Führen mit Optionen - Mit Management by Options aus der Zielkrise?

Terroranschläge, Wirtschafts- und Finanzkrisen, Naturkatastrophen – die Wirtschaften der einzelnen Nationen sind heutzutage über den Austausch von Warenströmen und Kapital derart miteinander vernetzt, dass solche Ereignisse in einem Land sich rasch auf die Volkswirtschaften anderer auswirken. Zuletzt hatte dies der Ausbruch des Vulkans Eyiafjallajokull auf Island gezeigt, als seine Aschewolke den gesamten Flugverkehr in Europa zum Erliegen brachte – mit den entsprechenden Folgen für die Unternehmen der Luftfahrt- und Tourismusbranche.

Was aber bedeutet dies für das tägliche Wirtschaften von Unternehmen? Sind Ziele oder bestimmte Vorhaben im Rahmen einer Jahresplanung oder sogar vor dem Hintergrund zu veröffentlichender Quartalszahlen überhaupt noch zeitgemäß? Niels Pfläging, Präsident der Unternehmensberatung Meta Management Group und Business-Speaker, meint nein. Im Interview mit dem Wirtschaftsmagazin „brand eins“ erklärt er:

„In Zeiten gesättigter Märkte, aufgeklärter Konsumenten, von Globalisierung, Terroranschlägen und Aschewolken wird der Unsinn des Planens immer offensichtlicher. (…) Wer heute erfolgreich sein will, muss eigentlich hochflexibel reagieren können, um sich an die schnell verändernden Bedingungen der Märkte anpassen zu können. Das ist das Gegenteil von Plan, also einer Haltung, bei der ich für eine bestimmte Zeitspanne klar festlege, was ich auf welchem Wege erreichen will.“

Der freie Unternehmensberater Wolfgang Vieweg (Experten-Interview am Ende des Beitrags) denkt da lieber in Möglichkeiten, in Optionen, die ein Unternehmen im Laufe seiner Existenz besitzt. Auch er ist der Ansicht, dass ein Zielmanagement schon lange nicht mehr den Anforderungen unserer „flexiblen“ Zeit entspricht. Im Gegenteil: Das Setzen von Zielen sei reichlich unproduktiv und grenze vielmehr an Hybris, indem unterstellt werde, dass die Vorgabe von Zielen den Erfolg befördern könnte, meint Vieweg. Manager würden sich anmaßen zu wissen, welche Strategie die richtige ist und welche Entwicklung das jeweilige Unternehmen einschlägt – und sie würden zu alledem noch glauben, sie würden dafür bezahlt.

Als Gegenentwurf zu Management by Objectives stellt er das Modell Management by Options in den Raum. Ein Modell, das Optionen in den Mittelpunkt von Unternehmensführung stellt, soll demnach folgende Vorteile mit sich bringen:

• Geringerer Einsatz an Vorleistungen
• Bessere Dosierung und Streuung der verfügbaren Mittel
• Gleichzeitiges Aufmachen mehrerer Optionen, die in der Folge miteinander kombiniert werden können
• Dadurch Reduzierung des Risikos eines Misserfolgs
• Entscheider können sich sehr lange mehrere Optionen offenhalten und bis kurz vor der eigentlichen Entscheidung flexibel bleiben

Management by Options führe zwar zu etwas mehr Chaos, doch der Lohn für diese Art der Unternehmensführung sei, in der schnelllebigen Wirtschaft adäquater reagieren zu können. Ein Blick auf kleine und mittlere Unternehmen, vor allem aber auf Einzelunternehmungen zeige: Im Vergleich zu Großkonzernen punkteten sie nicht nur mit kürzeren Entscheidungs- und direkten Kommunikationswegen. Es sei auch schlichtweg unproduktiv, sich von Zielen und Vorgaben abhängig zu machen – stattdessen geht es um das Managen von Optionen, um so zum nächsten Auftrag zu gelangen. Warum, so die zentrale Frage, sollten diese Unternehmen viel Aufwand in das Aufstellen und die Erreichung von Zielen stecken, wenn es doch primär um die Gewinnung neuer Kunden und damit um ein erfolgreiches Bestehen am Markt geht?

Zielsysteme: Probleme bei individueller Vergütung

Kritiker verweisen zudem auf das Teilproblem, wenn Ziele individuell an Vergütungen von Mitarbeitern und Führungskräften gekoppelt werden. Der Hintergrund: Manager leiten auf Basis von übergeordneten Unternehmenszielen individuelle Ziele für jeden Mitarbeiter ab und vergüten das Erreichen dieser Ziele entsprechend. So sollen die Mitarbeiter motiviert und die Unternehmensziele insgesamt erreicht werden. Ein Irrtum, wie der Autor Christian Stein in einem Beitrag für den Harvard Business Manager schreibt. Zielmanagementsysteme könnten selbst bei bester Implementierung und Gestaltung keinen der erwartenden positiven Effekte garantieren. Die Gründe dafür:

1. Individuelle Ziele tragen nicht zum Unternehmensziel bei  

Die Praxis in vielen Unternehmen zeigt, dass trotz guter Arbeit von Mitarbeitern und dem Erreichen von Zielen der Erfolg des Unternehmens insgesamt ausbleibt. Das Dilemma: Die Ziele sind zwar erfüllt, doch stimmte von Anfang an die Strategie nicht. Die Folge: Selbst im Gesamtinteresse des Unternehmens liegende Ziele können nur schlecht mit der individuellen Zielerreichung korrelieren. Ein Beispiel: Ein Unternehmen kann nur schwer erklären, warum es Bonuszahlungen leistet, wenn die durchschnittliche individuelle Zielerreichung in einem schlechten Geschäftsjahr positiv vom Unternehmensergebnis abweicht.

2. Vergütung individueller Ziele fördert keine Visionen

Faktisch werden Zielvereinbarungsgespräche durch eine Kopplung an die Vergütung zu Gehaltsverhandlungen. Das bedeutet: Mitarbeiter wird es eher darum gehen, mit geringstem Aufwand die höchsten Vergütungen einzufahren. Sie sind an möglichst schnell zu realisierenden Zielen interessiert als an solchen, die das Unternehmen vielleicht insgesamt weiter voran bringen würden.

3. Zielmanagement ist aufwändig und teuer

Wer Zielmanagementsysteme etabliert, schafft eine hohe Regelungsdichte und komplexe, durch IT realisierte Strukturen. Dies zu managen, bedeutet einen großen Zeitaufwand.

4. Zielsysteme können nicht maßgeschneidert werden

Da individuelle Ziele individuell erreichbar sein müssen und nur Bereiche betreffen, die der einzelne Mitarbeiter ausreichend beeinflussen kann, kann es vorkommen, dass Mitarbeiter versuchen, ihren eigenen Bereich auf Kosten anderer zu optimieren. Eine „Maßschneiderung“ in Form einer Vernetzung von Zielen erhöht jedoch den Aufwand für das Zielsystem insgesamt und bedarf zahlreicher Kompromisse, um die Zielanzahl nicht zu sehr ansteigen zu lassen.

Folgende Einsicht macht noch einmal deutlich, worin die Problematik zwischen Unternehmenszielen und der Verknüpfung mit denen von einzelnen Mitarbeitern liegen kann:

„Einer Staffel nützt es zum Beispiel gar nichts, wenn drei Läufer des Teams Weltrekord laufen – der vierte Läufer dann aber den Stab verliert.“