Unternehmensvision Wofür Unternehmen eine Vision brauchen und wie sie diese entdecken

Für eine gute Vision braucht es aber nicht nur grundlegende Werte, sondern auch eine klare gemeinsame Vorstellung davon, was der Zweck des Unternehmens ist und wo man in den nächsten 10 bis 30 Jahren hin will. Der Zweck benennt das, wofür es das Unternehmen überhaupt gibt. Für Walt Disney ist das ganz einfach: Menschen unterhalten und glücklich machen.

Das ist viel mehr, als nur Filme produzieren, Unterhaltungsparks betreiben oder Spielzeug herstellen. Es geht also weder um Zielgruppen noch um Produkte. Beide können sich verändern, wenn es die wirtschaftliche Entwicklung erforderlich macht und wenn sich neue Chancen oder Märkte eröffnen. Der Zweck selbst kann dabei über viele Jahrzehnte der gleiche bleiben. Er ist gewissermaßen ein Ziel, das nie wirklich erreicht wird.

Wie finden Sie den Zweck Ihres Unternehmens? Beschreiben Sie, was Ihr Unternehmen auf seinem Markt und für seine Kunden anbietet. Und fragen Sie dann: Warum oder wofür tun wir das? Wenn Sie die Antwort haben, fragen Sie dazu wieder: Warum wollen oder wofür tun wir das? Gehen Sie so dieser Antwortkette nach, indem Sie fünf Mal die „Warum- oder Wofür-Frage“ stellen. Am Ende steht der eigentliche Zweck Ihres Unternehmens.

Eine mögliche Antwort auf diese Fragen könnte sein: Wir wollen Geld verdienen. Oder: Wir wollen den Wert unseres Unternehmens steigern. Das ist wahrscheinlich sogar richtig, aber es ist nicht sehr inspirierend für die Mitarbeiter und bietet wenig konkrete Orientierung für die alltäglichen Entscheidungen und Handlungen. Der Fokus auf das Geld ist also nur ein schlechter Ersatzzweck. Ausnahme sind solche Firmen, die das Vermögen anderer Leute verwalten und die ihre Kunden eben noch reicher machen wollen.

Ein lebendiges und kühnes Bild von der Zukunft

Welches Ziel will das Unternehmen in 10 oder in 30 Jahren erreichen? Eine so weite Vorausschau ist ein wagemutiges Unterfangen. Und dennoch zeichnen sich gute Visionen gerade dadurch aus, dass die Unternehmenslenker und Unternehmensvordenker diese Zukunft in ein lebendiges, konkretes und anschauliches Ziel packen, das die Mitarbeiter sich sehr gut vorstellen können. Auch wenn alle wissen, dass diese Ziele vor allem Hoffnungen oder Träume sind. Es geht nicht darum, ob dieses Ziel ökonomisch sinnvoll ist; im Vordergrund steht: Reißt es die Mitarbeiter mit? Collins und Porras haben solche Ziele untersucht und charakterisiert. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie

• riesengroß, wild und kühn,
• aber auch klar und eindeutig formuliert sind,
• Mitarbeiter begeistern und mitreißen,
• sich auf einen zentralen Aspekt fokussieren,
• eine klare Angabe dazu machen, wann sie erreicht sein sollen (wann die Ziellinie überschritten wird) und
• keine weitere Erläuterung oder Erklärung brauchen.

Dass diese Ziele mit einem solchen Anspruch formuliert werden und dass doch jeder weiß, wie schwierig oder fast unmöglich es sein wird, sie tatsächlich zu erreichen – gerade daraus erhalten sie ihre unwiderstehliche Kraft, Mitarbeiter zu begeistern und das Unternehmen voranzutreiben. Das kann noch unterstrichen werden, wenn sie mit bildhaften, emotionalen und leidenschaftlichen Geschichten ausgestaltet werden.

Während der Wesenskern im Unternehmen vorhanden ist und nur entdeckt werden will, wird dieses Zukunftsziel kreativ erarbeitet. Die zentralen Fragen sind: Wenn wir hier in 20 Jahren zusammensitzen: Was würde uns glücklich machen? Was würden die Mitarbeiter voller Stolz über das Unternehmen sagen? Was würde die Presse über das Unternehmen berichten? Was würden wir im Unternehmen sehen und erkennen?