Check Unternehmen und Innovationen beurteilen, profilieren, überwachen

Gastbeitrag von Werner Bornholdt, Villingen-Schwenningen *

Manager, Berater, Investoren brauchen den schnellen und vollständigen Überblick über Innovationsprojekte oder ganze Unternehmen, um fundierte Entscheidungen treffen zu können. Kritisch dabei ist die Beurteilung von Softfacts wie strategisches Denken oder Markteinschätzung. Sie sind zwar wesentlich für spätere Erfolge und Misserfolge, aber leider nicht messbar. Mit dem Business Check lassen sich solche Unternehmenskompetenzen mit ihren Auswirkungen und Abhängigkeiten beurteilen und zu messbaren Erfolgsfaktoren profilieren.

Innovationskrise

Die Otto Mauser GmbH ist ein metallverarbeitendes Unternehmen. Es handelt sich um ein existierendes Unternehmen, allerdings anonymisiert. Produziert werden Zulieferteile und Werkzeuge in kleinen und mittleren Losgrößen auf CNC-Bearbeitungszentren. Ein neues Produkt befindet sich in der Entwicklung. Es wird über die Hausbank finanziert. Im Laufe der Entwicklung stellt sich heraus, dass Tests und technische Anpassungen länger und komplizierter werden als gedacht. Die Entwicklung verzögert und verteuert sich. Wegen des übrigen rückläufigen Geschäftsergebnisses und einer Rückstufung im Kundenrating verlangt die Hausbank für eine weitere Finanzierung zusätzliche Sicherheiten und eine externe Stellungnahme zu den Unternehmenskompetenzen und zu den Erfolgsaussichten des neuen Produktes.

Mein erster Eindruck als hinzugezogener Begutachter und Berater des Unternehmens liegt nach einem Einblick in die Kosten- und Ertragssituation und nach einer Interview-Analyse als Überblick vor und ist hier verkürzt wiedergegeben:

• Ziele: Mauser möchte sich vom Zuliefergeschäft lösen und weitere eigene Produkte kreieren. Mauser verspricht sich viel von dem in der Entwicklung befindlichen Produkt, hat aber noch genaueren Vorstellungen. Die Zielkompetenz ist reaktiv und qualifizierungsbedürftig.
• Markt: Die bisherigen Marktpartner sind Metallverarbeiter aus der Region. Dieser Markt erlebt seit zwei Jahren einen Preisverfall und ist schwierig. Gute Aussichten gibt es für die Produkte Spanntechnik und Werkzeuge. Das wird durch wachsende Auftragsanteile bestätigt. Der Markt ist insgesamt tragbar.
• Management: Unternehmensführung ist bei Mauser eher kurzfristig und improvisiert. Es gibt zu wenig Zahlenführung. Das Konstruktionsniveau ist hoch. Die Managementkompetenz hat Schwächen.
• Marketing: Es gibt langjährige Kundenkontakte für Auftragsfertigungen, das bisherige Hauptgeschäft. Preise und Zahlungsgepflogenheiten der Kunden sind in der letzten Zeit wesentlich schlechter geworden. Die Spanntechnik hat man über eine Anzeige in einer Fachzeitschrift bekannt gemacht. Jetzt ist man dabei, über Mailings weitere Kunden zu gewinnen. Mauser kennt sich im Marketing nicht aus und fühlt sich unsicher. Das Marketing ist unsystematisch und ausbaubedürftig.
• Betrieb: Mauser ist funktional strukturiert und stark fertigungstechnisch ausgerichtet. Maschinenausstattung, technisches Niveau und technische Umsetzungen im Unternehmen sind modern. Es gibt diverse technisch anspruchsvolle Tricks. Der Ablauf ist durchrationalisiert und zertifiziert. Die Betriebskompetenz ist gut.
• Vertrieb: Im Wesentlichen wird die Vertriebsqualität geprägt durch die Querschnittskompetenzen des Unternehmers aus technischer Erfahrung, aus Kundenkenntnissen, aus Problemkenntnissen und aus dem Wissen von Umsetzbarkeiten. Diese Art des Unternehmerverkaufs ist gängig für ein Unternehmen dieser Art, dieser Branche, dieser Region. Die Vertriebskompetenz ist noch brauchbar.
• Erträge: Mauser schreibt seit zwei Jahren Verluste, über Kontokorrentdarlehen finanziert. Die Ertragslage hängt noch zu sehr am Zerspanungsgeschäft und ist nicht ausreichend. Die Ertrags- und Liquiditätssituation ist stützungsbedürftig.
• Produkte: Das Geschäft mit Dreh-, Bohr- und Frästeilen läuft routinemäßig. Die Fähigkeiten, auch anspruchsvolle Werkzeuge und Spannsysteme zu bauen, sind bei Kunden bekannt, werden aber noch zu wenig nachgefragt. Die Produktkompetenz ist normal.

Unternehmenskompetenzen

Eine Situation wie diese ist nicht ungewöhnlich. Auf den ersten Blick sehen Sie, dass das Unternehmen Geld braucht, um eine Durststrecke zu überwinden. Auf den zweiten Blick werden Sie mit einiger Erfahrung die dahinter verborgenen Schwächen in den Unternehmenskompetenzen erahnen, die zu dieser Situation geführt haben. Kompetenzen kennt man gemeinhin als Zuständigkeiten oder Fähigkeiten. Ich meine mit den Kompetenzen eines Unternehmens seine Fähigkeiten, Mittel, Maßnahmen, Partner, Informationen, Visionen und Erfahrungen, die für die weitere Unternehmensentwicklung zur Verfügung stehen, die umgesetzt werden können, und die das Unternehmen in die Lage versetzen, zu besseren Ergebnissen zu kommen.

Es gibt sichtbare, materielle, messbare Kompetenzen wie etwa Finanzmittel und Fertigungsanlagen. Es gibt andere Kompetenzen wie visionäre Kraft und Kreativität. Sie stecken in Menschen und können wie potenzielle Energie äußerst wirksam sein. Doch wahrnehmen können Sie sie erst, wenn sie in Innovationen umgesetzt worden sind und zu Ergebnissen geführt haben.

Gemeinsamkeiten und Zusammenhänge

Jede Innovation in einem Unternehmen ist individuell. Wenn man jedoch eine Vielzahl von Innovationen betrachtet, erkennt man als Gemeinsamkeit eine Hierarchie von Kompetenzebenen aus Ergebnissen, Abläufen, Plänen und Chancen. Sie ist in Abbildung 1 zu sehen.

Abbildung 1: Abhängigkeiten erkennen
Gute und schlechte Ergebnisse hängen von Ursachen in höheren Kompetenzebenen ab.

• Ergebnisebene: Das ist die Ebene der Ergebnisse, des Vermögens, der Bestände und der Produktqualitäten. Die wesentlichen Ergebnisse eines Unternehmens sind seine Produkte und seine Erträge. Das sind starre Sachverhalte. Sie können Sie schnell, sicher und einigermaßen objektiv bewerten.
• Ablaufebene: Über die Ergebnisse hinaus gibt es die Kompetenzebene der Abläufe, der Erfahrungen, der Beziehungen. Sie enthält Fertigungsprozesse, Verwaltungs- und Vertriebsabläufe etc. Diese Prozesse können Sie zu einem kleinen Teil objektiv messen, zu einem größeren Teil nur subjektiv beurteilen. Dazu brauchen Sie Urteilsvermögen und Erfahrungen.
• Planungsebene: Über die Ablaufebene hinaus gibt es die Ebene der Konzepte, Pläne, Erwartungen, Vorhaben. Die Planungskompetenzen sagen aus, wie gut ein Unternehmen in der Lage sein wird, künftige Abläufe systematisch zu gestalten. In der Planungsebene beurteilen Sie zum Beispiel die vorhandenen Umsatzpläne, Vertriebspläne, Ablaufpläne, Fertigungspläne. Die Planungskompetenzen entziehen sich weitgehend der objektiven Beurteilung. Sie müssen aus Ihren Fachkenntnissen und Erfahrungen heraus beurteilen, wie plausibel Pläne sind, und wie gut sie später durchführbar sein werden.
• Chancenebene: Es gibt über die Planungsebene hinaus die Kompetenzebene der Visionen, Ziele, Markteinschätzungen. Schließlich müssen sich die Pläne im Rahmen der vorhandenen Ziele und Marktbedürfnisse bewegen. Um eine Unternehmerpersönlichkeit – noch dazu wenn sie von mehreren Managern vertreten wird – zu beurteilen, müssen Sie recht tief in das Unternehmen hinein analysieren und einige Gespräche führen. Aussagen zur Chancenebene können Sie wieder nur noch aus Ihren Erfahrungen heraus treffen.

Die Hierarchie der Kompetenzebenen gilt für Unternehmen, Produkte und Innovationen gleichermaßen. In diesem Beitrag stelle ich sie Ihnen als Idee und speziell als Instrument zur Analyse, Profilierung und Überwachung Mittelstandsunternehmen und Innovationen vor und zeige Ihnen, was Sie damit machen können.

An Innovationen in mittelständischen Unternehmen sind in der Regel mehrere Partner mit ihren jeweiligen Interessen beteiligt: Unternehmer und Manager wollen Fehlentwicklungen vermeiden und das neue Produkt zum Erfolg führen. Unternehmensberater und Coaches wollen den schnellen Überblick gewinnen und sich auf Engpässe konzentrieren. Kreditinstitute und Investoren wollen die Finanzierungen überwachen und die Ausfallrisiken gering halten.

Es kommt für alle Beteiligten darauf an,

• die wirksamen Unternehmenskompetenzen und ihre wechselseitigen Abhängigkeiten zu erkennen,
• den Überblick über das Unternehmen als Ganzes zu gewinnen und Engpässe aufzudecken,
• das Beurteilungsverfahren zu standardisieren und vergleichbar zu beurteilen und
• die Beurteilungsprozedur einfacher schneller und nachvollziehbar zu machen.

Abhängigkeiten erkennen

Die Ergebnisse eines Unternehmens können nur so gut sein, wie die Tätigkeiten und Abläufe, die zu den Ergebnissen geführt haben, es zulassen. Die Abläufe im Unternehmen können nur so gut sein, wie die Pläne, die ihnen zugrunde liegen, es zulassen. Die Pläne können nur so gut sein, wie die Persönlichkeiten, die mit ihren Selbstverständnissen, Idealen, Absichten und strategischen Entfaltungsmöglichkeiten dahinter stehen.

• Analyserichtung: Erfahrungsgemäß werden Sie beim Analysieren zunächst das Äußere oder Vergangene sehen, nämlich die Ergebnisse. Dann durch näheres Hinschauen die Abläufe, schließlich die Pläne und die Chancen. Je weiter oben in der Abbildung Sie analysieren, desto ungenauer, aufwändiger und auch subjektiver werden die Eindrücke, die Sie gewinnen. Die Analyserichtung verläuft von unten nach oben. Letzten Endes hängen schlechte Erträge von Ursachen in höheren Ebenen ab. Wenn Unternehmen bei eingetretenen Ertragsschwächen nach öffentlichen Subventionen rufen, ist das meistens ein Kurieren an Symptomen. Der wirkliche Grund für Ertragsschwächen ist oft mangelhafte Planung.
• Innovationsrichtung: Es liegt nun auf der Hand, dass sich eine Innovation der Unternehmenskompetenzen von oben nach unten vollziehen muss. Sie werden sich zunächst über die Chancen einer Unternehmensinnovation klar werden müssen, sich dann Pläne überlegen, sie dann ablaufen zu lassen und schließlich zu Ergebnissen kommen. Die letzten und wesentlichen Ursachen für spätere Erfolge stecken tief in unternehmerischen Persönlichkeiten. Dort müssen Innovationen starten. Mit den Kompetenzebenen können Sie Abhängigkeiten erkennen und Innovationen an den wirksamen Engpässen ansetzen.

Überblick gewinnen

Um Innovationen zu beherrschen, brauchen Sie den Überblick über das Ganze. Sie müssen nicht nur die Bäume, sondern vor allem den Wald sehen, und zwar aus den verschiedenen Perspektiven heraus. Ein Unternehmer hat nun einmal eine andere Beurteilungsperspektive als der Betriebsrat, der Bänker oder ein Kunde. Der Unternehmer trägt von Hause aus vielleicht die Wachstumsbrille, der Betriebsrat wahrscheinlich die Arbeitsplatzbrille, der Bänker wohl die Liquiditätsbrille und der Kunde mit Sicherheit die Brille des Produktnutzens.

• Perspektiven: Jede Ebene der Kompetenzhierarchie enthält zwei Perspektiven, eine interne und eine externe. Die interne Perspektive zeigt das Unternehmen von innen nach außen. Die Ergebnisebene ist intern gesehen der Unternehmensertrag. Es ist klar, dass für gute Erträge die Kunden auch mit guten Produkten bedient werden müssen. Diese Perspektive ist die der Unternehmer, Gesellschafter, Aufsichtsräte und Bänker. Die externe Perspektive zeigt ein Unternehmen von außen nach innen. Für sie ist die Ergebnisebene das Produkt mit dem Produktnutzen. Man akzeptiert, dass für gute Produkte auch gute Erträge erwirtschaftet werden dürfen. Diese Perspektive ist die der Marktpartner, Kunden, Anwender. Sie interessieren sich primär für den Nutzen, den sie durch den Kauf und durch die Verwendung des Produktes haben.
• Basiskompetenzen: Aus den vier Ebenen und den zwei Perspektiven ergeben sich acht Basiskompetenzen. Sie sind in Abbildung 2 zu sehen: Die Ergebnisse aus interner Sicht sind die Erträge. Die Ergebnisse aus externer Perspektive sind die Produkte. Die Abläufe aus interner Sicht sind der Betrieb. Aus externer Perspektive sind sie der Vertrieb. Betriebs- und Vertriebskompetenzen sind direkte Ursachen für Erträge und Produkte. Die Pläne aus interner Perspektive sind das Management. Aus externer Perspektive ist es das Marketing. Die Pläne geben an, wie Betrieb und Vertrieb zu arbeiten haben, damit die gewünschten Ergebnisse heraus kommen. Schließlich sind die Chancen aus interner Perspektive die Ziele. Aus externer Perspektive sind sie der Markt. Der Markt ist das Gegenstück zu den Unternehmenszielen. Er lässt die Unternehmensziele zu oder nicht.
• Harmonie: Ein Unternehmen, eine Innovation, ein Produkt lassen sich mit den acht Basiskompetenzen als Ganzes beschreiben. Idealerweise stehen in einem Unternehmen die Basiskompetenzen in einem harmonischen und ausgeglichenen Verhältnis zueinander. Das ist in der Praxis eben nicht der Fall. Es gibt ausgeprägte Einseitigkeiten und Schwächen, die von vornherein als verborgene Erfolgsbremsen wirken. Auch lassen sich zum Beispiel Marketingschwächen nicht durch Betriebsstärken kompensieren. Viel mehr kommt es darauf an, die Kompetenzprofile zu beurteilen, als Gesamtbild sichtbar zu machen und die vorhandenen Engpässe aufzudecken.

Beurteilungen standardisieren

Die wesentlichen Erfolgsfaktoren künftiger Erträge sind Softfacts wie Führungsfähigkeit oder Marktaussicht. Da aber gerade sie sehr hohe Engpasswirkungen auf die Ergebnisse haben, wird ihre Beurteilung dringend gebraucht, und zwar so schnell wie möglich und so gut wie nötig.

Um aus der reinen isolierten und intuitiven Erfahrungsbeurteilung herauszukommen, bietet sich die Verwendung einer Art Notenskala an mit den Werten -- für sehr schlecht und ++ für sehr gut. Dies ist ähnlich wie eine subjektive Notenskala in der Schule. In der Abbildung 2 entsteht so eine Art Zielscheibe, auf deren Achsen sich die Beurteilungen der Kompetenzen abtragen lassen.

Abbildung 2: Business Check
Auf den ersten Blick sind Schwächen in Zielen, Management, Marketing zu erkennen. Sie sind die Ursachen für die schlechte Ertragssituation.

Beispiel Mauser: In der Abbildung 2 ist das Beispiel der Otto Mauser GmbH enthalten. Auf den ersten Blick fallen die schlechten bis sehr schlechten Erträge auf. Sie erkennen auch, dass die Otto Mauser GmbH die schlechten Erträge mit normalen Produkten auf einem brauchbaren bis guten Markt erwirtschaftet. Auf den zweiten Blick können Sie bereits auf Ursachen schließen: Die Gründe für das schlechte Ergebnis liegen nicht in der Produktqualität und nicht in der Marktnachfrage. Sie liegen im schwachen Marketing und im improvisierenden Unternehmens- und Produktmanagement. Engpass sind Führung mit Zahlen, Produktmanagement, Marketing. Die Basiskompetenzen Markt, Vertrieb, Produktnutzen und Betrieb dagegen sind gesund. In der derzeitigen Situation kann sich das Unternehmen selbst nicht helfen. Eine Unterstützung im operativen Geschäft der Abläufe oder gar durch Subventionen der Erträge wäre wirkungslos. Das Unternehmen benötigt eine Stützung in den Zielen und in der Planung.

Business Check: Der Business Check, wie er in Abbildung 2 zu sehen ist, ist ein Werkzeug zum Beurteilen, zum Planen, zum Coaching und zum Controlling von Unternehmen, Innovationen, Forschungsvorhaben, Entwicklungsprojekten und Produkten. Er macht nichts anderes, als die Kompetenzbeurteilungen aus den Erfahrungen von Fachleuten in eine Kompetenzhierarchie aus Ursachen und Wirkungen einzufügen und in einer Bewertungsskala sichtbar zu machen. Mit dem Business Check lassen sich Unternehmenskompetenzen standardisiert visualisieren, beurteilen, überblicken und vergleichen. Es lassen sich verborgene Abhängigkeiten und Ursachen von Kompetenzschwächen und lokalisieren, ebenso aber auch ungenutzte Kompetenzreserven. Die Beurteilung eines Mittelstandsunternehmens mit dem Business Check liegt bei einem Gesprächsaufwand von etwa zwei Stunden. Anwendung und Nutzen werden in Minuten verstanden, akzeptiert und angewandt.

Erfolgsfaktoren profilieren

Für den einfachen, groben, schnellen Überblick reicht der Business Check aus. Es kommt aber sehr schnell die Frage nach einer Individualisierung und Verfeinerung der Beurteilung, um die Kompetenzen zu wirksamen Erfolgsfaktoren profilieren zu können. Das ist in Abbildung 3 zu sehen.

Abbildung 3: Professional Business Check
Kompetenzen profilieren. Zusammenhänge werden als eine Art Röntgenbild sichtbar. Es herrscht schnell Einigkeit über sinnvolle Profilierungen.

Professional Business Check

Die acht Basiskompetenzen werden jeweils in drei Profile unterteilt. Die Basiskompetenz Ziele zum Beispiel ergibt sich aus den Profilen Unternehmenspartner (Arbeitsfrage: Wer sind Sie?), Unternehmenszukunft (Arbeitsfrage: Was wollen Sie?) und Innovationspotenziale (Arbeitsfrage: Was können Sie einsetzen?). Darüber hinaus ist es notwendig, jedes dieser Profile mit unternehmensindividuellen Schlagwörtern zu charakterisieren. Im Profil Innovationspotenziale zum Beispiel muss deutlich werden, mit welchen Strategien und gegen welche Widerstände die Unternehmenspartner ihre Zukunft erreichen können. Dazu bietet sich Schlagwörter an wie Wissen, Fähigkeiten, Menschen, Fluktuation, Ausbildung, Einsatzbereitschaft, Investitionsmittel, Fremdfinanzierbarkeit, Schutzrechte, Verträge, Anlagevermögen, Standort, Gebäude, Anlagen, Ausrüstungen, Anhängigkeiten. Die Schlagwörter müssen an die jeweilige Situation angepasst werden.

Beispiel Mauser

Bei der Otto Mauser GmbH ist nach dem Überblick eine Profilierung der Unternehmenskompetenzen notwendig. Zuerst kommt es darauf an, zusammen mit der Führungscrew ein individualisiertes Istprofil der wirksamen Unternehmenskompetenzen gemeinsam aufzustellen und sichtbar zu machen. In der Abbildung 3 ist bereits ein Ist- und ein Planprofil des Fallbeispiels enthalten. Allerdings fehlt hier wegen der Vereinfachung die Beschreibung mit den Schlagwörtern.

Die Bewertung der Innovationspotenziale zum Beispiel bricht bei Mauser auseinander: Die technischen und menschlichen Potenziale sind herausragend gut, die finanziellen Potenziale unbefriedigend. Ursache dafür ist der gegenwärtige Liquiditätsengpass. Insgesamt ist bei Mauser die Beurteilung aus dem Professional Business Check in der Abbildung gegenüber dem einfachen Business Check leicht präzisiert. Einzelne Basiskompetenzen sind nachträglich korrigiert und durch rote Punkte markiert. Die Beurteilung des Vertriebs ist zusammengefasst.

Es macht Sinn, die ganze Kompetenzbeurteilung zusätzlich in einer Ratingziffer zusammenzufassen. Bei Mauser wird eine Ratingskala von 1 bis 16 verwendet mit einer achtfachen Gewichtung der Erträge. Der erhaltene Wert 13,5 entspricht etwa dem Rating der Hausbank.

Bei Mauser war man der Meinung, man müsse die Entwicklung intensivieren, um die Ertragslage zu verbessern. Der Professional Business Check der Abbildung 3 zeigt aber, dass es bei Mauser auf die Profilierung der Managementkompetenzen und der Marketingkompetenzen ankommt. Es sind Maßnahmen nötig zur verbesserten Marketingausrichtung und zur Führung mit Zahlen. Die Maßnahmen sind darauf ausgerichtet, mittelfristig befriedigende Erträge zu erwirtschaften und ein harmonisches und ausgeglichenes Kompetenzbild zu erreichen. Die Abbildung zeigt auch, dass mit dem Planprofil ein Rating von 10,2 erreicht werden kann.

Mit dem Professional Business Check, der erweiterten Form des Business Checks, lassen sich Unternehmenskompetenzen detailliert und individuell charakterisieren, auf den Punkt bringen und als Planvorgabe profilieren. Der Aufwand liegt bei etwa zwei Tagen. Mit wiederholten Business Checks lassen sich Innovationsprojekte übersichtlicher führen und deren Fortschritte und Ergebniserwartungen enger überwachen, indem einfach Ist- und Planprofile übereinander gelegt und im Vergleich beurteilt werden.

Handhabung vereinfachen

Bei Ihren ersten Kompetenzbeurteilungen werden Sie unsicher sein und stocken. Sie dürfen nicht erwarten, sofort ein befriedigendes Kompetenzbild zu erhalten. Vertrauen Sie zunächst Ihrer spontanen Beurteilung aus Ihrer Erfahrung heraus. Sie werden nämlich feststellen, dass Sie nach ein oder zwei Wiederholungen schnell besser und sicherer werden und die Zusammenhänge besser überblicken können. Sie werden im Einzelfall entscheiden, zu welchen Kompetenzen Sie noch weitergehende Informationen einholen wollen. Für die Moderation von Führungsgremien haben sich inzwischen die zehn aufgeführten Beurteilungsschritte bewährt.

Mitunter höre ich den Einwand, dass die Beurteilung eines Unternehmens durch verschiedene Personen oder Gruppen zu völlig unterschiedlichen Kompetenzsternen führt. Die Erfahrung zeigt, dass das Gegenteil ist richtig ist. Die Kompetenzsterne gleichen sich oft bis in Details hinein. Natürlich gibt es Abweichungen. Sie zeigen aber, wo Informationsdefizite oder Uneinigkeiten vorhanden sind. Strategiebeurteilungen in Führungsgremien werden sehr schnell besser und sicherer. Detaildiskussionen werden durch den gemeinsamen Überblick stark verkürzt.

Kontakt:
Prof. Dr. Werner Bornholdt
Steinbeis-Transferzentrum
Neue Produkte
Gerberstr. 63
D-78050 Villingen-Schwenningen
Fon: ++49 7721 24039
Fax: ++49 7721 28622
Mail: bornholdt@steinbeis-neue-produkte.de
Internet: www.steinbeis-neue-produkte.de