Es war im Frühjahr des letzten Jahres, als eine Studie des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung München (ISF) die Verfechter der Managementtechnik „Führen mittels Zielvereinbarung“, also Management by Objectives (MbO), aufhorchen ließ. Die Autoren kamen nämlich zu dem Ergebnis, dass die kolportierten wesentlichen Vorteile der Methode, die Schaffung von Leistungsanreizen sowie die Steigerung der Mitarbeitermotivation, für viele Beschäftigte in Wahrheit mit Stress und Leistungsdruck verbunden ist.

Der Tenor: Die mit neuen Management-Methoden einhergehenden Arbeitsbedingungen führen zunehmend zu einer systematischen Überforderung der Belegschaften. Wegen unrealistischer Zielvorgaben, der zunehmenden Standardisierung von Arbeitsprozessen und striktem Controlling verstärke die „neue Freiheit“ der Arbeitsorganisation oftmals nur den Leistungsdruck und werde somit zur seelischen Belastung.

Arbeitsgestaltung: Belastungsfaktoren bei Zielvorgaben

Wer bei den von der Unternehmensführung vorgegebenen Zielen flexibel vorgehen kann, ist motivierter und theoretisch zufriedener. Theoretisch, denn die Studie, für die Wissenschaftler über 100 Beschäftigte, Führungskräfte und Experten befragten, kommt weiterhin zum Ergebnis, dass in den untersuchten Betrieben oft nicht genug Personal und Zeit zur Verfügung stünde, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Stattdessen identifizierten sie drei Belastungsfaktoren der neuen Arbeitsorganisation, mit denen Mitarbeiter zu kämpfen hätten:

1. Ergebnisorientierung

Heutzutage gehe Planung nicht mehr von den gegebenen Kapazitäten aus, stattdessen würde zuerst das zu erreichende Ergebnis festgelegt, sagen die Autoren. Dabei orientiere sich die Zahl der neu zu gewinnenden Kunden oder die pauschalen Rendite- und Umsatzziele nicht am praktisch Machbaren, sondern am theoretisch Denkbaren. Die Führung beschließt das gewünschte Ergebnis und reicht es nach unten weiter. Ein ausgefeiltes Controlling macht außerdem sichtbar, welcher Mitarbeiter die Ziele nicht erreicht. Ein permanenter Blick auf Zahlen also, den ein Befragter wörtlich als „ein reines Knechtinstrument“ bezeichnete. Ein anderer berichtet:

„Ich höre jedes Jahr von den Führungskräften den Satz: Wir legen noch eine Schippe drauf. Und das Merkwürdige ist: Wir schaffen das jeweils.“

Die Konsequenz: Die Spirale dreht sich weiter, immer höhere Ziele werden formuliert und müssen erreicht werden. Oft gehen die Mitarbeiter dafür ans Limit ihrer Möglichkeiten.

2. Permanente Reorganisation

Wer dem Paradigma verfallen ist, in Zeiten der Globalisierung müsse man jederzeit flexibel und anpassungsfähig sein, ist geneigt, nicht nur seine Unternehmensstrategie, sondern auch die Arbeitsorganisation, die Prozesse, ständig anzupassen. Dann wird ausgelagert, verkleinert oder geschlossen, Betriebsteile ein- oder ausgegliedert. Die Folge: Die Belegschaft wird unsicher und fürchtet um ihre Arbeitsplätze.

3. Selbststeuerung und Standardisierung

Die Studie kommt letzten Endes zu dem Schluss, dass Führen nach Zielvereinbarungen in der Praxis oftmals widersprüchlich daherkommt. So müssten etwa Angestellte von Finanzdienstleistern Kunden möglichst individuell beraten, auf der anderen Seite jedoch dürften sie ihnen nur standardisierte Produkte verkaufen. Schematisch normierte Prozesse, Produkte und Instrumente schränkten die vermeintliche Freiheit wieder ein. Sie böten den Beschäftigten kaum Entlastung, so die Wissenschaftler weiter. Ein Controlling, das nur die standardisierten Arbeitsschritte aufnimmt, erreiche eher das Gegenteil. Die Arbeitsorganisation selbst werde so als Last empfunden.

Führen mittels Zielvereinbarungen als Managementmethode wurde 1955 vom Mangement-Vordenker Peter F. Drucker entwickelt. Intention der Methode ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter umzusetzen, indem Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter gemeinsam festgelegt werden. Diese Ziele sollen folgende Eigenschaften aufweisen:

• Spezifisch: je nach Abteilung
• Messbar: klare Vorgaben
• Aktiv beeinflussbar: erreichbar
• Realistisch: umsetzbar
• Terminiert: klares Zeitlimit

Nach den jeweiligen Anfangsbuchstaben spricht man deshalb auch von sogenannten „SMART“-Zielen. Ein Zielvereinbarungsprozess wird in der Regel mit einem Zielvereinbarungsgespräch mit dem jeweiligen Mitarbeiter in Gang gesetzt. Hier werden die Inhalte der Ziele, also operative oder strategische Ziele festgelegt, die zeitliche Wirkung, der Gültigkeitsbereich (etwa persönliche Ziele oder Bereichsziele) und der Grad der Konkretisierung. Außerdem unterscheidet die Managementliteratur vier Zielarten:

• Kreative, einmalige Ziele: Dazu gehören beispielsweise Neuausrichtung oder starkes Wachstum mit einer Änderung der Bedürfnisse
• Problemlösungsziele: Die Bearbeitung der Lösung des Problems oder der Probleme wird in einem Ziel formuliert
• Entwicklungsziele: Ein Beispiel sind die nachhaltigen Optimierungsmaßnahmen von Geschäftsabläufen
• Allgemeine Ziele: Fortlaufend oder wiederholend,  bei Anpassungen an aktuelle Marktbedingungen

Häufig wird von Befürwortern gerade die motivierende Funktion der MbO-Methode herausgestellt. Hans-Jörg Schumacher von der Managementberatung Dr. Kraus & Partner meint gerade jetzt eine Renaissance dieser Führungstechnik zu entdecken. Im Interview mit perspektive-mittelstand.de sagt er:

„Generell kann man bei den Unternehmen im Führungsbereich eine Rückbesinnung auf Altbewährtes konstatieren. Das ist in wirtschaftlich eher schwierigen Zeiten oft der Fall.“

Außerdem sei die aktuelle Neuorientierung und -positionierung vieler Unternehmen ein Grund dafür warum MbO momentan wieder en vogue ist. Wenn eine Neudefinition der Kernkompetenzen und Kernprozesse durch das Top-Management ansteht, müssten diese strategischen Entscheidungen den Unternehmensbereichen und Mitarbeitern vermittelt werden. Hierfür eigneten sich Zielvereinbarungsgespräche.

Außerdem hätten die verbliebenen Führungskräfte, wenn es wegen der Umstrukturierung zum Abbau von Personal und Hierarchieebenen käme, größere Aufgabenfelder. Dann müssten sie ihre Energien und Ressourcen stärker bündeln, wofür MbO ein geeignetes Instrument sei. Neben der Motivationsfunktion werden von der Managementliteratur weitere Vorteile von MbO ins Feld geführt:

• Entspricht den Bedürfnissen der modernen Arbeitnehmer nach mehr Mitbestimmung und Gestaltungsspielraum
• Bezieht persönliche Ziele, Wünsche und Vorstellungen der Mitarbeiter mit ein
• Individuelle Ziele werden (idealerweise) mit den Zielen des Unternehmens verknüpft
• Stärkere Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen
• Förderung der Leistungsbereitschaft
• Förderung des Teamgeistes
• Identifikation mit den Zielen
• Eigenverantwortliche Zielerfüllung

Schumacher möchte MbO jedoch richtig eingesetzt wissen. Er warnt:

„Führungskräfte benutzen die Ziele oft primär als Macht- und Kontrollinstrument und verwalten sie wie Soll-Ist-Analysen. Dadurch verkommt das Führen über Ziele zu einem reinen Formalismus, weil das partnerschaftlich-kooperative Element fehlt. Dieser Umgang mit dem Thema Zielvereinbarung ist falsch.“

Terroranschläge, Wirtschafts- und Finanzkrisen, Naturkatastrophen – die Wirtschaften der einzelnen Nationen sind heutzutage über den Austausch von Warenströmen und Kapital derart miteinander vernetzt, dass solche Ereignisse in einem Land sich rasch auf die Volkswirtschaften anderer auswirken. Zuletzt hatte dies der Ausbruch des Vulkans Eyiafjallajokull auf Island gezeigt, als seine Aschewolke den gesamten Flugverkehr in Europa zum Erliegen brachte – mit den entsprechenden Folgen für die Unternehmen der Luftfahrt- und Tourismusbranche.

Was aber bedeutet dies für das tägliche Wirtschaften von Unternehmen? Sind Ziele oder bestimmte Vorhaben im Rahmen einer Jahresplanung oder sogar vor dem Hintergrund zu veröffentlichender Quartalszahlen überhaupt noch zeitgemäß? Niels Pfläging, Präsident der Unternehmensberatung Meta Management Group und Business-Speaker, meint nein. Im Interview mit dem Wirtschaftsmagazin „brand eins“ erklärt er:

„In Zeiten gesättigter Märkte, aufgeklärter Konsumenten, von Globalisierung, Terroranschlägen und Aschewolken wird der Unsinn des Planens immer offensichtlicher. (…) Wer heute erfolgreich sein will, muss eigentlich hochflexibel reagieren können, um sich an die schnell verändernden Bedingungen der Märkte anpassen zu können. Das ist das Gegenteil von Plan, also einer Haltung, bei der ich für eine bestimmte Zeitspanne klar festlege, was ich auf welchem Wege erreichen will.“

Der freie Unternehmensberater Wolfgang Vieweg (Experten-Interview am Ende des Beitrags) denkt da lieber in Möglichkeiten, in Optionen, die ein Unternehmen im Laufe seiner Existenz besitzt. Auch er ist der Ansicht, dass ein Zielmanagement schon lange nicht mehr den Anforderungen unserer „flexiblen“ Zeit entspricht. Im Gegenteil: Das Setzen von Zielen sei reichlich unproduktiv und grenze vielmehr an Hybris, indem unterstellt werde, dass die Vorgabe von Zielen den Erfolg befördern könnte, meint Vieweg. Manager würden sich anmaßen zu wissen, welche Strategie die richtige ist und welche Entwicklung das jeweilige Unternehmen einschlägt – und sie würden zu alledem noch glauben, sie würden dafür bezahlt.

Als Gegenentwurf zu Management by Objectives stellt er das Modell Management by Options in den Raum. Ein Modell, das Optionen in den Mittelpunkt von Unternehmensführung stellt, soll demnach folgende Vorteile mit sich bringen:

• Geringerer Einsatz an Vorleistungen
• Bessere Dosierung und Streuung der verfügbaren Mittel
• Gleichzeitiges Aufmachen mehrerer Optionen, die in der Folge miteinander kombiniert werden können
• Dadurch Reduzierung des Risikos eines Misserfolgs
• Entscheider können sich sehr lange mehrere Optionen offenhalten und bis kurz vor der eigentlichen Entscheidung flexibel bleiben

Management by Options führe zwar zu etwas mehr Chaos, doch der Lohn für diese Art der Unternehmensführung sei, in der schnelllebigen Wirtschaft adäquater reagieren zu können. Ein Blick auf kleine und mittlere Unternehmen, vor allem aber auf Einzelunternehmungen zeige: Im Vergleich zu Großkonzernen punkteten sie nicht nur mit kürzeren Entscheidungs- und direkten Kommunikationswegen. Es sei auch schlichtweg unproduktiv, sich von Zielen und Vorgaben abhängig zu machen – stattdessen geht es um das Managen von Optionen, um so zum nächsten Auftrag zu gelangen. Warum, so die zentrale Frage, sollten diese Unternehmen viel Aufwand in das Aufstellen und die Erreichung von Zielen stecken, wenn es doch primär um die Gewinnung neuer Kunden und damit um ein erfolgreiches Bestehen am Markt geht?

Zielsysteme: Probleme bei individueller Vergütung

Kritiker verweisen zudem auf das Teilproblem, wenn Ziele individuell an Vergütungen von Mitarbeitern und Führungskräften gekoppelt werden. Der Hintergrund: Manager leiten auf Basis von übergeordneten Unternehmenszielen individuelle Ziele für jeden Mitarbeiter ab und vergüten das Erreichen dieser Ziele entsprechend. So sollen die Mitarbeiter motiviert und die Unternehmensziele insgesamt erreicht werden. Ein Irrtum, wie der Autor Christian Stein in einem Beitrag für den Harvard Business Manager schreibt. Zielmanagementsysteme könnten selbst bei bester Implementierung und Gestaltung keinen der erwartenden positiven Effekte garantieren. Die Gründe dafür:

1. Individuelle Ziele tragen nicht zum Unternehmensziel bei  

Die Praxis in vielen Unternehmen zeigt, dass trotz guter Arbeit von Mitarbeitern und dem Erreichen von Zielen der Erfolg des Unternehmens insgesamt ausbleibt. Das Dilemma: Die Ziele sind zwar erfüllt, doch stimmte von Anfang an die Strategie nicht. Die Folge: Selbst im Gesamtinteresse des Unternehmens liegende Ziele können nur schlecht mit der individuellen Zielerreichung korrelieren. Ein Beispiel: Ein Unternehmen kann nur schwer erklären, warum es Bonuszahlungen leistet, wenn die durchschnittliche individuelle Zielerreichung in einem schlechten Geschäftsjahr positiv vom Unternehmensergebnis abweicht.

2. Vergütung individueller Ziele fördert keine Visionen

Faktisch werden Zielvereinbarungsgespräche durch eine Kopplung an die Vergütung zu Gehaltsverhandlungen. Das bedeutet: Mitarbeiter wird es eher darum gehen, mit geringstem Aufwand die höchsten Vergütungen einzufahren. Sie sind an möglichst schnell zu realisierenden Zielen interessiert als an solchen, die das Unternehmen vielleicht insgesamt weiter voran bringen würden.

3. Zielmanagement ist aufwändig und teuer

Wer Zielmanagementsysteme etabliert, schafft eine hohe Regelungsdichte und komplexe, durch IT realisierte Strukturen. Dies zu managen, bedeutet einen großen Zeitaufwand.

4. Zielsysteme können nicht maßgeschneidert werden

Da individuelle Ziele individuell erreichbar sein müssen und nur Bereiche betreffen, die der einzelne Mitarbeiter ausreichend beeinflussen kann, kann es vorkommen, dass Mitarbeiter versuchen, ihren eigenen Bereich auf Kosten anderer zu optimieren. Eine „Maßschneiderung“ in Form einer Vernetzung von Zielen erhöht jedoch den Aufwand für das Zielsystem insgesamt und bedarf zahlreicher Kompromisse, um die Zielanzahl nicht zu sehr ansteigen zu lassen.

Folgende Einsicht macht noch einmal deutlich, worin die Problematik zwischen Unternehmenszielen und der Verknüpfung mit denen von einzelnen Mitarbeitern liegen kann:

„Einer Staffel nützt es zum Beispiel gar nichts, wenn drei Läufer des Teams Weltrekord laufen – der vierte Läufer dann aber den Stab verliert.“

„Ziele haben etwas von einer Fata Morgana“, sagt Dr. Wolfgang Vieweg, Verfechter der Methode Management by Options. Im Experten-Interview mit business-wissen-Redakteur David Wolf erklärt der Professor an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt, warum es sich lohnen kann, sich von starren Zielvorgaben zu lösen und stattdessen in Optionen zu denken. 

Herr Vieweg, ich bin Dienstleister in der Medienbranche. Wenn ich Ihnen jetzt verrate, dass ich mir zum Ziel gesetzt habe, 2010 fünf neue Kunden zu gewinnen. Was sagen Sie mir?

Für einen Unternehmer ist es nie verkehrt, neue Kunden gewinnen zu wollen. Ob es eine besondere Leistung des jeweiligen Unternehmers darstellt, in einem Jahr fünf Kunden zu gewinnen, vermag ich nicht zu beurteilen. Vielleicht wäre es schon eine außerordentliche Jahresperformance, am Ende des Jahres nicht mehr als fünf Kunden verloren zu haben? Jeder Unternehmer sollte sich immer im Rahmen seiner Möglichkeiten, also Optionen, bemühen, seinen Kundenstamm zu erhalten oder, sofern möglich, auszubauen. Schließlich lebt er ja vom Geld seiner Kunden.

Was ist falsch daran, wenn Unternehmen in einer bestimmten Zukunftsspanne festlegen, was sie wie erreichen möchten?