Unternehmensvision Wofür Unternehmen eine Vision brauchen und wie sie diese entdecken

Von bedeutenden Menschen wird oft berichtet, dass sie eine Vision hatten. Das war ihr Antrieb, um Großartiges zu leisten. Deshalb ranken sich viele Geschichten und Mythen um den Begriff und die Bedeutung der Vision. Doch die Meinungen sind geteilt: Die einen betonen ihre Kraft, andere Menschen zu begeistern und für ein gemeinsames Ziel zu gewinnen. Die anderen können mit diesem abstrakten Konstrukt wenig anfangen. Sie meinen: Wer eine Vision habe, solle zum Arzt gehen.

Deshalb tun sich auch viele Unternehmen und ihre Führungskräfte sehr schwer mit einer Vision. Zum einen wollen sie ihre positive Wirkung nutzen, um Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören und ihnen Hilfestellung und Orientierung zu bieten. Zum anderen ahnen sie, dass eine falsche Vision auch Schaden anrichten kann: Wenn sie im Unternehmen nicht gelebt oder durch das Verhalten der Führungskräfte konterkariert wird, dann macht sie sich vor allen Mitarbeitern nur lächerlich. Wie gelingt der Balanceakt, die richtige Vision zu finden?

Die Bausteine einer Vision

Schon in den 1990er Jahren haben James C. Collins und Jerry I. Porras in einem Beitrag für Harvard Business Review anhand von vielen Unternehmensbeispielen herausgearbeitet, dass eine gute Vision aus zwei Elementen besteht:

1. die grundlegenden Überzeugungen und Werte sowie der eigentliche Zweck eines Unternehmens; das, was es substanziell ausmacht, der Wesenskern;
2. die klare Vorstellung, ein Bild von der Zukunft mit einem großen, kühnen und anspruchsvollen Ziel, das in 10 oder 30 Jahren erreicht werden soll.

Die Strategien eines Unternehmens und alle Pläne und Maßnahmen verändern sich stetig und ständig. Gute Manager passen diese immer wieder an die jeweiligen Rahmenbedingungen an. Sie wollen so die Chancen, die sich gerade zeigen, nutzen und Risiken eingrenzen. Sie sind flexibel. Sie orientieren sich dabei aber immer am Wesenskern des Unternehmens. Der bleibt unveränderlich. Er hält alles zusammen.

Dabei ist es gar nicht so wichtig, was diesen Wesenskern ausmacht. Manche stellen Innovationen ganz vorne an, für andere ist der Kundenservice heilig. Wieder anderen kommt es vor allem auf einen fairen Umgang mit den Mitarbeitern oder auf gute Teamarbeit an. Es gibt keinen richtigen oder falschen Wesenskern – zumindest nicht aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Collins und Porras haben in ihren Untersuchungen herausgefunden, dass es nur darauf ankomme, dass es überhaupt eine solche – wie Sie es nennen – „Core Ideology“ im Unternehmen gebe, die für alle maßgeblich ist.

Das Entscheidende ist, dass dieser Wesenskern nicht entwickelt oder vom Top-Management vorgegeben wird. Nein, er wird im Unternehmen entdeckt.

Auf Entdeckungsreise zur richtigen Vision

Jedes Unternehmen ist einer Fülle von Veränderungen unterworfen – oder treibt sie selbst voran. Es werden neue Produkte entwickelt, neuer Märkte erobert, Niederlassungen gegründet, andere Unternehmen gekauft, manche wieder verkauft. Wichtige Manager kommen und gehen, es steigen neue Anteilseigner ein oder der Firmenpatriarch stirbt. Dann sollte es immer etwas geben, was das Unternehmen bei allen diesen positiven oder negativen Entwicklungen zusammenhält:

• die grundlegenden Werte, eine handvoll Prinzipien, die nicht verletzt und immer verfolgt werden sollen sowie
• der zentrale Zweck, weshalb das Unternehmen überhaupt existiert.

Es ist kaum möglich, diese Werte und den Zweck vorzugeben. Auch wenn viele Top-Manager glauben, sie könnten eine Vision am Reißbrett entwickeln, die sie für das Unternehmen für angemessen halten. Wenn diese nicht zu den Werten und zur Geschichte passt, dann ernten sie in der Belegschaft nur Zynismus. Sie machen sich mit ihrer Vision lächerlich.

Die Werte stecken also im Unternehmen und in seiner Geschichte. Meistens sind es die Gründer, die das Fundament errichtet haben, aus dem dann die Vision erwächst. Geschäftsführer oder Manager kommen und gehen. Sie können die Werte also nicht einfach vorgeben. Manchmal können sie die Werte beeinflussen, sie können ihnen zu mehr oder weniger Geltung verhelfen, wenn sie eine Weile im Unternehmen tätig und entsprechend aktiv sind.

Wo kommt der Wesenskern dann aber her? Es gibt zunächst unterschiedliche Quellen, also Ziele für diese Entdeckungsreise:

• Überprüfen Sie Ihr Leistungsangebot. Was bieten Sie dem Kunden an? Dazu zählen nicht nur die Produkte, sondern vor allem auch der Service und die Kundenorientierung. Was macht diese besonders? Was ist Ihnen dabei besonders wichtig?
• Überprüfen Sie Ihre Projekte. Welche Projekte haben einen besonders hohen Stellenwert im Unternehmen – bei den Mitarbeitern und bei der Geschäftsleitung? Welche sind üblicherweise mit viel Ressourcen, Geld, Zeit und Aufmerksamkeit der Promotoren, ausgestattet? Warum sind diese Projekte für das Unternehmen so wichtig?
• Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern. Was ist ihnen besonders wichtig? Worauf beziehen sie sich in ihrer Argumentation und in ihren Präsentationen immer wieder? Was stellen sie in den Vordergrund? Warum werben sie in der Familie, im Bekanntenkreis sowie bei Partnern und Kunden für das Unternehmen? Was meinen die Mitarbeiter, mache ihr Unternehmen so einzigartig?

Wenn Sie diese Quellen eine Weile aufmerksam beobachten und auswerten, werden sich bestimmte Aspekte herauskristallisieren. Bündeln Sie diese zu Themen wie:

• Wie wollen technologisch führend sein.
• Wir sind am nächsten am Kunden dran.
• Uns geht Qualität über alles.
• Wir verbessern die Prozesse und sparen Kosten, wo immer es geht.
• Die Entwicklung unserer Mitarbeiter liegt uns am Herzen.
• Wir erfinden immer wieder neue Produkte.
• Wir sind in unserer Region verankert.

Meistens sind es viele solcher Aspekte, die im Unternehmen wichtig sind und für die es Befürworter und Unterstützer gibt. Aber sind es damit schon die zentralen und unumstößlichen Werte? Diese lassen sich auf drei oder vier reduzieren, nur in wenigen Fällen sind es fünf, aber niemals mehr. Diese zentralen Werte liegen nicht immer auf der Hand. Sie müssen mit „Testfragen“ herausgefiltert werden: Was wäre uns auch in einer wirtschaftlichen Krisensituation immer wichtig? Welche Werte würden wir auch dann verfolgen, wenn das Unternehmen turbulenten Zeiten ausgeliefert ist? Würden wir sie auch dann hoch halten, wenn sie ein (scheinbarer) Nachteil im Wettbewerb sind?

Die wirklich wichtigen Werte werden nicht einfach über Bord geworfen, wenn sie nicht mehr in die ökonomische Landschaft passen. Sie bleiben auch dann erhalten, wenn die Kunden sie nicht mehr in der gewohnten Weise honorieren. Wenn sich alles nur noch um den Preis dreht (Discount-Mentalität), haben es Qualitätsführer schwer. Wenn das aber ein zentraler Wert ist, dann sind alle davon fest überzeugt, dass das Unternehmen für diesen Wert einen neuen Markt finden wird.

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