Strategiekommunikation Mittleres Management muss Strategien verständlich machen

Auf das mittlere Management kommt es an. Teamleiter, Gruppenleiter, Projektleiter und Abteilungsleiter sind das Scharnier zwischen allen strategischen Plänen und Zielen und dem, was jeden Tag in den einzelnen Abteilungen abläuft, was die Mitarbeiter denken und was sie tun. Sie sollten regelmäßig mit ihren Mitarbeitern sprechen – was viel zu selten geschieht. Sie müssen Vorgaben in ihren Arbeitsbereich übersetzen, Mitarbeiter für ihre Aufgaben motivieren, sich mit anderen Abteilungen abstimmen, Konflikte erkennen und auflösen, dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen mitbringen oder entwickeln und überprüfen, ob die vorgegebenen Ziele auch erreicht werden.

Dafür brauchen sie selbst den Willen und die notwendigen Kompetenzen. Und daran mangelt es bei vielen. Wenn es um die Umsetzung einer (neuen) Strategie geht, dann machen sich die mittleren Manager ihr eigenes Bild, was sie davon halten sollen. Sie können große Vorbehalte haben, wenn sie:

• den Eindruck haben, dass die Strategie nicht mit ihren eigenen Zielen in Einklang zu bringen ist;
• das Gefühl haben, dass ihre eigenen Kompetenzen nicht ausreichen, um die Strategien zu verwirklichen;
• befürchten, dass die Strategie scheitern wird, unabhängig davon, was sie selbst zur Umsetzung beitragen;
• die Strategie als ein Modethema wahrnehmen, das bald wieder durch ein anderes ersetzt wird.

Damit das bei der Strategieumsetzung keine unüberwindbaren Hürden werden, brauchen die mittleren Manager selbst Unterstützung von ihren Vorgesetzten und der Geschäftsführung. Sie brauchen klare Informationen und Hilfestellung, wenn sie nicht weiterkommen. Wie das Beispiel der Berliner Flughäfen zeigt, kommt es vor allem darauf an, dass die Manager in die Ausformulierung der Strategie und bei der Übertragung auf ihre Arbeitsbereiche eingebunden werden.

Zudem benötigen sie Handbücher, Planungsvorlagen, Instrumente für die Zielplanung und Gesprächsleitfäden, mit denen sie die Arbeit ihrer Mitarbeiter besser steuern können. Das Unternehmen muss mit Schulungen dafür Sorge tragen, dass alle Mitarbeiter die Fähigkeiten entwickeln, die für die Umsetzung der Strategie wichtig sind.

Strategische Landkarten als Basis für die regelmäßige Kommunikation

Ein wirksames Instrument ist ein Strategie-Mindmap. Hier werden die strategischen Eckpfeiler eines Unternehmens einfach auf einer Seite einer Mindmap zusammengestellt. Sie hat den Vorteil für die Manager und ihre Mitarbeiter, dass sie leicht verständlich und immer präsent ist.

Robert S. Kaplan und David P. Norten haben im Rahmen ihrer Methode der Balanced Scorecard auch das Instrument der Strategy Maps entwickelt. Hier werden für die vier Ebenen der Balanced Scorecard konkrete strategische Ziele in einer Art Landkarte abgebildet. Die Mitarbeiter erkennen so, wie finanzielle Erfolgsgrößen (zum Beispiel Gewinn oder Umsatz) mit Leistungskennziffern für die Kundenzufriedenheit, die Qualität oder die Abläufe zusammenhängen und wie Prozessverbesserungen und Weiterbildung der Mitarbeiter dazu beitragen. In einer guten Strategy Map sind alle Strategien und Ziele klar benannt, die so für jeden Mitarbeiter Orientierung sind, wie das folgende Beispiel zeigt.

Strategien auf dem Papier müssen sich in allen Entscheidungen widerspiegeln

Wie ernst es der Unternehmensleitung mit der Strategie ist, zeigt ihr Verhalten bei alltäglichen Fragen, wie Robert Bider, Verwaltungsrat der Privatklinikgruppe Hirslanden in der Schweiz, weiß. Er nennt aus eigener Erfahrung ein treffendes Beispiel:

„Eine Strategie heißt zum Beispiel ‚stärkere internationale Ausrichtung’ und dann werden den Führungskräften in den Niederlassungen Englischkurse verweigert.“ [Quelle OrganisationsEntwicklung 1/2009]

Schon nach kurzer Zeit nehmen die Mitarbeiter und die mittleren Manager nicht mehr ernst, was in Strategiepapieren steht, wenn die Entscheidungen des Top-Managements genau das konterkarieren. Jeder weitere Versuch, der Strategie im Unternehmensalltag zur Geltung zu verhelfen, ist damit zum Scheitern verurteilt. Aus diesem Grund müssen auch alle Entscheidungen an ihrem Beitrag zu den Strategien und übergeordneten Zielen ausgerichtet und gemessen werden.

Das betrifft vor allem die Zielvereinbarungsgespräche. Sie sind die ideale Möglichkeit, um Strategien und Unternehmensziele in den Alltag der Mitarbeiter einzubinden – wenn dieses Instrument genau dafür genutzt wird. Die Vorgesetzten müssen deshalb in diesen Gesprächen genau erläutern, was sie von ihren Mitarbeitern erwarten und was dies mit der Strategie und den Zielen im Unternehmen zu tun hat. Zielvereinbarungen sollten nicht unter dem Aspekt erfolgen: Was muss der Mitarbeiter leisten? Sie sollten sich vielmehr orientieren an: Was kann er für das Unternehmen tun?

Doch Vorsicht! Auch hier lauern Fallen. Einseitig und zu ambitionierte Ziele können Mitarbeiter in die Irre leiten. Umso wichtiger ist es auch bei der Festlegung persönlicher Ziele, alle übergeordneten genauso gut zu kennen und zu verstehen. Und hier sind alle mittleren Manager jeden Tag persönlich gefordert.

Quellen und weiterführende Informationen

Schwerpunktheft „Strategieumsetzung“ der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung, 1/2009

Studie zum Thema Leistungsmessung und Strategieumsetzung in Unternehmen

Wie sich Strategien erfolgreich umsetzen lassen;  Fallbeispiel Swiss Life

[jf; Bild: Fotolia.com]