Freude Service-Kompetenz ist Ergebnis der Einstellung der Mitarbeiter

21.10.2004 – Ein notorisch schlecht gelaunter Mitarbeiter im Außendienst kann das Markenbild und Image eines Unternehmens in einer ganzen Region zerstören. Die Firmenleitung muss daher auf soziale Kompetenz ihrer Service-Kräfte bestehen. Dann kann das Verhältnis zum Kunden mitunter freundschaftlich wachsen.

„Die Frage war wahrscheinlich: 'Wollen wir einen alten Hasen oder einen jungen Fuchs' und ich glaube ich habe etwas von beidem“, meint Christian Wiekhorst, seit 13. April 2004 neuer Vertriebsleiter im Außendienst bei der Privatbrauerei Ketterer in Pforzheim.

Christian Wiekhorst trägt in dem gewachsenen Familienunternehmen viel Verantwortung, weil er im Außendienst eine der wichtigsten Schnittstellen zum Kunden ist. Zusammen mit Junior-Chef Michael Ketterer schlägt er Brücken zur jungen Generation. Seine soziale Kompetenz, eine Mischung aus Freude am Menschen und Identifikation mit der Arbeit, konnte viele Kunden zurückgewinnen, die der in Rente gegangene Vertriebsleiter nicht halten konnte. Wenn man auf die Bedeutung von Christian Wiekhorst für die Brauerei zu sprechen kommt, stellt er unmissverständlich klar, dass das gesamte Team der Brauerei der entscheidende Faktor ist und nicht eine Einzelperson:

„Das Team ist das Wichtigste. [...] Das fängt an mit den Fahrern, die das Bier zum Kunden bringen und als erste von Problemen und Sorgen erfahren. [...] Das Wichtigste ist, ich identifiziere mich mit dem Unternehmen und habe Freude am Kontakt mit den Menschen. Es gibt vielleicht Servicemitarbeiter, die gut schauspielern können, aber auf die Dauer wirkt das nicht authentisch“, erläutert Christian Wiekhorst.

Wenige Servicekräfte gehen persönlich engagiert und einfühlsam auf die Bedürfnisse der Kunden ein. Dieses Feingefühl setzt zahlreiche soziale Kompetenzen im Umgang mit Kunden und Interessenten voraus, die weit über das Fachliche hinausgehen.

Wie der Herr, so das Gscherr | Wie der Chef, so seine Mitarbeiter

Die Service-Orientierung des Top-Managements ist die Grundlage dafür, welche Servicementalität die Mitarbeiter an den Tag legen und wie selbstbewusst sie nach außen auftreten. Das bedeutet, dass das Management

  • eine klare Strategie zum Serviceangebot formulieren muss und
  • selbst die notwendige Servicementalität vorleben muss.

Aus dem Serviceangebot lassen sich die notwendigen Kompetenzen und Entwicklungsmaßnahmen für die Servicekräfte ableiten. Das ist bei dem Familienunternehmen Ketterer vor allem, die Weitergabe des traditionell gewachsenen Wissens über die Kundschaft. Und das geht nur von Mensch zu Mensch. So handhabt es Willi Ketterer (74), Seniorchef der Pforzheimer Brauererei. Er macht neuen und alten Mitarbeitern vor, wie er sich den Umgang mit dem Kunden vorstellt:

„Willi Ketterer nimmt mich mit zu den Stammkunden und ich kann ihm neue Kunden vorstellen. Alleine hätte ich keine Chance“, erzählt Christian Wiekhorst.

Gerade bei großen Konzernen, in denen die Manager von den Mitarbeitern soweit voneinander entfernt sind wie Nord- und Südpol, mangelt es an Vorbildfunktion:

„Die maßgebliche Verantwortung für die Qualifizierung und den Einsatz serviceorientierter Mitarbeiter liegt bei der Unternehmensführung und erst danach bei den Servicekräften unmittelbar vor Ort des Kundenkontakts“, schreiben Jens Marcus Woehe und Manfred Lang in ihrem Buch zum serviceorientierten Mitarbeiter.

 

Die Bühne des Service

Der Auftritt der Servicekräfte muss zur Strategie des Unternehmens passen, für das sie arbeiten. Die Firma Grohe, Hersteller von Armaturen, erwartet von seinen Servicemitarbeitern nach eigenen Angaben das, was es über die Marke vermitteln will: Qualität, Zuverlässigkeit und Beständigkeit. Sie sollen das Bild der Mitarbeiter und der Produkte prägen. Aus diesem Grund erwarten die Kunden von Grohes Service besondere Leistungen:

  1. Die fachlichen Leistungen müssen stimmen; im Fall Grohe sind das Installationen und Reparaturen bei Händlern, Ausstellern und Endkunden. Sauber ausgeführte Arbeit beugt Defekten, Reklamationen und Nachbesserungen vor.
  2. Grohes Klempner müssen über die Hotline immer verfügbar sein. Sie müssen zügig am Einsatzort erscheinen und auch nach getaner Arbeit bei Problemen Kulanz walten lassen. Dazu benötigen sie logistische Unterstützung. Insgesamt müssen alle vor- und nachgelagerten Prozesse einwandfrei funktionieren.
  3. Das persönliche Auftreten der Servicetechniker vor Ort hinterlässt dabei ein prägendes Bild der Marke Grohe. Selbst wenn der Servicetechniker einen schlechten Tag hat, muss er Haltung bewahren, zuvorkommend und freundlich auftreten.

Persönlicher Auftritt: Der Servicemitarbeiter ist ein Rollenspieler

Die Mitarbeiter des Service sind wichtige Mittelspersonen zwischen dem Unternehmen, seinen Produkten und Dienstleistungen einerseits und den Kunden und Interessenten andererseits. Das bedeutet, dass sie viele Rollen beherrschen müssen. Ob humorvoll, seriös, freundlich oder diskret:

  • Sie repräsentieren durch Auftreten und Erscheinungsbild die Marke und tragen damit zur Imagebildung bei.
  • Sie bewirken durch Einfühlungsvermögen, Flexibilität und Fachkompetenz, dass der Kunde mit den Leistungen zufrieden ist.
  • Sie erfahren Kundenwünsche, entdecken Marktentwicklungen, vergleichen Leistungen der Wettbewerber und horchen nach Trends direkt beim Kunden. Dieses Wissen können sie direkt in die eigene Firma zurückspielen.

Dadurch wird das Aufgabenspektrum eines Servicemitarbeiters sehr vielfältig. Er muss nicht nur seine eigentliche Aufgabe bewältigen – einrichten, aufbauen, reparieren, beraten, betreuen etc. –, sondern Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen sein. Dazu gehört, dass er

  • unzufriedene Kunden besänftigt, Beschwerden abfedert;
  • sofort mit Erste-Hilfe-Maßnahmen Lösungen anbietet;
  • immer Bescheid weiß, wer weiterhelfen kann (Second-Level-Support);
  • Kulanz zeigt und Versprechungen abgeben kann.

Dazu muss er mit den notwendigen Befugnissen ausgestattet sein. Im Gegenzug trägt er große Verantwortung, seine Handlungsfreiheiten zum Wohle des Unternehmens einzusetzen.

Beispiel: intelligenter Service bei Mercedes-Benz

Im Call-Center von Mercedes-Benz in den USA meldet sich eine gestresste Mercedes-Fahrerin: "Ich wollte gerade losfahren, um meine Tochter von der Schule abzuholen, aber der Wagen springt nicht an. Wenn ich den Schlüssel umdrehe, blinkt es nur auf dem Armaturenbrett", klagt sie der Hotline ihr Leid.

Wie reagiert die Mitarbeiterin? Sie fragt nicht etwa nach den leuchtenden Lampen oder Geräuschen beim Startversuch. Den Wagen wieder flott zu bekommen, ist gar nicht ihre erste Sorge. ‚Wie heißt denn die Schule, in der Ihre Tochter auf Sie wartet?’, erkundigt sie sich bei der pannengeplagten Mutter, um ihr anschließend bei dem naheliegendsten Problem zu helfen.

[Quelle: VDI nachrichten, 23. April 1999]

Soziale Kompetenzen durch Fachwissen: Schlüsselfaktor für Servicequalität

Wer seinen Mitarbeitern so viel Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung überträgt, muss sie darauf richtig vorbereiten. Sie müssen selbst viel mitbringen, manch soziale Kompetenz kann aber mit konsequenter Schulung auch im fachlichen Bereich noch im Nachhinein geschärft und erweitert werden. Servicekräfte, die ihr technisches Handwerk sicher beherrschen, können auch viel zielstrebiger und selbstbewusster auftreten. Folgende soziale und fachliche Kompetenzen sollten vorhanden sein beziehungsweise entwickelt werden:

  • Zuverlässigkeit: Fähigkeit, den versprochenen Service verlässlich und präzise auszuführen.
  • Erscheinungsbild: Äußeres Erscheinungsbild und Auftreten der Mitarbeiter vor Ort.
  • Entgegenkommen: Bereitschaft, Kunden zu helfen und prompt zu bedienen.
  • Souveränität: Fachwissen und zuvorkommendes Verhalten der Angestellten sowie deren Fähigkeit, Vertrauen zu erwecken.
  • Einfühlung: Fürsorgliche Aufmerksamkeit des Mitarbeiters für jeden einzelnen Kunden und dessen Mitarbeiter bis zu

Kunden die sich andauernd beschweren, gezielt Reklamieren und noch nicht einmal dafür zahlen wollen, können auf lange Sicht dem Geschäft schaden. Die Kunst der Servicekraft besteht darin, dem Kunden verständlich zu machen, was er für sein Geld erwarten kann und was nicht – ohne ihn dabei zu verärgern.

Outsourcing erschwert Kompetenz-Entwicklung

Für viele Unternehmen gehören spezifische Serviceleistungen nicht zum Kerngeschäft. Sie werden deshalb ausgelagert und sollen von externen Spezialisten ausgeführt werden; Stichwort: Outsourcing. Das ist manchmal leichtfertig, denn das Unternehmen kappt dadurch eine unter Umständen wichtige Schnittstelle zu seinen Kunden.

Beispiel Logistik

Die Auslieferung der Produkte wird an eine Spedition vergeben. Der Fahrer liefert die Produkte aus und soll gleichzeitig Fragen der Anwender beantworten. Dabei erfährt er von technischen Problemen. Dieses Wissen wird nie an den Hersteller der Produkte zurück gegeben. Ein Serien-Fehler bleibt vorerst unentdeckt.

Beispiel Bankautomat

Im Vorraum einer Kundenbank funktioniert ein Bankautomat nicht. Der Kunde befragt den Bankangestellten, der keine Auskunft geben kann, weil die Wartung und Instandsetzung der Bankautomaten an einen Dienstleister vergeben wurde. Der Kunde muss warten bis die Hilfe eintrifft.

Oft sind die Servicekräfte vor Ort auf sich allein gestellt. Dabei brauchen sie die Unterstützung der Kollegen im Betrieb – wenn Informationen fehlen oder wenn Serviceeinsätze logistisch unterstützt werden müssen. Doch wenn die Servicementalität sich nicht im ganzen Unternehmen durchsetzt, reißt die Leistungskette schnell ab. So verliert beispielsweise der Service im Außendienst, der viel unterwegs ist, den Bezug zu seiner Heimat - der eigenen Firma.

Ein zu breites Produkt- und Leistungsspektrum pro Servicemitarbeiter verlangt ihnen ein umfassendes fachliches Wissen ab. Wenn sich die Produkte und Dienstleistungen dann noch schnell ändern (hohe Innovationsrate), können die Servicemitarbeiter nur schwer auf dem Laufenden bleiben, obwohl sie überall helfen sollen.

Beispiel Telecolumbus, Bochum, Dienstleister im Bereich Breitbandkabel

Da ein hochwertiger technischer Service ein wichtiges Bindeglied zwischen Kunden und Unternehmen ist, setzt die CONCEPTA seit über 40 Jahren auf ein vollständig aus firmeneigenen Mitarbeitern bestehendes Serviceteam. Bewährt hat sich bei Bau, Betrieb und Wartung der Kabelnetze, dass die CONCEPTA nur wenige ausgesuchte Komponentenhersteller einsetzt. Die Servicemitarbeiter wurden in den letzten Jahren in intensiven Schulungen auf die neuen Anforderungen vorbereitet, so dass heute jeder die entsprechenden Endgeräte beim Kunden in Betrieb nehmen und warten kann.

[Quelle: kabelnet 02/02]

Möglichkeiten der Kompetenzentwicklung

Um die notwendigen Kompetenzen zu vermitteln, haben sich unterschiedliche Techniken bewährt. Die klassische Form der Qualifizierung ist auch hier das Seminar, in dem mit Vorträgen, aber auch mit interaktiven Übungen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen vermittelt werden.

Gerade im Servicebereich spielt das Learning by Doing eine wichtige Rolle. Nur so wird implizites Erfahrungswissen, das sich nicht direkt vermitteln lässt, an die Mitarbeiter weiter gegeben. Beispielsweise bilden Unternehmen dazu so genannte „Tandem-Modelle“, bei denen alte Hasen gemeinsam mit neuen Mitarbeitern zum Kunden fahren und dessen Problem lösen.

Einen ähnlichen Effekt haben Coaching- bzw. Mentoring-Modelle, bei denen Servicemitarbeiter ein Mentor zur Seite steht. Job-Rotation zwischen Service und Entwicklungs- oder Produktionsabteilungen haben sich als eine weitere Qualifizierungslösung bewährt. So wird ein aktiver Erfahrungsaustausch betrieben. Es ist außerdem möglich, diesen Erfahrungsaustausch durch Wissensmanagement-Systeme technisch zu unterstützen.

Beispiel Lincoln: Soll-Ist-Abgleich der Service-Kompetenzen

Das Unternehmen Lincoln aus Walldorf, Hersteller von Zentralschmiersystemen hat zur systematischen Qualifizierung seiner Servicekräfte in einem ersten Schritt alle notwendigen Kompetenzen zusammengestellt. Im zweiten Schritt wurde ein Soll-Ist-Vergleich für jeden einzelnen Mitarbeiter durchgeführt. Wer kann mit seiner bestehenden Qualifikation welche Anforderungen abdecken? Dadurch wurden „Lücken“ gefunden, die im dritten Schritt mit gezielten, individuellen Schulungsmaßnahmen beseitigt werden.

Ziel des Managements ist es, dass alle Servicemitarbeiter die notwendigen Grund-Kompetenzen haben und dass ein flexibler Einsatz beim Kunden möglich ist. Dabei wurde auch deutlich, dass nie alle Mitarbeiter sämtliche Kompetenzen gleich gut abdecken. Noch immer hat jeder einzelne seine Vorlieben, Stärken und auch seine Schwächen.

Hinweis

Die Kompetenzen und mögliche Qualifizierungsmaßnahmen für Servicemitarbeiter waren Gegenstand der Forschung und Analyse im Projekt „Servicepartner Industrie“. Ergebnisse dazu finden Sie unter servicepartner-industrie.de/...

Checkliste

Mögliches Spektrum der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen von Servicemitarbeitern aus produzierenden Unternehmen:

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