Veränderungs- und Trennungsgespräche Wie sie Vorgesetzte optimal führen

Mitunter lässt sich beim Personalabbau oder bei der Umsetzung von Re- und Umorganisationsprojekten in Unternehmen ein sehr eingeschränkter Blick auf die Themen Trennung und Veränderung feststellen: Die definierten Abbauzahlen müssen möglichst schnell erreicht, die Kollateralschäden in Kauf genommen werden. Erschwert wird dieser Tunnelblick durch die drei Paradoxien von Trennungs- und Veränderungsgesprächen:

1. Individuum vs. Organisation

Während der Auslöser für die Trennungs- und Veränderungsgespräche in der Organisation zu suchen ist, wird die Umsetzung individuell an die Führungskräfte delegiert.

2. Bedeutung vs. Vorbereitung

Während Trennungs- und Veränderungsgespräche eine große Tragweite aufweisen (Wie schnell wird umgesetzt oder wie viele Reibungsverluste entstehen?) findet in den seltensten Fällen eine professionelle Vorbereitung aller Beteiligten im gesamten System statt.

3. Betroffene vs. „An-Bord-Bleiber“

Während den Ausscheidenden viel Energie und Ressourcen zur Bewältigung der harten Entscheidung zugebilligt werden, bleiben die Bedürfnisse derjenigen, die nun motiviert die Zukunft gestalten sollen, häufig unberücksichtigt.

Im Rahmen eines professionellen und ganzheitlichen Umgangs mit Trennungs- und Veränderungsgesprächen bedarf es daher dreier wesentlicher Elemente: Klarheit in Entscheidung und Botschaft sowie vorbereitender Organisation, Wertschätzung gegenüber der Person und ihren bisherigen Leistungen sowie Leistungserhalt, sowohl in Bezug auf die betroffenen Personen als auch auf das verbleibende Team.

In der Praxis jedoch werden Führungskräfte – falls überhaupt – lediglich bezüglich Klarheit sensibilisiert und qualifiziert. Weitaus seltener findet die erforderliche Wertschätzung Eingang in die Vorbereitung. Völlig unterbelichtet ist die Frage nach dem Leistungserhalt. Meist werden sowohl Führungskräfte als auch betroffene Teams beziehungsweise Abteilungen damit allein gelassen. Vielmehr wird trotz massiver Einschnitte die fortwährende Konzentration auf Kunden und Produkte oder Dienstleistungen erwartet. Nachfolgend wird diesen drei Anforderungen auf den Grund gegangen und konkret beleuchtet, wie Unternehmen und Führungskräfte Trennungs- und Veränderungsgespräche bestmöglich gestalten können. Dabei werden jeweils drei Phasen berücksichtigt:

• Vor dem Gespräch
• Während des Gesprächs
• Nach dem Gespräch

Klarheit

Klarheit bedeutet die Klarheit von Entscheidungen („Das werden wir machen“) und der Botschaft („So wollen wir es machen“ beziehungsweise „so ist es“). Bei größeren Um- und Re-Organisationen ist das eine nicht zu unterschätzende Herausforderung: Unterschiedliche Führungskräfte mit verschiedenen Verantwortungsbereichen müssen die gleiche Botschaft transportieren. Daher gilt es, vor den anstehenden Gesprächen die Kernbotschaften zu entwickeln und mit allen Verantwortlichen abzustimmen. Jeder Einzelne, der Gespräche führt, muss die gleiche Botschaft transportieren.

Hilfreich ist auch, neben den Kernbotschaften auch die zeitliche Abfolge der Botschaften abzustimmen. Wer kommuniziert wann? Welche Botschaften kommen von der Geschäftsführung, welche von den Führungskräften? Sollten an den Gesprächen mehrere Parteien involviert sein wie etwa disziplinarische Führungskraft oder Teamleiter ohne Personalverantwortung, müssen die Rollen gut abgestimmt sein und völlige Klarheit in Bezug auf Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Rahmen der Gespräche vorherrschen.

Finden Trennungs- und Veränderungsgespräche unter dem Eindruck eines Interessensausgleichs beziehungsweise Sozialplans statt, müssen im Vorfeld des Gesprächstermins die wesentlichen Parameter für den betroffenen Mitarbeiter geklärt werden. Im besten Falle liegt ein verbindliches Angebotspaket vor, welches der Mitarbeiter im Nachgang zum Gespräch bearbeiten kann.

Während des Gesprächs muss – nach einer kurzen Begrüßung – die Entscheidung klar und unmissverständlich ausgesprochen werden. Möglicherweise ist es erforderlich, die Entscheidung für eine Trennungsabsicht mehrmals zu wiederholen, da der Gesprächspartner wie unter Schock steht und gar nicht richtig zuhören kann. Wichtig sind in diesem Zusammenhang persönliche Botschaften mit aktiven Formulierungen, um die Verantwortungsübernahme zu verdeutlichen, also „ich ...“ oder gegebenenfalls „wir werden“ beziehungsweise „wollen“. Keinesfalls hilfreich sind Entschuldigungen oder abstrakte Ausflüchte nach dem Motto: „Es ließ sich nicht vermeiden, dass ...“ oder „die schwierige Situation macht es erforderlich, dass ...“.  

Zum Abschluss beziehungsweise im Nachgang des Gesprächs hat sich bewährt, konkrete nächste Schritte zu vereinbaren, zumindest ein zweites Gespräch, in dem gegebenenfalls detaillierter über die Entscheidungsgründe und das Verhandlungsangebot gesprochen wird. Wichtig im gesamten Gesprächsprozess ist die Konstanz der Kernbotschaften, damit die Glaubwürdigkeit des Unternehmens beziehungsweise der Führungskraft nicht leidet.

Wertschätzung

Wertschätzung ist eine unbedingte Haltung gegenüber einer anderen Person – und zwar unabhängig von Taten oder Leistungen. Im Rahmen von Trennungs- und Veränderungsgesprächen spielt die Haltung eine bedeutende Rolle, handelt es sich doch um eine Extremsituation. Dies führt dazu, dass die Rollen in den Hintergrund rücken und die Begegnung zweier Menschen in den Vordergrund. Somit ergibt sich ein scheinbarer Widerspruch: Wertschätzung im Anbetracht von Arbeitsplatzverlust und unsicherer Zukunft. Aber gerade deshalb ist sie wichtig, weil sie das Wesentlichste ist, was die Führungskraft dem Gegenüber an Respekt entgegenbringen kann.

Vor dem Gespräch zeigt sich Wertschätzung etwa an einer persönlichen, zeitnahen Einladung. Des weiteren sollte dem oder der Betroffenen angemessen Zeit eingeräumt werden, empfehlenswert ist eine Gesprächszeit von 45 bis 60 Minuten. In der Regel endet das Erst-Gespräch zwar nach rund 30 Minuten, erlaubt bei diesem Zeitrahmen aber anschließend eine Verarbeitung und Würdigung des Erlebten, ohne gleich gehetzt in den nächsten Termin zu eilen.

Während des Gesprächs sollte auf Störungsfreiheit geachtet werden, denn so kann dem Gesprächspartner die volle und uneingeschränkte Aufmerksamkeit gelten. Small Talk als Gesprächseröffnung ist ungeeignet, denn er erhöht die emotionale Hürde, wenn es anschließend zur Verkündung der Trennung kommt. Besser eignet sich ein expliziter Dank für die Wahrnehmung des Termins. Auch die Sitzordnung verrät Wertschätzung – jedoch nicht, wenn sich die Führungskraft hinter Aktenbergen verschanzt.

Im Nachgang zum Gespräch zeigt sich Wertschätzung über die Verfügbarkeit: Ist eine Führungskraft noch ansprechbar oder wird der Betroffene „übersehen“? Daneben können Unterstützungsangebote formuliert werden, die zeigen, dass der Führungskraft das persönliche Schicksal nicht egal ist.

Leistungserhalt

Leistungserhalt betrifft gegebenenfalls drei Parteien:

• Führungskraft
• Verbleibendes Team
• Betroffene beziehungsweise Betroffner

Diese drei Aspekte spielen für die Ausrichtung nach vorne und dem Entgegenwirken einer möglichen Lähmung in Anbetracht von Trennung und Veränderung entgegen. Vor, während und nach den Gesprächen ist die Führungskraft als Beziehungsmanager gefragt. In der Regel sind die Leistungsträger schnell identifiziert, sie müssen umgehend die entsprechenden Signale empfangen. Schließlich sind sie wichtig für eine erfolgreiche Zukunft und gleichzeitig gefährdet, von der Konkurrenz abgeworben zu werden.

Daneben sollten Führungskräfte stets ihre Erwartungen klar und deutlich formulieren, so dass die Leistungsmaßstäbe ebenso transparent sind wie die gewünschten Verhaltensweisen. Im Umkehrschluss bereitet dies den Boden für die Entscheidungen, wer für die Zukunft keine Rolle mehr spielen wird. Im Gespräch können die Leistungen des Gegenübers durchaus hervorgehoben werden Doch Vorsicht: Bei einer verhaltensbedingten Kündigung ist das nicht angemessen! Sollten sich Übergangsfristen ergeben, sind die Erwartungen an den Mitarbeiter klar zu benennen, ansonsten drohen böse Überraschungen, wenn er an seinen Arbeitsplatz zurückkehrt.

Am bedeutendsten ist jedoch die Nachsorge nach Abschluss der Gespräche. Führungskräfte, die aktiv auf ihr Team zugehen, den Dialog fördern und die Zukunft ins Visier nehmen, haben deutlich aktivere Teams. Sie verkleinern die Gerüchteküche und treten Mythenbildung und Lähmung entgegen. Das Resultat: eine schnellere und stärkere Ausrichtung auf die Zukunft.