Teamentwicklung Wie aus einer Gruppe ein Spitzenteam wird

Teamarbeit ist in vielen Unternehmen selbstverständlich geworden. Mitarbeiter stimmen sich in ihrer Gruppe oder Abteilung untereinander ab, sie regeln interne Angelegenheiten in eigener Verantwortung und treten nach außen – gegenüber anderen Abteilungen oder Kunden – als eine Einheit auf.

Doch oft kommt es zu Reibungen. Fragt man die Mitarbeiter, wie gut sie im Team zusammenarbeiten, vergeben sie schlechte Noten. Die Gründe dafür sind vielfältig:

• Es fehlt an klaren Zielen.
• Informationen werden nicht weitergegeben.
• Ist ein Mitarbeiter nicht da, wissen die anderen nicht Bescheid.
• Kollegen geben sich kein oder falsches Feedback.
• Konflikte werden auf einer persönlichen Ebene ausgetragen.

Die Folgen sind für die betroffenen Mitarbeiter, ihre Vorgesetzten, die Teamleiter, und für das Unternehmen insgesamt fatal: Die Leistungsziele werden nicht erreicht, Mitarbeiter kündigen innerlich, die Fehlerrate steigt, Mitarbeiter sind öfter krank, Vorgesetzte machen mehr Druck und wer es sich leisten kann, der kündigt. Immer wieder kommt es auch zur offenen Konfrontation, bei denen persönliche Beziehungen auf Lebenszeit gestört werden oder ein Mitarbeiter aus der Abteilung gemobbt wird.

J. Richard Hackman ist Professor für Social and Organizational Psychology an der Harvard University und ein weltweit führender Experte für Teams. Sein ganzes Forscherleben hat er damit verbracht herauszufinden, was Teams erfolgreich macht – und was sie scheitern lässt. Seine Erfahrungen haben ihm gezeigt, dass die immer wieder bemühte Team-Erfolgs-Formel: 1+1=3 nicht gilt. Er sagt:

„Ich bezweifle gar nicht, dass es durchaus sein kann, dass ein Team Wundervolles und Außergewöhnliches schaffen kann, dass es gemeinsam etwas erreicht, das von einer Qualität oder Anmut ist, was man vorher nicht für möglich gehalten hätte. Aber Sie sollten sich nicht darauf verlassen. Forschungsergebnisse zeigen einhellig, dass Teams weniger produktiv sind, ganz gleich, welche besonderen Ressourcen sie haben.“ [Quelle: Harvard Business Review, Mai 2009]

Hackman führt als Gründe dafür an, dass die Arbeit in den Teams schlecht koordiniert wird und dass die Teammitglieder weniger gut motiviert sind. Bekannt ist vor allem das soziale Faulenzen: Jeder meint, dass der andere die Arbeit schon machen wird. Und immer wieder kommen persönliche Probleme mit Kollegen oder Vorgesetzten zum Tragen. Selbst wenn das Team einen guten Zusammenhalt zeigt und die Mitarbeiter gerne miteinander arbeiten, dann stehen sie oft im Wettbewerb mit anderen Teams im Unternehmen, die mehr gegeneinander als füreinander arbeiten, sagt Hackman. So werden die scheinbaren Produktivitätsgewinne der Teamarbeit schnell wieder zunichte gemacht.

Viele Ziele bestimmen die Teamarbeit

Das Problematische an der Teamarbeit ist, dass viele Ziele zusammenspielen, die alle irgendwie erreicht sein wollen:

• Aus Sicht des Unternehmens muss das Team seine Aufgaben erfüllen und die vorgegebenen Ziele erreichen (Leistungsziele).
• Der einzelne Mitarbeiter hat individuelle Ziele und Interessen, die ihm wichtig sind und die er für sich erreichen will; zum Beispiel: interessante Aufgaben, Karrieremöglichkeiten oder die Möglichkeit, Berufs- und Privatleben miteinander in Einklang zu bringen.
• Als Teil des Teams sind die Mitarbeiter daran interessiert, dass alle gut zusammenarbeiten, dass keine ernsten Konflikte entstehen, dass alle offen miteinander sprechen und ein gutes Verhältnis zwischen allen besteht (soziale Bedürfnisse).

Manuela Dollinger von Competence on Top in Augsburg ist seit vielen Jahren als Trainerin, Teamentwicklerin und Teamcoach aktiv. Sie hat vielen Teams dabei geholfen, Konflikte bei der Zielerreichung zu erkennen und Lösungen zu finden. Aus ihrer Erfahrung weiß sie:

„Wenn die Teamziele nicht erreicht werden, steht in erster Linie die Führungskraft unter Beschuss. Aber auch die Teammitglieder geraten unter Druck oder verlieren zumindest ihren Team-Bonus. Deshalb sind alle im Team ausnahmslos für das Erreichen der Teamziele verantwortlich.“

Wenn die Mitarbeiter im Team, der Teamleiter oder ein anderer Vorgesetzter den Eindruck haben, dass es nicht rund läuft, spätestens dann sollte also ein Prozess der Teamentwicklung in Gang gesetzt werden. Da die Betroffenen selbst in ihrer Welt mit ihren eigenen Erfahrungen gefangen sind, ist es in den meisten Fällen wichtig, dass Impulse von außen kommen. Ein Teamentwickler oder Teamcoach wird gerufen. Manuela Dollinger bestätigt das:

„Wenn das Team nicht aus eigener Kraft zu einer effizienteren Zusammenarbeit findet, dann sollte es sich zur Unterstützung einen Teamentwickler oder Teamcoach holen.“

Der Experte für Teamentwicklung berät das Team nicht, sondern hilft ihm, seine eigenen Lösungen für die Probleme oder für Verbesserungen zu finden. Er schafft den richtigen Rahmen und führt das Team in eine Entwicklungsspirale.

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