starker Führung und Kommunikation, sind immer relevant. Krisenzeiten setzen hier nur andere Akzente. Aus unserer Forschung wissen wir, dass bestimmte Führungsstile in Krisenzeiten wichtiger sind als in guten Zeiten. Die sogenannte problemorientierte Führung macht die Mitarbeiter auf externe Bedrohungen und Risiken aufmerksam, stärkt den Mut zu kritischem Feedback im Unternehmen und fördert so das Handlungsvermögen des Unternehmens zur Problemlösung. Aus dem Grund hat dieser Führungsstil in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eine hohe Relevanz.

Wie sieht in Ihren Augen die Personalarbeit der Zukunft aus, wo liegen die Trends und wovon hängen diese ab?

Die Personalarbeit von Unternehmen wird auch in Zukunft ein entscheidender Erfolgsfaktor sein. Wie stark Personalarbeit jedoch zur Wertschöpfung beitragen kann, hängt von ihrer strategischen Ausrichtung ab. Es wird immer wichtiger, dass Unternehmen ihr Personalmanagement als strategischen Erfolgsfaktor begreifen. Hierbei müssen die Unternehmens- und die Personalstrategie eng miteinander verzahnt sein und Personalverantwortliche als Partner der Geschäftsführung in strategische Planungsprozesse und organisatorische Veränderungen einbezogen werden. "Top-Job"-Unternehmen etwa verzeichnen ein stärker ausgeprägtes strategisches Personalmanagement als nicht ausgezeichnete Unternehmen. Dies spiegelt sich auch im Unternehmenserfolg wider.