Markenorientierte Führung Wie die Führungsspitze das Unternehmensimage beeinflusst

Wenn Josef Ackermann einen Schwächeanfall erleidet, brechen die Aktienkurse der Deutschen Bank ein, am 15. Januar dieses Jahres binnen drei Stunden genau um eine halbe Milliarde Euro. Da hilft auch nicht die Beteuerung des Pressesprechers, Herr Ackermann habe lediglich etwas Falsches gegessen. Nach dem neuerlichen Rückzug von Steve Jobs, der wie kein anderer für die begeisternde Reinkarnation eines Unternehmens steht, fiel der Apple-Kurs auf den tiefsten Stand seit zwei Jahren. Und wenn sich die Gerüchte mehren, man habe ihn wieder an seinem Schreibtisch entdeckt, steigt der Kurs gleich wieder an.

Zwei Beispiele die sehr deutlich zeigen, wie eng der Glaube an den Firmenerfolg mit der Vitalität einzelner Firmenbosse verknüpft ist. Chefs an der Spitze bekannter Marken verkörpern das Geschäftsmodell. Und das sollten sie auch. Allerdings nicht alleine. Gefährlich wird es nämlich genau dann, wenn eine einzige Person Sinnbild für den Erfolg eines Unternehmens geworden ist. Verlässt diese Person das Unternehmen, wird krank, oder verhält sich nicht wie erwartet, so hat das mitunter radikale Auswirkungen auf den Unternehmenswert.

Die Markenidentität bleibt nach so manchem Wechsel als leere Hülle zurück, wie bei Easyjet nach dem Abschied des charismatischen Gründers Haji-Ionnou. Zudem lässt sich der Rückzug eines charismatischen Leaders nicht immer gut planen, wie es sich bei Apple gerade schmerzhaft zeigt.

Personenkult kann nicht die Antwort sein. Jochen Zeitz, CEO von Puma, wird immer wieder gerne angeführt, um zu zeigen, welche positive Kraft eine inspirierende Führung entfalten kann. Man könnte meinen, bei Puma führten alle Manager wie Zeitz. Und es wäre doch wirklich klug, Herrn Zeitz Leadershipstil einer Profil-Analyse zu unterziehen, um ihn dann systematisch allen Führungskräften bei Puma zugänglich zu machen.

So passiert es dann doch auch immer wieder, dass Markenerwartungen, die bei Bewerbern aus der starken Produktmarke Puma gespeist werden, enttäuscht werden, da sie im Unternehmensalltag nicht erfüllt werden. Weil die direkten Führungskräfte eben nicht alle Zeitz heißen. Die Marke sollte besser eng mit der Führungskultur verbunden sein. Andernfalls führt es zu mitunter irreparablen Glaubwürdigkeitsschäden.

Führungskultur muss zur Marke passen

Andreas Ronken, Geschäftsführer von Ritter-Sport meint:

„Das Thema Führungskultur halte ich für ganz wesentlich, denn Menschen kommen zu Unternehmen und verlassen Führungskräfte. Mit diesem Anspruch, eine exzellente Führungskultur zu entwickeln, ist es ein bisschen wie mit der Gewichtsreduzierung - intellektuell ist das nicht schwierig, man weiß, dass man sich mehr bewegen und weniger essen muss, doch die Umsetzung ist schwierig. Die Folge ist, dass das Thema Führung nicht in der Konsequenz und Klarheit umgesetzt wird, wie es eigentlich müsste. Wir haben deshalb ein Ampelsystem, eine Art Stimmungsbarometer eingeführt, das dreimal im Jahr unseren Führungsanspruch mit der tatsächlich durch die Mitarbeiter wahrgenommenen Führung abgleicht. So ist Führung ständiger Bestandteil unserer Kommunikation. Unseren Führungsanspruch leiten wir natürlich aus unserer Marke Ritter-Sport ab, die Marke ist unser tägliches Leben. Wir sind die ehrliche Schokolade und somit auch die ehrlichen Führungskräfte.“

Nicht überall läuft das so vorbildlich, wie bei der Schokoladenfirma. Häufig werden „Vorgesetzte“ alleine gelassen, bekommen selbst keine Antworten auf ihre drängenden Fragen nach Haltung und nach Positionierung. Fest steht, zunächst einmal müssen Unternehmen ihre Hausaufgaben machen, insbesondere die Geschäftsleitungen und Eigner sind hier gefragt, das Thema Leadership auf den Plan zu bringen und allen Managern eine klare Orientierung zu geben, wofür sie stehen und welchen Anspruch sie zu erfüllen haben:

• Welcher Führungsanspruch ergibt sich aus unserer Unternehmensstrategie?
• Wie muss jemand sein, der im Sinne unserer Marken-positionierung führt?
• Wer passt zu uns als Leader?

Diese Fragen nach dem „Leadership-Fit“ zu beantworten, damit wäre schon viel erreicht. Nur so können auch sinnvolle Leadership-Assessments durchgeführt werden, mit denen die Spreu vom Weizen getrennt werden kann. Unternehmen tun gut daran, Managern dabei zu helfen, ihre Mitte zu stärken, ihnen Halt und damit auch eine spezifische Haltung zu vermitteln.

„Führungskräfte vermitteln die Kultur und das Verhalten in der Belegschaft. Sie setzen Zeichen, in wie weit ein Unternehmen authentisch ist. Stimmt die Führung nicht, nutzt das beste Branding nichts“,

so Susanne Siebrecht, verantwortlich für das HR Marketing der Benteler AG in Paderborn. Kurz gesagt: Was versprochen wird, muss auch gehalten werden. Wir sind enttäuscht, wenn unsere Erwartungen nicht erfüllt werden, sei es als Kunde, als Investor, als Mitarbeiter oder als Bewerber. Es geht darum, geleistete Versprechen zu halten und mit dem Führungsverhalten auf die Marke einzuzahlen, um als glaubwürdig und ehrlich empfunden zu werden.