Teamentwicklung Wie aus einer Gruppe ein Spitzenteam wird

Um die richtigen Instrumente zu nutzen, muss der Teamentwickler sich erst einmal einen Überblick verschaffen: Wie gut werden die Teamziele erreicht und die sozialen Bedürfnisse befriedigt? Wie gut werden die eigenen Ziele und die Unternehmensziele erreicht? Wie stark ist das Wir-Gefühl? Wie gut werden Informationen ausgetauscht? Wo gibt es Reibungen? Was sind die Potenziale? Dazu nutzt er häufig einen Fragebogen als Diagnoseinstrument, der sichtbar machen soll, wie die Mitarbeiter die Teamarbeit sehen.

Fast jeder Berater oder Teamcoach nutzt einen eigenen Fragebogen für die Teamanalyse. Das sind meist standardisierte Fragen, mit denen er sich einen Überblick über die Situation im Team verschaffen will. Wichtig dabei ist: Der Fragebogen sollte

• theoretisch fundiert sein,
• Gütekriterien der empirischen Forschung genügen (Validität, Reliabilität),
• in der Praxis anwendbar, also vor allem nicht zu umfangreich sein,
• vom gesamten Team ausgefüllt werden,
• die relevanten Themen für das Team abdecken und
• die Belange des Datenschutzes und der Vertraulichkeit beachten.

Der Teamentwickler macht dem Team mit dieser Diagnose sichtbar, was im Argen liegen könnte und wo Potenziale zur Verbesserung bestehen. Vor allem aber erkennt er, an welcher Stelle er mit seinen Methoden ansetzen kann.

Noch genauer werden die Einsichten, wenn er von den einzelnen Teammitgliedern ein sogenanntes Kompetenzprofil oder Rollenprofil erstellt. Auch hier wird mit einem ausgeklügelten Fragebogen gearbeitet. Die Antworten machen sichtbar, welche Präferenzen, Neigungen oder Kompetenzen ein einzelnes Teammitglied mitbringt. So kann der Teamentwickler einschätzen, ob die wichtigen Teamrollen abgedeckt sind oder ob es Konfliktpotenzial unter den Mitarbeitern geben kann.

Dabei ist es gar nicht förderlich, allzu oft sogar schädlich, wenn alle Teammitglieder die gleichen Merkmale und Kompetenzen mitbringen. Wenn alle gleich denken und handeln, mag das die Harmonie fördern. Dabei sind gerade Konflikte der Motor für gute Leistungen. Hackman sagt:

„Es sind die sachbezogenen Konflikte und nicht die zwischenmenschliche Harmonie, die ein Team zu besonderen Leistungen anspornt.“ [Quelle: Harvard Business School, Leading Teams, 2002]