Unternehmensmanagement Führen mit Zielen oder mit Optionen?

Es war im Frühjahr des letzten Jahres, als eine Studie des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung München (ISF) die Verfechter der Managementtechnik „Führen mittels Zielvereinbarung“, also Management by Objectives (MbO), aufhorchen ließ. Die Autoren kamen nämlich zu dem Ergebnis, dass die kolportierten wesentlichen Vorteile der Methode, die Schaffung von Leistungsanreizen sowie die Steigerung der Mitarbeitermotivation, für viele Beschäftigte in Wahrheit mit Stress und Leistungsdruck verbunden ist.

Der Tenor: Die mit neuen Management-Methoden einhergehenden Arbeitsbedingungen führen zunehmend zu einer systematischen Überforderung der Belegschaften. Wegen unrealistischer Zielvorgaben, der zunehmenden Standardisierung von Arbeitsprozessen und striktem Controlling verstärke die „neue Freiheit“ der Arbeitsorganisation oftmals nur den Leistungsdruck und werde somit zur seelischen Belastung.

Arbeitsgestaltung: Belastungsfaktoren bei Zielvorgaben

Wer bei den von der Unternehmensführung vorgegebenen Zielen flexibel vorgehen kann, ist motivierter und theoretisch zufriedener. Theoretisch, denn die Studie, für die Wissenschaftler über 100 Beschäftigte, Führungskräfte und Experten befragten, kommt weiterhin zum Ergebnis, dass in den untersuchten Betrieben oft nicht genug Personal und Zeit zur Verfügung stünde, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Stattdessen identifizierten sie drei Belastungsfaktoren der neuen Arbeitsorganisation, mit denen Mitarbeiter zu kämpfen hätten:

1. Ergebnisorientierung

Heutzutage gehe Planung nicht mehr von den gegebenen Kapazitäten aus, stattdessen würde zuerst das zu erreichende Ergebnis festgelegt, sagen die Autoren. Dabei orientiere sich die Zahl der neu zu gewinnenden Kunden oder die pauschalen Rendite- und Umsatzziele nicht am praktisch Machbaren, sondern am theoretisch Denkbaren. Die Führung beschließt das gewünschte Ergebnis und reicht es nach unten weiter. Ein ausgefeiltes Controlling macht außerdem sichtbar, welcher Mitarbeiter die Ziele nicht erreicht. Ein permanenter Blick auf Zahlen also, den ein Befragter wörtlich als „ein reines Knechtinstrument“ bezeichnete. Ein anderer berichtet:

„Ich höre jedes Jahr von den Führungskräften den Satz: Wir legen noch eine Schippe drauf. Und das Merkwürdige ist: Wir schaffen das jeweils.“

Die Konsequenz: Die Spirale dreht sich weiter, immer höhere Ziele werden formuliert und müssen erreicht werden. Oft gehen die Mitarbeiter dafür ans Limit ihrer Möglichkeiten.

2. Permanente Reorganisation

Wer dem Paradigma verfallen ist, in Zeiten der Globalisierung müsse man jederzeit flexibel und anpassungsfähig sein, ist geneigt, nicht nur seine Unternehmensstrategie, sondern auch die Arbeitsorganisation, die Prozesse, ständig anzupassen. Dann wird ausgelagert, verkleinert oder geschlossen, Betriebsteile ein- oder ausgegliedert. Die Folge: Die Belegschaft wird unsicher und fürchtet um ihre Arbeitsplätze.

3. Selbststeuerung und Standardisierung

Die Studie kommt letzten Endes zu dem Schluss, dass Führen nach Zielvereinbarungen in der Praxis oftmals widersprüchlich daherkommt. So müssten etwa Angestellte von Finanzdienstleistern Kunden möglichst individuell beraten, auf der anderen Seite jedoch dürften sie ihnen nur standardisierte Produkte verkaufen. Schematisch normierte Prozesse, Produkte und Instrumente schränkten die vermeintliche Freiheit wieder ein. Sie böten den Beschäftigten kaum Entlastung, so die Wissenschaftler weiter. Ein Controlling, das nur die standardisierten Arbeitsschritte aufnimmt, erreiche eher das Gegenteil. Die Arbeitsorganisation selbst werde so als Last empfunden.