Strategiekommunikation Mittleres Management muss Strategien verständlich machen

Mitarbeiter in den Unternehmen sollen mitdenken, Ideen einbringen, Produkte verkaufen, Abläufe verbessern und vieles mehr. Doch viele sind damit überfordert, weil sie gar nicht wissen wofür. Strategie, Zielvorgaben? Fehlanzeige. Gerade in großen Unternehmen weiß der Mitarbeiter an der „Front“ gar nicht, worum es seinem Vorstand geht. Er ahnt, dass der Aktienkurs steigen soll, weil davon der Vorstands-Bonus abhängt. Aber alles andere bleibt ihm schleierhaft.

Nun will und kann der Vorstand nicht mit jedem einzelnen Mitarbeiter sprechen, um ihm die Unternehmensstrategie und die Ziele zu erläutern. Deshalb ist gerade das eine der wichtigsten Aufgaben der sogenannten mittleren Manager. Doch auch hier: großes Schweigen. Die Mitarbeiter, die sich vergeblich klare Zielvorgaben wünschen, vermuten, dass Strategien etwas Geheimes sind. Oder sie schätzen ihre direkten Vorgesetzten als nicht kompetent genug ein, ihnen Strategien und Ziele zu vermitteln. Möglicherweise haben diese die Strategien selbst auch nicht verstanden.

Bei soviel Defiziten muss es nicht verwundern, wenn das Unternehmen nicht vorankommt. Wenn Konzepte in Schubladen verschwinden und Projekte versanden. Wenn die Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift tun, aber keine neuen Ideen oder Vorschläge für Verbesserungen kommen. Wenn allgemeine Orientierungslosigkeit herrscht.

Weit verbreitete Meinung: Es hapert vor allem an der Strategieumsetzung

Es gibt eine Fülle von Studien und Fallanalysen, die alle zeigen wollen, wie sehr es in den Unternehmen an der Strategieumsetzung hapert. Dabei lässt sich das Phänomen mit den gängigen Messmethoden der Befragung nur unzureichend abbilden. Denn oft wird das Problem von den Verantwortlichen verdrängt. Es gibt häufig gegenseitige Schuldzuweisungen, die nicht offen ausgesprochen werden. Manche Vorstände geben die Schuld lieber den äußeren Umständen und ignorieren, dass ihre Botschaften zu Strategien und Zielen bei den Mitarbeitern nicht ankommen.

Gleichwohl wird fast einhellig in den Unternehmen und in der Wissenschaft beklagt: Die Umsetzung der Strategien ist mangelhaft – vor allem in großen Unternehmen. Und das hat weitreichende Folgen. Denn die Fähigkeit, Strategien und Ziele auch umzusetzen, entscheidet maßgeblich über den Erfolg am Markt. Doch woran liegt es, dass die Unternehmen hier immer wieder stecken bleiben?

Zu komplex, falsche Methoden oder fehlende Werkzeuge heißt es oft bei der Ursachenforschung. Auch den Mitarbeitern wird die Schuld in die Schuhe geschoben. Sie seien nicht fähig, die Strategien umzusetzen oder sie verfolgten lieber ihre eigenen Interessen, anstatt zum Wohle ihres Arbeitgebers zu wirken. Das kann durchaus zutreffen, erklärt die Defizite aber nur zum Teil. Ein Kernproblem liegt darin begründet, dass Strategien und Ziele im Unternehmen kaum Gegenstand der Kommunikation sind:

• Die Mitarbeiter verstehen die Strategie nicht, weil die unverständlich ist. Abstrakte Pläne, schwerfällige Beschreibungen, viele Zahlen und noch mehr Worthülsen ohne inhaltliche Bedeutung machen es allen Mitarbeitern schwer, die Strategie ihres Unternehmens zu verstehen. So verstauben diese Pläne schnell in den Schubladen der Führungskräfte, die sie eigentlich verbreiten sollen.
• Die Mitarbeiter machen die Erfahrung, dass es keinerlei Konsequenzen hat, ob sie die Strategie und die Ziele ihres Unternehmens in ihrem Arbeitsbereich aufgreifen und unterstützen oder eben nicht. Es wird gar nicht darüber gesprochen. Da bleiben sie lieber im gewohnten Arbeitstrott. Noch schlimmer ist, wenn ein Mitarbeiter mit Bezug auf Strategie und Ziele Verbesserungen vorschlägt und dann von seinem Vorgesetzten einen Rüffel bekommt.
• Jede Abteilung arbeitet für sich, will, dass die eigenen Leistungskennziffern stimmen, und blendet alles andere erst einmal aus. Die Leiter achten nur darauf, dass die Budgets stimmen, sie keine Planstellen abgeben müssen und dass kein Ärger aufkommt. Sie stimmen sich mit ihren Kollegen aus anderen Abteilungen überhaupt nicht ab, um eine gemeinsame Strategie zu verfolgen.
• Operative Fragestellungen prägen den Alltag der Führungskräfte auf allen Ebenen. Für das Gespräch über Strategien und Ziele bleibt ganz wenig Zeit.
• Stattdessen werden Strategien und Ziele in Kennzahlen gegossen. Das Management will damit den Erfolg der Umsetzung messen. Doch viele dieser Kennzahlen orientieren sich ausschließlich an finanziellen Zielen; manche sind sogar falsch oder widersprüchlich. Sie leiten in die Irre und schaffen falsche Anreize für die Mitarbeiter.