Interview zu Management by Options mit Dr. Wolfgang Vieweg, Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt

Ich würde den Unternehmen raten, nicht allzu viel Zeit beziehungsweise Ressourcen in derartige Festlegungen zu investieren, denn das „Möchten“ ist die eine Sache, das „Können“ eine andere. Und das, was dann wirklich daraus wird, ist noch eine dritte Sache. Was daraus wird, hängt von meinen Optionen ab und nicht von dem, was ich möchte. Meine Optionen und das clevere Managen derselben bestimmen das, was sein wird. Habe ich keine Optionen, hilft auch alles „Möchten“ nichts.

Sie sagen, Ziele würden in unserer schnelllebigen Welt, in der sich Bedingungen schlagartig ändern können, zu einer Art Fata Morgana degradiert und somit viele Ressourcen verschwendet. Können Sie das näher erläutern beziehungsweise Beispiele nennen, um welche Ressourcen es dabei geht?

Selbst wenn sich die Welt ohne schlagartige Änderungen unserer Planungsbedingungen weiterentwickelt, steuern insbesondere große Unternehmen, die der Ziel-Methode folgen, chronisch dieser Entwicklung hinterher. Das ist methodenbedingt, denn das Formulieren von Zielen, das Kommunizieren und Akzeptieren und schließlich der Versuch des Umsetzens braucht vor allem eines: Zeit. Da die Welt aber nicht auf uns wartet und sich einfach weiterdreht, kommen wir mit dieser Methode immer etwas zu spät. Natürlich könnten wir dieses Phänomen antizipieren und planerisch etwas „vorhalten“, doch das klappt wiederum auch nur dann, wenn wir die zwischenzeitliche Bewegung einigermaßen genau vorhersagen können. Aber können wir das als Unternehmer tatsächlich?   

Der Gedanke fällt zumindest nicht leicht …

Sehen Sie! Wenn dann noch schlagartige Veränderungen mit im Spiel sind, wird es ganz schwierig. Insofern haben Ziele für mich etwas von einer Fata Morgana. Nach meiner Erfahrung können Unternehmen trotz toller Budgets und eines großen Controlling-Apparats noch nicht einmal im Nachhinein zuverlässig sagen, weshalb sie in einen bestimmten Jahr Gewinn und in einem anderen Verlust erwirtschaftet haben. Den Erfolg heftet sich dann immer die Geschäftsleitung an die Brust und für das Scheitern sind die äußeren Umstände wie etwa der Rohölpreis oder der Dollar-Kurs verantwortlich. Irgendeinen Schuldigen wird man schon finden.

Und wie sieht es mit den oben erwähnten Ressourcen aus?

Die Ressourcen, die vernichtet werden, ergeben sich aus dem Aufwand, den die Ziel-Methode hervorruft. Beispiele dafür sind Workshops, Budgeterstellung und mehrfache Überarbeitung, Zielpublikationen, Zielerläuterungen und Zielvereinbarungen, die Realisierung der Ziele oft um jeden Preis, Controlling inklusive Analysen und Rechtfertigungsorgien, das planerische „Vorhalten“ und „Anpassen“, das trotz vermeintlich klarer Ziele in der Regel zu einem Zick-Zack-Kurs führt. Die Ziel-Methode ist eine technokratische und bürokratische Methode, die ohne Flexibilität und Empathie für die Menschen und für die Sache mit erheblichem Ressourceneinsatz um den Erfolg ringt. Die Options-Methode ist ungleich geschmeidiger und direkt in den Prozessen drin. Nehmen Sie etwa einen Menschen, der Skifahren kann und einen, der es nicht kann. Der es nicht kann, versucht sich mit großem Krafteinsatz und ohne zu stürzen den Berg hinunter zu stemmen. Der Könner achtet auf das Gelände, auf den Schnee, fühlt sich ein und fährt sehr elegant und sicher hinunter. Er nutzt seine Optionen.

Für viele Menschen haben Ziele eine Art Ankerfunktion, sie geben ihnen Orientierung. Ist diese Einstellung auf Unternehmen übertragbar?

Viele Menschen brauchen solche Anker in der Tat, aber meines Erachtens nur deshalb, weil ihnen bisher von Niemandem etwas zugetraut worden ist und weil sie sich schließlich auch selbst nichts mehr zutrauen. Die Menschen haben chronisch Sorgen, etwas falsch zu machen, sie wurden im Zuge ihrer Sozialisation entmündigt. Sie haben das eigene Nachdenken weitgehend eingestellt und übernehmen keine Verantwortung, sondern warten auf Vorgaben (Ziele) und Befehle, die sie abarbeiten. In den meisten Unternehmen dieser Welt hält sich der Gedanke, dass Menschen mit hohem Gehalt denken und die mit weniger hohem arbeiten. Das ist Spät-Taylorismus. Dabei sind es im Wesentlichen die Menschen an der unternehmerischen Front, die am besten wissen, was Sache ist – und wo die interessanten Optionen liegen. Wer glaubt, auf solche Anker angewiesen zu sein, macht sich abhängig, gibt seine Freiheit und Kreativität auf und wird unendlich langsam und unproduktiv.

Ein Managementberater äußerte sich jüngst in einem Interview, gerade in Zeiten einer Wirtschaftskrise würden sich Manager auf die altbewährte Methode Management by Objectives rückbesinnen. Hat er Recht?

Ein klares Nein. Gerade in Krisen sind Ziele völlig untauglich. Natürlich besteht das Ziel, möglichst schnell und ungeschoren aus der Krise wieder herauszukommen. Aber das ist trivial und hilft auch nicht weiter. Ein Krisenmanagement muss sich sehr schnell überlegen, worin noch relevante Optionen bestehen, welche Wirkungen und Nebenwirkungen die Realisierung solcher Optionen haben könnte und, vor allem, wie schnell diese Maßnahmen greifen. Auch beim Modell „Management by Options“ muss man sich mit der Zukunft befassen, aber nicht in Form einer Beschreibung erwünschter Zielzustände. Vielmehr braucht es auf der Basis der vorhandenen Optionen Prognosen, Folgenabschätzungen und „What-If-Simulationen“, keine Budgets. Wenn die Titanic untergeht, hilft ein Brett, an dem man sich festhalten kann, nicht das Ziel, nach Amerika zu wollen.

Wie könnten Unternehmen einen erfolgreichen Umstieg auf die Management-by-Options-Methode schaffen, was ist dafür unbedingt notwendig?

Erst einmal muss man die Notwendigkeit eines solchen Paradigmenwechsels begreifen: Ziele sind out! Dann muss man die Options-Methode verstehen: Optionen sind in! In einem weiteren Schritt müssen die Kultur der Ziele und das Denken in Zielen und in Zielerreichung zurückgedrängt werden. Das jedoch ist kein einfacher Vorgang. Es hilft nicht in die Hände zu klatschen und zu sagen: Ab morgen gibt es nur noch Optionen. Es gibt keinen Hebel, den man so einfach umlegen könnte.

Sie selbst sind Geschäftsführer einer Unternehmensberatung. Ich gehe davon aus, dass Sie sich für Ihr Unternehmen keine Ziele setzen, sondern ausschließlich in Optionen denken?

Ich berate zwar Unternehmen, bin aber kein Geschäftsführer einer Unternehmensberatung. Ich akquiriere nicht, sondern arbeite „on demand“. Beratung ist eine Option meiner Betätigungen, zu meiner Basis-Absicherung bin ich Beamter des Freistaats Bayern. Aber ich war mehr als 20 Jahre in leitender und geschäftsführender Position tätig und habe dort Zielrituale und Budgetformalien mitmachen müssen, sogar in verantwortlicher Position. Trotzdem war ich nie so richtig davon überzeugt, dass all diese Bemühungen wirklich zum Erfolg führen. Deswegen muss die Frage erlaubt sein, wie es denn dann funktioniert, wenn nicht mit Hilfe von Zielen und Budgets? Wenn Sie sich beispielsweise den Beyond-Budgeting-Ansatz ansehen, bin ich im Übrigen nicht der Einzige, der in diesem Sinne Zweifel anmeldet.

Vielen Dank für das Interview, Herr Professor Vieweg.