Markterschließung Erfolgsfaktoren für den Gang ins Ausland

Der Trend vieler Unternehmen, ihre Geschäftsaktivitäten ins Ausland auszudehnen, ist ungebrochen. Zwei Drittel der bereits im Ausland tätigen Unternehmen wollen ihre Geschäfte dort in den nächsten Jahren erweitern, wie etwa die Studie „Going International“ des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) deutlich macht. 50 Prozent der Mittelständler sind bereits auslandsaktiv.

Bei Investitionen in fremden Märkten liegen Erfolg und Scheitern nahe beieinander. Nicht nur die Planung am deutschen Stammsitz entscheidet über das Gelingen, sondern auch die praktische Erfahrung mit den lokalen Gegebenheiten vor Ort. Studien sprechen von Misserfolgsraten bei Auslandsentsendungen zwischen 10 und 40 Prozent, wobei die Quote der vorzeitigen Abbrüche je nach Entsendungsland schwankt. Für das Unternehmen ist solch eine Rückverlagerung stets mit hohen Kosten verbunden.

Eigentlich selbstverständlich: Das Wissen um die kulturellen Besonderheiten ist die Schlüsselqualifikation für den Auslandserfolg. Dennoch verdrängen viele Unternehmen diese Tatsache und beschränken sich auf fachliche Abläufe und Prozesse – häufig ein Grund für das Scheitern der internationalen Aktivitäten. Im Vergleich zu unserem europäischen Umfeld spielt etwa in Asien das fachliche Wissen eine deutlich geringere Rolle. Wichtig sind die Sensitivität der handelnden Person und die Fähigkeit, die Asiaten ‚lesen’ zu können.

Unternehmen und Mitarbeiter müssen für kulturelle Unterschiede sensibel sein und auf diese eingehen. Elementar und gleichermaßen kritisch ist das Verständnis der unterschiedlichen Wertesysteme, Umgangsformen, mentalen Befindlichkeiten sowie der landestypische Gebrauch von Sprache und Symbolen. Führungsverhalten und Entscheidungsfindungsprozesse können sich je nach Landeskultur grundlegend unterscheiden. Daher sollte die Person, die die Internationalisierung verantwortet, beides kennen – sowohl die Heimatkultur des Mutterunternehmens als auch die lokale Kultur der Tochterfirma, um eine größtmögliche Kompatibilität herstellen zu können.

Für ihre Internationalisierungsprozesse brauchen Unternehmen Personal, das über marktspezifisches Wissen verfügt und dieses systematisch durch Geschäftsreisen, Messe- und Konferenzbesuche sowie die Bildung von Netzwerken und Partnerschaften vertieft. Die politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen zu kennen und zu beachten, ist essenziell. Auch wenn Unternehmen keine eigene Niederlassung oder Produktion im Ausland aufbauen, stehen sie für ihre Partner in der Pflicht. Es macht daher Sinn, Corporate-Compliance-Regeln zu entwickeln.

Wo Marktkenntnisse fehlen, helfen Analysen: Präzise Recherchen geben im Vorfeld Auskunft über Erschließbarkeit sowie Investitionsbedingungen vor Ort. Deutsche Außenhandelskammern etwa bieten hier umfangreiche Dienstleistungen an. Es gilt, Markteintrittsbarrieren, Marktgröße sowie rechtliche Rahmenbedingungen zu beleuchten und das eigene Produkt auf dessen Auslandstauglichkeit zu prüfen:

• Ist es für den Export in das Zielland geeignet?
• Ist der Preis wettbewerbsfähig?
• Welche lokalen Absatzwege bieten sich an?

Tiefergehende Analysen müssen mit Behörden vor Ort erstellt und deren Plausibilität permanent durch Feldforschung überprüft werden.

Gründen Unternehmen im Ausland eine eigene Niederlassung oder ein Tochterunternehmen, kämpfen sie nicht selten mit einem Mangel an gut qualifiziertem Personal. Lokale Arbeitskräfte zu beschäftigen erhöht die Akzeptanz vor Ort deutlich, kann interkulturelle Spannungen mindern und dem Unternehmen Kostenvorteile sichern. Gerade im Anfangsstadium werden jedoch oft Personallücken durch die Übersendung von deutschen Mitarbeitern gefüllt. Mittelfristig ist dies keine geeignete Lösung. Daher sollte eine eventuelle Übergangsphase zur Schulung des lokalen Personals – auch durch Übersendung zum Hauptsitz in Deutschland – genutzt werden.

Jedes Unternehmen benötigt für die erfolgreiche Markterschließung ein erfahrenes Management. Dabei gilt es abzuwägen, ob man die lokale Markterfahrung eines Managers im Zielland oder die Unternehmens- und Produktkenntnisse einer Führungskraft aus dem eigenen Land höher schätzt. Ein gemischt besetztes Management, das sich gegenseitig schult, ist für viele Unternehmen ein gangbarer Weg. Wichtig ist: Das lokale Management sollte dem aus dem Hauptsitz nicht nur assistieren mit dem Ziel, bei diesem das Unterlegenheitsgefühl dem „Ausländer“ gegenüber zu vermeiden. Ein sinnvolle Lösung ist es oft, den lokalen Manager zum Chef zu machen, den entsandten Manager zu dessen Trainer.

Sind Unternehmen in dem Markt, den sie erschließen möchten, noch nicht bekannt oder verfügen sie über begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen, hilft ein Netzwerk oder Partner vor Ort. Beim Export von Produkten ohne eigene Vertriebsniederlassung oder Produktion verringern Kooperationen mit lokalen Distributoren das Markteintrittsrisiko erheblich. Der Vorteil dabei: Sie verfügen über etablierte Vertriebswege und erlauben einen schnelleren und oft kostengünstigeren Aufbau des Auslandsgeschäfts.

Doch auch sie brauchen Schulungen bezüglich des Produktportfolios sowie geeignete Ansprechpartner mit Schnittstellenfunktion am eigentlichen Hauptsitz. Darüber hinaus müssen EDV- und Logistik-Prozesse abgestimmt werden. Um mögliche Reibungen zu minimieren, sollte also eine lokale Quelle gefunden werden, die permanent als Interpret, Ratgeber und kultureller Coach zur Verfügung steht.