Talentmanagement Worauf Talente vorbereitet werden müssen

Sie glänzen wie kleine Goldstücke im Flussbett. Aber sie sind auch nicht immer leicht zu entdecken: die Talente im Unternehmen. Junge Menschen, die besondere Begabungen oder Merkmale mitbringen, um im Unternehmen Karriere zu machen. Doch so mancher Jung-Manager hat schon einen unsanften Absturz erlebt, weil sein Talent falsch eingesetzt oder zu schnell verheizt wurde.

Fast alle Personalmanager in den Unternehmen meinen, dass in ihrer Belegschaft viele Talente schlummern, die noch gar nicht entdeckt sind. In einer Studie hat die Dekra Akademie GmbH herausgefunden, dass neun von zehn der befragten Personalleiter und Linienmanager den Bedarf haben, dieses Potenzial zu nutzen. Doch es liege noch einiges im Argen, sagt Roland Gerdon im Interview mit der Zeitschrift Personalwirtschaft (10/2008), selbst Arbeitsdirektor der Dekra AG:

„Bereichsübergreifende Prüfungsverfahren oder Profilings werden bisher viel zu selten genutzt. Gezielte Weiterbildungsmaßnahmen, ein besserer Informationsaustausch und eine effizientere Arbeitszeitorganisation können helfen, das Leistungsvermögen aller Mitarbeiter bestmöglich zu fördern.“

Vorsicht bei der Kandidatenwahl

Wenn die Führungskräfte plötzlich knapp werden, muss schnell eine Lösung her. Dann wird der Kandidat und Nachfolger nach den unterschiedlichsten Kriterien ausgesucht. Beliebt sind in den Betrieben einfache Auswahlregeln wie diese:

• Befördert wird, wer am längsten im Unternehmen bzw. in dem entsprechenden Bereich dabei ist.
• Die Leitungsposition bekommt der Assistent vom Chef.
• Karriere macht, wer mit den Vorgesetzten und Entscheidern am besten kann.
• Wer fleißig und fachlich kompetent ist, soll das Team auch leiten.

Dass es dann im Nachhinein knirscht oder sogar zu schwerwiegenden fachlichen und vor allem persönlichen Problemen kommen kann, liegt auf der Hand. Denn ein Talent ist eben noch lange nicht der kompetente Fachmann oder die überzeugende Führungskraft. Talentmanagement muss deshalb immer auch mit Personalentwicklung verknüpft werden. Die Anforderungen des Unternehmens, die Merkmale der Leitungsstelle und die fachlichen, methodischen und vor allem die sozialen Kompetenzen der Talente müssen zu einander passen oder langfristig aufeinander abgestimmt werden.

Junge Talente mit Verantwortung sind oft überfordert

Wer fleißig und zielstrebig ist, wer Ehrgeiz zeigt und auch noch einige fachliche Kompetenzen mitbringt, der wird oft voreilig als Talent ausgewählt und bei nächst bester Gelegenheit in eine Führungsposition gehievt – der er dann aber nicht gewachsen ist. Schon nach wenigen Wochen zeigt sich: Er kann seine Arbeit nicht bewältigen, ist ängstlich und wird von seinen Mitarbeitern nicht respektiert.

Denn gerade das, was diesen Talenten in ihrer bisherigen Karriere Anerkennung und Lob einbrachte, gereicht ihnen als Vorgesetzter zum Nachteil. Sie haben gute Erfahrungen damit gemacht, gerne viele neue Aufgaben zu übernehmen, sich in Projekten auszuzeichnen, ihre Wissen einzubringen, schnell und selbstständig zu arbeiten.

Doch als Teamleiter und Vorgesetzter bringen diese Eigenschaften nicht viel. Ja, manche sind sogar schädlich. Denn wer gewohnt ist, alles selbst zu machen, kann nicht delegieren. Die Mitarbeiter empfinden das als Mangel, wenn der Chef alles an sich zieht und sie nicht selbstverantwortlich arbeiten können. Sein Fachwissen wird für seine Mitarbeiter zur Besserwisserei. Wenn der er schnell und zielstrebig ist, kommen manche nicht mehr mit. Sie ziehen sich zurück, machen Dienst nach Vorschrift, lassen ihren Chef allein. Von Anerkennung, Respekt und Unterstützung für den eigenen Vorgesetzten – das ehemalige Talent – keine Spur.

Der merkt schnell, dass er ohne die Unterstützung durch sein Team die vielen neuen Aufgaben nicht bewältigen kann. Die Arbeit wird zu viel. Von seinen Mitarbeitern zieht keiner mit. Schnell sind die Energiereserven aufgebraucht und das Talent landet sehr unsanft auf dem Boden der Realität.