Management by Objectives - Plus bei Neupositionierungen

Führen mittels Zielvereinbarungen als Managementmethode wurde 1955 vom Mangement-Vordenker Peter F. Drucker entwickelt. Intention der Methode ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter umzusetzen, indem Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter gemeinsam festgelegt werden. Diese Ziele sollen folgende Eigenschaften aufweisen:

• Spezifisch: je nach Abteilung
• Messbar: klare Vorgaben
• Aktiv beeinflussbar: erreichbar
• Realistisch: umsetzbar
• Terminiert: klares Zeitlimit

Nach den jeweiligen Anfangsbuchstaben spricht man deshalb auch von sogenannten „SMART“-Zielen. Ein Zielvereinbarungsprozess wird in der Regel mit einem Zielvereinbarungsgespräch mit dem jeweiligen Mitarbeiter in Gang gesetzt. Hier werden die Inhalte der Ziele, also operative oder strategische Ziele festgelegt, die zeitliche Wirkung, der Gültigkeitsbereich (etwa persönliche Ziele oder Bereichsziele) und der Grad der Konkretisierung. Außerdem unterscheidet die Managementliteratur vier Zielarten:

• Kreative, einmalige Ziele: Dazu gehören beispielsweise Neuausrichtung oder starkes Wachstum mit einer Änderung der Bedürfnisse
• Problemlösungsziele: Die Bearbeitung der Lösung des Problems oder der Probleme wird in einem Ziel formuliert
• Entwicklungsziele: Ein Beispiel sind die nachhaltigen Optimierungsmaßnahmen von Geschäftsabläufen
• Allgemeine Ziele: Fortlaufend oder wiederholend,  bei Anpassungen an aktuelle Marktbedingungen

Häufig wird von Befürwortern gerade die motivierende Funktion der MbO-Methode herausgestellt. Hans-Jörg Schumacher von der Managementberatung Dr. Kraus & Partner meint gerade jetzt eine Renaissance dieser Führungstechnik zu entdecken. Im Interview mit perspektive-mittelstand.de sagt er:

„Generell kann man bei den Unternehmen im Führungsbereich eine Rückbesinnung auf Altbewährtes konstatieren. Das ist in wirtschaftlich eher schwierigen Zeiten oft der Fall.“

Außerdem sei die aktuelle Neuorientierung und -positionierung vieler Unternehmen ein Grund dafür warum MbO momentan wieder en vogue ist. Wenn eine Neudefinition der Kernkompetenzen und Kernprozesse durch das Top-Management ansteht, müssten diese strategischen Entscheidungen den Unternehmensbereichen und Mitarbeitern vermittelt werden. Hierfür eigneten sich Zielvereinbarungsgespräche.

Außerdem hätten die verbliebenen Führungskräfte, wenn es wegen der Umstrukturierung zum Abbau von Personal und Hierarchieebenen käme, größere Aufgabenfelder. Dann müssten sie ihre Energien und Ressourcen stärker bündeln, wofür MbO ein geeignetes Instrument sei. Neben der Motivationsfunktion werden von der Managementliteratur weitere Vorteile von MbO ins Feld geführt:

• Entspricht den Bedürfnissen der modernen Arbeitnehmer nach mehr Mitbestimmung und Gestaltungsspielraum
• Bezieht persönliche Ziele, Wünsche und Vorstellungen der Mitarbeiter mit ein
• Individuelle Ziele werden (idealerweise) mit den Zielen des Unternehmens verknüpft
• Stärkere Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen
• Förderung der Leistungsbereitschaft
• Förderung des Teamgeistes
• Identifikation mit den Zielen
• Eigenverantwortliche Zielerfüllung

Schumacher möchte MbO jedoch richtig eingesetzt wissen. Er warnt:

„Führungskräfte benutzen die Ziele oft primär als Macht- und Kontrollinstrument und verwalten sie wie Soll-Ist-Analysen. Dadurch verkommt das Führen über Ziele zu einem reinen Formalismus, weil das partnerschaftlich-kooperative Element fehlt. Dieser Umgang mit dem Thema Zielvereinbarung ist falsch.“