Zu viele Menschen fühlen sich durch unprofessionelle Anrufe belästigt. Richtig ist allerdings auch: Es gibt viel mehr Menschen, die in ihrer Rolle als Kunde gar nicht oder zu selten kontaktiert und schlecht informiert und beraten werden. Gefordert sind also nicht weniger, sondern mehr und vor allem bessere telefonische Kundenkontakte. Im B2B-Bereich ist Outbound mittlerweile ein selbstverständlicher Bestandteil des Vertriebs geworden. Der regelmäßige telefonische „Besuch“ gehört für Kunden und Lieferanten genauso zum Alltagsgeschäft wie der Außendienstbesuch: So gewinnen zum Beispiel Hersteller und Händler von Verbrauchsmaterial in der Dentalbranche Zahnlabore und Zahnpraxen mit eigenem Labor als Kunden und verkaufen diesen regelmäßig ihre Produkte.

Wer das Telefon sinnvoll und professionell einsetzen will, muss sich überlegen, wie die aktiven Telefonate in die Vertriebsstrategie integriert werden können. Einerseits ist es das Ziel, die Ressource Außendienst möglichst dort einzusetzen, wo es am sinnvollsten und effizientesten ist. Dort nämlich, wo der persönliche Besuch der Hebel zur erfolgreichen Gewinnung von Neukunden und zur Bindung der potenzialträchtigsten Bestandskunden ist. In der Regel hat der Außendienst eine so hohe Anzahl an Kunden, dass er diese nicht ausreichend betreuen kann. Hier sind die bessere Nutzung der Kontakte, die Erhöhung der Kontaktfrequenz und die Betreuung von Kunden, die derzeit nicht vom Außendienst besucht werden, ein großes Betätigungsfeld für ein Outbound-Team. Diese Überlegungen sind erst einmal unabhängig von der Entscheidung, ob das Telefonmarketing durch ein Outbound-Team im eigenen Unternehmen oder einen externen Dienstleister umgesetzt wird.

Aus Kundensicht sind die meisten Produkte vergleich- und austauschbar. Selbst dann, wenn die Anbieter in ihren Werbebotschaften in der Regel etwas Anderes verkünden. Das einzige für den Kunden erkennbare und relevante Unterscheidungsmerkmal ist zumeist der Preis, zumindest dann, wenn Unternehmen beim Verkauf primär auf die Qualitätsmerkmale ihrer Produkte setzen. Genau dies tun die meisten – und suchen verzweifelt nach Produkten mit USP, also Alleinstellungsmerkmal. Nach Produkten, die sich quasi von selbst verkaufen. 

Doch die Konkurrenz ist nicht nur groß, sie schläft auch nicht. Produktkopien sind an der Tagesordnung. Lohnt es sich deshalb, regelmäßig „einzigartige“ Produkte zu produzieren? Unabhängig davon, dass das selbst den innovativsten Unternehmen nicht gelingt, ist dies auch nicht nötig. Denn Unternehmen können viel einfacher gute Umsätze und Renditen erzielen, wenn sie sich auf das besinnen, was im Verkauf wirklich erfolgsentscheidend ist: der Mensch. Der Mensch „Kunde“ und der Mensch „Verkäufer“.

Keine Emotionen, kein Umsatz

Statt krampfhaft nach häufig nicht existierenden USPs zu suchen, sollte der Mensch Verkäufer wieder im Mittelpunkt des Verkaufsgeschehens stehen. Er sollte das einzigartige Merkmal sein, das Kunden begeistert. Denn in Zeiten, in denen es fast nur noch „Spitzen-Angebote“ oder „Top-Konditionen“ gibt, kauft der Kunde stets das Gesamtpaket aus Verkäufer und Angebot! Ob das Produkt am Ende überhaupt interessant für ihn ist, entscheidet sich anhand des Auftretens und Verhaltens des Verkäufers. Dies passiert meist unbewusst. 

Neuro-Marketing-Studien bestätigen immer wieder: Menschen kaufen gerne, wenn sie sich in einer positiven Gefühlslage befinden – was nicht ausschließt, dass zuweilen auch der Appell an negative Emotionen verkaufsfördernd ist. So sind zum Beispiel (latente) Angstgefühle beim Verkauf von Versicherungen durchaus förderlich. Denn auch hierbei werden emotionale Hirnareale angesprochen. In beiden Fällen gilt jedoch: Die positiven beziehungsweise negativen Gefühle müssen stärker sein als der „Schmerz“, Geld auszugeben. Ansonsten wird der Kunde sagen: Das ist mir zu teuer.

Oft geben Menschen jedoch mit größter Leichtigkeit viel Geld aus. Dies ist dann der Fall, wenn sie Lust auf ein Produkt haben und sich auf dessen Genuss oder Nutzen freuen. Dabei spielen der Preis beziehungsweise der reale Bedarf nur eine untergeordnete Rolle. Es muss dann ein ganz bestimmtes Produkt sein, koste es (fast), was es wolle. Somit kaufen Kunden auch keine Produkte, sondern den gewünschten (individuellen) Nutzen. Sie kaufen keine „Hard Facts“, sondern die Erfüllung ihrer Wünsche und Träume. Für den Verkaufserfolg bedeutet das: keine Emotionen, kein Umsatz. Oder positiv formuliert: je mehr Emotionen, umso mehr Umsatz.

Kunden mit Emotionen binden

Nur der Verkäufer erzeugt diese Emotionen. In Zukunft wird er der zentrale Faktor für den Vertriebserfolg sein. Denn der Verkäufer kann die Kunden durch Authentizität, Begeisterung und Leidenschaft emotional erreichen. Durch die Art, wie er den Kontakt zu Kunden gestaltet, kann er Produkte emotionalisieren, genau das ist seine Aufgabe. Dieses Ziel erreicht er über sein Auftreten, seine persönliche Ausstrahlung und sein Einfühlungsvermögen. Diese Faktoren entscheiden darüber, wie wohl sich der Kunde im Kontakt mit dem Verkäufer fühlt und ob er ihm und seinem Produkt vertraut. 

Emotionales Verkaufen zielt also auf die (zwischen-)menschlichen Bedürfnisse ab und kommt ganz ohne die letztlich das Vertrauen zerstörenden Verkäufertricks und -kniffe aus. Die oberste Maxime lautet: Ehrlichkeit, Vertrauen und viel Persönlichkeit statt den Griff in die Trickkiste. Ein solches Vorgehen schafft nicht nur neue Kunden, sondern bindet diese auch emotional. Eher unwichtig ist dabei, wie Verkäufer ins emotionale Verkaufen einsteigen. Wichtig ist, dass sie es tun und die Einstellung reift: Ohne Emotionen im Verkauf geht es nicht.

Selbst erfahrenen Verkaufsprofis fällt es oft schwer, bei Widerständen die richtige Frage parat zu haben. Sie schaffen es nicht, sich auf ihren Gesprächspartner zu konzentrieren, weil sie zu sehr damit beschäftigt sind, einfach nur zu reagieren. Besser wäre es zu agieren, also das Gespräch aktiv zu lenken, um geschickt verhandeln zu können und in der entscheidenden Phase tatsächlich zu verkaufen. 

Es kommt immer wieder vor, dass Verkäufer präsentieren und verhandeln und erst ziemlich spät merken, dass sie eigentlich dem Falschen präsentiert, mit dem Falschen verhandelt haben. Dieses Verhalten lässt sich leicht erklären: Verkäufer sind meistens einfach nur froh, dass sie überhaupt einen Termin bekommen und dass ihnen irgendjemand zuhört. Anstatt also vorher nachzufragen, wer im Unternehmen der verantwortliche Ansprechpartner für bestimmte Fragen beziehungsweise Anliegen ist, fangen sie direkt mit dem Verkaufsgespräch an.

Allerdings nützt dies nicht nur wenig, auch die Gefahr der so genannten „stillen Post“ ist groß. Durch eine interne Weitergabe ist der Informationsverlust enorm und der Verkäufer hat keine Möglichkeit, Fragen gegebenenfalls sofort zu beantworten und den Verkauf abzuschließen. Doch eines ist sicher: Beim Einkauf entscheidet immer der Entscheider! Es ist also Aufgabe des Verkäufers herauszufinden, wer dieser Entscheider ist und wer diesen gegebenenfalls beeinflusst. Je klarer und deutlicher diese Forderung von Seiten des Verkäufers gestellt wird, umso erfolgreicher ist im Normalfall auch der Gesprächsverlauf für alle Beteiligten. Drei Erfolgsstrategien helfen dabei, Verkaufsgespräche erfolgreich zum Abschluss zu bringen:

1. Schlagfertigkeit erhöhen

Die meisten Verkaufsabschlüsse, gerade im B2B-Geschäft bei hochwertigen Investitionen, spielen sich von Angesicht zu Angesicht ab. Viele Verkäufer scheitern jedoch schon an der ersten Hürde, der Telefonzentrale, oder spätestens an der Sekretärin des Chefs. Hier lässt sich das Führungspersonal abschirmen. Die früher oft geforderte Verbündung mit der Sekretärin oder der Dame am Empfang macht – zumindest verkaufstechnisch – keinen Sinn. Ganz im Gegenteil: Die Sekretärin erlebt den Verkäufer vom ersten Augenblick an auf einer gemeinsamen Ebene, auf der es ihr leichter fällt, ihn abzuwimmeln.

Verkaufsrelevante Entscheidungen, es sei denn es handelt sich um Bürobedarf oder die Reiseplanung, werden auf dieser Ebene normalerweise nicht getroffen. An dieser – wie auch an jeder anderen Stelle im Verkaufsgespräch – macht es Sinn, schlagfertig zu sein. Nur wer nicht auf den Mund gefallen ist, hat eine Chance, an vorgeschalteten Instanzen vorbei und mit den Entscheidern ins Gespräch zu kommen. Und auch im Verkaufsgespräch selbst ist es hilfreich immer eine Antwort, oder besser, eine offene strategische Frage parat zu haben. 

Praxisbeispiel:

Reaktion als offene Frage:

Diese Frage eignet sich sehr gut bei vorgeschalteten Personen wie etwa dem Sekretariat oder der Zentrale. Sagen Sie nicht, „wer ‚außer’ ihnen sondern: „... gemeinsam mit Ihnen“! Mit dieser Formulierung stellen Sie alle Beteiligten auf eine Ebene; es wird niemand benachteiligt oder bevorzugt. Da vorgeschaltete Personen keine verantwortlichen Entscheidungen treffen dürfen, wird es dieser Person an dieser Stelle schwer fallen, eine passende Antwort zu geben. Noch spannender wir es bei der offenen strategischen Frage:

2. Zielgenaue und strategische Gesprächsführung

Für Verkäufer ist es wichtig, die eigenen Gedanken ins Zentrum zu rücken und auch im Gespräch mit dem Kunden nie den roten Faden zu verlieren. Da gibt es Unterbrechungen in der Präsentation, dort klingelt das Telefon und vielleicht kommt auch noch schnell ein Mitarbeiter ins Büro. Hilfreich ist dann eine Strategie, die das Gespräch immer wieder auf den Punkt bringt.

Um diese Gesprächskalibrierung zu erreichen, muss für den Verkäufer das Ziel klar definiert sein. Immer wieder muss er es auf dem Weg zum Ziel schaffen, den Kunden einzufangen, sich ihm immer wieder anzunähern. Vorstellen kann man sich das Ganze wie viele kleine Trichter, die der Verkäufer gemeinsam mit seinem Kunden durchläuft. Beide  haben ein gemeinsames Thema, entfernen sich durch unterschiedliche Blickwinkel voneinander und nähern sich durch geschickt gestellte, offene strategische Fragen des Verkäufers wieder an.

Praxisbeispiel:

Reaktion als offene Frage(n):

Je genauer das Ziel des Kunden definiert ist, umso genauer kann der Verkäufer anbieten. Vor allem im Hinblick auf eine langfristige Zusammenarbeit werden hier entscheidende Weichen gestellt. Klären Sie erst alle Rahmenbedingungen ab, bevor Sie in das Preisgespräch einsteigen!

3. Erarbeiten einer Gesprächskultur

Spitzenverkäufer brauchen wie Sportler eine gute Kondition. Sie benötigen Kraft, Schnelligkeit, geistige Beweglichkeit und Ausdauer, um den täglichen Herausforderungen im Verkauf und im Umgang mit Kunden gewachsen zu sein. Diese Kondition ist ein entscheidender Faktor, um eine Gesprächskultur zu erarbeiten, und beides wiederum ist nur möglich, wenn Verkäufer bereit sind, an sich zu arbeiten, kontinuierlich und diszipliniert zu trainieren.

Erst durch das systematische Steuern der Kommunikation durch eine hohe Gesprächskultur hin zur Verkaufsebene bekommt das Fachwissen des Verkäufers den entscheidenden Rahmen, durch den es „in aller Bescheidenheit“ wirken kann. Werden Fragen und Fragetechniken entwickelt und durch Übungen zielgenau in ein Verkaufsgespräch implantiert, sind Verkäufer später im Alltag intuitiv in der Lage, die richtigen offenen, strategischen Fragen zu stellen, ohne lange darüber nachdenken zu müssen.

Praxisbeispiel:

Reaktion als offene Frage(n):

Eine klare zeitliche Eingrenzung ist wichtig zur weiteren Terminvereinbarung. Erfolgreiche Verkäufer verlassen kein Gespräch ohne eine weitere Zielvereinbarung. So lassen sich Brücken ins nächste Gespräch bauen.

1. Suchmaschinenmarketing: schnell höhere Conversions 

Eine gut geplante Suchmaschinenmarketing-Kampagne steigert schnell die Konversionsrate oder vergrößert das Einzugsgebiet. Der Erfolgt hängt wesentlich von der Auswahl geeigneter Suchbegriffe und Plattformen ab. Am Anfang steht deshalb die Recherche nach relevanten Keywords, die mit dem jeweiligen Unternehmen in Verbindung gebracht werden sollen. Dazu werden die geschätzten Suchanfragen ermittelt und der zu erwartende Traffic analysiert.

Im zweiten Schritt wird dann eine auf die Unternehmensbedürfnisse zugeschnittene Keywordkampagne und Positionierungsstrategie entwickelt. Deren Umsetzung reicht vom Texten der Adwords-Anzeigen und der Buchung der ausgewählten Keywords mit Hilfe einer speziellen Software bis zur kontinuierlichen Überprüfung und Anpassung der gebuchten Keywords, Platzierungen und Preise. Die Durchführung von A/B-Testings und eine permanente Überprüfung der Aktivitäten, um ein intelligentes Bid-Management zu gewährleisten, schließen sich an.

2. Suchmaschinenoptimierung: besser gefunden werden 

Ein ähnliches Vorgehen gilt auch für die Suchmaschinenoptimierung, bei der ein über Jahre aufgebautes Netzwerk zum Ausbau eines effizienten Link-Marketings genutzt wird. Zunächst werden der Content und die Verlinkung der Internetseiten analysiert. Auf dieser Basis und mit Hilfe umfangreicher Recherchen zu relevanten Keywords lassen sich unternehmensindividuelle Optimierungsstrategien entwickeln. Gleichzeitig wird das Vorgehen der wichtigsten Wettbewerber unter die Lupe genommen und Keywords, Rankings und alle weiteren relevanten Werte verglichen. So kann aus den Stärken und Schwächen der Konkurrenz gelernt werden und der eigene Online-Shop zu einer besseren Positionierung in den Suchmaschinen gelangen.

Im Rahmen der OnPage-Optimierung wird auf Grundlage eines festgelegten Keyword-Sets die Website analysiert. Zu den suchmaschinenrelevanten Gesichtspunkten zählen dabei unter anderem eine klare Seitenstruktur, optimierte Inhalte und eine sinnvolle Navigation. Wenn diese Hausaufgaben erledigt sind, lässt sich darauf aufbauend eine effiziente OffPage-Strategie entwickeln. Dabei wird jeder auf die Webseite verweisende Link hinsichtlich seiner Qualität und Wirksamkeit überprüft. Auch die Backlink-Struktur in ihrer Gesamtheit wird untersucht, denn die größte Wirkung zeigt ein bestimmtes Mischungsverhältnis zwischen Backlinks verschiedener Qualitäten.

Da Google und Co. ihren Suchalgorithmus regelmäßig verändern, muss durch eine kontinuierliche Beobachtung und permanente Anpassung der eigenen Strategie darauf reagiert werden. Auch aus der permanenten Analyse des Wettbewerbs ergeben sich wichtige Anhaltspunkte für die weitere Vorgehensweise.

3. Preis- und Produktsuchmaschinen: automatisierte Belieferung

Während Suchmaschinen wie Google von den Verbrauchern zu 79 Prozent beim Finden eines geeigneten Online-Shops für den Kauf eines bestimmten Produktes genutzt werden, spielen bei 41 Prozent der Internet-User – so eine aktuelle Studie des Forschungsinstituts ibi Research GmbH [5] an der Universität Regensburg – mittlerweile auch spezialisierte Preis- und Produktsuchmaschinen eine wichtige Rolle beim Einkaufen im Web. Sie generieren besonders konversionsstarke Zugriffe, weshalb die Optimierung dieses Kanals ein wichtiger Teil des Performance-Marketings ist.

Bevor die Produktinformationen und Preise nach einer bestimmten Logik in die Datenbanken der unterschiedlichen Preis- und Produktsuchmaschinen eingespielt werden, sollte eine Überprüfung der Datenfeeds auf Qualität und Kompatibilität stattfinden. Um maximalen Erfolg zu erreichen, empfiehlt es sich an der Stelle, die Produktstammdaten noch einmal zu veredeln.

Als besonders effizient erweist sich auch der Einsatz von Technologien für das Management von Produktdatenfeeds, die aufgrund spezifischer Produkt- und Preissuchmaschinentools ein hoch automatisiertes Tracking und eine selbstregulierende Optimierung ermöglichen.

4. Affiliate Marketing: Erfolg mit starken Partnern

Affiliate Marketing lässt sich für Online-Shops als ein äußerst effektiver Vertriebskanal einsetzen. Die Partnerschaft mit geeigneten Websites auf der Basis erfolgsabhängiger Vergütung reduziert das Risiko und steigert die Kosteneffizienz. Doch der Aufwand ist beträchtlich, juristische Fallen drohen und die ans Partnerprogramm angeschlossenen Affiliates müssen gut betreut werden. Denn das Betrugsrisiko ist hier besonders hoch, wie kürzlich eine Studie feststellte. Danach verursachte das kriminelle „Ad-Hijacking“ im Affiliate-Bereich letztes Jahr Schäden von 82 Millionen Euro – gegenüber dem Vorjahr ein Zuwachs von 27 Prozent. Das sind 15 Prozent des gesamten Affiliate-Umsatzes in Deutschland! Fazit der Studie: Jeder siebte erwirtschaftete Affiliate-Euro wandert somit in dunkle Kanäle. Mit Hilfe von Präventionsmaßnahmen und einem permanenten Salesabgleich kann man Betrug allerdings weitestgehend verhindern.

Für viele Produktgruppen gibt es jedoch tausende von Portalen, Websites oder Blogs, über die Online-Shops ihre Zielgruppen erreichen können. Hier gilt es zunächst eine Auswahl der Werbeplattformen zu treffen, über die sich absatzorientiert und hochgradig transparent mittel- bis langfristig hervorragende Ergebnisse erreichen lassen. Anschließend erfolgt eine Differenzierung über unterschiedliche Kaufanreize wie Coupons, Cash-Backs und Preisvergleiche. Affiliate Marketing steht und fällt mit starken Partnern, deshalb ist die kontinuierliche Pflege der Kontakte zu den größten performanceorientierten Affiliate-Netzwerken in Deutschland unabdingbar.

5. Newsletter: starke Kaufanreize in der Mailbox

Entgegen anderslautender Gerüchte und trotz fortlaufender Spam-Attacken lesen auch heute noch viele Empfänger gut gemachte Werbung in ihrer Mailbox und reagieren darauf positiv. Dies belegen daran anschließende Bestellungen. Bevor eine Newsletter-Kampagne gestartet werden kann, müssen zunächst folgende Bereiche untersucht und Möglichkeiten für deren Optimierung gefunden werden:

• Adressgewinnung
• Anmeldeprozesse
• Segmentierung
• Mailinggestaltung
• Versendefrequenzen und –zeitpunkte
• Abmeldeprozesse bei bestehenden Newslettern

Die Analyse und Bereinigung vorhandener Empfängerdaten sowie die Nutzung geeigneter Methoden für die Adressgenerierung bilden die Basis für den Erfolg. Darauf aufbauend zählen aber auch ein zielgruppengerechtes, klick-motivierendes Design und professionelle redaktionelle Betreuung durch erfahrene Texter zu wichtigen Faktoren. Ebenso ein effizientes Kampagnenmanagement, automatisierte A/B-Tests zur kontinuierlichen Optimierung und ein aktives Bounce-Management für die Behandlung der Rückläufer.

6. Social Media: im Netzwerk mit den Kunden

Fast ein Viertel ihrer Online-Zeit verbringen Internetnutzer mittlerweile in sozialen Netzwerken. Zu einem großen Teil tauschen sie sich dabei über Produkte und Dienstleistungen aus. Wer sich auf Augenhöhe an diesem Dialog beteiligen will, muss Weblogs, Facebook, Twitter, Google+ und Co. für eine gezielte Kommunikation nutzen – und wird dadurch auch besser mit seinen Produkten und Dienstleistungen in den Suchmaschinen gefunden.

Doch ohne eine richtige Strategie und Einbindung in die Unternehmensabläufe bleiben die Social-Media-Aktivitäten Stückwerk und machen wirtschaftlich keinen Sinn. Zudem ist nicht jede Social-Media-Plattform für jedes Ziel gleichermaßen geeignet. Hier gilt es zunächst die richtigen Entscheidungen zu treffen, mit der Umsetzung zu beginnen und anhand vorher festgelegter Zieldimensionen Optimierungspotenziale zu finden.

7. Integriertes Marketing: Abverkauf Ankurbeln

Immer mehr Menschen surfen beim Fernsehen parallel im Internet. Mit dem Siegeszug des Tablet-PC verstärkt sich dieser Trend noch weiter. Was liegt also näher, als das Online-Marketing mit TV-Spots zu vernetzen. Deren Stärke ist die Emotionalisierung, die über die Online-Kanäle in direktes Handeln verwandelt wird. So lässt sich der Abverkauf ankurbeln. Die Media-Abrechnung kann dabei performanceorientiert erfolgen, so dass das Risiko eines Fehlschlags minimiert wird. Neben Internet und TV kann auch Print-, Plakat- oder Radiowerbung in einen integrierten Marketingansatz einbezogen werden, ebenso wie gedruckte Kataloge oder Beileger für die Pakete.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Im Online-Handel ist Bauchgefühl fehl am Platz. Es geht immer darum, den Erfolg bestimmter Aktivitäten zu messen und entsprechend schnell zu reagieren.

Seit Jahrzehnten erbringen herstellende Unternehmen zahlreiche Serviceleistungen für ihre Kunden. Und das völlig kostenlos, um entweder ihrem Vertrieb ein Rabattmittel für die Preisverhandlungen an die Hand zu geben, um ihre Kunden zu binden, oder um sich durch den exzellenten Service vom Wettbewerb zu differenzieren. Häufig ist dieser kostenlose Service aber auch Tradition. Unternehmen und Kunden sind es schlicht gewohnt, dass die erbrachten Serviceleistungen zumindest als Kostenpunkt in keiner Rechnung auftauchen. 

Doch die Hersteller denken diesbezüglich immer mehr um. Nicht nur, weil die Gewinnmargen bei ihren technischen Gütern sinken, sondern auch, weil die Serviceerwartungen ihrer Kunden kontinuierlich steigen und der meist personalintensive Service viele Ressourcen bindet. Deshalb verdichtet sich bei den Unternehmensleitungen der Wunsch, dass Kunden für den Extra-Service künftig bezahlen sollen. Mit exzellenten Serviceleistungen lassen sich nämlich – wie viele Dienstleister aus der Industrie beweisen – hohe Gewinnmargen erzielen.

Jeder Service verursacht Kosten

Hinzu kommt: Im Zeitalter des umfassenden Controllings wird jede Abteilung regelmäßig daraufhin überprüft, inwieweit sie gewinnbringend – oder zumindest kostendeckend – arbeitet. Das gilt auch für die Servicebereiche der Unternehmen. Immer stärker wird auch analysiert, welche Deckungsbeiträge die einzelnen „Serviceprodukte“ erwirtschaften und welche Kosten dem gegenüber stehen. 

Ist erst einmal der Gedanke geboren, künftig mit dem Service auch Geld verdienen zu wollen beziehungsweise zu müssen, sind seitens der Unternehmensleitung oft rasch Umsatz- und Ertragsziele definiert. Leider schon dann, bevor folgende wichtige Fragen beantwortet wurden:

• Wie arbeiten der Vertrieb von Neuanlagen und der Servicevertrieb künftig zusammen?
• Welche Servicepakete werden den Kunden mit welchen Nutzenargumenten offeriert?
• Wie werden die (bisher kostenlosen) Service-Leistungen bepreist?
• Wie werden die (internen und externen) Kunden hierüber informiert?
• Welche (zusätzlichen) Ressourcen stehen den Servicebereichen für die Zielerreichung zur Verfügung?

Die Folge: Die Verantwortlichen in den Servicebereichen stehen vor einem Berg von Aufgaben, ohne zu wissen, wann sie jeden dieser Punkte abarbeiten, womit sie am besten anfangen sollen und wie diese Themen zusammenhängen.

Welcher Service für wen?

Die zentrale Grundüberlegung für eine Bewältigung dieses Aufgabenpakets lautet: 

Was sind die richtigen Serviceprodukte in welcher richtigen Kombination für die richtigen Kunden?

Um die richtigen Serviceprodukte zu definieren, ist es wichtig, die Kundenanforderungen und -erwartungen zu kennen. Das setzt eine breite und tiefe Kundenkenntnis voraus, die ein exaktes Bewerten der Servicefaktoren ermöglicht. Die Grundregel dabei lautet: Genauigkeit vor Masse! Serviceleistungen, für die Kunden bereit sind zu bezahlen, berücksichtigen mindestens die folgenden vier Faktoren:

1. Nutzen

Nur wenn ein Kunde einen Service wirklich braucht und dieser ihm Mehrwerte verspricht, wird er ihn auch kaufen. Um den Nutzen der Services detailliert zu betrachten, muss der Wertschöpfungsprozess der Zielgruppe genau durchleuchtet werden. Denn nur so lässt sich später eine quantitative Bewertung durchführen. Hierbei ist auch das Zusammenspiel von Neuanlagen-Vertrieb und Servicebereich zu beachten, damit der Kunde als Ganzes betrachtet wird.

2. Innovation

Es muss nicht immer die technische High-End-Lösung sein, die den Titel Service-Innovation verdient. Je nach Branche kann es auch eine Prozessinnnovation – zum Beispiel wie der Servicebereich mit dem Kunden zusammenarbeitet – oder ein innovatives Leistungspaket sein. Gerade über Leistungspakete, beispielsweise bestehend aus Finanzierung, Beratungsleistungen, einem überragenden Service und Entwicklungszusammenarbeit, können sich Unternehmen gegenüber ihrem Wettbewerb profilieren.

3. Emotion

Jeder erfahrene (technische) Verkäufer weiß, dass häufig nicht rationale, also technische oder betriebswirtschaftliche Erwägungen, sondern emotionale Motive den positiven Ausschlag für eine Kaufentscheidung geben. Service wird von Menschen für Menschen gemacht. Er wird dann gerne in Anspruch genommen, wenn er positive Gefühle weckt, was beispielsweise bei einer Arbeitserleichterung oder einer Steigerung des Sicherheitsgefühls der Fall ist.

4. Kontinuierliche Qualität

Einen Reparaturauftrag innerhalb von 24 Stunden anzunehmen und zu erledigen, weil man zufällig gerade in der Gegend ist, macht noch keinen exzellenten Service aus. Insbesondere dann nicht, wenn es beim nächsten Mal mehrere Tage dauert. Nur wenn eine Serviceleitung mit hoher Qualität zuverlässig erbracht wird, und das kontinuierlich, löst sie bei Kunden Begeisterung aus.

Wer die Suche nach den richtigen Serviceprodukten in der richtigen Kombination derart strukturiert, profitiert von mehreren positiven Effekten, die zeigen ...

... was dem Kunden wichtig oder unwichtig ist
... welches Serviceprodukt eine hohe oder niedrige Zahlungsbereitschaft erzeugt
... welche Produkte das Unternehmen vom Wettbewerb differenzieren und welche Leistungen noch besser werden müssen

Der Untersuchungsprozess startet üblicherweise mit der internen Betrachtung und der Konzeption unter Beteiligung aller Fachabteilungen. Liegt ein entscheidungsfähiges Konzept vor, werden ausgewählte Kunden hinsichtlich der wichtigen Details befragt. Es folgt ein iterativer Prozess für die Verfeinerung.

Was ist den Kunden der Service wert?

Zu diesem Prozess gehört auch, mit den Kunden über ihre Zahlungsbereitschaft zu sprechen. Denn was nützt das beste Angebot, wenn der Kunde es nicht bezahlen möchte? Auch hier ist die interne Kalkulation der Kundenbefragung vorgeschaltet. Verschiedene Ansätze und Mischkalkulationen führen zu einem markfähigen Preis. 

Die reine Kostenkalkulation ist die Basis für weitere Zuschläge, zum Beispiel aufgrund des Innovationgrads oder der garantierten Kontinuität und Qualität. Ein Betrachten der Preise der Wettbewerber gehört ebenfalls dazu, wobei aufgrund der unterschiedlichen Kombination von Serviceleistungen, Vertragssituationen oder Verfügbarkeit eine Vergleichbarkeit meist nur eingeschränkt gegeben ist. Das dritte Kalkulationselement ist der Kundennutzen, meist der wichtigste Faktor. Denn der Nutzengrad für den Kunden – also der Profit, den er aus der Leistung zieht – entscheidet letztlich darüber, welchen Preis er bereit ist, für den Service zu bezahlen. Eine Grundregel sollten Unternehmen bei dem umfangreichen Untersuchungsprozess beachten:

„Think big - Start small - Do it fast“!

Wenn Unternehmen künftig mit ihrem Service (mehr) Geld verdienen möchten, sollten sie beim Umsetzen ihres Vorhabens folgende drei Faktoren beachten:

1. Um die notwendige interne Akzeptanz für den künftig bepreisten Service zu schaffen, ist Rückendeckung seitens der Unternehmensführung nötig. Das heißt: Manchmal muss ein Pflock eingeschlagen werden, der die Notwendigkeit der Veränderung dokumentiert.
2. Die Kooperation zwischen Vertrieb und Servicebereich wird deutlich verbessert, wenn beide Seiten zum Beispiel aufgrund gemeinsamer Qualifizierungsmaßnahmen verinnerlicht haben: Der Kunde mit seinen Wünschen und Bedürfnissen muss im Zentrum unserer gemeinsamen Erwägungen und unseres Handels stehen. Denn nur dann können wir mit ihm profitable Geschäfte machen.
3. Das Unternehmen sollte seine Kunden frühzeitig und immer wieder in den Prozess zur Findung der richtigen Serviceprodukte in richtiger Kombination für die richtigen Kunden einbinden. Denn nur der Kunde weiß, wofür er Geld bezahlen möchte, wenn gewisse Bedingungen erfüllt sind. Durch das Einbinden der Kunden über die verschiedenen Vertriebskanäle, erzeugen Unternehmen zudem das notwendige Interesse und Vertrauen für den anschließenden Verkauf der Serviceleistungen.

Unternehmen aller Branchen und Größen müssen sich heutzutage mit der Bedeutung von Online-Kontakten als Verkaufs- und Marketingmittel auseinandersetzen. Dies wird besonders deutlich am raschen Wachstum sozialer Netzwerke. Online-Kontakten wird auch zunehmend mehr Zeit gewidmet als persönlichen. Es stellt sich die Frage: Findet die persönliche Interaktion mit potenziellen oder bestehenden Kunden mit der gleichen Regelmäßigkeit statt? Experten gehen nämlich schon heute davon aus, dass die Bedeutung sozialer Netzwerke in den kommenden drei Jahren weiter steigen wird. Demnach wird das persönliche Gespräch immer mehr in den Hintergrund gedrängt werden.

Online-Kontakte kein Ersatz für persönliche Treffen

Trotz dieses Trends sollte nicht vergessen werden, dass reales Netzwerken für den Aufbau von Kundenbeziehungen und die Abwicklung von Geschäften unentbehrlich ist. Obwohl es oftmals sogar einfacher ist einer Person zu vertrauen, die uns ein Bekannter online vorgestellt hat, als jemandem, den wir aus einer Anzeige kennen, ist der Online-Kontakt kein Ersatz für ein persönliches Treffen.

Menschen verhandeln immer noch mit Menschen! Ein gemeinsames Mittagessen oder ein Feierabendbier nach der Arbeit sind oft notwendig, um herauszufinden, wer unser Gegenüber tatsächlich ist. Auch wenn wichtige Geschäftsabschlüsse anstehen, sollten die Geschäftspartner lieber persönlich aufeinander treffen: In vielen Kulturen finden die eigentlichen Verhandlungen zum Beispiel während des Geschäftsessens statt. Der Vertragsabschluss selbst erfordert ebenso die persönliche Anwesenheit der Vertragspartner.

Smalltalk funktioniert offline besser

Die gravierenden Unterschiede zwischen Online-Kontakten und realen Kontakten sollten dabei nicht vergessen werden. Zunächst wäre da der essenzielle Smalltalk, ein nicht wegzudenkender Teil sämtlicher Geschäftsangelegenheiten – sei es auf freundschaftliche oder professionelle Art und Weise. Egal, ob wir über das Wetter reden, unsere Familie, unseren Herkunftsort, unsere Hobbys oder den Lieblingssport: Durch diese Gespräche finden wir schnell Gemeinsamkeiten und können eine engere Verbindung zueinander herstellen.

In den äußerst schnell ablaufenden Online-Gesprächen beziehungsweise bei nur 140 Zeichen, die bei Twitter für ein Posting zur Verfügung stehen, bleibt allerdings keine Zeit für Smalltalk. Außerdem wird die nonverbale Kommunikation wie Körpersprache und Augenkontakt bei der Online-Kommunikation völlig ausgeklammert. Gerade diese Faktoren sind es aber, die bei realen Gesprächen instinktiv registriert und verarbeitet werden und einen bedeutenden Beitrag zu erfolgreicher Kommunikation leisten.

Videokonferenzen nur nach persönlichem Kennenlernen

Wenn Gesprächspartner an verschiedenen Orten arbeiten, eignet sich nicht nur die Online-Kommunikation. Immer öfter greifen Unternehmen auch auf die Videokonferenz als moderne Alternative zurück. Die Technologien für Videokonferenzen sind in den letzten 20 Jahren derart ausgereift, dass technische Mängel keinen Grund für einen Verzicht darstellen. Geeignet sind Videokonferenzen vor allem für regelmäßige Treffen und Routinebesprechungen, bei denen sich die Gesprächspartner jedoch bereits persönlich kennen. Bei geschäftlichen Erstkontakten jedoch sollte ein persönliches Treffen einer Videokonferenz oder Online-Korrespondenz vorgezogen werden.

Direkte Kommunikation in angenehmer Umgebung

Die Zeit, die wir gemeinsam mit anderen Menschen verbringen, ist kostbar geworden in einer Welt der Mobiltelefone und Laptops. Aus diesem Grund spielt die Umgebung für persönliche Treffen eine zunehmend wichtige Rolle. Viele Hotels, Restaurants, Bars und auch Wartehallen in Bahnhöfen und Flughäfen stellen angenehme, loungeähnliche Einrichtungen bereit, damit sich auch Geschäftsleute ungestört unterhalten können.

In Großbritannien existieren beispielsweise so genannte Networking-Standorte, die speziell auf Frauen zugeschnitten sind, um mehr persönlichen Kontakt mit ihren Mitarbeitern sowie inspirierende Standorte für ihre Arbeit, Zusammenkünfte und Networking zu ermöglichen.

Persönliches Netzwerken in Gemeinschaftsbereichen

Auch bei zahlreichen kleinen Unternehmen in Deutschland steht persönliches Netzwerken ganz oben auf der Prioritätenliste, wenn es um den Abschluss neuer Geschäfte geht. Diese kleinen Unternehmen, von denen viele von Zuhause aus oder eigenständig betrieben werden, haben das Bedürfnis nach persönlichen Kontakten erkannt.

Neue Technologien ermöglichen uns zwar den Luxus flexibler Arbeit, nehmen uns aber gleichzeitig die wohlbekannten Smalltalks am Kaffeeautomaten. Eine kurze Unterhaltung an der Bürotür kann unter Umständen eine unerwartete Idee hervorbringen oder den Weg für eine hervorragende Geschäftspartnerschaft ebnen. Viele Firmen haben bereits erkannt, wie wichtig der zwischenmenschliche Kontakt ist und sehen in speziell eingerichteten Gemeinschaftsbereichen fürs Netzwerken und Kontakte pflegen einen wesentlichen Vorteil.

Erfolgreiche Unternehmen müssen ein Gleichgewicht zwischen realen Kontakten und Online-Kontakten mit Kunden herstellen. Obwohl die ständig zunehmende Benutzerzahl geschäftsbezogener sozialer Netzwerke zeigt, dass diese bei der Neukundengewinnung heutzutage immer wichtiger werden, sollten persönliche Kontakte nicht vernachlässigt werden, denn sie sind unerlässlich für erfolgreiche Geschäftsabschlüsse und die Kundenpflege.

In Verkaufsgesprächen werden Kunden oft mit zahlreichen (technischen) Details konfrontiert, dass ihnen nach kurzer Zeit der Kopf brummt. Der Grund: Viele Verkäufer haben bei der Bedarfsermittlung und Nutzenargumentation primär ihr Produkt vor Augen. Sie vergessen, dass ihnen ein Mensch gegenüber sitzt, der auch als Person wahrgenommen und wertgeschätzt werden möchte. Top-Verkäufer hingegen wissen das, und deshalb gestalten sie ihre Verkaufsgespräche so, dass der Kunde ihr Interesse an seiner Person spürt. Durch welche Maßnahmen das gelingt, zeigen die folgenden sieben Praxistipps für Verkäufer: 

1. Entfachen Sie Ihr inneres Feuer!

Der Verkäuferalltag ist stressig. Deshalb hasten Verkäufer oft unvorbereitet zu Kunden oder haben auf den nächsten Kundentermin unter Umständen gar keine Lust mehr. Wenn Sie mit dieser Einstellung zu Kunden fahren, bleiben Sie besser gleich zuhause, denn der Kunde spürt diese Lustlosigkeit und bleibt emotional auf Distanz. Mehr noch: Er findet Sie nicht sympathisch und will schlussendlich nicht bei Ihnen kaufen.

Versetzen Sie sich vor jedem Kundentermin in eine positive Stimmung! Selbst dann, wenn Sie nicht wissen, wo Ihnen der Kopf steht. Ein einfacher Trick hilft und versetzt Sie in gute Laune: Bevor Sie dem Kunden gegenübertreten, denken Sie einfach an ein schönes Erlebnis. Zum Beispiel an Ihren letzten Urlaub oder an den letzten Kundentermin, bei dem Sie einen positiven Abschluss erzielten. Das Denken an ein solches Erlebnis verändert die Stimmung und somit auch die eigene Ausstrahlung.

2. Werden Sie ein „Inselforscher“!

Jeder Mensch lebt – bildhaft gesprochen – auf einer eigenen Insel. Das heißt, er hat ganz individuelle Wünsche, Erwartungen und Befürchtungen. Entsprechendes gilt für Organisationen. Erforschen Sie diese Insel, um herauszufinden, was der Kunde wirklich will und über welchen Kanal Sie ihn erreichen. Ihre Erkundungstour sollte sich auf folgende drei Dimensionen erstrecken:

Vergangenheit:

• Welche Vorerfahrung hat der Kunde?
• Was hat er in der Vergangenheit beziehungsweise im Vorfeld getan?

Gegenwart:

• Vor welchen Herausforderungen steht der Kunde? Welchen Zwängen ist er unterworfen?
• Was muss er bei seiner Entscheidung beachten?

Zukunft:

• Welche Wünsche, Ziele oder auch Ängste hat der Kunde?
• Was ist ihm bei seiner Kaufentscheidung wichtig?

3. Ermitteln Sie die „roten Knöpfe“!

Kunden haben viele Wünsche, doch nicht alle sind für ihre Kaufentscheidung gleichermaßen relevant. Manche Dinge sind „nice to have“, andere unverzichtbar. Ermitteln Sie diese sogenannten „roten Knöpfe“, also die Faktoren, die bei der Kosten-Nutzen-Abwägung des Kunden die ausschlaggebende Rolle spielen. Das kann zum Beispiel die Frage nach der Lieferdauer sein oder die Frage, wie rasch eine bestimmte Reparatur erfolgt. Die „roten Knöpfe“ können sehr verschieden sein. Entsprechend wichtig ist es, sie zu ermitteln, denn sonst verzetteln Sie sich in Ihrer Verkaufsargumentation. Eventuell zielt Ihre Argumentation sogar komplett ins Leere.

4. Führen Sie durch Fragen!

Ein gängiges Vorurteil lautet: Ein Verkäufer, der gut reden kann, verkauft auch gut. Falsch! Eine gewisse Rhetorik ist zwar von Vorteil, doch wenn ein Verkäufer zu viel redet, entsteht kein Dialog. Für Top-Verkäufer gilt deshalb das zielführende Fragen. Erzählen Sie dem Kunden also beispielsweise nicht nur bestimmte Produkteigenschaften, sondern geben ihm – im Idealfall – das Produkt selbst in die Hand und fragen ihn dann, ob er die zuvor proklamierte Eigenschaft auch selbst spürt.

Danach fragen Sie ihn, ob er es sich vorstellen kann, dass diese Produkteigenschaft ihm auch tatsächlich den gewünschten Vorteil bietet. Top-Verkäufer achten außerdem genau auf die Antwort des Kunden, das heißt sie hören aufmerksam zu. Denn aus seinen Antworten können sie entnehmen, auf welche Resonanz ihre Nutzenargumente stoßen. So erkennen Sie zielsicher die „roten Knöpfe“.

5. Öffnen Sie den Zustimmungstrichter!

Was ist Ihr Ziel im Verkaufsgespräch? Natürlich die Zustimmung des Kunden zum Kauf. Am einfachsten gelingt das, wenn Sie das Verkaufsgespräch so aufbauen, dass der Kunde in dessen Verlauf bereits viele kleine Teilentscheidungen trifft, die für seine Kaufentscheidung wichtig sind. Wie ein solcher Zustimmungstrichter funktioniert, sei an einem Beispiel illustriert: 

Ein Kunde möchte eine neue Haustür für seinen Eigenheim kaufen. Nachdem der Verkäufer den Bedarf des Kunden grob ermittelt hat, kann der Dialog folgendermaßen ablaufen:

Der Verkäufer fordert den Kunden also immer wieder zu Teilentscheidungen auf. So werden mögliche Einwände früh erkannt und nicht erst auf der Zielgeraden. Entsprechend leicht fällt es dem Kunden, am Schluss das Produkt auch zu erwerben – und Sie haben als Verkäufer Ihr Ziel erreicht.

6. Haben Sie keine Angst vorm Preis!

Viele Verkäufer sind selbst davon überzeugt, dass die von ihnen angebotenen Produkte zu teuer sind. Der Grund: In vielen Verkaufsgesprächen hören sie die Kundenaussage: „Das ist aber teuer!“ Damit wollen Kunden jedoch oft nur ausloten, ob der Verkäufer selbst hinter dem Preis steht, denn die meisten Kunden wollen nicht möglichst billig, sondern „preiswert“ einkaufen. Sie wollen also das Produkt kaufen, das ihnen die beste Kosten-Nutzen-Relation bietet.

Reagieren Sie entsprechend gelassen, wenn ein Kunde entsprechend auftritt. Um beim oben genannten Beispiel zu bleiben, können Sie etwa erwidern:

Bestätigen Sie also schlicht, dass das Produkt seinen Preis hat und nennen Sie dann nochmals Ihre zentralen Kaufargumente. In der Folge relativiert sich für die meisten Kunden der etwas höhere Preis.

7. Planen Sie voraus!

Der Erfolg eines Verkaufsgesprächs wird meist bereits entschieden, bevor sich Kunde und Verkäufer treffen, denn auch für Verkaufsgespräche gilt, ähnlich wie für gerichtliche Auseinandersetzungen: Je besser sich der Verkäufer auf das Kundengespräch vorbereitet, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er den „Prozess“ gewinnt. Bereiten Sie sich also entsprechend professionell auf Verkaufsgespräche vor! Zum Beispiel, indem Sie sich zuvor im Internet über den Kunden informieren oder bei Bestandskunden die Kundenhistorie studieren. Überlegen Sie sich zudem: Welche speziellen Wünsche könnte der Kunde haben und was könnte für ihn die passende Problemlösung sein?

Je besser Sie vorbreitet sind, desto selbstsicherer sind Sie und umso besser können Sie sich im Gespräch auf die Aussagen des Kunden konzentrieren. Einen entsprechend professionellen und sympathischen Eindruck machen Sie – womit Sie den Auftrag schon halb in der Tasche haben.

Marketing- und Vertriebsverantwortliche wissen in der Regel, warum sie den Zielkunden ihres Unternehmens etwas verkaufen möchten. Zum Beispiel, um die gewünschten Umsätze zu erzielen. Weit schwieriger fällt ihnen das Beantworten der entscheidenden Frage: 

Warum sollen unsere Zielkunden gerade bei uns kaufen und nicht bei einem Mitbewerber?

Oder anders formuliert: Sie haben zwar viele Argumente parat, mit denen sie ihren Vertriebsmitarbeiter darlegen können, warum ein aktives Verkaufen nötig ist (Verkaufsargumente). Womit sie ihnen aber nicht dienen können, ist eine überzeugende Argumentation, warum die Kunden gerade das Produkt ihres Unternehmens und kein Konkurrenzprodukt kaufen sollten (Kaufargumente).

Eine überzeugende Kaufargumention ist für den Vertriebserfolg aber extrem wichtig. Denn ganz gleich in welcher Branche ein Unternehmen aktiv ist, stets gilt: Es hat Mitbewerber, die ebenfalls um die Gunst der Kunden buhlen – Mitbewerber zudem, die häufig sogar etablierter, günstiger oder innovativer sind. Also brauchen Marketing- und Vertriebsmitarbeiter – und Verkäufer – schlagkräftige Argumente, warum die Zielkunden gerade ihr Unternehmen um ein Angebot bitten oder ihm einen Auftrag erteilen sollten. Sonst können sie weder Werbebriefe verfassen noch Broschüren konzipieren, die die gewünschte Wirkung erzielen. Und auch in Verkaufsgesprächen kommen sie ohne überzeugende Kaufargumente nicht weit.

Einen USP gibt es meist nicht

Das Formulieren solcher Kaufargumente fällt den Marketing- und Vertriebsverantwortlichen vieler Unternehmen schwer. Denn je länger sie hierüber nachdenken, umso bewusster wird ihnen meist: Unsere Mitbewerber sind auch nicht schlecht. Ihre Produkte sind gut. Auch ihr Service ist passabel und ihre Preise sind sogar noch etwas niedriger. Warum also sollten sich die Zielkunden gerade für unser Unternehmen und seine Produkte oder Leistungen begeistern? 

Eine Ursache hierfür ist: Viele Marketing- und Vertriebsverantwortliche suchen, wenn es um das Formulieren der Kaufargumente geht, verzweifelt nach der „Unique Selling Proposition“ (USP), also dem einen Merkmal, das ihr Unternehmen oder Produkt von allen Mitbewerbern beziehungsweise Konkurrenzprodukten unterscheidet. Doch irgendwann stellen sie ernüchtert fest, dass es ein solches Alleinstellungsmerkmal gar nicht gibt. Und wenn doch, dann lässt sich hierauf keine längerfristige Marketingstrategie aufbauen – zum Beispiel, weil die Mitbewerber das aktuelle Alleinstellungsmerkmal im Servicebereich in relativ kurzer Zeit kopiert oder den Vorsprung im technischen Bereich oder beim Design eingeholt haben werden.

Der Versuch, einen USP beziehungsweise ein Alleinstellungsmerkmal zu formulieren, gleicht vielfach dem verzweifelten Versuch, eine Person mit einem Satz zu beschreiben. Das funktioniert nicht! Ein Beispiel: Jemand beschreibt eine Person einem Dritten nur anhand der Körpergröße. So kann noch kein konkretes Bild dieser Person im Kopf des Anderen entstehen. Denn Menschen dieser Größe gibt es viele. Anders verhält es sich, wenn weitergehende Informationen zu dieser Person gegeben werden, zum Beispiel über deren beruflichen Hintergrund oder persönliche Eigenschaften. Erst jetzt kann allmählich ein Bild entstehen.

Ähnlich verhält es sich mit Unternehmen und Produkten. Erst wenn mehrere Merkmale von ihnen kombiniert werden, gewinnen sie in der Regel an Profil (im Markt) und werden im Idealfall einzigartig und unverwechselbar.

Aus Fakten Kaufargumente ableiten

Die Aufgabe von Marketing- oder Vertriebsverantwortlichen lautet also: Merkmale ermitteln, die in ihrer Kombination ein unverwechselbares Profil ergeben. Doch auch dies allein genügt noch nicht. Das Profil soll ja nicht nur unverwechselbar sein, sondern auch attraktiv. Das wird es erst, wenn aus den einzelnen Merkmalen eines Unternehmens oder von Produkten die Vorteile für den Kunden – also die Kaufargumente – abgeleitet werden. Deren nüchterne Aufzählung motiviert Kunden in der Regel nicht zum Kauf oder zur Kontaktaufnahme. Marketing- oder Vertriebsverantwortliche müssen vielmehr aus den Fakten kundenbezogene Nutzen- oder Kaufargumente ableiten. Hierfür zwei Beispiele:

Solche Kaufargumente zu entwickeln und diese den Zielkunden zu vermitteln, sei es mittels Werbebriefen, Anzeigen oder Broschüren, ist eine der Kernaufgaben von Marketingfachleuten. Doch dies allein genügt nicht. Alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen die Kaufargumente verinnerlicht haben, damit sie diese in Kundengesprächen locker und gezielt einsetzen können. 

Dabei sollte jedoch bedacht werden: Nicht jedes Kaufargument zieht bei allen Kunden(-gruppen) gleichermaßen. Also müssen aus der Sammlung von Kaufargumenten stets die herausgepickt werden, die für den jeweiligen Kunden oder die jeweilige Kundengruppe relevant sind. Manchmal müssen aus denselben Produkt- oder Unternehmensmerkmalen sogar unterschiedliche Kaufargumente abgeleitet werden. Erneut ein Beispiel:

Entsprechendes gilt für die Kaufargumente, die bezogen auf Unternehmen und seine Produkte formuliert werden. Sie müssen glaubhaft, das heißt belegbar, sein – also aus realen Merkmalen des Unternehmens oder Produkts abgeleitet sein. Sie sollten sich zudem auf ein konkretes Bedürfnis der anvisierten Zielgruppe oder des jeweiligen Gegenübers beziehen, sonst erzielen sie nicht die gewünschte Wirkung. Also gilt es, dieses Bedürfnis zunächst im Kundenkontakt zu ermitteln.

Beratendes Verkaufen ist auch unter den Begriffen „Consultative Selling“, „wertschöpfendes Verkaufen“, „bedarfsorientiertes Verkaufen“, „kundenorientiertes Verkaufen“, „strategisches Verkaufen“ oder „Verkauf von Lösungen“ bekannt. Für eine allgemeingültige Definition ist jedoch folgende Beschreibung zielführend: 

• Beratendes Verkaufen ist der Prozess der partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit potenziellen Kunden und Bestandskunden. Ziel ist es, dauerhafte Beziehungen aufzubauen, die für beide Seiten von Vorteil sind.
• Verkäufer sind dann in der Lage, solche Beziehungen erfolgreich herzustellen und weiterzuentwickeln, wenn sie permanent die aktuellen und zukünftigen Probleme und Bedürfnisse ihrer Kunden und des Unternehmens verstehen. Dann können sie Lösungen anbieten, die für die Kunden wertvoll sind, und sie unterstützen, ihre Ziele zu erreichen.
• Mithilfe dieses Prozesses will der Verkäufer die Beziehung im Laufe der Zeit stärken und vertiefen. Er entwickelt sich in den Augen des Kunden schließlich zu einem vertrauenswürdigen Berater, der den geschäftlichen Erfolg seines Kunden in den Mittelpunkt seines Denkens und Handelns stellt.

Während beim transaktionsorientierten Verkauf die aktive Einkaufsunterstützung im Vordergrund steht, will sich der beratende Verkäufer zum Experten für die Lebenswirklichkeit des Kunden entwickeln, und zwar sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich. Kennzeichen des transaktionsorientierten Verkaufens ist es, eine eher kurzfristige Beziehung aufzubauen, wobei der Kunde ein Anliegen äußert, dem der Verkäufer entspricht. Die Verkaufsgeschäfte basieren lediglich auf dem Verhältnis zwischen Käufer und Verkäufer, dem Preis oder den Produkteigenschaften.

Der beratende Verkäufer hingegen bietet dem Kunden die Lösung seines Engpassproblems an. Natürlich darf und soll auch der beratende Verkäufer die Aspekte des transaktionsorientierten Verkaufens nicht außer Acht lassen. Jeder Verkäufer muss eine Kundenbeziehung aufbauen, den Preis beachten und seine Produkte vorstellen können. Beim beratenden Verkauf kommen jedoch weitere Aspekte hinzu.

Hohe Branchen- und Marktexpertise

Die Prinzipien des lösungsorientierten Verkaufens lassen sich am Beispiel des Firmenkundengeschäfts erläutern, etwa in einer Bank. Beratendes und lösungsorientiertes Verkaufen heißt, dass der Verkäufer ein tiefes Verständnis bezüglich der Bedürfnisse und der Situation des Kunden hat. Denn er kennt die Herausforderungen, vor denen der Firmenkunde steht. Er ist weniger ein Finanzdienstleistungsexperte, sondern ein Experte in Bezug auf die Branche und die Märkte, in denen der Kunde agiert. Letztendlich entwickelt er sich zum Experten des Business, das der Kunde betreibt, also zum Business Consultant. Eben weil er über profundes Markt- und Branchenwissen verfügt, ist er in der Lage, dem Kunden nutzenorientierte Lösungen anzubieten, die ihm helfen, sich in seiner Branche und auf seinen Märkten zu behaupten. 

Der beratende Verkäufer ist mithin stets auf dem Laufenden, was die Märkte und Unternehmensziele seines Firmenkunden anbelangt. Seine Kenntnisse gehen so weit, dass er im Sinn des Kunden strategisch denken und dessen geschäftliche Herausforderungen verstehen, bewältigen und zu dessen unternehmerischen Erfolgen beitragen kann.

Der Kunde räumt dem beratenden Verkäufer oft das Recht ein, alle Stufen seines Einkaufszyklus’ zu beeinflussen. Er gewährt ihm Einblick in die unternehmerischen Prozesse, weil er sich von ihm Beratung und Unterstützung erhofft und erwartet. Um die Beratungsphase kundenorientiert zu gestalten, bereitet sich der Verkäufer gut vor und nutzt jede Möglichkeit, um Informationen über seinen Kunden einzuholen: Er recherchiert im Internet, durchforstet die Presse, fragt bei Kollegen nach, schaut sich Geschäftsberichte an und besucht Foren, Konferenzen und Messen. Diese Leistung sollte zwar jeder kundenorientierte Verkäufer erbringen, doch beim beratenden Verkäufer läuft das intensiver ab. Ziel: Er möchte über Hintergrundwissen verfügen, um nicht nur Produkte verkaufen, sondern Lösungen anbieten zu können.

Ein weiterer Aspekt ist die Fokussierung auf den Wert. Wenn ein Verkäufer in der Lage ist, zu einer bestimmten Lösung auch die Auswirkungen auf den Return on Investment beziehungsweise die Gesamtbetriebskosten anzugeben, stützt er seine Verkaufsargumentation nicht mehr nur ausschließlich auf den Preis, sondern darüber hinaus auf den geschäftlichen Nutzen. Die besondere Herausforderung für den beratenden Verkäufer besteht darin, den Kunden dabei zu unterstützen, den Grund für den Wert des angebotenen Produkts beziehungsweise der Leistung zu verstehen. Dem konkreten Wert können viele Aspekte zugrunde liegen. Dazu gehören:

• Der Nutzen des verkauften Produkts beziehungsweise der Leistung
• Unterstützende Leistungen oder kundenspezifische Anpassungen in Zusammenhang mit dem Produkt oder der Leistung
• Der Ruf des Unternehmens
• Die vom Verkäufer vermittelten Informationen sowie seine Erfahrungen und Professionalität

In einem solchen Verkaufsprozess entwickelt sich der Verkäufer selbst zu einem Teil des Wertangebots, das dem Kunden unterbreitet wird. Verkäufer, die Werte auf diesem Niveau artikulieren können, bauen solidere Beziehungen zu ihren Kunden auf. Speziell im B2B-Kontext entstehen Beziehungen auf einer höheren Unternehmensebene.

Beratendes Verkaufen: Nicht immer die beste Lösung

Nicht immer ist der unternehmerisch denkende und beratende Verkäufer der geeignetste Partner, um einen Kunden zu überzeugen und zu begeistern. Denn jede Kundenbeziehung macht Wandlungen durch und verändert sich. Für einen Kunden etwa, der bereits damit beschäftigt ist, sich zwischen mehreren Kaufoptionen zu entscheiden, ist der beratende Verkäufer nicht der optimale Gesprächspartner. Vielmehr braucht der Kunde einen Verkäufer, der ihm konkrete Entscheidungshilfen gibt – in diesem Stadium der Kundenbeziehung sind mithin der transaktionsorientierte Verkauf und die aktive Einkaufsunterstützung wichtiger als die Beratung. 

Wenn der Verkäufer das Konzept des beratenden Verkaufens umsetzen und anwenden will, sollte er die folgenden Schritte beherzigen:

Als gleichberechtigter Partner profilieren

Durch das erwähnte Branchen- und Marktwissen weiß der beratende Verkäufer, welche Probleme den Kunden derart beschäftigen (könnten), dass sie ihm nicht nur den Schlaf rauben, sondern schlimmstenfalls die Überlebensfähigkeit des Unternehmens in Frage stellen. Indem er sich als jemand profiliert, der zum Beispiel die Geschäftsherausforderungen des Kunden bis ins Detail kennt, wird er als gleichberechtigter Partner akzeptiert, mit dem der Kunde auf Augenhöhe diskutiert.

Drängendes Problem verifizieren

Hier ist die Kommunikationskompetenz des Verkäufers von entscheidender Bedeutung: Er hört genau und aktiv zu und stellt Fragen, die den Kunden animieren, näher auf seine (geschäftlichen) Problembereiche einzugehen. Reine Sachfragen hingegen muss er nicht oder kaum stellen, weil er aufgrund seiner exzellenten Vorbereitung die faktische Situation des Kunden aus dem Effeff kennt.

In dieser Phase kann es vorkommen, dass dem Kunden durch das Insiderwissen und die Fragetechnik des Verkäufers ein Problem bewusst wird, das er vorher unterschätzt oder gar nicht als solches wahrgenommen hat. Dann sollte der Verkäufer die Gelegenheit nutzen und sich endgültig als „mitdenkender Unternehmensberater“ positionieren. Fragen, die den Kunden, bewegen, sein dringlichstes Problem klar zu benennen, sind:

• Wenn Sie sich vorstellen, wo Sie/Ihr Unternehmen in fünf Jahren stehen/steht: Welcher Faktor behindert Sie aus heutiger Sicht am meisten, diese Vision zu verwirklichen?
• Welche Risiken könnten zum Scheitern Ihrer Unternehmensziele/Ziele führen?

Problem in seinen Konsequenzen beschreiben und Lösung finden

Sobald das Problem auf dem Tisch des Hauses liegt, verdeutlicht der Verkäufer dem Kunden das Problem, indem er ihn an die Folgen denken lässt, die eintreten, wenn er nicht handelt – also keine Problemlösung findet und realisiert. Dazu stellt er Konsequenzfragen wie:

• Was passiert, wenn Sie die Dinge wie bisher weiter laufen lassen?
• Wie hoch ist das Risiko, wenn Sie die Entwicklung in den Bereichen X und Y nicht berücksichtigen?

Nun geht es an die gemeinsame Erarbeitung der Lösung. Ziel ist, dass der Kunde die Lösung möglichst selbst formuliert.

Lösung umsetzen und eigenen Anteil hervorheben

Welche Problemlösung dies ist, hängt vom individuellen Fall ab. Hat es der Verkäufer erst einmal geschafft, sich zusammen mit dem Kunden ganz und gar darin zu vertiefen, eine Lösung zu finden, ist der lösungsorientierte Verkaufsprozess praktisch unumkehrbar – es sei denn, dem Verkäufer unterläuft ein grober Fehler.

Nachdem Kunde und Verkäufer die konkreten Umsetzungsschritte besprochen haben, die zur Verwirklichung der Problemlösung notwendig sind, sollte es der Verkäufer nicht versäumen, seinen Anteil an der Lösung gebührend hervorzuheben. Dabei geht es nicht um die Befriedigung von Eitelkeiten, sondern darum, sich langfristig als beratender Verkäufer und „Unternehmensexperte“ mit hoher Problemlösungskompetenz im Gedächtnis des Kunden zu verankern.

Ein beratender Verkäufer verfügt über Kompetenzen, die es ihm erlauben, beide Aspekte zu verknüpfen: das Beraten und das Verkaufen. Seine wichtigsten Kompetenzen sind: Er identifiziert sich überdurchschnittlich mit seiner Tätigkeit, seinem Arbeitgeber und seinen Produkten beziehungsweise Dienstleistungen und brilliert mit kommunikativ-rethorischer Kompetenz.

Die meisten Call Center sind besser als ihr Ruf. In vielen Centern wird heute Wert auf die kundenorientierte Behandlung der Anrufer gelegt. Vorbei die Zeiten, in denen die Mitarbeiter grundsätzlich genervt waren, wenn ein Kunde mit einem Problem anrief. In gut geführten Service-Centern sitzen in der Regel Mitarbeiter, die gerne mit Menschen umgehen, fachlich qualifiziert sind und entsprechend honoriert werden. Für die Aufgabe im Kundenservice werden kommunikationsfähige Menschen ausgesucht, denen Kundenservice Spaß macht. Doch jede gute Führungskraft weiß auch wie schwierig es ist, das anfängliche Engagement aufrecht zu erhalten und kontinuierlich Motivation und Begeisterung zu erzeugen. Dies ist die größte Herausforderung in Call Centern beziehungsweise Contact Centern mit Qualitätsanspruch und einem Management, für das Kundenbindung ein Unternehmensziel ist.

Schlüsselqualifikationen von Service-Mitarbeitern

Um ihre Mitarbeiter zu motivieren, überlegen sich die Unternehmen einiges: So setzen sie zum Beispiel auf eine gute Raumausstattung oder gemeinsame Events. Auf diese Weise werden die Mitarbeiter vielleicht zufrieden gestellt und fühlen sich am Arbeitsplatz zumindest nicht unwohl. Doch werden diese zufriedenen Mitarbeiter automatisch auch die Kunden an das Unternehmen binden? Bei dieser vorschnellen Ableitung ist Vorsicht geboten, denn Untersuchungen zeigen, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter noch lange kein Garant für deren Kunden-Engagement beziehungsweise für die Anliegen der Kunden ist.

Gerade bei diesen Mitarbeitern schlägt die Routine im Arbeitsalltag und damit in unzähligen Telefonaten immer wieder zu: ein Anruf nach dem anderen, immer wieder die gleichen oder ähnliche Kundenprobleme und teilweise sehr emotionale Gespräche mit unterschiedlichsten Gesprächspartnern. Da führt auch das bloße Credo „Sei beim 50igsten Telefonat immer noch genauso freundlich wie beim ersten“ auf Dauer auch nicht zum Ziel. Um Kunden zu begeistern und emotional an das Unternehmen zu binden, braucht es engagierte und motivierte Mitarbeiter. Um gleichbleibende Motivation und damit Servicequalität zu schaffen, brauchen die Mitarbeiter zwei Schlüsselqualifikationen, die aber heutzutage noch kaum Auswahlkriterien und Lernziele darstellen: 

• Empathie und Distanz
• Selbststeuerung der Gefühle

Können die Mitarbeiter sich in Kunden hineinversetzen und gleichzeitig die Probleme nicht zu nah an sich heranlassen, schaffen sie es, die Erlebnisse des Tages am Abend abzustreifen. Sie können abschalten und sich erholen. Können sie sich positiv beeinflussen, dann motivieren sie sich selbst und stellen sich so auf ihre Gesprächspartner immer wieder aufs Neue ein. Das Ziel: Spaß an der Arbeit und im Umgang mit Kunden.

Doch warum ist dies so wichtig? Wenn sich die Service-Mitarbeiter nicht aktiv mit ihrer Belastung, ihrer Rolle und ihrem emotionalen Auftrag „Lächle immer freundlich und geh auf den Kunden ein!“ auseinandersetzen, machen sich Routine und unbewusste Bewältigungsmechanismen breit. Das beeinflusst die Motivation nicht wirklich positiv.

Auf Kunden emotional eingehen statt Probleme versachlichen

Die Versachlichung der Probleme, die von Kunden an die Mitarbeiter herangetragen werden, ist eine Möglichkeit, den täglichen Stress zu bewältigen. Diese Form kennt man zum Beispiel auch von Ärzten, die einen emotionalen Abstand zu ihren Patienten herstellen. In Call Centern läuft dies etwa folgendermaßen ab: 

Ein Kunde erläutert seiner Versicherung, dass er seinen Wagen zu Schrott gefahren hat. Die übliche Antwort: „Da brauche ich Ihre Kunden Nummer“. Diese Nicht-Anteilnahme am Schicksal des Kunden schafft sofort eine Distanz – sowohl beim Mitarbeiter als auch beim Kunden. Der Kunde wird zur Nummer. Dass dies gerade bei Service-Mitarbeitern nicht kundenorientiert ist, liegt auf der Hand.

Service-Mitarbeiter müssen erkennen, dass es nur im ersten Moment einfacher erscheint, nicht auf die emotionale Befindlichkeit und das emotionale Problem des Kunden einzugehen. Die versachlichten Gespräche werden eher mühsam, weil man sich nicht zuhört, aneinander vorbei redet, beide Seiten sich nicht verstanden fühlen, es Missverständnisse und manchmal auch emotionale Entgleisungen gibt. Es ist also letztlich anstrengend für den Mitarbeiter und den Kunden. Den Anfang des Gesprächs anders zu gestalten, setzt eine neue Haltung bei den Service-Mitarbeitern voraus, die etwa folgendermaßen skizziert werden kann:

Professionelle Gefühlsarbeit in Servicegesprächen heißt, sich selbst zu reflektieren und Alarmzeichen des Körpers festzustellen, die auf eine negative Wahrnehmung von Kundenanliegen schließen lassen. Zur Selbstreflexion gehört also die Körperwahrnehmung, und durch Bewegung („e-Motion“) kann auch die Motivation positiv beeinflusst werden. So können Service-Mitarbeiter beispielsweise ab und an auch im Stehen telefonieren oder auch – sofern drahtlose Head Sets zur Verfügung stehen – sich dabei im Raum bewegen. Durch das Kneten von Schaumbällen lassen sich überdies anstrengende Situationen „entstressen“.

Erfolgreiche Kundengespräche sammeln und veröffentlichen

Eine weitere vermeintlich nützliche Methode ist, sich den Frust über aufreibende Telefonate und unfreundliche Anrufer lauthals von der Seele zu reden. Da muss ein Negativ-Beispiel immer und immer wieder herhalten und wird in der ganzen Abteilung breitgetreten. Wer auf diese Weise „Luft ablässt“ wird zwar kurzfristig Erleichterung spüren, verstärkt aber seine negative Grundhaltung und demotiviert sich selbst. Auf Dauer wird die Stimmung im gesamten Team, was die Kundenorientierung und den Spaß an der Arbeit angeht, vergiftet. 

Eine einfache Art, wie Mitarbeiter dazu angeregt werden können ihre Stimmung positiv zu verändern, ist, das Zählen und Bewerten der Telefonate auf einer Smiley-Skala. Schnell zeigt sich: Die ganz wenigen negativen Gespräche werden immer wieder hervorgehoben. Die vielen netten und erfolgreichen Gespräche hingegen, die Tag für Tag mit Kunden geführt werden, sind nicht der Rede wert. Durch die Sammlung und Veröffentlichung schöner „Telefongeschichten“ kann eine Gegenbewegung geschaffen werden, die die Laune hebt.

Zielführend können auch Techniken und Übungen sein, die für die nächsten Telefonate fit machen: eine kurze Imaginationsreise an einen schönen Ort, ein Gegenstand am Arbeitsplatz, der angenehme Erinnerungen hervorruft und wenige Minuten konzentriert fixiert wird, oder einfache Atemübungen und Übungen aus der progressiven Muskelentspannung – diese bewussten Pausen beeinflussen die eigene Haltung und damit das Wohlbefinden des Service-Mitarbeiters.

Die Fähigkeit zu Empathie und Distanz sowie zur Selbststeuerung der Gefühle lässt sich erlernen und bewusst einsetzen. Der Respekt vor der emotionalen Schwerstarbeit, die die Mitarbeiter im Kundenkontakt selbstverständlich leisten und deren Wertschätzung durch die Führungskräfte und Trainer sind der erste Schritt. Daher ist eine Neuausrichtung von Telefon-Trainings und Coaching-Ausbildungen auf Inhalte notwendig, die nicht nur die Kommunikation im Fokus haben, sondern den Mitarbeiter in die Lage versetzen, seine eigene Haltung und Einstellung bewusst zu beeinflussen und zu wählen.

Das Bestreben, es dem Mitarbeiter leicht zu machen, kontinuierlich authentischen Service zu leisten, unterstützt den Lernerfolg und die Umsetzung. Aufgabe der Führungskräfte ist es, ein Umfeld zu schaffen, das Bewegung, Spaß, kurze Pausen, Selbstreflexion und Gefühle zulässt und somit die Selbstmotivation fördert. Das macht es auch für die Führungskräfte einfacher. Motivation heißt nun nicht mehr, etwa das letzte Motivations-Event oder Incentive durch ein noch besseres zu übertrumpfen. Das Ergebnis: Mitarbeiter und Kunden, die engagiert sind, und Führungskräfte, die sich ebenfalls selbst motivieren können.

Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter coachen. Diese Aussage hört man immer öfter, insbesondere bezogen auf die Vertriebsbereiche von Unternehmen. Denn wie erfolgreich der Vertrieb eines Unternehmens agiert, hängt stark davon ab, wie dessen Mitarbeiter den Kontakt und die Beziehung zu den potenziellen Kunden gestalten. Unklar bleibt dabei aber meist, was die Führungsaufgabe Coachen von solch klassischen Führungsaufgaben wie Anleiten und Anweisen unterscheidet. Unklar bleibt auch, wann im Führungsalltag eher ein Coachen und wann eher Anleiten oder Anweisen angesagt sind.

Ursachen des Coaching-Booms

Es gibt viele Ursachen, warum das Coachen gerade im Vertrieb sowie den vertriebsnahen Bereichen auf eine überwiegend positive Resonanz stößt. Zum einen ist die Erwartungshaltung, insbesondere der attraktiven Zielkunden der Unternehmen an ihre externen Dienstleister sowie Lieferanten, in den zurückliegenden zwei Jahrzehnten stark gestiegen. Unter anderem deshalb, weil ihnen dank Internet andere Informationsquellen zur Verfügung stehen. Sie erwarten heute von den Mitarbeitern der Unternehmen eine viel umfassendere und individuellere Beratung und Betreuung als noch vor zehn oder gar 20 Jahren. 

Deshalb genügt es nicht mehr, den Vertriebsmitarbeitern in Seminaren das erforderliche Produktwissen und das kleine oder große Einmaleins des Verkaufens zu vermitteln. Die Vertriebsmitarbeiter müssen vielmehr die Kompetenz erwerben, im Kundenkontakt schnell zu ermitteln, was für ein „Typ“ ihnen gegenüber steht und welchen Bedarf die Person beziehungsweise Organisation hat, um dann situativ eine kundenspezifische Gesprächsstrategie zu entwerfen.

Zum anderen ist die Tätigkeit vieler Führungskräfte, nicht nur in den Vertriebsbereichen, heute so komplex und vielschichtig, dass ihnen nur wenig Zeit bleibt, sich mit den einzelnen Mitarbeitern zu befassen und deren Tun zu steuern und zu kontrollieren. Bedingt wird dies unter anderem durch den rasanten Wandel des Unternehmensumfelds. Das heißt: Die Mitarbeiter müssen eigenständiger und eigenverantwortlicher als früher arbeiten. Dies können sie nur, wenn sie zuvor die dafür erforderliche Kompetenz erworben haben.

Auf beide Ursachen reagiert das Coaching. Es will den Mitarbeitern die Kompetenz vermitteln eigenständig herauszufinden, welches (Verkäufer-) Verhalten die jeweilige Situation erfordert und dann das entsprechende Verhalten zu zeigen. Das bedeutet nicht, dass die klassischen Führungsaufgaben des Anleitens und Anweisens ihre Bedeutung verloren haben. Sie sind und bleiben wichtige Führungsaufgaben. Daneben ist aber die Aufgabe getreten, die Kompetenz der Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie ihre Aufgaben nicht nur stets besser erledigen, sondern auch dann noch weitgehend eigenverantwortlich lösen können, wenn sich die Anforderungen ändern.

Verfügen die Mitarbeiter über diese Kompetenz, können sie flexibler eingesetzt werden und auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse sowie Marktanforderungen reagieren. Gleichzeitig werden die Führungskräfte entlastet, denn sie müssen im Betriebsalltag seltener steuernd und korrigierend eingreifen und ihren Mitabeitern sagen, was sie zu tun haben (anweisen) und wie sie ihre Aufgaben zu erfüllen haben (anleiten).

Der Unterschied zwischen anweisen, anleiten und coachen

Wie Führungskräfte in der Praxis coachen können, sei an einem Beispiel beschrieben: Angenommen, ein noch junger und recht unerfahrener Key-Accounter eines IT-Dienstleisters hat den ersten Gesprächstermin beim kaufmännischen Leiter eines mittelständischen Unternehmens. Im Vorfeld des Gesprächs zeigt er sich unsicher, weil er weiß, dass dieser an die Lieferanten und Dienstleister sehr hohe Anforderungen stellt und sein Unternehmen für viele IT-Dienstleister ein attraktiver Kunde ist.

Die Führungskraft agiert hier weitgehend mit Anweisungen und gibt dem Mitarbeiter zahlreiche Tipps (anleiten), wie er sich im Kundenkontakt verhalten soll. Ganz anders agiert sie, wenn sie sich auch als Coach ihrer Mitarbeiter versteht.

Eine Führungskraft, die als Coach agiert, präsentiert ihrem Mitarbeiter also keine fertigen Lösungen. Sie führt ihn vielmehr mittels Fragen an einen Punkt, an dem er wie in der aufgezeigten Gesprächssituation selbst erkennt, was die möglichen Ursachen seiner Unsicherheit sind und wie er diese in einer anderen Situation überwinden konnte. Erst dann beginnt die Führungskraft mit ihrem Mitarbeiter eine Strategie für das anstehende Kundengespräch zu entwerfen, indem sie ihm erneut Fragen stellt. 

Das Gespräch könnte zum Beispiel folgendermaßen fortgesetzt werden:

Lernprozesse in Gang setzen

Eine Führungskraft, die coacht, gibt ihrem Mitarbeiter also auch nicht die (Verkaufs-) Gesprächsstrategie vor. Zentrales Ziel ist es vielmehr, beim Mitarbeiter einen Lern- und Erkenntnisprozess in Gang zu setzen. Deshalb gibt die Führungskraft keine Antworten. Sie fragt und gibt durch ihre Art der Fragen sowie der Gesprächsführung zu erkennen, dass sie viel Erfahrung im Vertrieb besitzt und weiß, was in gewissen Situationen realistisch ist. Nachdem das Ziel und das Vorgehen geklärt sind, kann die Führungskraft dem Mitarbeiter zum Beispiel folgenden Auftrag erteilen:

Das Ziel: Die Führungskraft möchte bei dem Mitarbeiter einen Selbstreflexionsprozess anstoßen, dessen Ergebnisse dann Inhalt eines zweiten Gesprächs sind, das beide so zeitnah wie möglich nach dem Kundengespräch führen. Dieses Gespräch könnte die Führungskraft mit folgender Frage einleiten:

Das Ziel der Frage: Der Mitarbeiter soll sich noch einmal das Gespräch vergegenwärtigen und dessen Verlauf schildern. Danach könnte die Führungskraft zum Beispiel fragen:

Anschließend:

Das Ziel dieser Frage: Der Mitarbeiter soll nochmals aus der Warte der verschiedenen Beteiligten das Gespräch Revue passieren lassen, um anschließend, geleitet durch die Fragen der Führungskraft, selbst ermitteln zu können, was bereits gut lief, was weniger, und was er wie künftig besser machen kann. Bei dem Mitarbeiter soll also ein Lernprozess angestoßen werden, der mittelfristig ein Coaching durch die Führungskraft überflüssig macht. Der Mitarbeiter lernt auf diese Art und Weise, vor Kundengesprächen selbständig zu analysieren, was die Situation erfordert und welches Verhalten mit hoher Wahrscheinlichkeit zielführend ist. Zudem kann er nach den Gesprächen selbst untersuchen, was er künftig in vergleichbaren Situationen anders machen sollte. 

Coaching zielt also darauf ab, aus Mitarbeitern mit Entwicklungspotenzial sozusagen „Selbstentwickler“ zu machen, die unter anderem noch vorhandene Lernbedarfe selbst erkennen und Strategien für sich selbst entwickeln können. Ist dieses Ziel erreicht, wird auch die Führungskraft entlastet, denn sie muss ihre Mitarbeiter zumindest im Alltagsgeschäft nicht stets neu instruieren. Hinzu kommt: Verfügen die Vertriebsmitarbeiter erst einmal über die Kompetenz, aus ihrem Job resultierende Entwicklungsbedarfe selbst zu erkennen und zu beheben, kann die Gesamtorganisation schneller auf Marktveränderungen, die beispielsweise eine neue (Vertriebs-) Strategie erfordern, reagieren. Somit geht das Unternehmen einen wichtigen Schritt in Richtung lernende Organisation.

Hersteller erhofften sich von ihren Vertriebspartnern, also zum Beispiel Fach- und Großhändler, eine offensive und professionelle Verkaufsarbeit. Die Vertriebspartner hingegen erwarten vom Hersteller eine tatkräftige Abverkaufsunterstützung, zum Beispiel in Form zusätzlicher Rabatte und Werbekostenzuschüsse. Das klappt nicht immer reibungslos, denn oft wird aus der Zusammenarbeit ein endloses und mühseliges Gerangel um Sonderkonditionen für einzelne Aufträge und zusätzliche Gelder für Abverkaufsaktionen. 

Solche Prozesse lassen sich immer wieder beobachten, wenn Hersteller ihre Produkte über Vertriebspartner verkaufen, denn Vertriebspartner sind keine Angestellten des Herstellers, sondern selbstständige Unternehmer mit eigenen Interessen. Folglich kann sie der Hersteller schwerer steuern als eigene Mitarbeiter, was immer wieder zu Konflikten führt.

Oft werden diese Konflikte scheinbar nach dem Gesetz des Stärkeren gelöst. Das heißt, der stärkere Partner diktiert dem anderen seine Bedingungen. Verfügt der Hersteller zum Beispiel über eine starke Marke, die die Fachhändler oder Handwerker führen müssen, weil Kunden danach fragen, sitzt der Hersteller meist am längeren Hebel. Umgekehrt kann der Vertriebspartner eine Art Platzhirsch sein, der den Markt in gewissen Segmenten oder in seiner Region so stark dominiert, dass er dem Hersteller bestimmte Bedingungen vorgeben kann.

Gemeinsam handeln statt voneinander fordern

Langfristig jedoch ist ein solches Verhältnis für den schwächeren Partner immer belastend, auch emotional. Also strebt er danach, die Situation zu ändern, und baut etwa als Händler parallel eine Beziehung zu anderen Lieferanten auf. Oder er führt die Produkte eines bestimmten Herstellers nur formal, um seinen Kunden auch dieses Angebot anbieten zu können. Im persönlichen Kontakt allerdings macht er hauptsächlich so lange Werbung für Konkurrenzprodukte, bis der Kunde das Wettbewerbsprodukt kauft. Dadurch werden die Umsatzpotenziale des Erstlieferanten kannibalisiert, und nichts wird dazu gewonnen. 

Ähnlich verhält es sich, wenn der Vertriebspartner der stärkere Partner ist, der die Bedingungen der Zusammenarbeit diktiert. Auch dann wird der Hersteller versuchen, seine Abhängigkeit von diesem zu reduzieren, indem er etwa andere Vertriebspartner parallel aufbaut und stärkt. In beiden Fällen gehen die synergetischen Effekte einer gemeinsamen Kunden- und Marktbearbeitung verloren. Das Heben weiterer Umsatz- und Ertragspotenziale bleibt für beide Partner aus. Dieses Ziel können die Partner nur erreichen, wenn sie gemeinsam überlegen:

Wie können wir durch die Bündeldung unserer Stärken und Kompetenzen unseren Markt so bearbeiten, dass wir beide davon profitieren?

Dies setzt ein Umdenken der Beteiligten voraus: Die Marktpartner müssen sich bewusst machen, dass sie beide dasselbe Ziel haben, nämlich wirtschaftlich so erfolgreich wie möglich zu arbeiten. Verkündet wird dies oft, in die Realität umgesetzt leider noch zu wenig. Nach wie vor drehen sich die Gespräche zwischen den Gebietsverkaufsleitern der Hersteller und den Händlern und Verarbeitern fast ausschließlich um Produkte, Reklamationen und Lieferkonditionen. Der sogenannte Gebietsverkaufsleiter des Herstellers verkümmert oft zum „Troubleshooter“.

Zentrale Ursache hierfür: Viele Gebietsverkaufsleiter haben noch nicht ausreichend verinnerlicht, dass sie faktisch Betriebs- beziehungsweise Vertriebs- und Marketingberater der Vertriebspartner sind, die den Händlern im Vertriebsalltag aktiv zur Seite stehen müssen. Insbesondere dann, wenn diese keine Verkaufs- und Marketingausbildung, sondern nur mehr oder weniger motivierende sachliche Produktschulungen durchlaufen haben.

Verstehen sich die Gebietsverkaufsleiter des Herstellers hingegen als Vertriebs- sowie Marketingberater und -unterstützer, dann sprechen sie mit den Vertriebspartnern zum Beispiel über Fragen wie:

• Welche Ziele hast du als Unternehmer?
• Bei welchen Kunden möchtest du mit welchen Produkten und Leistungen wie mehr Umsatz und mehr Marge machen?
• Wie kann ich dich unterstützen, diese Ziele zu erreichen?

Unterstützung beim Abverkauf

Statt den Vertriebspartner nur mit Geld zu unterstützen, das dann oft als Nachlass an den Endkunden weitergegeben wird, unterstützen solche Gebietsverkaufsleiter die Händler und Handwerker beim Abverkauf – mit einem ganzen Bündel von strategisch und konzeptionell aufeinander abgestimmten Maßnahmen.

Diese konzeptionelle, intensive Betreuung der Vertriebspartner kostet viel Zeit. Also müssen sich die Gebietsverkaufsleiter, bevor sie Zeit und Energie investieren, fragen, bei welchen Vertriebspartnern sich dieses Engagement lohnt, wer über das erforderliche Potenzial verfügt und bei wem die Chance auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit besteht. Zum Beispiel deshalb, weil das Gebiet des Vertriebspartners über sehr großes Absatzpotenzial verfügt oder weil der Juniorchef im Gegensatz zum Seniorchef in Sachen Marketing und Vertrieb engagiert neue Wege beschreiten möchte. 

Um zu ermitteln, bei wem sich ein (weiteres) Engagement lohnt, sollten die Gebietsverkaufsleiter zum Beispiel jährlich bezogen auf alle Vertriebspartner eine Potenzial- und Chancen-Analyse durchführen, bei der sie sich unter anderem fragen:

• Wer ist ausbaufähig?
• Wo muss ein zweiter Partner ergänzend eingesetzt werden?
• Welcher Partner muss wie gehalten und gesichert werden?
• Welcher Partner muss (mittelfristig) ausgetauscht werden?

Dasselbe gilt umgekehrt für die Vertriebspartner. Auch sie müssen sich, bevor sie eine enge Partnerschaft mit einem Lieferanten eingehen – und diesen gegenüber dessen Mitbewerbern präferieren – zunächst fragen: Lohnt es sich, mit diesem zusammenzuarbeiten? Die Gründe dafür können zum Beispiel sein, dass der Hersteller pragmatisch hilft, neue Kunden(-gruppen) zu erschließen, dass er als Handwerker, der primär von seinen Montageleistungen lebt, einen sehr guten Support bietet und aktiv unterstützt, Wartungsverträge mit Kunden abzuschließen. Clevere Vertriebspartner fordern genau diese Unterstützungen statt nur nach Sonderkonditionen und Schein-Werbekostenzuschüssen zu fragen.

Partner im Vertriebsalltag begleiten

Ein gemeinsamer Erfolg lässt sich nur über eine gemeinsame Planung erzielen. So wird beispielsweise in einem extra anberaumten Jahresgespräch – wohlgemerkt ohne Troubleshooting-Themen – zunächst analysiert: 

• Welche Struktur hat das Gebiet des Vertriebspartners?
• Wer sind seine Zielkunden?
• Welche Ziele will er wie erreichen?

Aus den Antworten wird dann die Strategie abgeleitet, wie sich gemeinsam attraktive Zielkunden oder Marktsegmente erobern lassen. Ist die Strategie definiert, wird ein Maßnahmenplan formuliert, wie der Mittler seine Ziele erreichen möchte und welche Unterstützung der Hersteller ihm hierbei bietet. Mit einer solchen Basis für die Zusammenarbeit haben auch die Besuchstermine des Gebietsverkaufsleiters beim Vertriebspartner eine höhere Qualität.

Es wird zum Beispiel besprochen, inwieweit die vom Vertriebspartner durchgeführten Marketing- und Vertriebsmaßnahmen von Erfolg gekrönt waren. Gebietsverkaufsleiter und Vertriebspartner können sich auch, wenn der erhoffte Erfolg nicht eingetreten ist, gemeinsam auf Ursachenforschung begeben. Zum Beispiel können sie nochmals die Adressen für Werbebriefe abgleichen und ermitteln, ob hier eventuell die falschen Personen oder Organisationen angesprochen wurden. Oder es werden noch einmal die Angebotsschreiben überprüft, ob sie auch tatsächlich verkaufsfördernd, sprich nutzenorientiert, formuliert sind oder eher technischen Datenblättern gleichen.

Der Gebietsverkaufsleiter nimmt also die Rolle des Betriebs- und Vertriebsberaters und -unterstützers wahr. Er coacht den Vertriebspartner bei seiner täglichen Arbeit, ähnlich wie dies eine gute Führungskraft im Vertrieb mit ihren Mitarbeitern tut. Nicht von oben herab, sondern getragen von der Maxime des gemeinsamen Erfolgs. Eine solche, den Vertriebsprozess begleitende Unterstützung der Vertriebspartner, können die Gebietsverkaufsleiter beziehungsweise Vertriebsmitarbeiter der Hersteller aber nur leisten, wenn sie das dafür erforderliche Selbstverständnis haben. Außerdem müssen sie über erforderliches Vertriebs-Know-how und Führungsqualitäten verfügen.

Daraus folgt: Die Gebietsverkaufsleiter müssen entsprechend geschult werden. Zudem benötigen sie eine vertriebliche und emotionale Unterstützung durch ihre Vorgesetzten. Diese müssen sie letztlich beim Wahrnehmen ihrer Aufgaben ähnlich unterstützend begleiten wie dies die Gebietsverkaufsleiter bei den Vertriebspartnern tun sollen. Nur so kann das Ziel, eine partnerschaftliche Markt- und Kundenbearbeitung zur Steigerung von Umsatz und Ertrag, gemeinsam erreicht werden.

Unternehmen verfolgen mit der Beteiligung an einer Messe auch handfeste ökonomische Ziele. Folglich ist eine Budget‐Mitverantwortung für das Vertriebsinvestment Messe nicht von der Hand zu weisen, zumal die Messe das effektivste Instrument für die Marktbearbeitung und –erschließung ist. Aus diesem Grund ist es notwendig, die Messe im Vertrieb als Prozess zu betrachten, dessen Phasen vor, während und nach der Messe mit der gleichen Intensität genutzt werden sollten. Für viele Aussteller bedeutet diese neue Messekultur zunächst einen radikalen Perspektivwechsel im Vertrieb. Deshalb ist es empfehlenswert, die neue Vorgehensweise als einen kontinuierlichen Lernprozess zu gestalten, an dessen Ende der gewünschte Automatismus im Umgang mit der Messe steht.

Messe als Prozess begreifen

Das Management muss sich wieder seiner Verantwortung für das Instrument Messe bewusst werden. Jede Messebeteiligung bedarf einer Reihe strategischer Entscheidungen. Klar definierte und nachprüfbare Messeziele sind die unabdingbare Voraussetzung für eine zielorientierte und fokussierte Messeakquisition seitens des Vertriebs, die Auswahl der Exponate sowie das Kommunikations‐, Marktforschungs‐ und PR‐Konzept. Nachdem die Beteiligung auf strategischen Entscheidungen beruht, zählt die akribische Erfolgsanalyse am Ende des Messeprozesses ebenso zu den Managementaufgaben wie die kontinuierliche Prozessoptimierung zur Effizienzsteigerung. 

Um das Potenzial der Messebeteiligung auszuschöpfen, müssen wir die Messe als Prozess verstehen, dessen drei Phasen vor, während und danach mit der gleichen Intensität geplant werden müssen. Besonders im B2B‐Markt ist dieses Prozessdenken die Grundvoraussetzung für den Erfolg, denn hier gibt mittlerweile der Fachbesucher, der seinen Messeaufenthalt akribisch plant, den Takt vor. Auf seiner Besuchsagenda stehen durchschnittlich 16 Aussteller, zum Teil sogar als feste Terminabsprache. Ein Vertriebsteam, welches sich auf die Kundenpflege zurückzieht und sich vornehmlich mit den „good old fellows“ verabredet, hat damit bereits vor der Messeeröffnung verloren!

Mit der Verabschiedung der Messeziele startet der parallele Planungsprozess in Vertrieb und Marketing. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einer engen Abstimmung und Kooperation. Im Idealfall versteht sich das Marketing als Dienstleister des Vertriebs, der schlussendlich für den messbaren Return on Investment verantwortlich ist. Darüber hinaus sollten Marketing und Vertrieb gemeinsam überlegen, mit welchen flankierenden Maßnahmen die Arbeit der Verkäufer vor Ort optimal unterstützt werden kann. Ein kontinuierlicher Austausch über den Status quo während der gesamten Planungsphase gewährleistet den reibungslosen Ablauf.

Angesichts der jahrelang praktizierten Arbeitsweise im Vertrieb ist es empfehlenswert, die neue Vorgehensweise als einen kontinuierlichen Lernprozess zu gestalten, an dessen Ende der gewünschte Automatismus im Umgang mit der Messe steht. Die Erfahrung zeigt, dass Verkäufer sehr schnell ihre persönlichen Vorteile der neuen Arbeitsweise erkennen und mit jedem Erfolgserlebnis die Bereitschaft zur kontinuierlichen Weiterentwicklung steigt. Am Ende des Lernprozesses ist die Einbindung der Messe fester Bestandteil der Jahresplanung eines jeden Verkäufers.

Fokus-Themen der Vertriebsvorbereitung

Aufgabe der Vertriebsleitung ist es, unmittelbar nach der Zielverabschiedung das Team ins Boot zu holen. In einem Strategieworkshop wird gemeinsam der Vertriebs‐Messeprozess entwickelt.

Messeziele

Die übergeordneten strategischen und operativen Vorgaben müssen auf persönliche Verkäuferziele heruntergebrochen werden. Hierbei muss auf regionale Unterschiede geachtet werden – nicht jeder Verkäufer kann die gleichen Ziele erreichen! Für B2B‐Aussteller ist es darüber hinaus empfehlenswert, ein Messeziel wie zum Beispiel Neukundengewinnung angesichts des langen Entscheidungsprozesses in kleine Etappenziele umzuwandeln:

• Jeder Verkäufer bringt x Neukontakte der Kategorie y zur Messe
• Aus diesen Kontakten resultieren x Nachmessetermine pro Verkäufer
• Innerhalb von x Monaten werden in dieser Kontaktzielgruppe mindestens y Projektanfragen pro Verkäufer generiert
• Nach x Monaten (Ende des Messeprozesses) hat jeder Verkäufer y Aufträge bei diesen Neukunden akquiriert

Ein flankierender Verkäuferwettbewerb, der auf diesen Etappenzielen aufbaut, hat eine zusätzliche Motivationswirkung auf die Umsetzung der neuen Messekultur im Vertrieb.

Messeleads

Im nächsten Schritt muss die Frage beantwortet werden, welche Entscheider aus welchen Zielgruppen auf die Messe gebracht werden müssen, um die Ziele zu erreichen. Eine gemeinsam erarbeitete Lead-Kategorisierung legt darüber hinaus fest, welche Bedeutung welcher Besuchertyp hat. Diese Prioritätenliste beeinflusst später maßgeblich das Zeit‐Management auf der Messe.

Akquisitionsstrategie

Ziel ist es, Kontaktfrequenz und -qualität zu steigern und die kostbare Messezeit möglichst in die „High Potentials“ zu investieren. Hierzu bedient sich der Vertrieb einer mehrstufigen Akquisitionsstrategie. Durch den intensiven Dialog vor der Messe kennen Verkäufer im Idealfall bereits die Wünsche potenzieller Kunden. Vorteil dieser Strategie: Das zeitaufwändige Identifizieren und Qualifizieren potenzieller Kunden auf der Messe entfällt und das Gespräch konzentriert sich auf das Wesentliche.

Dem Fachbesucher kommt diese Strategie ebenfalls entgegen, bedeutet sie doch einen enormen Zeitgewinn. Auf diese Weise werden die Verkäufer mindestens 50 Prozent ihrer kostbaren Messezeit im Vorfeld der Messe „verkaufen“ – das heißt sie bestimmen, in wen sie ihre wertvolle Zeit investieren und werden so endgültig unabhängig von den Zufallstreffern auf der Messe.

Verbindliche Zeitachse

Als nächstes gilt es, eine Zeitachse für den Messeprozess zu verabschieden. In einer Roadmap mit Meilensteinen werden alle Projektschritte von der Akquise bis zur Erfolgskontrolle mit verbindlichen Terminen versehen. Diese Monitoringschritte stellen die kontinuierliche Prozesssteuerung durch die Vertriebsleitung sicher.

Team-Coaching ist Managementaufgabe

Während der Messe ist es Aufgabe der Vertriebsleitung, Arbeitsabläufe kontinuierlich zu optimieren und zeitnah auf Probleme zu reagieren. In den täglichen Briefings werden zurückliegende Geschehnisse reflektiert und der Plan für den neuen Messetag überprüft. Bei dieser Gelegenheit sollten auch die ausgefüllten Messeprotokolle kontrolliert und gegebenenfalls ergänzt werden. Eine tägliche Zwischenbilanz zeigt dem Team zudem, welche Teilziele bereits erreicht wurden. Eine positive Entwicklung ist dabei natürlich der beste Motivator. 

Analog zur Roadmap steht unmittelbar nach der Messe für das Team die zeitnahe Bearbeitung der Messekontakte auf der Agenda. Für das Management bedeutet diese Phase, dass nach der Erfassung der Messekontakte diverse Analysen erstellt werden müssen:

• Wurden die Ziele erreicht?
• Welche Abweichungen gibt es?
• Was sind die Gründe hierfür?

Im Idealfall trifft sich das Team live oder virtuell zu einem Review‐Meeting, in dem die ersten Zwischenergebnisse präsentiert und diskutiert werden. Außerdem sollte das Team die neue Akquisitionsstrategie kritisch reflektieren können:

• Was hat funktioniert?
• Auf welches Echo ist die proaktive Arbeitsweise bei potenziellen Kunden gestoßen?
• Was könnte in Zukunft verbessert werden?

In den darauffolgenden Monaten bis zum Ende des Messeprozesses besteht für die Verkäufer weiterhin eine Reportingpflicht, der eine Informationspflicht über die weitere Entwicklung seitens des Managements gegenübersteht. Am Ende des Lernprozesses stehen die Messeevaluierung und die Erkenntnis der Verkäufer, dass die Messe ein starkes Instrument zur Erreichung ihrer persönlichen Ziele ist. Diese Verkäufer nehmen das Instrument künftig aktiv in die Hand, sind hoch motiviert und wissen um die riesigen Chancen einer Messebeteiligung.

Tipps zur Projektumsetzung

Diese neue Herangehensweise erfordert eine schrittweise Umsetzung, damit sie die Akzeptanz und Motivation auslöst, die den gewünschten Automatismus freisetzen. Für den Erfolg der neuen Strategie ist es deshalb wichtig, keinen Start von Null auf Hundert zu vollziehen, sondern sich in wohldosierten Einheiten dem Ziel einer dauerhaften Umstellung zu nähern. 

Dies gelingt am besten, wenn die jeweiligen Zieleinheiten überschaubar und somit vom Team auch wirklich umsetzbar sind. Hierzu gehört auch, dass die Realisierbarkeit der Ziele im Vorfeld überprüft werden muss. Ausschlaggebend hierfür sind das zur Verfügung stehende Messe‐Zeitbudget sowie die Infrastruktur des Unternehmens.

Wird das Konzept praxisnah angelegt und orientiert es sich an den individuellen Rahmenbedingungen des Unternehmens, ist ein unmittelbarer Erfolg schon beim ersten Mal sichergestellt. Die Praxis zeigt zudem, dass Verkäufer ihre persönlichen Vorteile sehr schnell erkennen – hilft diese Strategie ihnen doch, ihre Ziele zeitsparender und effizienter zu erreichen. Die neue Arbeitsweise wird somit sehr schnell zur Routine.

Der Markterfolg vieler Unternehmen, etwa aus der Industriegüterbranche, beruhte ursprünglich weitgehend auf der Leistungsfähigkeit und Qualität ihrer Produkte. Der Service hingegen war lediglich die notwendige Folge des Produktvertriebs. Die Kunden erwarteten einen After-Sales-Service – zum Beispiel die Versorgung mit Ersatzteilen sowie die Inspektion und Wartung der Maschinen. Also bekamen sie ihn. Dies war die Zeit des reaktiven Verkaufs von After-Sales-Serviceleistungen. 

In den letzten Jahren jedoch hat sich das Blatt gewendet: Aufgrund des häufig bestehenden technischen Patts zwischen Produkten vieler Anbieter entscheidet sich heute der Erfolg nicht mehr allein über die Leistungsfähigkeit und Qualität der Produkte. Entscheidend für den Markterfolg ist mehr und mehr die kundenorientierte Gesamtlösung – also der Nutzen, den der Kunde während der gesamten Nutzungsdauer aus dem Gesamtpaket „Produkt plus Service“ zieht.

Service ist heute mehr als After-Sales-Service

Die logische Konsequenz: Viele Unternehmen bauen ihr Serviceangebot für die Kunden aus und der klassische After-Sales-Service wird zunehmend um einen Pre-Sales-Service (zum Beispiel technische Planung und betriebswirtschaftliche Beratung) und sowie Ad-Sales-Service (zum Beispiel Montage und Inbetriebnahme) ergänzt. Unter anderem deshalb, weil die Unternehmen in der offensiven Vermarktung von solchen kunden- und nutzungsorientierten Service-Paketen eine Chance sehen, sich gegenüber ihren Mitbewerbern zu profilieren. Und die Produkte? Sie werden zunehmend nur noch als ein Mittel gesehen, um die von den Kunden gewünschte „ganzheitliche“ Lösung zu realisieren. 

Zu Recht, denn der Kunde braucht – zugespitzt formuliert – keine „Bohrer“, er braucht „Löcher.“ Bezogen auf die offensive Vermarktung von Serviceleistungen bedeutet dies:

• Der Kunde braucht nicht etwa Ersatzteile, sondern Standzeit
• Er braucht keine Störungsbeseitigung, sondern Störungsvermeidung und Prozesssicherheit
• Er braucht zum Beispiel Verfügbarkeit sowie Prozesskostenreduzierung

Eine solche kundennutzenorientierte Marktbetrachtung und -bearbeitung trägt Früchte. Das beweisen schon heute viele „First-Tier-Lieferanten“, also bevorzugte System- und Modullieferanten, sowie Generalunternehmer, die für ihre Kunden lösungsorientiert Pakete aus Produkten und Service-Dienstleistungen schnüren oder ihnen ein Performance-Contracting oder Betreibermodelle offerieren. Hersteller werden zunehmend zu herstellenden Dienstleistern.

Das Top-Management ist gefragt

Wie können diese Defizite behoben werden und die strategischen Chancen eines Service-Vermarktungskonzeptes offensiv genutzt werden? Zunächst muss die Geschäftsleitung beziehungsweise der Vorstand eine strategische Grundsatzentscheidung treffen, welche Rolle der Service beim Realisieren der Unternehmensvision und beim Erreichen der Unternehmensziele spielt. Ist Service diesbezüglich relevant, sollte nach den Regeln des Projektmanagements ein Projekt „Service Excellence“ aufgelegt werden. Dieses strategisch wichtige Projekt muss Chefsache sein und bleiben! Das bedeutet: Im Lenkungsausschuss des Projekts ist die Geschäftsleitung beziehungsweise der Vorstand persönlich vertreten.

Die Projektleitung hingegen muss zunächst eine Marktanalyse durchführen und daraus die verschiedenen strategischen und organisatorischen Optionen ableiten. Nach der Diskussion dieser Optionen im Lenkungsausschuss sollte für den Service-Bereich eine erste Balanced Score Card mit Marketing- und Sellingplan ausgearbeitet werden, die dann Jahr für Jahr weiter entwickelt werden. 

Für viele Unternehmen hängt der Markterfolg schon lange nicht mehr nur von der Leistungsfähigkeit und Qualität ihrer Produkte ab. Gefragt sind kundenspezifische Lösungen, die Kunden helfen, zum Beispiel ihre Prozesse zu optimieren und wettbewerbsfähiger zu sein, damit sie wiederum den eigenen Kunden ihre Lösungen erfolgreich verkaufen können.

Nur wenn Anbieter ihre Kunden mit ihren Lösungen wettbewerbsfähiger machen, verdienen diese Kunden Geld, das sie dann wieder beim Anbieter in neue, noch bessere Lösungen investieren können. Solche kundenorientierte Lösungen bestehen grundsätzlich aus Produkten im Zusammenspiel mit (Service-) Dienstleistungen. Deshalb sind ein Verankern des Services in der Unternehmensstrategie sowie ein professionelles Vermarktungskonzept speziell für die Service-Dienstleistungen unabdingbar.

Stellen wir uns folgendes Verkaufsszenario vor: Verkäufer Maier lobt den Kaffeevollautomaten in höchsten Tönen. „Sehen Sie sich dieses Design an! Das Gerät passt wunderbar in Ihre Küche.“ Seit 15 Minuten präsentiert er dem Kunden das Top-Gerät, doch das hat einen Haken: Es ist zu teuer – denkt sich der Verkäufer. Er beginnt zu überlegen, wie der Kunde wohl auf den Preis reagieren wird. Je länger Maier hierüber nachdenkt, umso nervöser wird er. Hektisch spielt er mit der Broschüre, was auch dem Kunden nicht verborgen bleibt. Irgendetwas stimmt hier nicht, denkt sich dieser. Sein Gefühl verstärkt sich, als Maier nach der Frage, was das Gerät denn koste,  zunächst herumdruckst, um dann schließlich leise, fast entschuldigend zu sagen: „1.499 Euro.“ Dem Kunden ist das zu teuer. Er verabschiedet sich und gibt vor, es sich noch einmal überlegen zu wollen. Und das, obwohl er doch zu Beginn von dem Produkt sehr angetan war. 

Anders verläuft das Verkaufsgespräch bei Verkäufer Huber. Nachdem er dem Kunden das Gerät präsentiert hat, sagt er folgenden Satz:

Diese Vorstellung begeistert auch den Kunden. Ein paar Minuten später kauft er das Gerät. 

Warum gelang dem einen Verkäufer der Abschluss und dem anderen nicht, obwohl sie ihren Kunden dasselbe Gerät für den denselben Preis offerierten? Die Antwort ist einfach. Verkäufer Maier war selbst der Auffassung, dass der Preis – aus Kundensicht – zu hoch ist. Er befürchtete eine ablehnende Haltung von Seiten des Kunden. Entsprechend nervös wurde er, als das Verkaufsgespräch in Richtung Abschluss ging. Anders Verkäufer Huber. Er war felsenfest überzeugt, dass der Preis für dieses Top-Produkt in Ordnung geht. Entsprechend selbstbewusst erwähnte er beiläufig den Preis, um anschließend wieder einen Vorzug des Geräts zu nennen. So kam schließlich auch der Kunde zu der Überzeugung, ein Top-Produkt zu kaufen.

Beim Preis werden viele Verkäufer nervös

Immer wieder stellt man bei Verkäufern fest, dass sie zunehmend nervös werden, wenn das Verkaufsgespräch in Richtung Preisfrage geht. Oder wenn sie gezwungen sind, den Preis zu nennen. Dies ist völlig unabhängig davon, welches Produkt sie verkaufen. Oft zerstören sie, wenn das Gespräch auf den Preis kommt, im Handumdrehen die positive, emotionale Beziehung, die sie zuvor zum Kunden aufgebaut haben. Nur weil sie selbst nicht hinter den Preisen ihres Unternehmens stehen. Sie haben Angst vor der Absage des Kunden – und der spürt das. Der plötzliche Gefühlswandel verunsichert ihn. Die Folge: Er überdenkt die Kaufentscheidung, die er eigentlich schon getroffen hatte. 

Verkäufer, die häufig an der Hürde Preis scheitern, sollten sich deshalb immer wieder vor Augen führen: Der Preis ist nur einer von vielen Faktoren, die für die Kaufentscheidung von Bedeutung sind. Ansonsten dürfte es keine Anbieter von Luxusartikeln geben. Ausschlagend für die Kaufentscheidung ist letztlich immer, ob der Kunde das Produkt als „preiswert“ erlebt. Das heißt, ob der ihm gebotene Nutzen – aus seiner Sicht – in einer angemessenen Relation zum Preis steht. Das gilt sogar für Schnäppchenjäger. Auch sie kaufen nicht alles, was „billig“ ist. Sie kaufen nur das, was ihnen aus ihrer Sicht eine gute Kosten-Nutzen-Relation bietet. Das dies gegeben ist, müssen Verkäufer ihren Kunden vermitteln – eine klassische Verkäuferaufgabe!

Für Kunden wird der Preis erst dann zum Problem, wenn dessen Höhe in keinem angemessenen Verhältnis zum Nutzen steht. Je attraktiver ein Produkt aus Kundensicht, umso mehr ist er bereit, dafür zu bezahlen. Also ist es Ihre Aufgabe als Verkäufer, dem Kunden Ihr Produkt so zu präsentieren, dass bei ihm das Gefühl entsteht, dieses aus irgendeinem Grund kaufen zu müssen. Dann relativiert sich für ihn der Preis.

Verkäufer, die davon überzeugt sind, dass die Produkte ihres Unternehmens den Kunden eine gute Kosten-Nutzen-Relation bieten, nennen Preise ganz selbstbewusst und selbstverständlich. Schließlich haben sie gute Argumente dafür, warum ihr Produkt etwas teurer als das Konkurrenzprodukt ist. Einen Ferrari bekommt man eben nicht zum Preis eines Opels. Wenn Sie im Kundengespräch spüren, dass Ihnen dieses Selbstbewusstsein noch fehlt, sollten Sie – für sich allein oder mit Kollegen – nochmals überlegen:

Warum sollten sich Kunden für unser Produkt entscheiden?

Rufen Sie sich hierfür zum Beispiel Kunden in Erinnerung, die, ohne zu zögern, Ihren Preis bezahlten. Fragen Sie sich dann:

• Welche Kunden waren das?
• Was waren für sie die kaufentscheidenden Argumente?
• Wie sollten meine Verkaufsgespräche also künftig aufgebaut sein, damit bei Kunden häufiger das Gefühl entsteht, ein Produkt kaufen zu wollen?

Machen Sie sich immer wieder bewusst: Wenn ein Kunde sagt, das Produkt sei zu teuer, heißt das nicht automatisch, dass es auch tatsächlich zu teuer ist. Diese Aussage bedeutetet nur: Der Kunde ist vom Preis überrascht. Zum Beispiel, weil er noch keine Erfahrung mit dem Kauf entsprechender Produkte hat, oder weil ihm ein günstigeres Angebot vorliegt. Dann ist es Ihre Aufgabe als Verkäufer, dem Kunden plastisch vor Augen zu führen, warum Ihr Produkt trotzdem seinen Preis wert ist.

Glaubwürdige Verkäufer, glaubwürdige Preise

Gerade professionelle Einkäufer wollen mit der Bemerkung „Das ist aber teuer“ oder „Ihr seid aber teuer“ vielfach nur ausloten, welcher Preisnachlass für sie noch machbar ist. Dies gehört zu ihren Aufgaben, denn sie sollen ja möglichst „preiswert“ einkaufen. Entsprechend gelassen sollten Sie auf einen solchen Einwand reagieren. Erwidern Sie zum Beispiel:

Sagen Sie also schlicht ja zum etwas höheren Preis und listen Sie dann nochmals Ihre zentralen Kaufargumente auf! Wenn Sie so vorbereitet und mit diesem (Selbst-)Bewusstsein in Verkaufsgespräche gehen, werden Sie feststellen, wie leicht es Ihnen fällt, den Preis zu nennen und dabei den Kunden auch anzusehen. Letzteres ist wichtig, denn dies zeigt dem Kunden, dass Sie zu dem Preis stehen und nichts zu verbergen haben. Sie wirken glaubwürdig. Und weil Sie glaubwürdig wirken, wirkt auch der Preis glaubwürdig. Entsprechend wichtig ist es, beim Präsentieren des Preises nicht unsicher zu wirken: Spielen Sie nicht nervös mit Gegenständen und vermeiden Sie unkontrollierte Handbewegungen. Wackeln Sie nicht mit den Beinen, und vor allem: Halten Sie Blickkontakt! 

Wichtig ist es auch, den Preis zum richtigen Zeitpunkt zu nennen. Einer der schlimmsten Fehler, den Verkäufer begehen können, ist, den Preis schon zu nennen, bevor der Kunde vom Nutzen des Angebots überzeugt ist. Jeder Preis ist zunächst einmal zu hoch, solange der Kunde noch nicht den Nutzen erkennt, den ihm ein Produkt bietet. Ein zu frühes Nennen des Preises gefährdet nicht nur den Verkaufsabschluss, sondern führt auch dazu, dass Verkäufer oft auch zu überflüssigen Preiszugeständnissen genötigt werden.

Nennen Sie den Preis möglichst erst gegen Ende des Verkaufsgesprächs. Denn sobald Sie den Preis genannt haben, beginnt der Kunde automatisch, diesen mit dem Nutzen abzuwägen. Bei jedem Nutzenargument, das Sie nennen, fragt er sich, ob das den (hohen) Preis rechtfertigt. Bei jedem Einzelargument lautet seine Antwort: nein. Anders verhält es sich, wenn er schon alle für ihn relevanten Nutzenargumente kennt und bereits von dem Produkt oder der Lösung überzeugt ist. Dann kann er den Preis in Beziehung zum Gesamtnutzen setzen, den Ihr Angebot ihm bietet.

„Preisverpackungen“ für Produkte und Lösungen entwickeln

Doch Vorsicht: Nennen Sie den Preis nie isoliert, sondern stets verknüpft mit den wichtigsten Nutzenargumenten – die Sie zuvor in der Bedarfsermittlung erkundet haben. Sagen Sie also zum Beispiel:

Am einfachsten gelingt Ihnen die Preispräsentation, wenn Sie den Preis – ähnlich einem Sandwich – zwischen Nutzenargumente packen. Hierfür ein Beispiel:

Entwickeln Sie also für Ihre Produkte solche Preisverpackungen! Bei komplexeren Produkten können Sie vor und nach dem Preis auch jeweils zwei Nutzenargumente nennen. Erneut ein Beispiel:

Wichtig beim Präsentieren des Preises ist auch die Wahl der richtigen Worte. Denn Kaufentscheidungen werden durch Gefühle beeinflusst, und Worte beeinflussen wiederum unsere Gefühle. Vermeiden Sie deshalb negativ besetzte Worte. Die zwei „hässlichsten“ Wörter im Gespräch mit Kunden sind „kosten“ und „Preis“. Bei diesen zucken die meisten Kunden innerlich zusammen und gehen auf Distanz. Streichen Sie also diese Wörter aus Ihrem Vokabular! Verwenden Sie statt dessen positiv besetzte wie „investieren“ oder Formulierungen wie „das bekommen Sie dafür“. Denken Sie daran: Ihr oberstes Ziel in Verkaufsgesprächen ist, den Kunden zur Kaufentscheidung zu führen. Dafür sollten Sie auch alles tun, was ihn dorthin führt.

Ausgezeichneter Service ist heute gefragter denn je. Studien, sowohl mit nationalem als auch internationalem Bezug, untermauern in schöner Regelmäßigkeit die Servicesehnsucht der Kunden. Diese beziehen sich nicht nur auf emotionale Erlebnissituationen, sondern durchaus auch auf handfeste ökonomische Handlungsmotive. 

Die Ergebnisse dieser Studien sind immer gleich: Der Anspruch der Kunden in Bezug auf Service ist in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Gleichzeitig haben sie ihre Marktposition durch mehr Wissen, bessere Kommunikation und stärkere Vernetzung untereinander verbessert.

Wenn Kunden heute einen Service goutieren, sei es ein Angebot, eine Leistungserbringung, eine Nutzung oder Ergebnisse beziehungsweise Wirkungen, dann erzeugt dies vor allem seit der vermehrten Nutzung sozialer Internetdienste ein Echo in der Öffentlichkeit, das Unternehmen und Anbieter nur schwer kontrollieren können. Also bleibt den Unternehmen nur die Flucht nach vorne, indem sie versuchen, die Qualität ihres Service selbst ins rechte Licht zu rücken. Dabei greifen sie auch gerne auf die Betrachtung des eigenen Angebotsversprechens durch Dritte zurück.

Expertenurteile müssen auch eingelöst werden

So werden, je nach Zielsetzung der Serviceanbieter, Untersuchungsszenarien genutzt, die Urteile von Kunden, Bewertungen von Experten und Vergleiche am Markt heranziehen, um entsprechende Qualitätsindikatoren zu bestätigen. 

Dabei werden einmal Angebots-, dann Leistungs- und dann wieder Qualitätsmaßstäbe herangezogen, die in Bezug zur Servicenachfrage gestellt werden und den Nachweis der guten, sehr guten oder gar exzellenten Erfüllung liefern sollen.

Jedenfalls ist die Botschaft an den Kunden absolut eindeutig: Dieses Unternehmen bietet einen hervorragenden Service und liegt daher in der Gunst der Kunden im Vergleich zu anderen Anbietern weit vorne. Sogenannte „unabhängige Tests“, insbesondere von bekannten oder vertrauten Gewährsträgern, suggerieren ein Mehr an Vertrauen, das der Kunde automatisch in die Qualitätsbetrachtung des Service  einfließen lässt.

Durch dieses Vorgehen werden hohe Kundenerwartungen erzeugt, die dann bei eigenen oder den berichteten Erfahrungen von Freunden oder Bekannten die Servicebewertung nicht nur beinträchtigen, sondern im schlimmsten Fall konterkarieren können.

Was die unübersichtliche Angebotslage am Servicemarkt betrifft, bleibt dem Kunden heutzutage meist nichts anderes übrig, als nach verwertbaren Kriterien für die eigene Kaufentscheidung Ausschau zu halten. Da kommen Bewertungen von unabhängiger Seite gerade recht, um dem Kundenurteil ein wenig auf die Sprünge zu helfen und die Nachfrage zu beschleunigen.

Allerdings erhöht sich durch das Anheben des Erwartungsniveaus auch das Risiko für die „Servicesieger“, im Moment der Wahrheit die scheinbar hohe Servicequalität nicht wirklich liefern zu können – und damit im Wettbewerb den Wettlauf um die Kundengunst zu verlieren.      

Selbstbewusst, individualistisch veranlagt, wertebewusst, informiert, kritisch im Umgang mit Konsum – das charakterisiert den Kunden 3.0. Es ist ein Kunde, der sich im Zuge der Social Economy entwickelt hat. Als neuer Kundentypus steht er für sich. Wie manch einer vielleicht vermutet, gehört er nicht automatisch der Generation der so genannten „Digital Natives“ an, und er lässt sich auch nicht auf Alter, Einkommen oder Bildungsniveau reduzieren. Klar ist aber: Der Kunde 3.0 ist anders als die Kunden früher. Er geduldet sich zum Beispiel nicht wochenlang, bis eine bestellte Ware lieferbar ist, und er gibt sich auch nicht zufrieden, wenn ein Produkt nur in einer bestimmten Ausführung angeboten wird. Stattdessen will er nach eigener Facon mitgestalten. 

Von allem wendet sich der Kunde 3.0 von allem ab, was an alte Rollenschemata erinnert: Marken, die sich auf ihrem ehemaligen Erfolg ausruhen, Unternehmen, die darauf vertrauen, dass der Kunde alten Produkten gegenüber loyal ist, und Manager, die nach dem Motto „Das haben wir immer schon so gemacht“ führen. Der Kunde 3.0 ist nicht nur König, er ist die neue Prinzessin. Er will verwöhnt und umworben werden. Damit erreichen Kundenorientierung und Vertrieb eine neue Dimension. Agieren die Unternehmen weiterhin so wie bisher, laufen sie Gefahr, ihren Kunden in naher Zukunft hinterher zu laufen. Die Herausforderung besteht für sie in Zukunft darin, den Kunden 3.0 zu erreichen, zu überzeugen und zu begeistern, um in Sachen Vertrieb nicht den Anschluss zu verlieren. Um dafür die richtigen Strategien entwickeln zu können, ist Folgendes zu beachten:

Der Kunde 3.0 lässt sich nicht kaufen

Den Kunden 3.0 kennzeichnen Selbstverwirklichung statt Schnäppchenjagd. Ob er ein Angebot annimmt, hängt nicht allein vom Preis ab. Vielmehr spielen immer mehr der Mehrwert eines Produkts sowie das Image des Unternehmens eine Rolle. Für Verkäufer bedeutet dies unter anderem Abschied nehmen vom Preis-Leistungs-Argument. Vertrieb muss der neuen Werteorientierung Rechnung tragen und auf ehrliche Angebote sowie auf Qualität, Nachhaltigkeit und Political Correctness setzen. Zuverlässigkeit des Unternehmens, Qualität von Produkt und Leistung und die Ehrlichkeit des Verkäufers sind die wichtigsten Faktoren bei der Kaufentscheidung.

Der Kunde 3.0 setzt auf Mitmach-Vertrieb

„I-disigned-it-myself“ – so lautet die Losformel für den Kunden 3.0. Sein Wunsch nach Individualität, nach der Mitgestaltung unserer Welt, hat auch die Alltagsprodukte erreicht. Das heißt: Der Dialog mit den Kunden wird immer wichtiger, um von deren Ideen zu profitieren. Mitmach-Aktionen sind hierbei ein erfolgreicher Weg. Sie verschaffen dem Kunden das Gefühl, seine Meinung habe Gewicht, und sie entsprechen seinem Wunsch nach Individualität und Mitgestaltung.

Grenzen von Vertrieb und Marketing verschwimmen

Einer aktuellen Studie der Managementberatung Detecon Consulting zufolge kommen die Firmen nicht mehr umhin, Social Media als Servicekanal zu integrieren. Denn Vertrieb heute findet nicht mehr ausschließlich im persönlichen Gespräch statt, sondern auch über neue, digitale Kommunikationsformen – und das quasi rund um die Uhr von jedem Ort aus. Der Kunde 3.0 holt sich Infos über das Internet und tauscht sich via Social Media mit anderen Nutzern über Produkte aus. In wenigen Jahren wird es daher ganz selbstverständlich sein, Kundenanfragen über Blogs zu beantworten sowie Produkte und ihre Nutzung via Podcast zu erklären. Erfolgreiche Unternehmen wie Otto, Carglass, Coca Cola, Starbucks und Adidas machen das schon heute.

Wichtig ist, dass die Unternehmen sich genau überlegen, wie sie offene Kommunikation in Echtzeit organisieren. Fest steht: Kundenanfragen dürfen nicht erst morgen, sie müssen sofort beantwortet werden. Mit kritischen Beiträgen muss professionell umgegangen werden. Und nicht zuletzt ist die richtige Ansprache via Facebook und Co wichtig. Zudem sollten Vertriebsmitarbeiter sich mit den Möglichkeiten von Check-In- und Location-Diensten auseinandersetzen. Über solche Dienste können den Kunden nämlich gezielt Produktinfos zugespielt werden. Die Grenzen von Marketing und Vertrieb verschwimmen somit immer mehr.

Nicht zuletzt durch die Möglichkeiten von Social Media werden Kunden zunehmend zu Botschaftern für andere (potenzielle) Kunden. Das heißt: Kunden machen Unternehmen zu Umsatz-Maschinen – wenn es sich für sie lohnt. Entscheidend heute und in Zukunft ist also, Kunden zu Fans zu machen. Aus loyalen Kunden sollen begeisterte Kunden werden, die als „Botschafter” der Marke auftreten und diese dann aktiv weiterempfehlen. Customer Experience Management lautet hierbei ein weiteres wichtiges Stichwort. Das heißt: positive Kundenerfahrungen zu schaffen und so eine emotionale Bindung zwischen Kunden und Unternehmen herzustellen. Kunden müssen begeistert werden. Wichtig dabei: Nur wer Fan seines eigenen Unternehmens, des eigenen Produkts oder der eigenen Dienstleistung ist, kann als Vertriebsmitarbeiter auch Kunden zu Fans machen. Vertriebsmitarbeiter müssen als positive Botschafter in eigener Sache auftreten.

Kundenvertrauen durch Authentizität aufbauen

Zu Fans werden Kunden vor allem dann, wenn sie sich als Mensch wahrgenommen fühlen. Eines ist ganz wichtig: Der Kunde 3.0 erwartet Respekt. Es sind nicht mehr die großen Wortschwinger, die punkten, sondern diejenigen, die gut mit Menschen umgehen und Vertrauen aufbauen können – und dabei authentisch bleiben. Vertriebsintelligent handeln heißt aber vor allem auch, dem Menschen weiterhin gerecht zu werden. Denn bei allen Vorzügen der neuen Technik bleibt eines bestehen: Menschen vertrauen Menschen, gerade in Führung und Vertrieb. Wie die Kunden früher, kauft auch der Kunde 3.0 von denjenigen, die ihm sympathisch sind. Von Verkäufern, die ehrlich und vertrauenswürdig sind und auch kompetent sind. Sympathische Verkäufer mit Kompetenz werden künftig wohl den größten Erfolg haben.

Schneller auf Megatrends reagieren

Letztlich müssen Vertriebsleiter und -mitarbeiter mehr denn je bereit sein, über den Tellerrand hinauszuschauen. Nur wenn sie sich mit den Megatrends und ihrer Bedeutung für die Kunden beschäftigen, haben sie die Chance, neue, zielgruppengerechte Produkte zu entwickeln und langfristig erfolgreich zu sein. Nur so können sie auf maßgebliche Entwicklungen wie die des Kunden 3.0 reagieren.

Im dritten Teil seiner Beitragsreihe befasst sich Verkaufstrainer Thomas Burzler unter anderem mit der richtigen Verkaufspräsentation und mit wesentlichen Dingen, die es beim Auftragsabschluss zu beachten gilt. 

Die Verkaufspräsentation

Der Ausrichtung Ihrer Präsentation liegt eine einzige Frage zugrunde: Was wollen Sie erreichen? Oder konkreter: Zu welcher (Teil)-Entscheidung möchten Sie Ihre Zuhörer motivieren? Sie sollten dabei ein möglichst messbares, realistisches Ziel formulieren. Je nachdem, ob es sich um eine Erst-, eine Messe-, Projekt- oder Angebotspräsentation handelt, könnte die Zielsetzung etwa lauten: 

• Es sollen 100 Exemplare zum Preis X gekauft werden
• Es soll der Rahmen für ein konkretes Angebot abgesteckt werden
• Sie möchten mit dem Kunden ein anderes Unternehmen besuchen, in dem die bereits vorgeschlagene Lösung umgesetzt wurde
• Es soll eine gemeinsame Arbeitsgruppe gebildet werden

Neben einer möglichst konkreten Zielsetzung ist die genaue Kenntnis der Zielgruppe für das Erfolgskonzept Ihrer Verkaufspräsentation entscheidend:

• Wie ticken diese Menschen vor Ihnen?
• Wie ist die Altersstruktur?
• An welchem Punkt der Kaufentscheidung steht Ihr potenzieller Kunde?
• Wer wird zu Ihrer Präsentation ohnehin kommen und welche Entscheider müssen Sie proaktiv dazu auffordern?

Scheuen Sie sich nicht, Ihren Ansprechpartner zu bitten, dass er auch den Einkaufsleiter einlädt. Aber bitte mit Fingerspitzengefühl! Geben Sie ihm nicht das Gefühl, dass er ein „kleines Licht“ ist. Je mehr Sie im Vorfeld wissen, desto genauer können Sie sich auf Ihre Zuhörer einstellen und desto eher erreichen Sie Ihre Zielsetzung.

Nun geht es darum, Ihren Kunden Lösungen und Ideen zu präsentieren, die weiterhelfen und überzeugen. Eine Verkaufspräsentation kann im Rahmen eines Vieraugengesprächs mit sehr hohem oder auch als Rede vor einem Gremium ganz ohne interaktiven Anteil angelegt sein. Wenn Sie es schaffen, inhaltlich einen intensiven Bezug zu Ihren Zuhörern herzustellen, kann aber auch die Rede Gesprächscharakter haben. Was kann der Kunde durch Sie besser? Bringen Sie Ihre wichtigsten Nutzenargumente gleich am Anfang und nennen Sie selbstbewusst Ihre Zielsetzung. So ist Ihnen die maximale Aufmerksamkeit gewiss. Sehr häufig haben die Teilnehmer einer Präsentation auch unterschiedliche Interessenlagen. Versuchen Sie für alle Anwesenden mindestens ein Nutzenargument zu bieten.

Im Mittelteil treten Sie sozusagen die Beweisführung für Ihre Anfangs-Behauptung an und bringen weitere Argumente für Ihr Angebot. Am Schluss sollten Sie wieder mit einem Paukenschlag alle Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Fassen Sie Ihre wichtigsten Punkte zusammen und nehmen Sie Bezug auf Ihren Beginn. Statt Höflichkeitsfloskeln wie „Danke für Ihre Aufmerksamkeit“ ist spätestens jetzt der richtige Zeitpunkt, Ihre Zuhörer mit Fragen wie „Habe ich Ihren Bedarf richtig skizziert?“ direkt anzusprechen. Zudem sollten Sie unbedingt konkret planen, was als nächstes passieren soll.

Die Werkzeuge, die Sie für Ihre Präsentation wählen, sind ausschließlich den grundlegenden Fragen untergeordnet:

• Was wollen Sie erreichen?
• Wen wollen Sie erreichen?
  

Die Technik ist immer nur Mittel zum Zweck. Sie soll Ihre Argumente unterstreichen, nicht ersetzen oder womöglich verdrängen. Natürlich sollten Sie sich dem Anlass entsprechend kleiden und vor einer Gruppe von Bankern nicht in Jeans erscheinen. Abgesehen von solchen Selbstverständlichkeiten gilt aber: Seien Sie authentisch! Gegen eine dialektgefärbte, aber verständliche Sprache ist nichts einzuwenden. Im Gegenteil: Wenn Sie zu Ihrer Region stehen, zeigt das Selbstbewusstsein und Souveränität.

Mit Angeboten Kunden beim Kaufen unterstützen

Das Angebot ist das schriftliche Verkaufsgespräch. Hier wie bei allen anderen Schritten der Neukundengewinnung ohne Rabatte gilt: Gehen Sie so individuell wie möglich auf den Kunden ein. 0815-Angebote, in denen oft seitenweise die eigene Firma vorgestellt wird, haben keine Chance. Zeigen Sie dem Kunden, dass Sie sich wirklich Gedanken gemacht haben. Bieten Sie individuelle Lösungen und positionieren Sie sich als Partner auf Augenhöhe. Ziel ist ein Auftrag zu guten Konditionen, eine Win-Win-Situation für beide Parteien. 

Alle Zusatzinformationen, die Sie beim Gespräch gewonnen haben, müssen hier einfließen. Welchen Nutzen erwartet der Kunde von Ihnen? Je perfekter Sie es in Ihrem Angebot schaffen, Ihre Leistung auf Ihr Gegenüber zuzuschneiden, desto größer sind die Erfolgschancen. Spätestens jetzt wird auch die Höhe der Investition eine Rolle spielen. Achten Sie dabei auf Transparenz und listen Sie die Einzelleistungen, die hinter großen Posten stehen, detailliert auf. Falls Sie einen kostenlosen Service oder ähnliches als Mehrwert anbieten, nennen Sie auch dafür den eigentlichen Preis mit dem Zusatz „Für Sie kostenlos!“ Nur dann kann der Kunde den Wert Ihres Angebots wirklich einschätzen.

Stellen Sie klar die Vorteile für den Kunden heraus und achten Sie auch bei der Sprache darauf, dass Sie von der Ich-Perspektive in die Sicht des Kunden wechseln. Lassen Sie sich, nachdem Sie Ihr Angebot gemacht haben, nicht mit Floskeln abwimmeln. Vereinbaren Sie einen konkreten Termin, bis zu dem eine Entscheidung getroffen wird beziehungsweise ein Verhandlungsgespräch stattfinden soll.

Der krönende Abschluss

Was ist das Geheimnis eines erfolgreichen Abschlusses? Der Spitzenverkäufer hat dem Kunden genau das geboten, was er gesucht hat. Manche Kunden wollen an die Hand genommen werden, andere sanft geführt. Es gehört sehr viel psychologisches Gespür dazu, das zu erkennen. Dann muss der Verkäufer den Abschluss wirklich wollen. Manche haben eine regelrechte Scheu davor, die unbedingt hinterfragt und abgelegt werden muss. 

Am Ende sollte ein Auftragsabschluss stehen, von dem beide Seiten profitieren. Das wird aber nicht immer klappen. Lernen Sie mit einem Nein umzugehen. Analysieren Sie ehrlich mögliche Fehlerquellen, holen Sie sich ein Feedback beim Kunden ein und versuchen Sie, es das nächste Mal besser zu machen. Führen Sie sich aber auch vor Augen, dass Ihr Angebot nicht immer passen kann. Schärfen Sie weiter Ihr Profil und definieren Sie noch genauer Ihre Zielgruppe.

Der Auftrag droht wirklich am Geld zu scheitern? Es gibt sicher Unternehmen, die Konzessionen wert sind. Zum Beispiel, weil sie sehr bekannt sind oder ein besonders gutes Image haben und dadurch viele Folgeaufträge zu erwarten sind. Vielleicht bietet Ihnen der Kunde auch eine Plattform, etwas gänzlich Neues auszuprobieren. Das alles können Argumente sein, dem Kunden entgegenzukommen. Bevor Sie am Preis schrauben, sollten Sie es zunächst mit kostenlosen Zusatzleistungen versuchen. Wenn Sie doch einen Rabatt geben, sollten Sie keinesfalls in den zweistelligen Prozentbereich rutschen. Damit machen Sie sich bei den Kunden unglaubwürdig!

Hier kommen wir auf den ersten Teil der Serie Neukundengewinnung ohne Rabatte zurück: Die richtige Einstellung. Ein guter Verkäufer weiß um das Besondere seiner Leistung und hat daher ein sicheres Gespür dafür, wo beim Entgegenkommen die Grenze zu ziehen ist. Er führt das Abschlussgespräch partnerschaftlich, auf Augenhöhe und mit der tiefen Überzeugung: „Ich bin der beste Partner für Dich!“

Im zweiten Teil seiner Beitragsreihe befasst sich Verkaufstrainer Thomas Burzler unter anderem mit dem richtigen Einstieg ins Verkaufsgespräch und zeigt, wie Messen fürs Gewinnen neuer Kunden effektiv genutzt werden.

Gesprächseinstieg bei Kaltakquise

Die Kaltakquise bereitet vielen Verkäufern die größten Probleme. Doch zahlreiche Hürden lassen sich schon im Vorfeld beseitigen. Wenn die Kunden mit Sorgfalt ausgewählt wurden und der individuelle Mehrwert stimmt, ist die Einstellung völlig anders als bei strategisch nicht durchdachter, ungezielter Kaltakquise. Vertriebsmitarbeiter haben dann nicht das unangenehme Gefühl sich aufzudrängen, sondern greifen mit dem Bewusstsein zum Hörer, ein wirklich gutes Angebot für den Gesprächspartner zu haben.

Das ist der wichtigste Punkt bei der Kaltakquise: Nur wenn Sie wirklich überzeugt sind von Ihrem Produkt beziehungsweise Ihrer Leistung, können Sie auch Andere überzeugen. Rhetorische Kniffe und Fragetechniken führen nur auf Basis der richtigen Einstellung ans Ziel. Machen Sie sich zudem klar, dass Sie nichts zu verlieren haben. Auch ein Nein hat einen hohen Wert, gibt es Ihnen doch wichtige Hinweise auf die Überlegungen, nach denen ein Kunde seine Kaufentscheidung trifft und darauf, was Sie beim nächsten Mal noch besser machen können.

Im Akquise-Gespräch selbst entscheidet sich viel in den ersten Sekunden. Die ersten Worte können eine Brücke sein oder Distanz schaffen. Argumentationshilfen und Checklisten sind hilfreich, halten Sie sich aber niemals zu starr an Gesprächsmuster. Vergessen Sie nicht, dass auf der anderen Seite ein Mensch sitzt. Natürlich sollten Sie den Namen des Entscheiders recherchiert haben. Im Normalfall werden Sie trotzdem zunächst mit einer Assistentin sprechen und diese bitten, Sie durchzustellen. Versuchen Sie nicht, sie zu übertölpeln, sondern behandeln Sie sie mit dem gleichen Respekt wie den Geschäftsführer. Machen Sie aber dennoch selbstbewusst klar, dass es sich um eine Terminvereinbarung auf Geschäftsleitungsebene handelt.

Wenn Sie im Gespräch mit dem Entscheider Allgemeinplätze verwenden wie „Mit unseren Produkten können Sie Ihren Umsatz steigern“, wird dieser zu Recht versuchen, Sie möglichst schnell abzuwimmeln. Denn diese Aussage hört man nur zu oft. Das Ziel des Kaltakquisegesprächs ist, einen Termin beim Kunden zu bekommen. Werden Sie daher möglichst konkret und wecken Sie Neugierde! Eine gute Möglichkeit sind zwei bis drei Qualifizierungsfragen zum Gesprächseinstieg.

Wenn der Kunde nein sagt, sollten Sie dies akzeptieren. Bejaht er, brauchen Sie wirklich gute Fragen, die ihm zeigen, dass Sie seine Branche kennen und Ihr Angebot ihm in punkto Image, Finanzen, Wachstum, Innovation und Strategien einen Nutzen bringt. Mit diesen Fragen vermitteln Sie dem Kunden das Gefühl, dass er sich für die Lösung, die Sie ihm anbieten, erst qualifizieren muss.

Noch einmal: Ziel des Gesprächs ist der Termin beim Kunden. Wenn der also Interesse signalisiert, dann reden Sie nicht weiter und langweilen Sie ihn nicht mit Details, sondern werden Sie konkret!

Messe: Warm-up für Kundentermine

Messen zählen nach wie vor zu den machtvollsten Instrumenten der Neukundengewinnung. Dies gilt allerdings nur, wenn der Messeauftritt professionell vor- und nachbereitet wird. Vergessen Sie dabei nicht die wichtigste Grundregel: Messen dienen nicht der Selbstinszenierung, sondern sollen beim Kunden Interesse und Neugier wecken.

Definieren Sie im Vorfeld deshalb genau, welche Marketing- und Vertriebsziele Sie mit der Messe erreichen, wie Sie welche Besucher einladen und auf der Messe ansprechen wollen. Entwerfen Sie einen detaillierten Strategieplan. Je konkreter Sie dabei werden, desto messbarer wird Ihr Erfolg sein. Wie bei jeder Maßnahme zur Neukundengewinnung ist auch beim Messeauftritt die Zielgruppenorientierung der entscheidende Erfolgsfaktor. Als Spitzenverkäufer bereiten Sie sich gezielt auf Ihre Wunschkunden vor. Sie überraschen mit Branchenkenntnis und klugen Fragen. Ihr Wissen gibt Ihnen zudem Sicherheit und Selbstbewusstsein für den Gesprächseinstieg. Ein Leadzettel gibt dem Messegespräch mit bestehenden Kunden und potenziellen Neukunden zusätzliche Struktur:

• Welches Ziel verfolgen Sie mit dem Gespräch?
• Welche Themen möchten Sie ansprechen?
• Welche Produktneuerungen könnten den Kunden interessieren?

Bereiten Sie zudem Antworten auf mögliche Einwände vor. Sofern es sich nicht um reine B2C-Verkaufsmessen handelt (hier können Sie auch ruhig die Abschlussfrage stellen: „Wollen Sie es gleich mitnehmen?“), ist das Ziel des Kaltakquise-Gesprächs in den seltensten Fällen der Abschluss, sondern ein vertiefender, konkreter Termin beim Kunden. Denken Sie dabei immer wieder an die Grundregel: Machen Sie neugierig und überfrachten Sie Ihr Gegenüber nicht mit Informationen, sondern wecken Sie das Bedürfnis nach mehr!

Auf Messen ist die Zeit begrenzt. Der Kunde will sich noch weitere Angebote ansehen, der Verkäufer auch mit anderen (Neu-)Kunden sprechen. Viele Verkäufer beschäftigen sich zu lange mit bestehenden Kunden. Ihnen fehlt dann die Zeit für die Neukundenakquise, der wichtigsten Disziplin auf der Messe. Dies lässt sich vermeiden, indem das Zeitbudget auf etwa eine Viertelstunde pro Gespräch begrenzt wird. Für den Verkäufer gilt es nun herauszufinden, ob es sich um einen potenziellen Kunden handelt und es sich lohnt, weiter zu akquirieren. Im Vorfeld sollten Sie also klar definiert haben, welche Kriterien einen Kunden für Ihr Unternehmen interessant machen.

Natürlich sollten Sie auch mit „uninteressanten“ Kontakten freundlich umgehen und sich eine galante Abschlussformulierung überlegen. Jeder Besucher ist in erster Linie ein Mensch und verdient Wertschätzung. Zum erfolgreichen Messeauftritt gehört auch die richtige Nachbereitung. Halten Sie den mit den potenziellen Kunden besprochenen Zeitplan zur Kontaktaufnahme zumindest ein oder unterbieten Sie ihn möglichst. In den zwei Wochen nach der Messe sollten Sie Kontakte erfassen und klassifizieren, Informationen vervollständigen, Termine telefonisch vereinbaren und vorbereitete Unterlagen verschicken. In diesem Zeitraum sollten Sie Ihren Messeauftritt auch genau analysieren. Was ist gut gelaufen und was können Sie beim nächsten Mal noch besser machen?

Auf Einwände richtig reagieren

„Sie sind wesentlich teurer als Ihr Mitbewerber“, „Das Gleiche bekomme ich woanders billiger“. Jeder Verkäufer kennt solche und ähnliche Killerargumente. Sehr viele reagieren darauf mit Abwehr und einer Verteidigungshaltung. Probieren Sie es einmal anders und geben Sie dem Kunden recht: „Ja, das stimmt, wir sind teurer als andere.“ Allein durch diese Zustimmung ändert sich die Gesprächssituation gravierend, Sie halten die Fäden wieder in der Hand. Jetzt müssen natürlich schlüssige, auf Fakten basierende Argumente kommen, die dem Kunden demonstrieren, dass er eben nicht das Gleiche, sondern deutliche mehr als bei Ihren Mitbewerbern bekommt.

Und er muss mit diesem Mehr wirklich etwas anfangen können. Der Kunde möchte wissen, wofür er sein Geld ausgibt, welche Leistung und welchen Return on Investment er dafür bekommt. Jetzt zahlt sich die genaue Recherche aus, die Sie im Vorfeld betrieben haben. Sie sollten wissen, was den Kunden bewegt, wie Sie ihn unterstützen können und ihm genau das bieten. In der Praxis hat es sich als sehr hilfreich erwiesen, im Vorfeld eine Liste mit möglichen Konsequenzen für den Kunden anzufertigen, sollte er sich entscheiden, nicht mit Ihnen ins Geschäft zu kommen.

Einwände sollten grundsätzlich nicht negativ bewertet werden. Schließlich zeigen sie sehr deutlich die Überlegungen, nach denen ein Kunde seine Kaufentscheidung trifft. Statt nur darauf zu reagieren, sollten Einwände deshalb gezielt durch Fragen provoziert werden.

Sie laden den Kunden so zum Dialog ein und bringen nicht offen kommunizierte Vorbehalte ans Licht. Ganz entscheidend für die richtige Reaktion auf Einwände ist die grundsätzliche Bereitschaft ein Nein zu akzeptieren. Wenn Sie auf Teufel komm raus den Abschluss wollen, laufen Sie Gefahr, ohne Not im Preis viel zu sehr nachzulassen. Das „Ich muss“ kommt als unterwürfige Haltung bei Ihrem gegenüber an. Argumentieren Sie stattdessen auf Augenhöhe und machen Sie sich klar, dass nicht jede Akquise mit einem Abschluss enden kann. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Projekte und Kunden, die wirklich zu Ihnen und Ihren Leistungen passen. So entsteht letztlich eine klassische Win-Win-Situation.

Gespräche vor Ort: Informationen sammeln

Es ist Ihnen also gelungen, den potenziellen Kunden neugierig zu machen. Der Termin steht. Jetzt geht es darum, Ihre Argumente mit Fakten zu untermauern und im persönlichen Gespräch zu überzeugen. Es ist eine Selbstverständlichkeit, sich darauf genaustens vorzubereiten. Vielleicht bekommen Sie gleich im ersten Vor-Ort-Gespräch die Gelegenheit zur Verkaufspräsentation, meist findet im Vorfeld zumindest ein Sondierungsgespräch statt.

Indem Sie die Bedürfnisse, Ziele und Wünsche des Kunden klären, motivieren Sie ihn, gemeinsam mit Ihnen eine Lösung zu erarbeiten, und positionieren sich so als kompetenter, vertrauenswürdiger Partner. Offene Fragen wie „Wo sehen Sie sich in zehn Jahren?“ eignen sich, um eine ganzheitliche Beratung umzusetzen.

Grundsätzlich sollten Sie jeden Kontakt mit dem Kunden nutzen, um noch mehr über ihn und Dinge wie seine Arbeitsabläufe, verwendete Maschinen oder Werte in Erfahrung zu bringen. Gehen Sie in jedes Gespräch mit einem konkreten Ziel: der nächste Termin, das Angebot, der Abschluss – und nennen Sie es anfangs. Mit Fragen wie „Welche Informationen brauchen Sie von mir, damit wir ins Geschäft kommen?“ geben Sie dem Gespräch einen Fokus.

Wie viel Akquiseaufwand Sie pro Kunde betreiben, sollten Sie sehr genau prüfen und sich vor allem von Anfang an eine klare Grenze setzen. Wenn Sie bis zu diesem Zeitpunkt keinen Abschluss erzielt haben, wird das im Regelfall auch nicht mehr passieren.

Im ersten Teil seiner Artikelserie verrät Vertriebsexperte Thomas Burzler unter anderem, welche Einstellungen Verkäufer mitbringen müssen, um Rabattschlachten mit potenziellen Kunden zu umgehen.

Die richtige Einstellung

Die Neukundengewinnung scheitert häufig nicht an den Einwänden potenzieller Kunden oder den vielen Mitbewerbern, sondern an der Einstellung der Verkäufer. Produkt, Leistung und Mehrwert können noch so gut sein – wenn die Einstellung des Verkäufers nicht stimmt, kommt der Benefit beim Kunden nicht an. Stattdessen werden Zweifel an Qualität und Kompetenz gezüchtet und der Kunde wird – sofern er es überhaupt tut – nicht ohne hohe Rabattforderungen kaufen. Die richtige Einstellung ist die Basis jedes Vertriebserfolgs. 

Doch genau daran, am Glauben ans eigene Tun, hapert es bei vielen Verkäufern. Viele Verkäufer haben Angst vor einem Nein und gehen mit einer falschen Einstellung in ein Kundengespräch. Ein Beispiel: Wenn der Kunde sagt „Das ist mir zu teuer“ und der Verkäufer denkt „Ich würde es für das Geld auch nicht kaufen“, stehen die Chancen für einen Verkaufsabschluss zu fairen Preisen schlecht. Negative Gedankenmuster können zum Glück auch verändert werden. Es bedarf zwar einiger Übung, aber es lohnt sich. Ein Blick auf die Spitzenverkäufer zeigt: Es sind immer wieder die gleichen Eigenschaften, die diese von „normalen“ Verkäufern unterscheiden: Optimismus, Menschlichkeit und Strategie.

Ein Top-Verkäufer kennt seine eigenen Leistungen und Produkte besser als jeder andere. Er agiert proaktiv und wartet nicht darauf, was ihm sein Unternehmen an Informationen und Werkzeugen zur Verfügung stellt, sondern holt sie sich eigenverantwortlich ein. Er findet alle Pluspunkte, die das Produkt für eine bestimmte Zielgruppe hat und setzt sie gewinnbringend ein. Dieser Spitzenverkäufer vergisst nie, dass sein Gegenüber in erster Linie ein Mensch ist, der sich über Aufmerksamkeit freut. Er kann und will sich in den Kunden hineindenken. So gelingt es ihm, zwischen den Wünschen seines Gegenübers und seinem Angebot die größtmögliche Schnittmenge herzustellen. Auf diese Weise kommt die Überzeugung „Ich bin der beste Partner für Dich“ auch beim Kunden an.

Es gibt eine Reihe einfacher Methoden, mit der Sie als Vertriebsmitarbeiter Ihre Einstellung optimieren können. Erstellen Sie eine Liste mit der Überschrift: „Zehn Punkte, warum meine Preise völlig ok sind“. Überlegen Sie sich dabei genau:

• Was macht Ihr Produkt, Ihre Leistung einzigartig?
• Was können Sie besser als die Anderen?
• Was unterscheidet Sie vom Wettbewerber?

In guten Verkaufstrainings wird nicht nur auf der Verhaltensebene, sondern vor allem auf der Einstellungsebene gearbeitet. Die Teilnehmer erhalten Tools, um das erworbene Wissen jeden Tag im Verkauf umzusetzen. Rhetorische Fähigkeiten sind ein wirkungsvolles Instrument, das aber nur mit der richtigen Einstellung seine ganze Schlagkraft entfalten kann.

Welche Kunden passen zu uns?

Wahlloses Akquirieren führt in den seltensten Fällen zum Erfolg. Am Anfang der erfolgreichen Neukundengewinnung sollte deshalb die Frage stehen: Welche Kunden passen überhaupt zu unserem Unternehmen? Um dies herauszufinden, muss Ihnen zunächst klar sein, wo Ihre Stärken liegen. Die Beantwortung dieser Frage hilft ihnen dabei, Ihr Profil zu schärfen. Seien Sie lieber polarisierend als nichtssagend, lieber spezifisch als zu allgemein. Und bleiben Sie dabei vor allem authentisch!

Im nächsten Schritt sollten Sie sich fragen, wer Ihre Stärken brauchen kann und bereit ist, diese zu honorieren. Bei den Teilnehmern meiner Verkaufstrainings stelle ich immer wieder fest, dass häufig viel zu viel Zeit in „falsche“ Kunden investiert wird. Wenn das Anforderungsprofil und Ihr Angebot nicht zusammenpassen, ist ein Abschluss mehr als unwahrscheinlich. Dann sollten Sie keine sinnlosen Mühen in ein aufwendiges Angebot stecken. Wenn ein potenzieller Kunde bei Ihnen anfragt und Sie wissen, dass es nicht passt, kann es ein Türöffner sein, wenn Sie dies dem Kunden offen sagen und begründen. Meist wird diese Ehrlichkeit sehr geschätzt und es ergibt sich möglicherweise eine andere Zusammenarbeit, die für beide Seiten ein Gewinn ist. 

Viel Zeit und Energie sollten Sie dagegen den richtigen Kunden widmen, denn hier wird sich die Investition lohnen. Akquirieren Sie aktiv bei Unternehmen, die von dem Wert, den Sie kreieren, profitieren können. Machen Sie sich vorab im Detail mit der Zielbranche vertraut und werden Sie zum Spezialisten für die Probleme und Wünsche Ihrer potenziellen Kunden. Je mehr Sie im Vorfeld wissen, desto individueller können Sie auf sie eingehen. Ihr Gegenüber wird sich über die Aufmerksamkeit, die ihm zuteil wird, freuen. Wertschätzung ist ein großer Motivator für die Auftragsvergabe.

Vergessen Sie neben der Kaltakquise nicht die Kunden, bei denen schon Kontakte bestehen. Kunden, die schon einmal bei Ihnen gekauft haben, sollten Sie regelmäßig kontaktieren und versuchen zu reaktivieren. Wenn Sie einem Unternehmen bislang nur ein Produkt liefern, können Sie ihm Paketpreise anbieten für weitere Leistungen, die er aktuell bei Ihrem Mitbewerber bezieht. Auch hier ist Information alles. Nutzen Sie alle verfügbaren Quellen – auch jene im eigenen Unternehmen, etwa über Servicemitarbeiter – um herauszufinden, was den Kunden bewegt und wie Sie seine Lebensqualität verbessern können.

Trotz SEO und SEM: Verkäufer sind nicht überflüssig

Brauchen Unternehmen zukünftig überhaupt noch Verkäufer? Können nicht mit klugem Webmarketing und einer suchmaschinenoptimierten Homepage automatisch neue Kunden gewonnen werden? Natürlich ist das Internet heute ein entscheidendes Instrument der Neukundengewinnung. Es sollte aber nur eines von vielen sein. Ein Blick auf den Kaufprozess zeigt, warum dies so ist. Der Kaufprozess gliedert sich klar in fünf Phasen: 

Phase 1: Der Kunde braucht nichts
Phase 2: Er denkt darüber nach, etwas zu verändern
Phase 3: Er holt Angebote ein und sucht Lieferanten
Phase 4: Er will Sicherheit darüber, ob seine Entscheidung richtig war
Phase 5: Wie Phase 1, das Spiel beginnt von vorn

Die Hauptaufgabe eines Verkäufers ist es, den Kunden von Phase 1 zu Phase 2 zu motivieren und ihm dann ein auf seine Bedürfnisse maßgeschneidertes Angebot zu unterbreiten. Das Internetmarketing beginnt dagegen erst in Phase 3, wenn der Kunde bereits weiß, was er will und daher im Internet nach geeigneten Anbietern sucht. Natürlich ist bei diesen potenziellen Kunden der zu erwartende Wettbewerbs- und damit auch Preisdruck viel höher als bei der proaktiven Akquise durch den Verkäufer. Der Interessent wird alle Homepages der potenziellen Lieferanten (auf der ersten Seite der Suchergebnisse) besuchen und zunächst eingehend vergleichen. Die Konkurrenz ist schließlich immer nur einen Mausklick entfernt.

Ein guter Verkäufer, der es versteht, beim Kunden ein Bedürfnis überhaupt erst zu wecken, hat demgegenüber einen entscheidenden Vorteil: Er kann sich gezielt auf den Kunden vorbereiten, er kann ihm zeigen, was er mit dem Produkt oder der Leistung gewinnt und er hat dabei erst einmal keine Mitbewerber. Der Verkäufer ist so von vorneherein in der aktiven Position – auch in Bezug auf etwaige Preisverhandlungen.

Webmarketing kann die Arbeit eines proaktiv agierenden Verkäufers also nicht ersetzen, sondern nur ergänzen. Beide Methoden der Neukundenakquise setzen an unterschiedlichen Phasen des Kaufprozesses an. Eine Ausnahme ist der Verkauf an Endverbraucher (B2C). Das heißt: Der reine Verkauf von Produkten, die Viele in der gleichen Form und Qualität anbieten. Hier setzen sich in der Tat mehr und mehr die „Digital Sales Forces“ durch. Folglich zählt hierbei nur noch der Preis.

Der individuelle Mehrwert

Sie möchten neue Kunden gewinnen ohne grundsätzliche Konzessionen an Ihren Preis zu machen? Dieser Ansatz ist zunächst sehr vielversprechend und weist Sie als Top-Verkäufer aus. Im zweiten Schritt sollten Sie sich nun überlegen, was an Ihrem Produkt und Ihrer Leistung den möglicherweise höheren Preis gegenüber Ihrem Wettbewerber rechtfertigt. Bieten Sie mehr als die anderen! Der Trend im Vertrieb geht eindeutig dahin, sich auf jeden einzelnen Kunden viel besser einzustellen. Nur ein gutes Produkt zu haben reicht heute nicht mehr aus. Dies gilt übrigens fürs B2B-Geschäft genauso wie für B2C. 

Entscheidend für den Erfolg der auf die Vermittlung des individuellen Mehrwerts ausgerichteten Vertriebsstrategie ist eine sehr genaue Kenntnis der Zielgruppe sowie gutes Einfühlungsvermögen für die Bedürfnisse des Kunden. Es muss sich um einen echten Gewinn für den Kunden handeln und nicht um einen am eigenen Unternehmen ausgerichteten Mehrwert. Die Kernfrage, die Sie sich stellen sollten, lautet:

Wie können wir die Lebensqualität unserer Kunden verbessern?

Etwa, indem Arbeitsprozesse optimiert werden, der Einkauf angenehmer gestaltet wird oder ganze Pakete angeboten werden? Beispiel: Ein findiger, erfolgreicher Schraubenhändler liefert gleich noch Ordnungssysteme dazu und der Verkäufer sorgt für die rechtzeitige Nachfüllung.

Unternehmen brauchen Verkäufer, die die richtigen Fragetechniken beherrschen, psychologisches Gespür mitbringen und den Kunden individuellen Mehrwert vermitteln können. Spitzenvertriebler sprechen mit dem Entscheider nicht über das, was sie interessiert und als besonders gelungen an ihrem Produkt erachten. Sie richten ihr Angebot vielmehr auf Themen aus, von denen dieser profitiert und die ihm helfen, mehr Umsatz zu generieren: Finanzen, Wachstum, Innovation und Strategien. Ihr Mehrwert sollte Ihren Zielkunden in einem oder mehreren dieser Bereiche unterstützen! Im Gegensatz zum reinen Preismarketing entstehen so langfristige und tragfähige Kundenbeziehungen.

Bessere Preise beginnen mit der richtigen Einstellung. Wir gehen immer davon aus, dass der Kunde das billigste Angebot wählt. Dabei haben Pricing-Experten in Experimenten herausgefunden, dass überhöhte Preise sich sogar positiv auf das Kaufverhalten auswirken können, denn sie lenken die Aufmerksamkeit des Kunden auf die Produktmerkmale. Wenn Sie aber Ihren Kunden als Hauptverkaufsargument den niedrigen Preis nennen, dann werden diese konsequenterweise den billigsten Anbieter wählen. Sie zwingen die Kunden geradezu dazu, indem Sie Ihr Produkt oder Ihre Leistung austauschbar machen. 

Nehmen wir an, ein Verkäufer hatte einen Termin beim Kunden und Gelegenheit, sich und seine Produkte vorzustellen. Als er dann aber nach einer Woche noch einmal dort anruft um nachzufassen, fällt ihm der Kunde sogleich ins Wort: „Wir brauchen hier gar nicht weiter zu reden. Wir sind mit unserem jetzigen Lieferanten zufrieden und wollen nicht wechseln.“ Aus der Traum. Vergeudete Zeit, würde manch ein Verkäufer jetzt denken. Andere wiederum würden an ihren Verkaufskompetenzen zweifeln, was auch verständlich ist.

Doch wie sollten Sie als Verkäufer in so einer Situation am besten reagieren? Das hängt ganz davon ab: Wenn Sie die Reaktion Ihres Kunden sehr überrascht, spricht nichts dagegen, das auch so zu formulieren. Etwa folgendermaßen: „Das überrascht mich jetzt sehr. Ich hatte das Gefühl, dass Sie unser Produkt doch interessant fanden.“ Sie können sich aber auch einfach freundlich für die Zeit bedanken, die der Kunde sich genommen hat und auflegen und das Ganze abhaken. 

Nach dem Scheitern: Kritische Selbstreflexion

Misserfolge können abgehakt werden, doch es lässt sich auch Profit daraus ziehen. Misserfolge sind immer eine Aufforderung, die Blickrichtung zu wechseln. Die spannende Frage ist doch: Was ist da schief gelaufen? Vielleicht hat der Verkäufer im Akquisegespräch in der Tat nicht ausreichend überzeugt? Die Abfuhr, die er beim Nachfassen erhalten hat, klang recht barsch. Wenn Ihnen schon einmal Ähnliches widerfahren ist, stellen Sie sich am besten folgende Fragen: 

• Stimmte die „Chemie“ zwischen Ihnen und dem Kunden?
• War die Gesprächsatmosphäre locker oder verkrampft?
• Haben Sie dem Kunden zugehört oder haben Sie zu viel geredet?
• Haben Sie mehr über Ihr Produkt oder mehr über die Anforderungen und Wünsche des Kunden gesprochen?
• Haben Sie überhaupt verstanden, was der Kunde möchte?
• Haben Sie das Gespräch durch Fragen oder mehr durch Statements geführt?
• Hatte der Kunde Einwände und konnten Sie diese ausräumen?
• Wie waren Sie bei der Verabschiedung verblieben?

So viel kritische Selbstreflexion muss sein, denn wenn Sie scheitern, sollten Sie den Misserfolg zum Lernen nutzen. Tun Sie das nicht, wäre dieser Kundenkontakt wirklich nur vergeudete Zeit gewesen.

Aber selbst wenn Sie alles richtig gemacht haben, kann es natürlich trotzdem zu solchen Situationen kommen. Sie können nicht „Everybody’s darling“ sein. Eine Kernkompetenz von Verkäufern besteht darin, das zu akzeptieren. Ob der Kunde das Scheitern des Verkaufs verantwortet oder Sie an Ihren Akquise-Kompetenzen zweifeln – beides ist wenig hilfreich. Fakt ist lediglich, dass Sie den Kunden offenbar nicht wirklich erreicht haben. Zur Kommunikation gehören aber mindestens zwei. Vielleicht haben Sie Ihren Gesprächspartner einfach nur auf dem falschen Fuß erwischt. Hätten Sie einen Tag früher oder später angerufen, wäre es möglicherweise anders gelaufen. Möglicherweise. Also: Keine voreiligen Schlüsse ziehen!

Es kann unzählige Erklärungen dafür geben, warum Ihr Kunde nicht angebissen hat. Finden Sie heraus, welche zutrifft. Unter Umständen hilft Fragen, den Kunden darauf ansprechen, wie oben geschildert. Aber weder beleidigt noch vorwurfsvoll, sondern selbstbewusst interessiert. Und wenn Sie großes Glück haben, dann können Sie damit auch verlorenes Terrain wieder gut machen. Eines sollten Sie aber im Hinterkopf behalten, wenn Sie eine Abfuhr erhalten: Kunden dürfen das! Kunden dürfen Sie abweisen, dürfen wenig interessiert und schlecht gelaunt sein. Solange Sie ungefragt anklopfen, müssen Sie sogar damit rechnen. Wer stört, muss mit entsprechender Reaktion rechnen. Es liegt an Ihnen, daraus etwas zu machen. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Kunde Sie nicht als Störer empfindet!

Nur das verkaufen, was Kunden wollen!

Als Störer werden Sie insbesondere dann empfunden, wenn Sie unbedingt das verkaufen möchten, was der potenzielle Kunde gar nicht braucht. Menschen kaufen nämlich nur das, was sie wollen. Es ist einfach, das herauszufinden: Durch Fragen und Zuhören. Wer nicht als Verkäufer, sondern als interessierter Zuhörer und Berater auftritt, erfährt, was der Kunde will – oder wollen könnte. Aber vor allem erfährt er, ob der potenzielle Kunde überhaupt zu einem passt. Verkäufer können potenziellen Kunden nur ein Angebot unterbreiten und bei Interesse mit dem Kunden gemeinsam schauen, wie das zu seinen Vorstellungen und Zielen passt. Alles andere wäre reine Zeitverschendung – für den potenziellen Kunden und für den Verkäufer.

Gerade Fachleute machen hier oft einen großen Fehler. Sie stellen ihr Produkt in den Mittelpunkt und schildern dem Kunden dessen Eigenschaften in allen Einzelheiten. Doch die interessieren nur selten. Menschen kaufen das, was ihnen vor allem ein gutes Gefühl verschafft und nicht das, was sie vermeintlich brauchen. Daher gehen rein nutzenorientierte Verkaufsgespräche oft ins Leere. Es ist zwar gut, einem potenziellen Kunden den Nutzen eines Produkts zu erklären. Aber das alleine reicht nicht, solange das Produkt nicht seine emotionalen Bedürfnisse erfüllt. Gerade bei schwierigen Kaufentscheidungen ist es letztlich der Bauch, der den Unterschied macht zwischen Kauf und Nicht-Kauf. Und zum guten Gefühl gehört auch das Vertrauen dem Verkäufer gegenüber. Stereotyper Verkäuferslang ist wenig authentisch und schafft genauso wenig eine Vertrauensbasis wie endlose Monologe über die Vorzüge eines Produkts. 

Doch wie kann es besser gehen? Folgende Tipps können hilfreich sein für alle, die mit dem Verkaufen so ihre liebe Not haben:

Perspektive wechseln

Stellen Sie sich vor, Sie sind Berater und Experte Ihres Fachs, nicht Verkäufer. Gewinnt von dieser Warte aus Verkaufen nicht mehr an Attraktivität?

Auftritt beim Kunden

Fallen Sie beim Kunden nicht mit der Tür ins Haus, sondern stellen Sie sich vor. Menschen möchten wissen, mit wem sie es zu tun haben, bevor sie sich auf sie einlassen.

Beziehung aufbauen

Bauen Sie eine vertrauensvolle Beziehung mit dem Kunden auf! Setzen Sie dort an, wo es Gemeinsamkeiten zwischen Ihnen und dem Kunden gibt. Ein kurzer Smalltalk entspannt die Atmosphäre. So wird selbst eine Kaltakquise mindestens lauwarm.

Bedarf feststellen

Finden Sie heraus, was ihr Kunde benötigt. Manchmal ist das offensichtlich. Dort, wo der Bedarf nicht offensichtlich ist: Fragen Sie!

Gefühlten Mehrwert anbieten

Bieten Sie dem Kunden eine Lösung an! Produkte und Dienstleistungen sind immer Problemlösungen. Sind sie es nicht, werden Sie kaum ein Interesse beim Kunden wecken können. Dabei geht es nicht vorwiegend um den tatsächlichen, sondern um den gefühlten Mehrwert. Alles, was Menschen mehr Sicherheit, bessere Kontrolle und soziale Bindung verschafft, was ihren Selbstwert steigert oder schlicht Spaß macht, ist ein gefühlter Mehrwert.

Authentisch kommunizieren

Emotion sells: Hier spielen Sinnesreize eine wesentliche Rolle. Sekundäre Produktmerkmale wie Design, Farbgebung, Haptik und Geruch können kaufentscheidend sein. Auch Ihr persönliches Outfit und Auftreten gehören dazu. Kommunikation spielt sich hauptsächlich nonverbal ab. Achten Sie daher auch auf Ihre Artikulation und Ihre Körpersprache. Hüten Sie sich aber vor plumpen, einstudierten Gesten und gestellter Mimik!

Mut zur Lücke

Prüfen Sie, ob der Kunde zu Ihnen passt. Laufen Sie niemandem hinterher! Ihr Kunde weiß besser als Sie, was er braucht. Wenn Sie ihm das nicht bieten können, dann lassen Sie von ihm ab – und empfehlen ihm ruhig einen Mitbewerber. Er wird es Ihnen danken. Wer gibt, bekommt auch zurück.

Keine Rabattschlachten

Zum Preis: Der stimmt, wenn der gefühlte Nutzen größer ist als der Preis. Ob er das ist, können Sie auch durch Ihre Gesprächsführung steuern. Lassen Sie sich nicht auf Rabattschlachten ein. Auch Sprüche wie „am Preis soll es nicht liegen“ werten Ihr Produkt eher ab, als dass sie kauffördernd wirken.

Empathisch reagieren

Spüren Sie nach, wenn der Kunde reif ist für einen Abschluss! Wenn Sie Zweifel bemerken, fragen Sie nach. Zweifel und Widerstände sind ein Geschenk für jeden Verkäufer. Nehmen Sie den Kunden ernst und seien Sie empathisch. Erst wenn alle Zweifel ausgeräumt sind, wird Ihr Kunde kaufen. Wenn Sie ihn damit im Regen stehen lassen, haben sie ihn verloren.

Verbindlich bleiben

Beenden Sie jedes Akquisegespräch verbindlich. Machen Sie einen Vorschlag, wie es weitergehen soll („Bis wann möchten Sie denn eine Entscheidung treffen?“). Spätestens hier werden Sie merken, ob ihr Kunde eine ernsthafte Kaufabsicht hat. Legen Sie sich ein dickes Fell zu. Absagen und andere Misserfolge sind eine Chance zu lernen, wie es besser gehen könnte. 

Ob Sie erfolgreich verkaufen hängt letztlich davon ab, ob Sie beim Kunden Resonanz erzeugen. Dazu müssen Sie empathisch rüberkommen und Ihr Produkt muss die Bedürfnisse Ihres Kunden befriedigen können. Die Konsequenz: Verkaufen Sie dem Kunden doch einfach das, was er haben will!

Verkauf ist der Lackmustest der unternehmerischen Idee. Wer zu wenig verkauft, hat entweder kein gutes Produkt oder vermag es nicht, die richtige Strategie zu verfolgen. Zu einer gesunden Verkaufsstrategie gehören letztlich drei Komponenten: 

• Ein gutes Angebot
• Eine klar definierte Zielgruppe
• Eine perfekt agierende und kommunizierende Vertriebsmannschaft

Gerade beim letzten Punkt denken viele Unternehmen noch zu einseitig. Sie nehmen „Mannschaft“ zu wörtlich und vernachlässigen die Chancen weiblicher Kommunikation, Argumentation und Wirkung. Strategisch verkaufen bedeutet, alle Marktpotenziale voll auszuschöpfen und jedem potenziellen Käufer den für ihn passenden Verkäufer an die Seite zu stellen. Flexibilität und Anpassung sind gefragt. In vielen Branchen können Frauen den Nutzen des Kunden leichter „verargumentieren“ – weil sie entweder glaubwürdiger sind oder über ein größeres Kommunikationsarsenal verfügen. Strategischer Vertrieb heißt deswegen auch, männliche und weibliche Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen kombiniert einzusetzen. Wer auf Frauen in seinem Vertriebsteam verzichtet, verspielt Verkaufserfolge, Umsätze und Marktpotenziale!

Frauen verkaufen, kommunizieren und wirken anders

Kunde ist nicht gleich Kunde. Jeder hat andere Motive, Maßstäbe und Erwartungen an ein Produkt – und an den Verkäufer. Und sicher gibt es auch viele Kunden, die sich selbst den neuesten Aufsitz-Rasenmäher oder die innovative Software lieber von einer Frau verkaufen lassen, auch wenn diese Produkte auf den ersten Blick wohl eher als „männlich“ bezeichnet werden können. Aber wer sagt, dass Frauen nicht auch solche Produkte nutzen möchten oder gestandene Männer nicht auch auf das Design des guten Stücks Wert legen. Die klassischen Stereotypen und Geschlechterklischees stimmen schon lange nicht mehr. Nur viele Unternehmen glauben noch daran. 

Sicher, Männer verkaufen eher mit Daten, Zahlen, Fakten und objektiv belegbaren Produktmerkmalen. Sie argumentieren und überzeugen in erster Linie mit produktbezogener Fachkompetenz. Das ist aber nicht alles. Wichtig sind auch Kommunikationstalent, Empathie, aktives Zuhören und eine einnehmende Persönlichkeit. Diese Eigenschaften würde man wohl eher Frauen zuschreiben. Es kommt auf die Mischung an. Und auch hier gilt: Es gibt Daten-Zahlen-Fakten-Frauen und Empathie-Männer. Klischees sind im Vertrieb ohnehin kontraproduktiv. Es muss eben einfach passen – und gute Verkäufer wissen, was wann und zu wem passt.

Frauen würden den Rasenmäher oder die Software vielleicht anders erklären: nutzenorientierter, persönlicher oder mit anderen Eigenschaften – jenen, die eben emotional ansprechender sind. Wenn aber letztlich der Erfolg zählt und der Nutzen des Kunden, dann wäre es fahrlässig, auf weibliche Argumentationsmuster im Verkaufsgespräch zu verzichten. Weiblicher Vertrieb ist kein Ersatz, sondern eine Ergänzung. Mehr Frauen im Vertrieb erweitern den Facettenreichtum in der Argumentationskette für ein Produkt und ermöglichen somit mehr Abschlüsse. Gerade auch, weil auf Seiten der Einkäufer oft Männer sitzen, die nun mal positiver auf Frauen reagieren. Der „Machtkampf“ findet nicht mehr statt, die Beziehungsebene wird gestärkt. Die klassischen Feilschereien um den Preis und Statusspielchen unterbleiben und machen somit die Beziehung verbindlicher. Das stärkt die Vertrauensbasis.

Nur starke Frauen gehen in den Vertrieb

Nur starke Frauen gehen in den Verkauf. Verkaufen gilt noch immer als hart und anstrengend und fordert mehr Einsatzbereitschaft und Engagement als viele andere Jobs. Deswegen stehen Vertriebstätigkeiten auf der Liste weiblicher Bewerber nicht unbedingt ganz oben. Zudem ist Verkaufen, gerade im Außendienst, mit vielen Terminen, Reisen und letztlich auch mit Erfolgsdruck verbunden. Die Verantwortung für Umsatz und Gewinn ist immens und die Messbarkeit der Ergebnisse sorgt für permanenten internen und externen Wettbewerb. Wenn sich eine Frau diesen Herausforderungen stellt, dann tut sie dies ganz bewusst und beweist damit ihr hohes Energiepotenzial. Viele Frauen trauen sich das erst gar nicht zu. 

Die Selektion findet beim weiblichen Geschlecht also schon vor der eigentlichen Entscheidung für den Beruf statt und nicht erst in der Praxis. Unternehmer und Verkaufsleiter können deswegen die Gewissheit haben, dass sich nur starke Frauen mit Biss, Einsatzbereitschaft und Engagement einem Vertriebsjob stellen. Und weil das so ist, sind Frauen dort dann in der Regel auch dem Durchschnitt ihrer männlichen Kollegen überlegen. Unternehmen sollten deswegen gezielt nach weiblichen Verkäufern Ausschau halten und auf diesem Wege ihre Vertriebsabteilungen strategisch und nachhaltig stärken.

Wer seinen Vertrieb optimieren möchte, sollte auf eine gesunde Mischung achten. Natürlich gibt es auch gute Gründe, männliche Vertriebler zu beschäftigen. Auch, weil gerade bei technischen Produkten der Markt diesen mehr fachliche Kompetenz zutraut. Innovatives Verkaufen baut aber auf die Potenziale beider Geschlechter und setzt jeweils den passenden Verkäufer für das passende Produkt und auf den passenden Verhandlungspartner an. Situatives und flexibles Verkaufen sorgt für nachhaltigen Erfolg, diese lang bekannte Weisheit gilt nach wie vor.

In Zeiten des demographischen Wandels und einer sich verändernden Gesellschaft und Arbeitswelt müssen neue Wege gegangen werden. Wer sich Frauen im Vertrieb gegenüber verschließt, handelt töricht, denn gute Verkäufer sind ohnehin rar. Es ist also eine kluge Entscheidung, seine Vertriebsteams frühzeitig zu stärken – mit männlicher und vor allem weiblicher High-Performace und strategischen Neuausrichtungen in der Verhandlungs- und Verkaufskommunikation. Weg von alten Klischees und Rollenmustern hin zu einem modernen Gesellschaftsbild. Mehr Frauen im Vertrieb bedeutet mehr Umsatz und Zukunftsbeständigkeit auf dem Markt.

Was nützen die neusten Entwicklungen und die genialsten Produkte, wenn die Produkte am Ende nicht verkauft werden. Jedes Unternehmen, ob Konzern, Mittelständler oder Kleinunternehmen, steht vor der gleichen Herausforderung: Wie findet mein Produkt den Weg zum Kunden? Ähnlich vielseitig wie die Fragestellung ist das Heer der Helferlein, das definiert, welche Vertriebsstrategien nach den aktuellsten akademischen Erleuchtungen wohl die zielführendsten sind. Doch auch hier gilt das Motto: Zu viele Köche verderben den Brei. Das Rezept eines guten Vertriebes ist vielmehr die Summe seiner einzelnen Zutaten und das Wissen, wann diese einzusetzen sind!

Vertrieb braucht schmackhafte Produkte

Das Wichtigste, was in der Küche des Vertriebs zum Einsatz kommt, ist das Produkt selbst. Hierbei gilt die Prämisse, dass das Produkt nicht dem Entwickler, der Produktion oder dem Vertrieb gefallen muss, sondern dem Kunden. Dieser Blick geht vielen Unternehmen viel zu schnell verloren. Dabei ist es so einfach sich diesen Blick zu bewahren. Ein offenes Ohr beim Kunden für dessen Bedürfnisse und ein wacher Blick auf die Vorlieben helfen, sich dessen Sichtweise anzueignen. Sehr schnell erscheint das eigene Produkt daraufhin in einem neuen Licht. Gerade dieser neue Blickwinkel ist es aber, der einen erfolgreichen Vertrieb ausmacht: 

Nur wenn unser Produkt den Anforderungen des Kunden, sprich dessen Geschmack, gerecht wird, wird der Kunde kaufen!

Dass dieses Vorgehen bereits sehr früh greifen muss, wird jedem einleuchten. Bereits während der Konzeption und Entwicklung des Produkts ist es erforderlich, die Kundenbedürfnisse am eigenen Produkt zu spiegeln. Sätze wie „Ich denke, dass mein Kunde...“ ist der falsche Ansatz. Hier ist Wissen gefragt. Der direkte Kundendialog steht im Vordergrund. Und dort, wo der Kunde nicht spezifisch ist, wird dieser durch den Markt ersetzt. So gesehen fängt der Vertriebsprozess nicht mit dem fertigen Produkt, sondern mit dem Wunsch eines Kunden nach einer Lösung an. Aber gerade diese weitreichende Verantwortung wird in vielen Unternehmen dem Vertrieb entweder nicht zugebilligt oder von diesem sogar abgelehnt. Das Angebot an Unterstützungstools und Prozessempfehlungen ist gewaltig und wird dem individuellen Anspruch selten gerecht. Der bessere Weg ist, mit kleinen Tools und Checklisten sowie einem intern akzeptierten Lösungsansatz vorzugehen und dem vertriebsgerechten Produkt Raum zur Entwicklung zu bieten.

Vertrieb braucht Köche aus Leidenschaft

Ein nicht minder wichtiger Bestandteil des Vertriebsrezepts ist der Vertriebler selbst. Die weitverbreitete Meinung, jeder könne verkaufen, ist hierbei nicht haltbar. Es ist wohl jeder in der Lage Produkte anzubieten, doch dies sollte nicht als Vertrieb bezeichnet werden. Die wichtigste Eigenschaft eines Vertrieblers ist seine Sensitivität. Oft gilt es in nur wenigen Sekunden eine Stimmung im Raum, eine Situation oder Personen einzuschätzen, deren Reaktionen im Rahmen von Präsentationen immer wieder zu einem neuen Bild zu formen und daraufhin nach Gefühl die Zutaten zu variieren. 

Gleichzeitig ist es erforderlich, das eigene Produkt an der sich ändernden Situation immer wieder neu zu spiegeln und die Produktvorteile neu zu positionieren. Einiges davon ist bestimmt erlernbar, folgen Menschen doch in Aktion und Reaktion oftmals vorbestimmten Verhaltensmustern. Vieles jedoch ist Bestandteil der eigenen Persönlichkeit und nur schwer erlernbar. Gut trainieren lässt sich zum Beispiel die Wahrnehmungsfähigkeit von Stimmungen wie das Verhalten in Standardsituationen. Hier kann auch der ungeübte Vertriebler Sicherheit gewinnen, um auch in schwierigeren Situationen bestehen zu können.

Entscheidend jedoch für das Gelingen des Vertriebsrezepts ist, dass der Vertriebler die Mensch-zu-Mensch-Beziehung erfasst. Produkte werden nicht von Unternehmen gekauft, sondern immer von Menschen! Das Produkt muss nicht nur dem Unternehmen Vorteile bringen, sondern vor allem der Person oder der Gruppe der Käufer. Erst wenn für den Käufer ein Vorteil erlebbar ist – zum Beispiel weniger Arbeit, mehr Budget, mehr Verantwortung, mehr Mitarbeiter – wird der Kunde „Mensch“ kaufen. Diesen Aspekt gilt es für den Vertriebler immer im Auge zu behalten und mit den Produktaspekten in Einklang zu bringen.

Vertrieb braucht Würze

Besonders in diesem Punkt neigen die Vertriebsköche zur Versalzung des Gerichts. Oft wird durch schwerfällige Tools und langwierige Dokumentation der Vertriebler in seinen Möglichkeiten eingeschränkt und seiner Kreativität beraubt. Vor allem in den Bereichen, in denen der Vertrieb zeitlichen Einschränkungen unterliegt oder immer neue Wege finden muss, seine Kunden zu erreichen beziehungsweise das Produkt neu zu positionieren, sind solche Sachzwänge oftmals hinderlich. Die andere Seite ist gleichermaßen gefährlich und führt oft zu einem Vertrieb, in dem der Zufall den Geschmack bestimmt. Es werden Kontakte verschlafen, Angebote nicht nachverfolgt oder Termine vergessen. Hauptsächlich dann, wenn der Vertrieb gleichzeitig mehrere Töpfe am köcheln halten muss, muss er jeden einzelnen genau im Blick haben.

Wie so oft liegt die Wahrheit in der Ausgewogenheit der Mittel. Jeder Vertrieb braucht Gewürze und Werkzeuge, welche eingebettet in den Prozessen verbindlich sein müssen. Gleichzeitig braucht er aber auch die Freiheit, produkt-, und kundenspezifisch agieren zu können. Denn letztendlich „kauft“ der Kunde zuerst die Vertriebsaussage und dann erst das Produkt.

Vertriebsprozesse dauerhaft genießen

Die Prozesse sind die Soße der Vertriebsküche und verbinden alle Zutaten zu einem Ganzen. Prozesse regeln die Verantwortlichkeiten und Aufgaben des Vertriebs ebenso wie dessen Vorgehen und Tools. Hierbei gibt es nicht den einen Vertriebsprozess, sondern jeder Prozess ist individuell auf die Produkte, die Kunden, das Prozessumfeld und bestehende Vertriebsressourcen aufgebaut. Den optimalen Vertriebsprozess zu finden, fällt meist schwer, doch folgende Punkte können als Orientierung dienen: 

Zunächst ist es empfehlenswert, sich auf strategischer Ebene mit dem Vertrieb der eigenen Produkte zu beschäftigen. Es muss Klarheit darüber bestehen, welche Merkmale das Produkt aufweist, was seine Besonderheiten sind und welche Zielmärkte erreicht werden sollen (Querdenken ausdrücklich erlaubt!). Ebenfalls wichtig ist die Frage nach den Mitbewerbern. Nur wer die Konkurrenz kennt und die Zielmärkte identifiziert hat, kann das Marktpotenzial bestimmen. Nach der Analyse der Zielgruppen und Identifizierung der potenziellen Kunden lässt sich das Absatzpotenzial ermitteln. Anschließend sollte das Produkt durch die Augen des Kunden betrachtet werden, um dessen Blick, Wünsche und Erwartungen zu realisieren.

Danach gilt es zu definieren, welcher Weg geeignet ist, das Produkt zum Kunden zu bringen. Hierzu werden Werkzeuge des Marketings wie Präsentationen, Flyer, Prospekte, Internetseite, Kunden- und Angebotsverfolgungslisten benötigt. Ebenso wichtig wie die Auswahl der Vertriebsmittel ist es festzulegen, zu welchem Zeitpunkt des Vertriebsprozesses sie eingesetzt werden. Diese Abfolge beginnt bei der Ansprache potenzieller Kunden und der Auswertung von Interessenbekundungen, geht über die zielgerichtete Ansprache der Interessenten, über Emotionalisierung und Argumentierung des Produktes, bis hin zur Angebotserstellung und dem Vertragsabschluss.

Am Beispiel der Neukundenakquise im B2B-Dienstleistungsvertrieb könnte der Prozess wie folgt aufgebaut sein:

1. Adressenrecherche und -qualifizierung
2. Erstansprache, zum Beispiel durch Anruf oder Zusendung von Infomaterial
3. Erste Kundenqualifizierung: Analyse Entscheidungsprozesse der Kunden oder Ermittlung der Kundenbedürfnisse
4. Weitere Kundenqualifizierung: Terminvereinbarung beziehungsweise Vor-Ort-Präsentation
5. Nutzen für den Kunden: Spezifizierung des Angebotes
6. Angebotserstellung
7. Angebotsverfolgung
8. Vertragsverhandlungen
9. Vertragsabschluss
10. Kundenbindung: setzt wieder neuen Prozess in Gang

Diese Schritte dienen den Vertriebsmitarbeitern als Leitfaden. Wichtig ist, die einzelnen Prozessschritte mit Zuständigkeiten und Terminen zu versehen. All diese Punkte unterliegen einer ständigen Entwicklung und müssen, um einen dauerhaften Vertriebserfolg zu garantieren, immer wieder neu betrachtet und angepasst werden. Steht der Vertriebsprozess, sind die Werkzeuge vorhanden und ist der Vertriebler geschult, steht dem erfolgreichen Vertriebsrezept nichts mehr im Weg.

Verkaufs- und Vertriebsleiter stehen immer wieder vor der Frage, wie sie die Leistung ihrer Mitarbeiter steigern können. Entsprechend viele Konzepte zur Steigerung des Vertriebserfolgs wurden bereits entwickelt. Doch für den Betriebsalltag eignen sie sich oft nicht, unter anderem deshalb, weil die meisten Managementsysteme zu komplex, das heißt im Vertriebsalltag schwierig umzusetzen sind. Hinzu kommt: Diese Managementsysteme versuchen den Erfolg zu steuern, indem sie die Ziele mit Kennzahlen hinterlegen. Dadurch verschiebt sich der Fokus der Arbeit von der Erfolgssteuerung zur Ergebniskontrolle. Denn mit Kennzahlen lässt sich zwar ermitteln, ob die Ziele erreicht wurden, aber nicht, was getan werden sollte, um diese zu erreichen.

Kennzahlen sagen wo, aber nicht was getan werden muss

Dies erkennen Verkaufs- und Vertriebsleiter nur, wenn sie sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, also  Ergebnissen, führen. Ähnlich wie ein Fußball-Trainer, der den Erfolg seiner Spieler nicht steuert, indem er ihnen vor Saisonstart mitteilt, wie viele Tore sie im Saisonverlauf erzielen müssen. Der Coach sitzt auch nicht nur auf der Trainerbank und blickt zur Anzeigetafel, um den Spielstand, also das aktuelle Ergebnis, zu sehen. Er blickt vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob sein Team zum Beispiel im Rückstand liegt, weil die Spieler zu wenig Einsatz zeigen oder ein schlechtes Stellungsspiel praktizieren. Denn nur wenn der Trainer das Verhalten seiner Spieler beim Spiel beobachtet, kann er ihnen Tipps geben, wie sie dieses – trotz Rückstand – noch gewinnen können und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen. 

Gleiches gilt für den mittel- und langfristigen Erfolg. Auch ihn kann ein Trainer nur beeinflussen, wenn er das Verhalten seiner Spieler beim Spiel analysiert. Nur dann kann er ermitteln: Wer hat wie viele Zweikämpfe gewonnen und wie viele Flanken kamen an? Dieses Wissen allein nützt aber wenig, denn wie er die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe steigern kann, erfährt er erst, wenn er sein Wissen um die zu wenig gewonnenen Zweikämpfe mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann erfährt er, warum ein bestimmter Spieler viele Zweikämpfe verlor. (Kenn-)Zahlen zeigen also nur, wo etwas getan werden sollte. Aus ihnen erschließt sich aber nicht, was es zu tun gilt.

Ebenso ist es im Verkauf. Ein Verkaufs- und Vertriebsleiter, der nur am Schreibtisch sitzt und die Zahlen analysiert, kann den Erfolg seiner Verkäufer nicht beeinflussen. Nur wenn er sich, wie ein guter Fußball-Coach, mit ihrem Verhalten im Alltag – insbesondere im Kundenkontakt – befasst, kann er ihre Leistung steigern.

Auch der Verkaufsleiter erfährt es erst Ende Juni, wenn der Außendienstmitarbeiter das Ziel verfehlt. Dann ist es aber zu spät, um korrigierend einzugreifen. Dies kann der Verkaufsleiter nur, wenn er den Außendienstmitarbeiter rechtzeitig folgende Fragen stellt:

• „An wen wollen Sie im Juni die fünf Gabelstapler verkaufen?“
• „Welche potenziellen Kunden haben Sie in der Pipeline?“

Hierdurch veranlasst er den Mitarbeiter zum Nachdenken darüber, wie er das vereinbarte Ziel erreicht. Außerdem, welche Maßnahmen er ergreifen muss, um die gewünschten Verkaufserfolge zu erzielen.

Zeigen seine Initiativen dann zu wenig Wirkung, hat er immer noch Zeit, ergänzende Maßnahmen zu ergreifen, damit das Ziel, der Verkauf von mindestens fünf Gabelstaplern, doch noch erreicht wird. Um die Erfolgsfaktoren, also die Voraussetzungen für den Erfolg, beeinflussen zu können, muss sich die Führungskraft auch um Details kümmern. Zum Beispiel: 

• Welche Unternehmen und Personen ruft der Außendienstmitarbeiter an?
• Wie viele ruft er an?
• Wie baut er seine Gespräche beziehungsweise Telefonate auf?
• Mit welchen Unternehmen vereinbart er Präsentationstermine?
• Wie bereitet er sich auf die Termine vor und wie zielorientiert gestaltet er diese?
• Wie gestaltet er die Nachbereitung der Termine

Mitarbeiter im Vertriebsalltag coachen

Der Vertriebs- oder Verkaufsleiter muss also seinem Mitarbeiter regelmäßig bei dessen Arbeit über die Schulter schauen und ihm ein Feedback über sein Vorgehen geben. Denn nur dann setzt er bei ihm einen kontinuierlichen Lern- und Verbesserungsprozess in Gang. Hiervor schrecken aber viele Verkaufs- und Vertriebsleiter zurück – obwohl es ihre Kernaufgabe ist, ihre Mitarbeiter zum Erfolg zu führen. Denn Coachen von Mitarbeitern erfordert Zeit, und das Ermitteln der Erfolgsfaktoren im Kundenkontakt ist oft ein mühsamer Prozess. Noch schwerer ist es, die Erfolgsfaktoren ohne großen Verwaltungsaufwand messbar zu machen, damit Verhaltensveränderungen kontrollierbar werden. Stellt sich ein Verkaufsleiter jedoch diesen Herausforderungen, dann macht er den Vertriebserfolg unabhängig von Zufälligkeiten, weil er die Aktivitäten seiner Mitarbeiter gezielt steuert und ihre verkäuferische Kompetenz Schritt für Schritt ausbaut. 

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen sich Verkaufs- oder Vertriebsleiter regelmäßig mit jedem ihrer Mitarbeiter zusammensetzen und mit ihm Folgendes analysieren:

• Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit der  gewünschte (Vertriebs-)Erfolg einsetzt?
• Welches Verhalten ist nötig, um die gewünschten Abschlüsse zu erzielen?

In solchen Gesprächen erweist es sich zumeist als sinnvoll, die Historie eines Mitarbeiter-Erfolgs gemeinsam zu analysieren: Was tat der Mitarbeiter, damit er Erfolg hatte?

Das Gesprächsergebnis kann dann etwa wie folgt aussehen: 

Um ein Unternehmen zu ermitteln, das aktuell einen neuen Gabelstapler braucht, müssen fünf Anrufe getätigt werden. Mit jedem zweiten Unternehmen, das einen Bedarf signalisiert, kann ein Präsentationstermin vereinbart werden. Drei Präsentationen führen zu einem Abschluss. Durch schlichte Multiplikation kann der Verkäufer dann ermitteln, wie viele Telefonate er im April führen muss, damit er bis Ende Juni wie geplant mindestens fünf Gabelstapler verkauft.

Entsprechendes gilt für das Verhalten im Kundenkontakt. Auch hier kann durch eine gemeinsame Analyse des Verkäuferverhaltens zum Beispiel im Rahmen einer Bordsteinkonferenz oder ähnlicher Feedback-Gespräche ermittelt werden, welches Verhalten mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zum Ziel führt. Das heißt: Der Verkäufer wird in die Lage versetzt, seine Leistung Schritt für Schritt zu verbessern – vorausgesetzt, die Führungskraft nimmt sich für ihren Mitarbeiter Zeit.

Verkaufsgespräche laufen oft nach dem gleichen Muster ab: Verkäufer wollen ihre Kunden perfekt beraten und ihnen ihr Angebot im besten Licht präsentieren. Entsprechend engagiert und motiviert sind sie. Doch dann naht der entscheidende Moment des Kaufabschlusses – und sie verlieren den Überblick und geben freiwillig das Heft des Handels aus der Hand. Aus einem einfachen Grund: Sie sind so damit beschäftigt, dem Kunden die Vorzüge ihres Produkts zu schildern und selbst kleinste Detailfragen zu beantworten, dass sie im Kundenkontakt das Wichtigste übersehen: Der Kunde ist schon längst zum Kauf bereit! 

Trotzdem reden sie weiter auf ihn ein anstatt den Abschluss anzusteuern. Die Folge: Das Verkaufsgespräch verlängert sich unnötig mit der Gefahr, dass der Kunde sich umentscheidet. Zum Beispiel, weil ihn das Gespräch beginnt zu langweilen und er Besseres vorhat, als sich noch länger mit dem Verkäufer zu unterhalten.

Den Moment der Kaufbereitschaft erkennen

Dieser Gefahr können Verkäufer entgehen, indem sie in Verkaufsgesprächen Augen und Ohren offen und den Kunden stets im Blick behalten, damit sie zum Beispiel Veränderungen seiner Körpersprache, Stimme und Stimmung registrieren – und zwar nicht nur zu Beginn des Gesprächs, sondern auch dann, wenn es allmählich in Richtung Abschluss steuert. Denn so wichtig es zu Beginn ist, die richtigen Fragen zu stellen, um Vertrauen aufzubauen, so gefährlich und meist folgenschwer ist es, den Moment zu verpassen, in dem der Kunde seine Kaufbereitschaft signalisiert. Wenn ein Verkäufer auf diese Signale nicht (adäquat) reagiert, kann die Kauflaune des Kunden schnell wieder verfliegen. Dann wird eine gute Chance vertan – meist ein für alle Mal. 

Manchmal senden Kunden sehr eindeutige Kaufsignale aus. Zum Beispiel, wenn sie sagen: „Ja, das gefällt mir.“ Jetzt ist es höchste Zeit für den Abschluss! Oder auch wenn sie nach Details fragen, in denen es um die Zeit nach dem Kauf geht. Zum Beispiel: „Wie wasche ich die Jacke?“ Oder: „Wie oft sollte ich mit dem Auto in die Inspektion?“ Auch dann ist die Zeit reif, die Initiative in Richtung Abschluss zu ergreifen.

Doch oft sind die Kaufsignale der Kunden nicht ganz so deutlich und folglich auch nicht so leicht zu erkennen. Nicht jeder Kunde ist extrovertiert. Viele sind es nicht (mehr) gewohnt, ihre wahren Gefühle spontan und unverblümt zu zeigen und tun dies etwa nur durch ein kaum wahrnehmbares Kopfnicken, eine leicht veränderte Körpersprache oder oberflächliche Scheineinwände wie: „Im Internet ist der Flachbildschirm aber billiger zu haben“. Bei manchen Kunden ist es sogar die höchste Form der Zustimmung, wenn sie aufmerksam zuhören und nicht dagegen argumentieren.

Es gibt viele Kaufsignale, die von Person zu Person verschieden sind. Eines jedoch findet in dem Moment, in dem sich ein Kunde innerlich – mehr oder minder bewusst – zum Kauf entscheidet, immer statt: ein klarer Stimmungswechsel. Denn ein zustimmender, begeisterter, innerlich „ja“ sagender Mensch hat und zeigt andere Gefühle als einer, der unentschlossen ist oder eher zu einem „Nein“ tendiert. Diese Kaufsignale erkennen Verkäufer nur, wenn sie sich voll auf ihren Gegenüber konzentrieren und nicht mit anderen Gedanken beschäftigt sind. Es gilt: 100 Prozent Aufmerksamkeit für den Kunden!

Die wichtigsten Kaufsignale

Bei den Kaufsignalen lassen sich verbale und nonverbale Signale unterscheiden. Verbale Kaufsignale sind: 

Offene Zustimmung:

• „Das gefällt mir.“
• „Das hört sich gut an.“
• „Das habe ich mir genau so vorgestellt“.

Interessierte Fragen:

• „Wie sind Sie auf die Idee gekommen?“
• „Seit wann machen Sie das schon?“

Konkretisierende Nachfragen:

• „Wie gehen Sie das Thema genau an?“
• „Welche Lösung empfehlen Sie mir?“

Aussagen oder Fragen, die in die Zukunft weisen:

• „Wie schnell realisieren Sie dann…?“
• „Wie läuft das Ganze ab?“
• „Wie ist die Lieferzeit?“

Formulierung eigener Anwendungen oder Beispiele:

• „Ich kann mir vorstellen, dass wir dann…“
• „Das wird auch unsere Abteilung xy interessieren.“

Plötzliche oder zunehmende Begeisterung in der Sprache:

• Erhöhtes Sprechtempo
• Größere Lautstärke
• Mehr Betonungen und „Wir-Formulierungen“

Gebrauch von Indikativ statt Konjunktiv:

• „Wie machen wir das?“ statt „wie wäre das dann?“

Nonverbale Kaufsignale sind:

• Leichtes Kopfnicken
• Fester Blickkontakt
• Offene, dem Verkäufer zugewandte Körpersprache (der Kunde dreht sich zu Ihnen, er kommt Ihnen näher oder beugt sich nach vorne über den Tisch)
• Verstärkte Gestik und Mimik
• Lächeln

Achten Sie im Kundenkontakt auf solche Kaufsignale und steuern Sie, wenn Sie diese registrieren, den Abschluss an. Zum Beispiel mit Fragen, die die Kaufentscheidung des Kunden voraussetzen wie:

• „Soll Ihr neues Auto blaue oder grüne Sitzbezüge haben?“
• „Sollen wir Ihnen Ihr neues Bett liefern oder nehmen Sie es direkt mit?“
• „Zahlen Sie Ihre Wanderschuhe bar oder mit Karte?“

Sie werden feststellen: Fast immer ist der Kunde, wenn er eines oder mehrere der vorgenannten Signale ausgesendet hat, zum Kauf bereit. Sollte dies einmal nicht der Fall sein und der Kunde noch Einwände formulieren, beantworten Sie einfach die noch offenen Fragen und warten Sie darauf, dass er erneut ein Kaufsignal sendet. Um ihm dann erneut eine Frage zu stellen, die in Richtung Abschluss führt.

Gibt es überhaupt so etwas wie einen Verkaufsinstinkt? Täglich auf die Pirsch zu gehen, kennen Verkäufer aus dem Alltag: Sie beobachten ihren Kunden und erkennen im Idealfall in Sekundenschnelle, was er  womöglich gerne hätte und was nicht. Dieses gezielte Kennenlernen des Kunden ist im Verkauf von großer Bedeutung. Dazu sagt der Karlsruher Unternehmensberater und Vertriebsexperte Jürgen Calmbach in einem Artikel auf „redmark.de“, einem Portal für Geschäftsführer: 

„Jetzt ist ein Jäger mit zupackender Persönlichkeit gefragt, der Absatzchancen instinktiv spürt, gerne auf unbekannte Menschen zugeht und auch Rückschläge sportlich nimmt.“

Viele Verkäufer fragen sich, warum einige ihrer Kollegen oder Mitbewerber erfolgreicher verkaufen als andere. Der Jagdinstinkt ist ausschlaggebend dafür, dass Verkäufer bereit sind, das vorhandene Wissen anzuwenden und durch ständiges Training weiter zu verbessern. Das Vertrauen der Verkäufer in ihren Instinkt geht einher mit dem Glauben an sich selbst, an das Unternehmen, an Produkte und Dienstleistungen und das Verkaufen an sich. Fokussieren und eine sichere Zielsetzung tun ihr Übriges dazu, dass der Umsatztrieb für alle Seiten erfolgreiche Früchte trägt.

Mehr Sicherheit beim Kundenkontakten

Ein Trieb ist im Verkauf sicherlich nicht verkehrt, steckt dahinter doch meistens eine ordentliche Portion Leidenschaft und Spaß am Verkaufen. Bestimmt die beste Grundvoraussetzung für den Umsatztrieb im Verkauf! Mit nachfolgenden drei Verkaufstipps ist es möglich, diesen Trieb durch mehr Sicherheit bei Kundenkontakten weiterhin zu stärken: 

1. Glaubenssätze und innere Überzeugung

Menschen bilden von Kindesbeinen an Glaubenssätze (Beispiele: „Du kannst das nicht“ oder „Jungs dürfen nicht mit Puppen spielen“). Solche Glaubenssätze sind in unserem Inneren verankert, sie steuern unser Handeln.

Der Grund: Ihr Fokus lag auf der Farbe Grün. Sie sehen nur das, worauf Sie sich konzentrieren. Übertragen auf unsere Glaubenssätze bedeutet das: Sie suchen regelrecht und regelmäßig nach einer Bestätigung Ihrer Glaubenssätze und diese werden nun zu Referenzerlebnissen. Verkäufer mit weniger Erfolg haben oftmals einschränkende Glaubenssätze, die ihren natürlichen Jagdtrieb ausbremsen wie etwa:

• Heutzutage geht es sowieso nur noch um den Preis
• Verkaufen bedeutet Klinkenputzen
• Als Verkäufer muss man geboren sein

Dadurch ist die Einstellung gekennzeichnet durch Zwang sowie Stresserzeugung. Unter Zwang und mit einer gehörigen Portion Stress wird jedoch kein Jäger erfolgreich sein. Einschränkende Glaubenssätze müssen deshalb möglichst schnell und wirksam in neue, unterstützende Glaubenssätze umformuliert werden. Aus „Ohne Fleiß kein Preis!“ wird etwa „Ich habe Spaß an meinem Tun und deshalb umso leichter mehr Erfolg“. Die Einstellung ist jetzt gekennzeichnet durch Auswahl (positiv formuliert) sowie Befreiung (wohltuend).

„Verkäufer, solche mit Jagdtrieb, wollen ihre Freiheit, sie fühlen sich als „die“ Unternehmer, erfahren jedoch ständig Einschränkungen: Tourenplanung, Berichtswesen, Controlling.“

Das sagt Erich-Norbert Detroy im Vorwort zum Buch „Die 200 besten Checklisten für Verkaufsleiter“ [27] , erschienen 2007 im mi-Fachverlag. Umso wichtiger ist es, sich seiner Glaubenssätze bewusst zu werden und kontinuierlich an diesen zu arbeiten.

Wie beim Jagen muss zuerst der innere Glaube, die innere Überzeugung, die geistige Vorstellung gefestigt sein. Möchte der Verkäufer „jagen“, muss er hundertprozentig daran glauben. Er muss es sich ernsthaft vorstellen können, dass er tatsächlich einen „Hirsch“ erlegt. Diese innere Überzeugung steuert sein Handeln und gibt ihm so die Möglichkeit, negative Glaubenssätze aus seinem Bewusstsein zu verbannen.

Um sich von negativen Glaubenssätzen zu lösen, die uns seit der Kindheit hemmen, ist es wichtig, den Fokus zu verändern. Mit umformulierten Glaubenssätzen wie zum Beispiel: „Ich werde immer besser im Verkauf“ oder „Mein Verkaufsinstinkt wächst von Tag zu Tag“ beginnen wir nach positiven Referenzerlebnissen zu suchen. Bestätigungen schließlich helfen uns dabei, nur noch das zu sehen, was unseren neuen Glaubenssatz immer weiter festigt.

2. Fokus steuern und absichern

Stellen Sie sich vor, Sie wären wirklich Jäger und Sie müssten nun auf das Wild zielen, das vor Ihnen grast. Was tun Sie zuerst? Gewehr ansetzen und Zielobjekt fokussieren. Das ist beim Kundengespräch nicht anders. Während der Fokussierung  tilgen Sie alle anderen Gedanken, die um Sie herum sind. Unter Fokussierung wird also nichts anderes als die absolute Konzentration auf einen Gedanken, eine Idee oder eine These verstanden. Es gibt fünf Arten der Fokussierung. Eine davon wird hier näher betrachtet:

Wenn Ihr Kunde glaubt, ein Problem entdeckt zu haben,  können Sie ihm eine neue Sichtweise auf die Dinge anbieten. Setzten Sie Ihrem Kunden quasi eine neue Linse vors Gewehr, damit er ein neues Gefühl für Ihr Produkt bekommt. Typische Formulierungen dafür sind:

• Stellen Sie sich einmal vor, dass…
• Nehmen Sie einmal an, dass…

Die Neu-Fokussierung ist ein natürlicher Vorgang, der sich durch die Referenzerlebnisse ergibt. Durch die eigene Fokussierung sind Sie fest davon überzeugt, den Abschluss zu tätigen und realisieren so unbewusst leichter das gesetzte Ziel. Wenn Sie  überzeugt sind, den Abschluss zu tätigen und sicher sind, dass Sie die richtigen Abschlusstechniken anwenden und das Ziel erreichen, füttern Sie Ihre neuen Glaubenssätze mit neuen Referenzerlebnissen.

Aber wie Sie tilgen etwas in Ihrem Bewusstsein? Indem Sie es umformulieren und sich dadurch neu fokussieren. Christian Fischer, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Accelate, schreibt in seinem Artikel „Besser verkaufen“ für die österreichische Zeitschrift „Industriemagazin“:

„Kein Jagdtrieb, die Felder werden brav bestellt, aber die Jäger bleiben zu Hause.“

Er setzt den Fokus auf Listen, die nur dem internen Vertrieb zur Verfügung gestellt werden. Somit entsteht eine Art Wettbewerb zwischen den Verkäufern. Schließlich will keiner derjenige sein, der die schlechtesten Zahlen geschrieben hat; nur unter den Kollegen versteht sich. Eine sichere Zielführung ist daher bestimmt nicht verkehrt, um die eigene Motivation anzuheizen.

3. Optimale Ziel-Ausrichtung

Beim Jagen, beim Sport, im Urlaub oder bei geschäftlichen Vorhaben: Immer haben wir ein Ziel vor Augen. Das macht es leichter, den Fokus zu steuern und die Motivation zu entfachen. Bei der Verkaufskommunikation geht es um den Kunden und Sie selbst. Welche Ziele haben Sie? Was treibt Sie voran? Setzen Sie sich ruhig große Ziele, die Sie wirklich fordern. Diese sollten jedoch realistisch sein und Ihnen ein entspanntes Gefühl geben. Für die konkrete Planung Ihres Vorhabens gibt es den 3-Stufen-Ziel-Plan zur optimalen Zielausrichtung, der zum sicheren Umsatzerfolg führt und Ihren Umsatztrieb eine fördernde Richtung gibt:

Maximalziel:
Ein wirklich großes Ziel, bei dem Sie nach den Sternen greifen, bei dem Sie sich wirklich anstrengen müssen, um es zu erreichen.

Erwartetes Ziel:
Dieses Ziel ist für Sie zweifelsohne zu erreichen, weil es optimal Ihren Erwartungen entspricht.

Minimalziel:
Dieses Ziel umschließt das Minimum an Aufwand, den Sie betreiben und mit dem Sie auch zufrieden sind.

Der 3-Stufen-Plan ist deshalb so effizient, weil Sie unter allen Umständen etwas erreichen. Sie werden niemals versagen und können sich immer motivieren. Dieser Plan gibt Ihnen Selbstbewusstsein, Kraft und Ansporn für Ihre Aktivitäten. Allerdings sollten Sie bei der Zielsetzung folgendes vermeiden:

• Machen Sie sich nicht von anderen Umständen oder Personen abhängig.
• Vergleichen Sie sich nicht mit anderen Menschen oder Situationen.
• Keine Negationen wie „keine“ oder „nicht“!

Überlegen Sie sich genau, wo Sie in fünf Jahren stehen möchten. Stellen Sie sich folgende Fragen: Was will ich in fünf Jahren erreicht haben? Was benötige ich dafür? Setzen Sie sich Termine. Formulieren Sie die Antworten klar und deutlich und schreiben Sie diese auf ein Blatt Papier. Nehmen Sie sich dafür etwas Zeit und überlegen Sie in Ruhe. Und setzen Sie sich nicht zu große und auch nicht zu kleine Ziele. Das Kopf-Kino darf keinen negativen Druck auf Sie ausüben. Ihre Zielsetzung – im Großen wie im Kleinen, wenn es also „nur“ um das nächste Kundengespräch geht – soll Sie beflügeln und motivieren. 

Neukunden gewinnen – vor dieser Herausforderung stehen viele freiberufliche Dienstleister wie Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Anwaltskanzleien und Unternehmensberatungen. Und dies nicht nur, wenn sie wachsen möchten. Weil ihre Honorare zunehmend unter Druck geraten, müssen sie selbst dann neue Mandanten und Mandate gewinnen, wenn sie ihre Umsatz- und Ertragszahlen halten möchten.

Doch wie können diese Dienstleister lukrative Neukunden gewinnen? Die Antwort auf diese Frage ist nicht leicht – insbesondere, wenn es sich bei den avisierten Kunden um gestandene Unternehmen handelt. Für sie gilt:

• Sie haben bereits entsprechende Unterstützer, womit die Herausforderung bei der Neukunden-Akquise faktisch lautet: Mitbewerber verdrängen!
• Die Unternehmen und ihre Dienstleister kooperieren meist seit Jahren. Entsprechend muss die gewachsene Vertrauensbeziehung „geknackt“ werden.
• Ein Dienstleisterwechsel ist für die Unternehmen mit Mehrarbeit verbunden, da der neue Unterstützer zunächst in das für ihn unbekannte Unternehmen und seine Besonderheiten eingearbeitet werden muss.

All diese Faktoren erschweren die Neukundenakquise. Entsprechend strategisch, systematisch und professionell muss das Projekt „Neukunden gewinnen“ gestaltet werden. Die Schritte im Folgenden zeigen, wie freiberufliche Dienstleistungsunternehmen beim Akquirieren von Neukunden vorgehen sollten:

1. Stärken gegenüber dem Wettbewerb analysieren

Wenn Sie einen Konkurrenzkunden gewinnen möchten, müssen Sie sich zunächst als der attraktivere Partner erweisen. Zum Beispiel aufgrund des Spezialwissens, über das Sie verfügen. Oder aufgrund gewisser Fähigkeiten oder Produkte, die Ihr Unternehmen auszeichnet.

Das Ermitteln der eigenen Stärken fällt jedoch vielen Dienstleistern schwer, da sie etwa nur in Branchenkategorien denken. Zwar ist auch die Kenntnis gewisser Branchen bei der Neukundenakquise ein großes Plus, in der Regel jedoch nur, wenn zudem weitere Kompetenzen nachgewiesen werden können. Beispiele:

• Erfahrung mit Unternehmen mit Filialstruktur
• Erfahrung mit eigentümergeführten Mittelständlern
• Erfahrung mit Unternehmen, die in Osteuropa produzieren
• Erfahrung mit Projekteuren, die ihre Projekte weitgehend über Banken vorfinanzieren

Weitere Stärken ergeben sich oft aus der Struktur der eigenen Organisation. So kann es etwa ein Plus für bestimmte Kunden sein, wenn das Unternehmen nicht nur über eine, sondern über mehrere Niederlassungen in ganz Deutschland verfügt. Das gleiche gilt, wenn ein Dienstleister enge Kontakte zu Fachanwälten für IT- oder Medienrecht hat. Auch aus dieser Vernetzung könnte eine Kompetenz resultieren, die das Unternehmen von den meisten Mitbewerbern abhebt und gewisse Kunden, sofern entsprechende vernetzte Beratungsangebote geschnürt werden, schnell überzeugt.

Je intensiver Sie sich mit der Vorerfahrung Ihrer Organisation (und ihrer Mitarbeiter) und deren Struktur und Kultur befassen, umso mehr Faktoren werden Sie identifizieren, die Ihre Organisation von der Mehrzahl der Mitbewerber abheben. Insbesondere dann, wenn sie nicht isoliert, sondern in Kombination betrachtet werden.

2. Zielgruppen definieren

Wenn Sie die Stärken Ihrer Organisation fixiert haben, sollten Sie ermitteln, für welche Unternehmen diese ein attraktiver Partner sein könnte, also etwa IT-Dienstleister oder Unternehmen mit Filialstruktur. Auch hier ist es wichtig, zuweilen etwas um die Ecke und nicht nur in den klassischen Kategorien wie Branche, Mitarbeiterzahl und Bilanzsumme zu denken. Denn ein Filialunternehmen hat andere Probleme als ein Betrieb, dessen Mitarbeiter alle am selben Ort beschäftigt sind. Und ein Unternehmen mit sehr hohen Personalkosten hat andere Probleme als ein Betrieb, der vorrangig in Technik investieren muss. Also brauchen diese Unternehmen auch unterschiedliche Problemlösungen und somit Spezialisten mit unterschiedlichem Profil.

3. Erfolgversprechendste Zielkunden ermitteln

Wenn die Zielgruppen definiert sind, sollten Sie sich folgende Frage stellen:

„Auf welche Teilgruppen davon beziehungsweise auf welche Einzelunternehmen fokussieren wir unsere Vertriebsaktivitäten, weil wir bei ihnen die größten Erfolgsaussichten haben?“

Zum Beispiel, weil wir bereits ähnliche Unternehmen als (Referenz-)Kunden haben, oder weil sie nicht nur Softwareschmieden sind, sondern auch grenzüberschreitend agieren und ihr Personalkostenanteil über 80 Prozent liegt. Bei ihnen können wir unsere Stärken am ehesten ausspielen. Nun gilt es also, aus der Vielzahl der potenziellen Kunden diejenigen herauszufiltern, auf die Sie Ihre Akquisetätigkeit fokussieren. Denn Neukunden zu gewinnen ist ein zeit- und arbeitsintensives Geschäft. Also sollten Sie darauf achten, sich nicht zu verzetteln.

4. Strategie fürs Gewinnen von Neukunden entwickeln

Wenn die Zielkunden definiert sind, sollten Sie eine Strategie formulieren, wie Sie mit diesen in Kontakt kommen und allmählich eine Beziehung zu ihnen aufbauen. Eine Marketing- und Vertriebsstrategie formulieren heißt letztlich ganz praktische Fragen zu beantworten. Zum Beispiel:

• Wie ermitteln wir die Entscheider bei den Zielkunden?
• Wie kommen wir mit ihnen in Kontakt?
• Wie vermitteln wir ihnen das Gefühl, ein attraktiver Partner für sie sein zu können?
• Wie bekommen wir einen Vorstellungstermin bei ihnen?
• Wie erreichen wir, dass sie uns einen Erstauftrag erteilen?

Operationalisiert kann die Strategie wie folgt aussehen:

„Zunächst schreiben wir alle Entscheider der Teilgruppe X mehrfach an und weisen sie auf die Gesetzesänderung Y hin und was daraus für ihr Unternehmen folgt. Dann rufen wir die 20 „heißesten Kandidaten“ an und laden sie zu einem Kamingespräch zum Thema ein. Nach dem Kamingespräch rufen wir die Entscheider, die anwesend waren, erneut an und fragen sie, ob.... Den Entscheidern, die nicht anwesend waren, schicken wir zunächst ein Management-Summary des Gesprächs und rufen Sie dann ebenfalls an, um....“

Nun gilt es also ganz konkrete Schritte zu definieren, wie zunächst der Kontakt zu den Zielpersonen hergestellt und dann die Beziehung zu ihnen ausgebaut wird. Entweder bezogen auf einzelne Teilzielgruppen oder gar Einzelunternehmen.

5. Alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt ins Boot holen

Spätestens wenn Ihre Strategie zur Neukundengewinnung formuliert ist, sollten Sie alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt ins Boot holen. Das heißt, Sie sollten diese darüber informieren, welche Unternehmen Ihre Zielkunden sind und warum. Außerdem sollten Sie die Mitarbeiter darüber informieren, wie Sie aus den potenziellen Kunden echte Kunden machen möchten. Binden Sie die Mitarbeiter, soweit möglich, in das Beschreiben der „Produkte“ sowie Gestalten der Werbeinstrumente ein. Dann identifizieren sie sich stärker mit der Initiative.

Das Einbinden der Mitarbeiter ist unter anderem wichtig, weil die Zielkunden noch keine praktische Erfahrung mit Ihrer Organisation gesammelt haben. Also müssen sie erst noch Vertrauen zu ihr schöpfen. Dies tun sie nur, wenn sie im Kontakt mit den Repräsentanten Ihres Unternehmens durchgängig positiv Erfahrungen sammeln und teilweise sogar positiv überrascht werden. Zum Beispiel, weil Ihre Mitarbeiter am Telefon deutlich freundlicher sind als die Mitarbeiter ihres aktuellen Unterstützers.

6. Charmeoffensive starten

Wenn diese Vorarbeiten erledigt sind, können Sie Ihre Neukunden-Gewinnungsaktion oder Charmeoffensive starten. Charmeoffensive deshalb, weil Ihre Aktion nicht nur darauf abzielt, beim potenziellen Neukunden einen Eindruck als fachlich kompetenter Partner zu erzeugen.  Bei ihm soll auch der Wunsch entstehen, gerne mit Ihnen zusammenzuarbeiten. An diesem Punkt scheitern viele Versuche zur Neukundenakquise von Dienstleistern. Denn sie versuchen, potenzielle Kunden primär davon zu überzeugen, dass sie fachlich kompetenter als deren aktuelle Unterstützer sind.

Dies allein genügt in aller Regel jedoch nicht, um die Entscheider in den Unternehmen zu einem Anbieterwechsel zu motivieren, da sie noch andere Erwartungen an ihre externen Dienstleister haben. So erwarten sie von ihnen zum Beispiel Entlastung und auch, dass sie als Person wahrgenommen und wertgeschätzt werden. Sie wollen durch Aufmerksamkeit umgarnt und umworben werden. Echtes Interesse nicht nur an ihrer Arbeit, sondern auch an der Person selbst ist gefragt. All diese Dinge dürfen Ihre Mitarbeiter im Kontakt mit den potenziellen Kunden nie vergessen.

7. Auf einen „Türöffner-Auftrag“ hinarbeiten

Oft sind Dienstleister bei der Neukundenakquise zu ungeduldig und verfahren nach dem „Alles-oder-nichts-Prinzip". Dieses Ziel ist meist unrealistisch, denn zurecht vertraut sich kein Unternehmen gleich zu Beginn einem Anbieter komplexer Dienstleistungen vollständig an. Es fehlen die praktischen Erfahrungen mit ihm, womit wiederum hohe Risiken verbunden sind. Das (vorläufige) Akquiseziel sollte also lauten:

„Der Zielkunde soll uns einen Erstauftrag erteilen, bei dem wir unsere Kompetenz beweisen und uns – nicht nur fachlich – profilieren können.“

Das Akquise(zwischen)ziel muss also lauten, sich in der Kundenorganisation zunächst neben dem bisherigen Dienstleister als Spezialanbieter oder „Zweitlieferant“ zu etablieren. Wenn dann durch die konkrete Zusammenarbeit das Vertrauen und die Beziehung ausgebaut werden, kann Schritt für Schritt darauf hin gearbeitet werden, das Kundenpotenzial immer weiter auszuschöpfen. Mit dem mittel- oder langfristigen Ziel, den Mitbewerber ganz zu verdrängen.

Tipp 1: Protektion durch starken Partner

Verabschieden Sie sich vom Einzelgängertum. Der Trainer als einsamer Wolf hat endgültig ausgedient. Suchen Sie nach einem starken (Vertriebs)Partner, der Sie von Beginn an protegiert. Vielleicht stellt die Übernahme eines Trainingskonzeptes nach dem Franchiseprinzip eine Alternative für Sie dar?

Tipp 2: Netzwerken an jedem Ort

Wo immer Sie auch sind, ob im Seminarraum, auf der Messe, im Internet, im sozialen Netzwerk oder auf der Party eines Bekannten: Sie sind darauf vorbereitet, mit einigen wenigen Sätzen Ihre Trainingsphilosophie, Ihre Trainingsmethodik und Ihre wichtigsten Trainingsinhalte und Ziele darzustellen. Rechnen Sie immer und überall damit, dass Sie sich präsentieren und Ihre Dienstleistung verkaufen dürfen. Potenzielle Auftraggeber lauern überall. Sie wollen allerdings rasch und zügig wissen, welchen Nutzen Sie ihnen bieten können.

Tipp 3: Mit Umsonst-Nutzen einsteigen

Damit sind keine Geschenke, etwa Give-Aways, gemeint. Der Grundgedanke: Mit Hilfe einer kostenlosen, aber qualitativ anspruchsvollen Potenzialanalyse können Sie Ihren Erstkunden Engpassfaktoren, brachliegende Wachstumspotenziale und Kompetenzlücken nachweisbar aufzeigen – und ihnen dann anbieten, das Problem zu lösen.

Tipp 4: Akquisitionsstrategien und -tools nutzen

Jeder Verkaufstrainer muss die Mühsal der Akquisition auf sich nehmen, und zwar mit Lust und Freude, mit Optimismus und Selbstsicherheit. Sind Sie erst einmal am Markt etabliert, leben Sie mehr und mehr von der Weiterempfehlung und der Mund-zu-Mund-Propaganda. Doch zu Beginn Ihrer Selbstständigkeit benötigen Sie professionelle Akquisitionsstrategien und Akquisitionstools. Entscheidend dabei ist die strategisch intelligente Kombination der Tools.

Tipp 5: Auch große Unternehmen ansprechen

Selbst etablierte Trainer trauen sich oft nicht an die ganz großen Unternehmen heran: Zuweilen ist es ein Trugschluss, dass diese mit festen, internen Trainern oder Partnern zusammenarbeiten. Sie sollten über das Selbstvertrauen verfügen, auch die Top-Firmen anzusprechen. Oft können sich diese mehr Wagemut und Innovationsfreudigkeit leisten als die kleinen Unternehmen.

Tipp 6: Erfolge nachweisen

Entscheidend im heutigen Trainingsmarkt ist, zu jedem Zeitpunkt und zu jeder Komponente von Weiterbildungsmaßnahmen über geeignete Messkriterien zu verfügen, um Auftraggeber Erfolge nachzuweisen:

• Geht es in dem Training um die Kompetenzentwicklung der Verkäufer? Dann ist ein Tool hilfreich, das eben diesen Kompetenzzuwachs nachweist.
• Geht es dem Unternehmen um die Verbesserung der Kundenzufriedenheit? Dann sollte diese auch gemessen werden können.

Tipp 7: Mit Leidenschaft Vertrauen gewinnen

Engagieren Sie sich gerne für die Lernfortschritte Ihrer Teilnehmer? Macht es Ihnen Spaß, anderen Menschen beim Lernen zu helfen und sie bei ihrer persönlichen Weiterentwicklung zu unterstützen? Dann haben Sie den Grundstein dafür gelegt, um schnell in die Gewinnzone zu kommen. Denn Ihre Auftraggeber und Ihre Teilnehmer spüren es, wenn Sie mit Herzblut und Emotionalität bei der Sache sind. Und dann trauen sie Ihnen zu, mit Ihrer Leidenschaft andere anzustecken und Menschen zu motivieren, Unternehmensziele und persönliche Zielsetzungen zu erreichen.

Wie Sie Akquisitionstools strategisch kombinieren

Ihr Ziel lautet, bei einem Kunden einen Ersttermin zu erhalten:

• Sie rufen den Kunden an und verweisen ihn auf die Homepage des Ausbildungsinstituts. Das Institut hat Ihnen dort eine eigene Homepage eingerichtet, auf der Ihre Kompetenzen erläutert werden.
• Der neugierig gewordene Kunde willigt ein, dass Sie während des Telefongesprächs per Internet eine Bildschirmpräsentation durchführen dürfen.
• Die Folge: Der Kunde wünscht noch während des Telefonats eine Potenzialanalyse, um seinen Kompetenzdefiziten auf die Spur zu kommen. Dabei stellen Sie fest: Die Schwäche seiner Vertriebsmannschaft liegt im Abschluss.
• Zu einem persönlichen Termin ist der Kunde noch nicht bereit. Er wünscht zunächst die Zusendung von Unterlagen – Sie geben einen Coachingbrief, in dem das Thema „Abschluss- und Preisverhandlung“ im Mittelpunkt steht, und eine Imagebroschüre in die Post.

Es gibt Menschen, die sind bei allen beliebt. Sie wissen immer, was sie sagen sollen, ohne jemanden zu verletzen oder zu verärgern. Sie bleiben stets taktvoll, haben ihre eigenen Gefühle stets im Griff, werden nicht wütend, sondern versuchen, eine Lösung zu finden. Selbst wenn diese in einem Gespräch nicht gefunden wird, fühlen wir uns danach trotzdem besser. Das macht diese Menschen zu guten Entscheidern. Sie schätzen sich selbst ehrlich ein, können gut mit Kritik umgehen und wissen, wann sie sie annehmen müssen.

Solche Menschen sind emotional intelligent. Emotional intelligent ist, wer sich seiner eigenen Gefühle bewusst ist, damit umzugehen und sie auszudrücken weiß. Zur emotionalen Intelligenz gehört außerdem Verständnis für die Gefühle Anderer und ein Gespür dafür, wie man die Beziehungen zu anderen Menschen verbessern kann. Menschen mit hoher emotionaler Intelligenz sind in den meisten Dingen, die sie tun, erfolgreich. Sie sind diejenigen, die als erstes in ein Team gewählt werden. Sie bringen andere dazu, sich wohl zu fühlen. Die Folge: Emotional intelligente Menschen gehen leichter durchs Leben, denn eine positive Grundeistellung führt zu einer guten Ausstrahlung, was wiederum bei anderen Sympathien weckt.

Werte des Kunden erkennen

Emotionale Intelligenz bei Verkäufern bedeutet, dass sie über die Fähigkeit verfügen, die eigenen Emotionen zu steuern, die Emotionen des Kunden zu erkennen und zu verstehen und dem Kunden dieses Verstehen zu zeigen. Sie verstehen die Werte des Kunden und versuchen, diesen gerecht zu werden. Emotionale Intelligenz im Verkauf heißt vertrauenswürdiges und vertrauensbasiertes Verkaufsverhalten. Beim Verkaufen geht es um Vertrauensgewinn, denn wir müssen als Person überzeugen, um als Lieferant in Frage zu kommen. Eine dauerhafte Kundenbeziehung kann nur derjenige aufbauen, der seinem Kunden sympathisch ist und sich als vertrauenswürdig erweist. 

Ein emotional intelligenter Verkäufer achtet genau auf seinen Kunden. Er hört ihm zu, erkennt seine Körpersprache und weiß, wann er zufrieden, interessiert und entspannt ist. Er erkennt auch, wenn der Kunde ungeduldig wird oder skeptisch ist. Der Kunde entscheidet nämlich auf Grund seiner Werte. Wenn er das Gefühl hat, das Produkt, das Unternehmen und der Verkäufer teilen und unterstützen seine Werte und bringen ihm den gewünschten Nutzen, entscheidet er sich für den Kauf. Er empfindet Sympathie zu seinem Gegenüber, wenn er das Gefühl hat, seine Werte werden akzeptiert und geteilt. Darum gehört es für den emotional intelligenten Verkäufer dazu, die Werte seiner Kunden zu erkennen. Der erste Schritt dazu: Interesse zeigen. Dadurch öffnet sich der Kunde und es entsteht Vertrauen. Wenn die Werte erfüllt werden, löst das Zufriedenheit beim Kunden aus.

Es gibt – bezogen auf ihr Wertesystem – drei wesentliche Kundentypen, anhand derer sich ablesen lässt, wie sie Produkte und Lieferanten auswählen:

Typ 1:
Legt vor allem Wert auf Prestige, zum Beispiel durch einen bekannten Namen, eine teure Marke oder anerkanntes Design.

Typ 2:
Sucht Funktionalität. Das Produkt soll die Wünsche des Kunden und den Zweck zuverlässig erfüllen und genau die Extras bieten, die der Kunde möchte. Das alles zu einem annehmbaren Preis.

Typ 3:
Sucht hauptsächlich Sicherheit. Er möchte Garantien, die beste Qualität und den besten Service, um sich möglichst keine Sorgen machen zu müssen.

Anschließend sollten die Werte und der Nutzen für den Kunden angesprochen werden, damit er weiß, dass er verstanden wurde. Fühlt er sich und seine Einschätzung wertgeschätzt, fördert dies wiederum das Vertrauensverhältnis. Der Kunde fühlt sich gut aufgehoben und erteilt gern einen Auftrag.

Beziehung zum Kunden aufbauen

Papst Benedikt XVI. schreibt im Vorwort eines seiner Bücher: 

„Es steht […] jedermann frei, mir zu widersprechen. Ich bitte die Leserinnen und Leser nur um jenen Vorschuss an Sympathie, ohne den es kein Verstehen gibt.“

Der Beginn einer guten Beziehung ist gegenseitige Sympathie. Sympathie entsteht meist unbewusst und bei jedem Menschen unterschiedlich, so dass es nicht direkt beeinflusst werden kann, ob jemand sympathisch wirkt. Trotzdem lassen sich bewusst einige Dinge vermeiden, die einen unsympathisch wirken lassen. Was nicht heißt, seine Authentizität aufzugeben und sich zu verstellen in der Hoffnung, dann besser anzukommen. Meistens wird dies vom Anderen durchschaut.

Sympathie entsteht unter anderem durch Ähnlichkeiten und Gemeinsamkeiten. Wenn jemand das Gefühl hat, der Gesprächspartner sei ihm selbst ähnlich, dann fällt auch die Kommunikation leichter. Dem anderen wird vertraut, weil man annimmt, er verstehe und unterstütze die eigenen Prioritäten und Bedürfnisse. Dieser Vertrauensvorschuss sollte so bald wie möglich durch entsprechende Leistung bestätigt werden, damit sich eine echte Vertrauensbasis bilden kann.

Ehrliches Interesse am Anderen, an der Person und den Interessen des Anderen in Bezug auf sein Unternehmen und seinen Arbeitsbereich, aber auch ganz persönlich, ist eine wichtige Voraussetzung für eine gute Beziehung. Dadurch lernt man die Motivation des Kunden kennen und seine Entscheidungsabläufe verstehen. Trotzdem sollte eine gute Nachbereitung nie ausbleiben. Nicht nur Gesprächsinhalte, sondern auch andere emotionale Eindrücke sollten notiert werden:

• Welche Einstellung hat der Kunde?
• Was ist ihm besonders wichtig gewesen?
• Bei welchen Themen zeigte er Interesse und Begeisterung?
• Was langweilte ihn eher?

Eine regelmäßige Investition in die Beziehung zeigt dem Kunden, dass er geschätzt wird. Aus einer guten Beziehung entsteht Vertrauen, das durch Ehrlichkeit und Fairness gestützt wird. Durch Beharrlichkeit und Zielorientierung gelingt schließlich der erfolgreiche Abschluss.

Wie Verkäufer ihre emotionale Intelligenz verbessern

Vermeiden Sie Vorurteile und vorschnelle Schlüsse und versuchen Sie stattdessen, sich in den anderen hineinzuversetzen und die Empfindungen und die Sichtweise der Person zu verstehen! Warten Sie ab, bis Sie mehr Fakten kennen, bevor Sie ein Urteil fällen.

Versuchen Sie, sich Ihre Schwächen einzugestehen, sie zu akzeptieren und daran zu arbeiten. Weisen Sie Fehler nicht von sich, sondern akzeptieren Sie Fehlschläge und versuchen Sie es beim nächsten Mal besser zu machen!

Verlieren Sie unter Stress nicht die Nerven und versuchen Sie, in solchen Situationen Ihre Gefühle zu kontrollieren, anstatt ihnen freien Lauf zu lassen. Versuchen Sie sich abzulenken, bevor Sie „explodieren“!

Übernehmen Sie Verantwortung für Ihr Verhalten! Wenn Sie jemanden verletzt haben, entschuldigen Sie sich möglichst sofort, anstatt zu hoffen, dass irgendwann alles vergessen sein wird.

Zu viele Menschen fühlen sich durch unprofessionelle Anrufe belästigt. Richtig ist allerdings auch: Es gibt viel mehr Menschen, die in ihrer Rolle als Kunde gar nicht oder zu selten kontaktiert und schlecht informiert und beraten werden. Gefordert sind also nicht weniger, sondern mehr und vor allem bessere telefonische Kundenkontakte. Im B2B-Bereich ist Outbound mittlerweile ein selbstverständlicher Bestandteil des Vertriebs geworden. Der regelmäßige telefonische „Besuch“ gehört für Kunden und Lieferanten genauso zum Alltagsgeschäft wie der Außendienstbesuch: So gewinnen zum Beispiel Hersteller und Händler von Verbrauchsmaterial in der Dentalbranche Zahnlabore und Zahnpraxen mit eigenem Labor als Kunden und verkaufen diesen regelmäßig ihre Produkte.

Wer das Telefon sinnvoll und professionell einsetzen will, muss sich überlegen, wie die aktiven Telefonate in die Vertriebsstrategie integriert werden können. Einerseits ist es das Ziel, die Ressource Außendienst möglichst dort einzusetzen, wo es am sinnvollsten und effizientesten ist. Dort nämlich, wo der persönliche Besuch der Hebel zur erfolgreichen Gewinnung von Neukunden und zur Bindung der potenzialträchtigsten Bestandskunden ist. In der Regel hat der Außendienst eine so hohe Anzahl an Kunden, dass er diese nicht ausreichend betreuen kann. Hier sind die bessere Nutzung der Kontakte, die Erhöhung der Kontaktfrequenz und die Betreuung von Kunden, die derzeit nicht vom Außendienst besucht werden, ein großes Betätigungsfeld für ein Outbound-Team. Diese Überlegungen sind erst einmal unabhängig von der Entscheidung, ob das Telefonmarketing durch ein Outbound-Team im eigenen Unternehmen oder einen externen Dienstleister umgesetzt wird.

Outbound in Vertriebsstrategie integrieren

Folgende Impulse könnten helfen, Outbound in die Vertriebsstrategie von Unternehmen zu integrieren:

Gewinnung von neuen Kontakten, etwa durch das Einholen von Empfehlungen

Wer stolz auf eine mit dem Kunden gemeinsam realisierte Lösung und über die gute Zusammenarbeit ist, hat meist offiziell noch keine Referenz und noch nicht nach einer Weiterempfehlung gefragt. Doch gerade die „Überzeugungstäter“ unter den Kunden empfehlen gerne weiter und stellen den Kontakt mit anderen Ansprechpartnern her. Outbound-Mitarbeiter können Kunden nach Empfehlungen fragen, die Besuche bei diesen Kontakten vorbereiten und den Bedarf erfragen.

Anfragen/Leads qualifizieren und Termine für den Außendienst vereinbaren

In der Regel gehen Leads und Anfragen an vielen Stellen des Unternehmens ein. Schon deren zentrale Erfassung und die Gewährleistung der kontinuierlichen Verfolgung durch ein Outbound-Team ist ein Fortschritt. In der Anbahnungsphase wird der Interessent individuell angesprochen und für den Kauf gewonnen, wenn es gelingt, auf seinen Bedarf und seine Motive einzugehen. Outbound-Mitarbeiter können die Interessenten beraten und betreuen bis sie „reif“ für den Außendienst sind. Da die Erfassung der Anfragen und Leads sichergestellt ist, kann auch eine Auswertung beziehungsweise Erfolgskontrolle, ein Controlling, erfolgen, wiederum durch das Outbound-Team.

Dies gilt auch für das kontinuierliche Nachfassen von Angeboten, wozu der Außendienst oft nicht die Zeit hat. Die Outbound-Mitarbeiter können dies übernehmen und durch ein konsequentes Wiedervorlagemanagement die zeitnahe und systematische Akquisition gewährleisten.

Gezielte Neukundenbetreuung durch eine telefonische Begrüßung und Begleitung beim ersten Auftrag

Nach dem ersten Kauf atmet der Vertriebsmitarbeiter erst einmal durch. Doch in dieser Phase ist der neue Kunde am unsichersten: Er zweifelt, ob er die richtige Entscheidung getroffen hat. Hier stärkt es die Kundenbeziehung, wenn der Kunde bei seinen ersten Transaktionen mit dem Unternehmen telefonisch proaktiv an die Hand genommen und geduldig begleitet wird. Dies können zum Beispiel Anrufe zum Produkt sein, die erfragen, ob der Kunde damit zurecht kommt oder ob noch Erklärungsbedarf besteht. Dies können aber auch so genannte „Welcome Calls“ sein, etwa bei neu gewonnenen Händlern, die ihre erste Bestellung aufgegeben haben. Die Fragen können dann beispielsweise folgendermaßen formuliert sein:

„Vielen Dank für Ihren ersten Auftrag. Hat alles so geklappt, wie Sie es sich vorgestellt haben? Was können wir in Zukunft noch besser machen?“

Aufbau der Beziehung mit Bestandskunden durch regelmäßige aktive Kontaktierung

George Walter, US-amerikanischer Telemarketing Experte, sagte einmal:

„Ein Kunde, der länger als zwei Monate nicht kontaktiert wurde, ist anfällig für den Mitbewerb“.

Das Outbound-Team trägt zur Erhöhung der Kontaktfrequenz bei Kunden bei. Ein Anruf kann so wichtig und erfolgreich sein wie ein Besuch, ist aber um vieles günstiger als ein teurer Außendienst-Einsatz. Es können auch Aktivitäten des Außendiensts nachtelefoniert werden („After Visit Call“). Dann, wenn zum Beispiel Muster beim Kunden hinterlassen wurden oder Testinstallationen laufen, werden die Kunden zu deren Nutzung motiviert und deren Zufriedenheit ermittelt.

Positiv auffallen und Spuren in der Erinnerung der Kunden hinterlassen

Im Leben eines Kunden gibt es immer wieder Ereignisse, die für wertschätzende Kontakte geeignet sind und unbedingt wahrgenommen werden sollten. Besondere Anlässe sollten für positive Impulse in der Kundenbeziehung genutzt werden. Zum Beispiel bietet sich dafür die Erreichung bestimmter Ziele als Gelegenheit an, um dem Kunden Anerkennung zu erweisen und ihm Danke zu sagen.

Potenziale schöpfen durch Telefonverkauf, Up-Selling oder Cross-Selling

Kunden schätzen es, wenn ihnen Produkte, für die sie einen Bedarf haben, am Telefon angeboten werden. Daher gilt es, diesen Bedarf herauszufinden, damit der Kunde vom telefonischen Dialog profitiert. Werden zum Beispiel für den Verkauf von Verbrauchsmaterial sinnvolle Anrufrhythmen vereinbart, wird dieser Service sehr gerne in Anspruch genommen. Damit wird bei definierten Kunden in Abstimmung mit dem Außendienst, oder bei Kunden, die nicht vom Außendienst betreut werden, zusätzlich Umsatz generiert. Auch aktionsspezifisch können Zielgruppen, die bisher nur einzelne Produktbereiche kaufen auf andere Angebote des Unternehmens aufmerksam gemacht werden.

Schaffung einer emotionalen Bindung durch professionelle und wertschätzende Behandlung von Reklamationen

Reklamationen sind Chancen für die Gewinnung treuer Kunden. Fast alle loyale Kunden hatten positive Erlebnisse bei der Behandlung ihrer Reklamationen. Das Telefon ist ein schnelles, dialogfähiges Medium, mit dem Unternehmen proaktiv auf unzufriedene Kunden zugehen können. Die Kundenbeziehung wird gefestigt, wenn das Outbound-Team Kunden anruft, die schriftlich reklamiert haben und deren Beschwerde persönlich, professionell und zügig bearbeitet.

Umsatz- und Imagesteigerung durch systematische Kundenrückgewinnung

In der Regel schlummern nicht mehr kaufende Kunden als Karteileichen in der Datenbank. Dass diese Kunden verloren gehen hat sich meist angekündigt, aber niemand hat bemerkt, dass sie schleichend immer weniger bestellt haben. Das Outbound-Team kann Kunden im Falle des Bestellrückgangs reaktivieren und verlorene Kunden wieder zurückgewinnen. Schon allein die Tatsache, dass der Kunde durch den Anruf das Interesse an ihm bemerkt, verschafft Bonuspunkte und kann den Einstieg in eine neue Beziehung darstellen.

Weiterhin kann die Analyse der Rückzugs- und Verlustgründe helfen, die Probleme, die zu vermeidbaren Kundenverlusten führen, zu identifizieren. Daraus lassen sich Maßnahmen zur Vermeidung von zukünftigen Kundenverlusten ableiten, die Fluktuationsrate verringern und die Anzahl der langjährigen Stammkunden vergrößern. Kurz: Es werden mehr Umsatz und Gewinn aus vorhandenen Potenzialen erzielt!

Outbound-Maßnahmen können von der Kundengewinnung bis zur -rückgewinnung eingesetzt werden. Quelle: TOP-PERFORM

Es gibt viele Gelegenheiten, Mitarbeiter zum Telefonhörer greifen zu lassen mit dem Ziel, Kundenbeziehungen aktiv zu gestalten. In der Betreuung der unterschiedlichen Zielgruppen sind unterschiedliche Kontaktarten der verschiedenen Medien sinnvoll.

Der Handel wird in den kommenden Jahren von einem enormem Verdrängungswettbewerb gekennzeichet sein. Es wird nicht mehr um Händler A gegen Händler B, sondern um Systemgruppe A gegen Systemgruppe B und Filialsystem A gegen Franchisesystem B gehen. Außerdem wird es zu einem scharfen Wettbewerb zwischen den Branchen kommen, denn wer ein Auto kauft, verzichtet auf die Anschaffung von beispielsweise Möbeln. Wer in Urlaub fährt, verschiebt die Renovierung der Wohnung. Und wer ins Ausland in Urlaub fährt, kauft auch gleich dort ein, weil etwa Kleidung interessanter oder sogar preiswerter zu haben ist.

Der Innerbranchenwettbewerb wird durch einen Interbranchenwettbewerb, der nationale durch den internationalen Wettbewerb erweitert. Zudem verschärft die Industrie den Druck auf den Handel, indem sie durch vorwärtsgerichtete Vertikalisierung selbst verkauft. So vertrieben etwa Hersteller wie Gerry Weber ihre Produkte früher komplett über den Handel. Heute sind es gerade einmal noch etwa 50 Prozent, und in zehn Jahren vielleicht noch zehn Prozent. Wollen Händler in dieser Situation überleben, müssen sie sich von der Konkurrenz unterscheiden, differenziert auftreten und dazu innovative Überlegungen anstellen.

Was sind aber nun die Methoden, die Erfolgsfaktoren und Strategien, die einzelne Unternehmen nach vorne bringen können? Denn wenn man sich die mangelnde Nachfrage seitens der Bevölkerung ansieht, die ihre Ursache vor allem in einer mangelnden Nettorealeinkommenssteigerung, sinkenden Bevölkerung und einer starken Verschiebung in Richtung Dienstleistungen hat, ist in Deutschland mit einer generellen Branchenkonjunktur des Handels in den nächsten zehn Jahren nicht zu rechnen. Nur Firmenkonjunkturen werden einzelne Unternehmen nach vorne bringen können.

Mit den folgenden Methoden haben Handelsunternehmen auch heute eine reale Chance, sich dem fortdauernden Downsizing bei Umsatz und Rendite zu entziehen:

1. Differenzierung durch Innovationen

Unternehmen, die erfolgreich sein wollen, müssen sich in wesentlichen Aspekten vom Wettbewerb unterscheiden. Dazu reicht es nicht aus, auf Maßnahmen der Konkurrenz zu reagieren, sondern das Unternehmen muss selbst innovativ sein und Innovationen entwickeln, die es nach vorne bringen. Dabei geht es vor allen Dingen um Leistungsinnovationen, also um diejenigen, die der Kunde erkennt. Aber auch um Prozessinnovationen, aufgrund derer Unternehmen effizienter und effektiver arbeiten können. Ergänzende Sozialinnovationen, die die Mitarbeiter enger an das Unternehmen binden und zufriedener arbeiten lassen, ergänzen das Feld.

2. Kundenorientierung

Es ist immer noch vorteilhafter, vorhandene Kunden zu halten und mit ihnen mehr Umsatz zu machen, als neue Kunden zu gewinnen. Deshalb ist eine durchgehende Kundenorientierung in Programm und Auftritt wichtig, um die Kundenbindung steigern und Neukunden für das Unternehmen gewinnen zu können. Moderne Methoden hierfür sind Kundenkarten und die Akzeptanz von Kreditkarten, Newsletter, Blogs sowie eine entsprechende persönliche Betreuung.

3. Bedarfsorientierung

Der entscheidende Ansatz zur Kundenorientierung ist die Bedarfsorientierung: Die Unternehmen sollten nur das anbieten, was der Kunde auch haben möchte – und nicht das, was sie aus irgendwelchen Gründen eingekauft haben. Der Segen liegt nämlich nur dann im Einkauf, wenn die eingekaufte Ware auch verkauft werden kann.

4. Dienstleistungen und Problemlösungen

Bereits 52 Prozent aller Konsumausgaben der Deutschen sind heute Dienstleistungen. Wenn der Handel nur Ware verkauft, deckt er zu nicht einmal mehr 30 Prozent die Nachfrage der Verbraucher – im Jahre 2015 werden das noch allenfalls 25 Prozent sein. Der Kunde möchte Problemlösungen und das heißt: Ware + Dienstleistung + Service + Beratung + Information + After Sales Services!

5. Ware + Dienstleistung + Service

Wer neben der eigentlichen Ware auch Dienstleistungen und Services anbietet, reagiert auf diejenigen Kunden, die mehr wollen als nur das Notwendige. Diese Kunden entwickeln eine so genannte „Neue Mitte“, die ihren Platz verteidigt und durchaus aggressiv auftritt, indem sie billige, aber auch teure Produkte im Markt verdrängt. Beispiele dafür sind das Engagement von Karl Lagerfeld bei H&M, die Gourmetlinien der Discounter oder auch der VW Touareg – ein Luxusprodukt eines Massenherstellers.

6. Sortimentsoptimierung

Die Sortimente müssen optimal auf den Kunden ausgerichtet sein. Das bedeutet zweierlei: Auf der einen Seite Category Migration, also das Hineindringen in andere Sortimente, indem Handelsunternehmen die eigenen Angebote durch Randbereiche erweitern. Beispiele sind hier IKEA, Tchibo, Bau- und Heimwerkermärkte oder auch Discounter. Auf der anderen Seite heißt das aber auch Sortimentsverzicht, nämlich den Verzicht auf die Dinge, die Unternehmen nicht beherrschen, die die Kunden nicht wollen, die das Image zerstören oder die die Läden unübersichtlich machen.

7. Kooperation und strategische Allianzen

Kaum ein Unternehmen wird es künftig schaffen, im Handel alleine erfolgreich zu sein. Kooperiert werden wird im Einkauf, in der Werbung und – noch viel wichtiger – im Verkauf. Ein gemeinsamer Einkauf ist die Grundlage dafür.

8. Systemvertrieb

Der gemeinsame Verkauf geht über in den Systemvertrieb, das heißt Unternehmen schließen sich zusammen unter einer Leitstrategie, die sie gemeinsam befolgen und die wie in einem Filialsystem bundesweit möglichst einheitlich auftritt und sich entsprechend in nationaler Werbung wie auch im Internet darstellen lässt. Allein arbeitende Firmen verlieren Marktanteile, Kooperierende wachsen leicht. Alle Systemanbieter gehören zu den schnellstwachsenden Unternehmen im Markt, also Filial- und Franchisesysteme oder auch Vertikalisten.

9. Vertikalisierung

Handelsunternehmen müssen es schaffen, die Hersteller per Vertrag an sich zu binden. Dazu müssen sie sich rückwärts vertikalisieren. Das heißt: Produkte und Marken exklusiv führen. So lässt sich auch bei der Kalkulation und der Werbung entsprechend auftreten. Industrieunternehmen machen es schon heute vor, indem sie Handelsunternehmen durch Shop-in-Shop- und Flächenverträge, durch Concessions, eigene Filialen oder über Franchising an sich binden.

10. Retail Brand

Erfolgreiche Handelsunternehmen machen sich selbst zur Marke, und die wichtigsten Produkte, die sie verkaufen, führen eben diese Marke. Hierzu zählen Unternehmen wie H&M, Esprit oder IKEA. Diese Unternehmen stecken die ganze Kraft in die eigene Marke, in sich selbst, statt Marken eines dritten Herstellers groß zu machen.

11. Multi-Channel-Retailing

Das Internet wird künftig ein entscheidender Marktfaktor werden. Händler, die ihre Ware nur in stationären Läden anbieten, werden künftig auf Nischen angewiesen und beschränkt bleiben. Offensive Unternehmen hingegen werden versuchen, Verbaucher auf allen Kanälen anzusprechen und dort auch zu verkaufen. Stationär, per Versandkatalog, übers Internet, Newsletter oder auch durch Affiliate Marketing.

12. Outsourcing

Kooperationen beim Einkauf sind das eine, vertragliche Auslagerungen an Dritte das andere. Insbesondere im Zeichen des Multi-Channel-Retailing ist es sinnvoll, das gesamte Handling des dahinter stehenden Versands wie etwa Controlling, Werbung, Objektverwaltung oder Fuhrparkmanagement an externe Unternehmen auszulagern. Je mehr abgegeben wird, desto geringer ist jedoch die eigene Wertschöpfung. Hier sollten Handelsunternehmen gut überlegen, was sie selbst erledigen möchten und wo ihre Kernkompetenz liegt.

13. Internationalisierung

Wem es auf dem Heimatmarkt zu eng wird, erschließt sich neue Märkte im Ausland. In der EU ist das einfacher geworden, wie Firmen wie etwa Fressnapf oder Douglas beweisen.

14. Neue Formate

Handelsunternehmen müssen ständig neue Angebotsformen, neue Betriebstypen und damit neue Formate entwickeln. Formate sind nichts anderes als eine neue Mixtur der Marketingelemente Preis-, Kommunikations-, Sortiments- und Distributionspolitik.

15. Mehrschienen-Politik

Je ausgedehnter ein Filialnetz oder der regionale Marktanteil werden, umso sinnvoller ist es, nicht mit einer Idee über Land zu ziehen, sondern die Idee zu splitten und zwei oder sogar drei Schienen aufzubauen. Das können zum Beispiel verschiedene Hausgrößen für Groß-, Mittel- und Kleinstädte oder Vororte und Nebenlagen sein. In preislicher Hinsicht auch Differenzierungen wie etwa eine Fachmarkt- oder Discountfiliale als Ergänzung zum Stammgeschäft. Oder die filialbezogene Übernahme eines Franchise-Konzepts, um auch andere Kundengruppen anzusprechen.

16. Technisierung durch RFID

RFID wird für den Handel immer wichtiger, vor allem in Bezug auf den Massenabsatz. Durch RFID-Technologie beziehungsweise den Einsatz von Transpondern kann der gesamte logistische Hintergrund rationalisiert werden. Künftig wird es sogar möglich sein, ganze Geschäftskonzepte auf der Basis dieser Chips aufzubauen, indem RFID am „Front End“, also beim Verbraucher, eingesetzt wird (zum Beispiel automatischer Check-Out inklusive Bezahlung oder auch automatische Diebstahlsicherung).

17. Virtuelle Unternehmensführung

Es gibt Unternehmen, die weder produzieren noch handeln – und trotzdem viel Geld verdienen. Bei der virtuellen Unternehmensführung beschränkt sich das Unternehmen einzig und allein auf die Marke. Es lässt Produkte entwickeln, produzieren und diese von Dritten, zum Beispiel Franchisepartnern, verkaufen. Es bewirbt den Verbraucher, diese Produkte bei den Franchisepartnern einzukaufen. Diese wiederum bestellen die Produkte bei den Herstellern und das Zentral-Unternehmen benötigt nicht einmal ein Lager. Das gesamte Risiko wird auf Dritte verteilt.

18. Verträge

Insbesondere bei der virtuellen Unternehmensführung, aber auch schon bei der Vertikalisierung und Systembildung ist die richtige Vertragsgestaltung von äußerster Wichtigkeit. Interessant wird es insbesondere beim Einstieg ins Franchisegeschäft oder beim Thema Lizenzen.

19. Mitarbeiterorientierung

Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, sie zufrieden zu stellen und zu Höchstleistungen zu motivieren funktioniert nur mit einer entsprechenden Orientierung in den Köpfen der Unternehmensleitung. Wer seine Mitarbeiter „liebt“, hat Chancen, von den Kunden „geliebt“ zu werden!

20. Controlling und Unternehmensplanung

Eine Unternehmensführung ohne Unternehmensplanung ist in heutigen Zeiten zum Scheitern verurteilt. Doch ein Plan hilft wenig, wenn er nicht kontrolliert wird, um bei Abweichungen Maßnahmen zu ergreifen. Je größer das Unternehmen, je aufwendiger wird die Planung und das Controlling. Es müssen nicht immer gleich ERP-Programme sein, aber Warenwirtschaftssysteme und kurzfristige Erfolgsrechnungen, die erkennen lassen, wo das Unternehmen sein Geld verdient, sind unverzichtbar.

Kunden stehen für ein Produkt oder eine Dienstleistung Schlange, bezahlen fast jeden Preis dafür, lassen die Konkurrenzangebote links liegen und verzeihen fast jeden Fehler. Gibt es das? Ja. Apple macht es vor. Seine Produkte sind so begehrt, dass die Kunden sogar mehrwöchige Wartezeiten in Kauf nehmen, nur um in deren Besitz zu gelangen. Der Erfolg von Apple steht für einen Paradigmenwechsel im Vertrieb: Weg vom Verkaufen, hin zum „Kaufen lassen“.

Die Firma von Steve Jobs erreicht das vor allem durch permanente bahnbrechende Innovationen, außergewöhnliches Design und eine hohe Produktqualität. Aber auch jedes andere Unternehmen – selbst im B2B-Geschäft – kann diesen Effekt erzielen. Beispielsweise durch eine strikte Kundenorientierung. Der Verkäufer sollte dabei nur im Sinn haben, dass der Kunde die für sich beste Lösung bekommt. Er sollte im Umkehrschluss nicht alles daran setzen, sein Produkt zu verkaufen, denn dadurch vertreibt er letztendlich den Kunden. In einem solchen Fall werden dann alle Begriffe wie Verkaufsprozess, Verkäufer, Abschlusswahrscheinlichkeit, „Proof of concept“ oder Abschluss obsolet.

Kunden möchten heute viel stärker selbst entscheiden, ob und wann sie etwas kaufen. Niemand möchte etwas verkauft bekommen, aber jeder kauft gerne. Eine Überredungstaktik, die früher das Geheimnis eines guten Verkäufers war, führt deshalb immer seltener zum gewünschten Erfolg. Vielmehr gilt es, systematisch alle notwendigen Informationen über den Kaufprozess, die Kaufwahrscheinlichkeit und die Kaufwilligkeit zu sammeln, um dann den richtigen Hebel ansetzen zu können. Der Verkäufer wird also zum Kaufberater.

Verkaufschancen Schritt für Schritt analysieren

Eine „Kaufen-Lassen-Methode“, die mit Hilfe von Checklisten oder auch per Softwareunterstützung die verschiedenen Aspekte untersucht, kann dabei Hilfestellung geben. An erster Stelle stehen die „Needs“ des Kunden – also seine Probleme oder Herausforderungen, sein Leidensdruck oder auch seine Gewinnabsicht. Wichtig sind auch die „Uniques“, die eigenen Alleinstellungsmerkmale, die des potenziellen Kunden und die dahinter stehende Frage, wie diese mit den eigenen Stärken optimiert werden können. Denn nur wer als Anbieter dem Kunden glaubhaft darstellt, dass er die richtige Lösung für sein Problem nur bei ihm bekommt, hat eine realistische Chance, sich durchzusetzen, etwa gegenüber Billiganbietern. Hinzu kommt der Zeitrahmen für die Kaufentscheidung: Bestehen Leidens- und Zeitdruck, ist die Wahrscheinlicht groß, dass der Kunde etwas kaufen muss.

Über den Punkt „Budget“ wird oft gerne diskret hinweggesehen. Doch die Budgetsituation beim Kunden beeinflusst wesentlich die Kaufwahrscheinlichkeit. Ebenso das Thema „Authority“, wo es um Fragen geht wie:

• Welche Personen in welchen Rollen sind an einer Entscheidung beteiligt?
• Wer sollte wann angesprochen werden?
• Welche Information ist wann einzuholen?
• Wie ist der Zugang dazu geregelt?

Wer das weiß, kann angemessen reagieren und konzentriert sich im Kaufprozess nicht auf die falschen Leute. Denn ein realistischer Forecast lässt sich nur erstellen, wenn die wahrscheinlichen Entscheidungsprozesse beim Kunden berücksichtigt werden. Die weitgehende Übereinstimmung der angebotenen Lösung („Solution“) mit dem Bedarf des Kunden ist eine Grundvoraussetzung für die Kaufwilligkeit. Denn niemand lässt sich heute mehr, selbst von einem cleveren Verkäufer, etwas aufschwatzen, was ihm nicht bei der Lösung seiner Probleme hilft. Schließlich sollten auch die Wettbewerber („Enemy“), intern oder extern, sowie das Beziehungsnetzwerk („Relationship“) an den Schlüsselpositionen des Kunden genau analysiert werden. Denn neben den offiziellen Entscheidern auf den verschiedenen Ebenen spielen oft auch noch weitere Personen, die inoffiziellen Entscheider im Hintergrund, eine Rolle.

Ein guter Kaufberater sollte diese Personen kennen. Seien es externe Berater oder Spezialisten mit ausgeprägtem Fachwissen, die vor einer wichtigen Entscheidung zu Rate gezogen werden - eine dieser Personen ist der so genannte „Dobermann“, den es in jeder Fachabteilung gibt und der in allen wichtigen Entscheidungen mit einbezogen wird. Deshalb ist es für einen erfolgreichen Kaufberater wichtig, diese Person frühzeitig zu identifizieren, einzubinden und sich seiner Unterstützung zu versichern, bevor ein Wettbewerber dies tut. Die Zukunft im Verkauf liegt also in Systematik, Struktur und Methode. Nur damit wird Nachhaltigkeit im Verkauf erreicht.

Durch detailliertes Wissen überzeugender verkaufen

Wer sich die Zeit nimmt und im Vorfeld einer Präsentation diese Punkte beantwortet, verbessert seine Chancen beim Verkaufen und kann überzeugender auftreten. Doch nicht nur das: Es lässt sich auch viel besser einschätzen, ob eine Kaufchance wirklich erfolgversprechend ist. Denn erfolgreich im Verkauf zu sein heißt, sich von Anfang an nur auf die Fälle mit einer entsprechend hohen Erfolgswahrscheinlichkeit zu konzentrieren. Eine alte Indianerweisheit bringt dies auf den Punkt: „Effizient zu sein bedeutet auch zu wissen, wann man ein totes Pferd reitet und dann schnell abzusteigen.“ Im Ergebnis lässt sich so mehr aktive Verkaufszeit gewinnen und die Blindleistung, die heute oft die Produktivität hemmt, vermindern.

Im Verkauf hat das Prinzip Hoffnung ausgedient. Es ist keine zielführende Strategie mehr. Zum Bauchgefühl des Verkäufers, das im Kontakt zu Menschen sicher auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen wird, muss sich Wissen gesellen. Anhand der beschriebenen Kriterien, die für eine Kaufentscheidung relevant sind, lassen sich die Chancen systematisch qualifizieren und bewerten:

• Lohnen sich weitere Anstrengungen oder ist die Sache sowieso aussichtslos?
• Wo müssen welche Maßnahmen ansetzen?
• Wann ist der beste Zeitpunkt für eine Präsentation oder ein „Kaufen-Lassen-Gespräch“?

Die Qualität der vorhandenen oder eigens recherchierten Informationen bestimmt dabei die Kaufwahrscheinlichkeit beim potenziellen Kunden. Vor allem für Unternehmen mit komplexen Vertriebsprozessen kann ein solches systematisches Vorgehen sinnvoll sein, wenn auf Kundenseite mehrere Personen an der Entscheidung beteiligt sind, der Zyklus drei bis sechs Monate oder länger dauert und ein Projekt-Charakter gegeben ist.

Für Unternehmen sind Strategien wichtig. Werden diese allerdings nicht emotional aufgeladen, fällt es Mitarbeitern oft schwer, sie im Alltag wirklich umzusetzen und zu leben. Gerade Strukturen und Prozesse im Vertrieb sollten möglichst immer mit dem Herzen der Verkäufer vernetzt sein. Dann ergibt sich aus einem positiven Gefühl, das in logische und strukturelle Prozesse eingebracht wird, eine gewollte Auflockerung der Starrheit und Regelwut. So erhalten Verkäufer letztlich darauf aufbauend die innere Stärke und Sicherheit, ihre Kunden emotional überzeugen zu können.

Von Kindesbeinen an befolgen wir Regeln. Regeln, die uns irgendwie „genormt“ und trainiert haben. Doch was hat das für Auswirkungen auf unsere berufliche Karriere? Das Einhalten bestimmter Regeln ist sinnvoll für eine gewisse Motivation, um etwa Projekte gemeinschaftlich voranzutreiben und Prozesse zu beschleunigen. Wer sich an keinerlei Regeln hält, wird dafür eventuell sogar bestraft. Das Ergebnis: Angst beziehungsweise Unsicherheit. Was ist erlaubt und was nicht? Wo Regeln auf der einen Seite Sinn machen, lähmen allzu starre Strukturen in Unternehmen die erforderlichen Bewegungen, ja sogar den notwendigen Fortschritt. Starre Strukturen blockieren die Eigeninitiative und hindern Mitarbeiter daran, etwas Neues auszuprobieren – vollkommen gelöst und ohne irgendwelche Hintergedanken. So entstehen Innovationen, werden Menschen dazu befähigt, eigenständig zu denken und zu handeln.

Mit sprachlichen Strukturen mentale Grenzen überwinden

Eine Studie der weltweit innovativsten Unternehmen, die die Handelshochschule Leipzig 2010 durchgeführt hat, kommt zum Ergebnis: Um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, brauchen Deutschlands Firmen neue Strukturen. Deshalb müssen diese auch regelmäßig hinterfragt und starre Mechanismen aufgebrochen werden. Denkmuster müssen auf eine Art und Weise gefördert werden, dass zum einen kein gravierender Regelverstoß heraufbeschworen wird, und zum anderen etwas Neues entwickelt werden kann, das sowohl die eigene Entwicklung als auch die Marktwirtschaft antreibt. Doch Vorsicht: Werden alte Strukturen aufgebrochen, entsteht immer eine Art Vakuum. Denn zum einen sollen Prozesse entwicklungsfähig bleiben, während gleichzeitig Neues und Innovatives entstehen soll. Da ist es nicht immer einfach zu unterscheiden, was Bestand haben soll und was nicht. Klar ist aber auch, dass gewisse Basis-Strukturen die Weiterentwicklung des Unternehmens nicht hemmen dürfen.

Sprachliche Strukturen helfen, sich von starren und einengenden mentalen Strukturen zu lösen. So können bereits mit kleinen Hilfsmitteln Prozesse optimiert werden. Verwendet der Verkäufer eine gewisse Taktik beziehungsweise Strategie, auf die er im Ernstfall zurückgreifen kann, ist das schon einmal eine gute Basis. Dennoch sollten soviel Kreativität und Innovation übrig bleiben, dass er eine starke Wirkung auf das vorhandene Projekt oder Kundengespräch erreichen kann. Der Anfang ist dabei eindeutig im Kopf und im Herzen des Verkäufers und des Kunden zu sehen. Verfolgen Verkäufer nämlich stur eine Linie, zum Beispiel im Kundengespräch, wird die Innovationsbremse nur noch mehr angezogen. Damit das nicht passiert, können folgende Sprachstrukturen helfen, das Erfolgsziel mit einer sinnvollen Regeldichte zu erreichen.

Verknüpfung von Tatsachen und Suggestion

Kompletterneuerungen bei Unternehmens- beziehungsweise Vertriebsstrukturen sind unsinnig und helfen nicht wirklich weiter. Besser geeignet sind kleine, sinnvolle Schritte. Hier ermöglicht das geschickte Einfließenlassen sprachlicher Strukturen Kunden besser kennenzulernen und dadurch für das Unternehmen zu gewinnen.

Im Kundengespräch ist es häufig nicht gleich erkennbar, was der Kunde denkt und in welche Richtung sich das Gespräch entwickelt. Trotzdem ist es die Aufgabe des Verkäufers, das Gespräch von Anfang an zu leiten und zu lenken. Sprachmuster ermöglichen dies und damit auch, scheinbar Unvorhergesehenes zu vermeiden und das Kundengespräch souverän zu steuern. Satzkonstruktionen, bei denen Tatsachen mit einer Suggestion verknüpft werden, vermitteln den Eindruck, Ursache sei gleich Wirkung. Damit durchbrechen Verkäufer bereits die ersten starren Strukturen. Der Grund: Das Sprachmuster lässt den Kunden glauben, eine Tatsache bewirke notwendigerweise auch, dass etwas anderes geschieht.

Bei dieser Variante kommen verstärkende Wörter zum Einsatz. Beispiele:

• bewirken
• machen
• zwingen
• voraussetzen
• weil
• führt zu
• bedeuten
• deshalb
• ermöglichen
• unterstützen

Eine andere Variante könnte sein, den Satz mit „je...desto“ zu konstruieren.

Vorannahme: Positive Folgen vorwegnehmen

Ein weiteres, wirkungsvolles Sprachmuster ist die Vorannahme. Eine durch den Einsatz von Schlüsselwörtern besonders effektive Möglichkeit.

Es spielt keine Rolle, ob der Kunde auf diese Frage mit Ja oder Nein antwortet, denn er hat bereits stillschweigend für sich akzeptiert, dass er durch das Produkt eine führende Position erreichen kann. Der Kunde wirft einen Blick in die Zukunft – und das nur durch die Verwendung eines einzigen Wortes. Weitere Schlüsselwörter sind hier:

• bemerken
• erleben
• wundern
• erfassen
• fragen

Es dürfte klar sein, dass Verkäufer ohne ein gutes Produkt und eine auf die Bedürfnisse des Kunden abgestimmte Argumentation keinen Erfolg haben. Und obwohl Sprachstrukturen keine Wunderwaffe darstellen, können sie in jedem Fall zumindest ein Türöffner sein. Die eine oder andere starre Form der Kommunikation kann mit Sprachmustern aufgebrochen werden und auch mentale Blockaden lösen.

Kunden nicht überreden, sondern überzeugen!

In den international innovativsten Unternehmensstrukturen verwalten Führungspersönlichkeiten die Prozesse nicht, sie gestalten sie. Sie verlangen von ihren Mitarbeitern das Unmögliche zu denken und die Grenzen des Bestehenden zu sprengen. Dahinter steht ein tiefes Verständnis von Kreativität. „Fun und Focus“ könnte eine solche Mischung beispielsweise lauten, die Spaß bei der Arbeit mit sich bringt und den Erfolg sicher macht, wie es jüngst im Online-Wirtschaftsmagazin „perspektive blau“ unter dem Titel „Deutschland gehen die Ideen aus“ zu lesen war. Durch den Spaß bei der Arbeit verändert sich auch der Zustand. Und dieser Zustand wiederum managt die internen Prozesse, die das Unternehmen bewegen. Die gedankliche Bewegung kommt nun den sprachlichen Strukturen nahe.

Um starre Strukturen zu durchbrechen, beschwören erfolgreiche Unternehmen die Emotionen der Kunden. Wesentlich dabei ist, den Kunden nicht zu überreden, sondern zu überzeugen. Dabei gilt der Leitsatz: Wer zuerst argumentiert, hat verloren. Menschen entscheiden aufgrund ihrer Werte, was sie kaufen. Im Verkaufsprozess sollten deshalb besonders die Emotionen des Gegenübers angesprochen werden: Profit, Bequemlichkeit oder Ansehen. Reicht das nicht aus, führen Verkäufer auch noch logische Gründe an. Die US-Professoren Sam Stern, Alan G. Robinson und Theresa Amabile von der Harvard-Universität bezeichnen die Motivation schon lange als einen wesentlichen Bestandteil von Innovation. Der Gedanke dahinter ist zunehmend greifbar: Mitarbeiter, die sich ihre Entwicklungsprojekte selbst suchen, sind schneller, ideenreicher und produktiver als Mitarbeiter, die ihre Aufgaben erteilt bekommen.

Ärzte werden in ihrer Rolle als „Verordner“ immer unbedeutender, denn wichtige Entscheidungen werden zunehmend von institutionalisierten Marktteilnehmern wie dem Gemeinsamen Bundesauschuss (G-Ba) als oberstes Beschlussgremium der gemeinsamen Selbstverwaltung der Ärzte, Zahnärzte, Psychotherapeuten, Krankenhäuser und Krankenkassen, dem Spitzenverband Bund (SpiBu), dem neuen Dachverband der Krankenkassen, und dem Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen (IQWiG) getroffen.

Der Flächenvertrieb von gestern und heute macht daher keinen Sinn mehr, denn das bisherige Key Account Management ist eher eine Preisverhandlungsabteilung als ein wirkliches Key Account Management. Das zeigt bereits die durchschnittliche Kundenzahl eines Key Accounters von 30 bis 40 im Vergleich zu einem bis fünf Kunden bei Schlüsselvertrieben in anderen Branchen. Um dauerhafte Vertriebserfolge zu erzielen, sollte der Fokus deshalb auf umsatzstarke Schwerpunktkunden gelegt werden. Im Folgenden werden zwei zukunftssichernde Maßnahmen dargestellt, die Pharmaunternehmen in dieser Situation ergreifen sollten.

Schritt 1: Reduzierung und Professionalisierung des Flächenaußendiensts

Werden die Renditechancen immer stärker eingeschränkt, wie es zur Zeit in der Pharmaindustrie der Fall ist, heißt es Kosten senken. Vor diesem Hintergrund kann kaum ein Pharma-Unternehmen die Frage nach der Größe seines Außendienstes auf Dauer ignorieren. Die Folge: Der Pharma-Vertrieb muss mit weniger Mitarbeitern auskommen, und diese müssen deutlich produktiver werden, um die gleichen Effekte zu erzielen. Wie kann es also gelingen, die richtigen Außendienstmitarbeiter auszuwählen?

Grundlegend dafür ist eine klare Beschreibung der künftigen Aufgaben und zu vergebenden Prozessverantwortlichkeiten. Das St. Galler Managementmodell beispielsweise bietet hierfür einen hilfreichen Gestaltungsrahmen. So lassen sich die typischen Fragen einer Matrixorganisation beantworten wie: Wer muss die Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundenbewertung vornehmen beziehungsweise bei wem muss dieser Teilprozess angesiedelt sein? Aus diesen Informationen lassen sich dann die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen ableiten (AKV-Prinzip) und Job-Designs mit präzisen Anforderungsprofilen an die gewünschten Mitarbeiter formulieren.

Anhand der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen und Job-Designs folgt dann ein Screening der Außendienstmannschaft. Zwei Fragen geben Aufschluss über die Eignung der einzelnen Mitarbeiter:

• Wie veränderungsfähig und -willig ist der jeweilige Mitarbeiter in Bezug auf die neuen Aufgaben?
• Wie steht es um seine Einsatzfähigkeit hinsichtlich der neuen Aufgaben?

Nachdem so die künftigen Leistungsträger ermittelt wurden und die Rumpfmannschaft der Pharmaberater feststeht, sind zwei Dinge besonders wichtig:

• die Außendiensttätigkeit konsequent auf die umsatzstärksten Kunden und Produkte auszurichten und
• das Verkaufsgespräch mithilfe langfristig angelegter Schulungen deutlich zu professionalisieren.

Kunden nach dem Doppel-Pareto-Prinzip selektieren

Wenn der Pharmavertrieb mit weniger Mitarbeitern die gleichen Resultate erzielen soll, gewinnt Targeting für den Vertriebserfolg enorm an Bedeutung. Bisher werden Targeting-Daten zumeist von Datenlieferanten bezogen. Zentrale Abteilungen wie Sales Force Effectiveness (SFE) oder Business Intelligence (BI) kaufen Kontaktdaten und spielen sie in das CRM-System ein – und geben dem Pharmaberater damit vor, welche Kunden er ansprechen soll. Doch ist dies überhaupt noch der richtige Ansatz für eine emanzipierte Außendienstmannschaft oder sollte er nicht besser überdacht werden?

Die neue Rumpfmannschaft aus selbstständigen Gebietsmanagern denkt und handelt unternehmerisch. Entsprechend sollten Marktforschung und Targeting in ihrem eigenen Pflichtbereich liegen. Das fördert nicht nur die Selbstverantwortlichkeit der Mitarbeiter, sondern eröffnet auch Einsparpotenziale hinsichtlich der Datenlieferanten.

Im Targeting heißt die neue Leitmaxime, die zu besuchenden Ärzte entlang des Doppel-Pareto-Prinzips zu selektieren. Dahinter steht folgender Gedanke: Nach dem Pareto-Prinzip (20/80-Regel) erwirtschaftet ein Pharma-Unternehmen 80 Prozent seiner Umsätze mit nur 20 Prozent der Ärzte, die es betreut. Das Doppel-Pareto-Prinzip (10/50-Regel) besagt nun, dass zehn Prozent der betreuten Ärzte dem Unternehmen 50 Prozent seines Umsatzes erwirtschaften. Dies sind die neuen Fokuskunden des Außendienstes! Bleiben noch die zweiten zehn Prozent der betreuten Ärzte, die gemäß der Pareto-Regel 30 Prozent des Umsatzes liefern. Hier sollte geprüft werden, ob andere Vertriebskanäle wie Out- und Inbound-Service-Center oder Direktmarketing diese Kunden übernehmen können.

Nicht nur im Hinblick auf die Kunden ist ein neuer, engerer Fokus vonnöten, sondern auch hinsichtlich der Produkte. Denn der deutsche Gesetzgeber beschneidet die Renditemöglichkeiten der Pharma-Hersteller, indem er die Preise für Pharmazeutika ohne nachgewiesenen Zusatznutzen deckelt. Mit diesen Arzneimitteln lassen sich keine hohen Margen mehr erwirtschaften. Gleichzeitig ergeben sich aber auch neue Umsatzpotenziale im Verkaufsgespräch mit den Ärzten: die „Innovationen mit Zusatznutzen“, fachsprachlich Solitäre.

Allerdings werden Pharma-Hersteller auch in diesem Segment künftig mit Preisabschlägen rechnen müssen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie viele Solitäre ein Unternehmen überhaupt noch haben wird und wie viele Top-Verkäufer es benötigt, um diese gewinnbringend zu vermarkten. Entsprechend liegt das neue Augenmerk des Pharma-Vertriebs nicht mehr auf der gesamten Produktlinie des Unternehmens, sondern auf einigen wenigen Produkten, die noch hohe Margen versprechen.

Außendienstmannschaft als kompetenter Lösungsanbieter

Damit es gelingt, diese Produkte zu vermarkten, muss auch im Verkaufsgespräch selbst ein Umdenken stattfinden: Der bisherige Vertriebsansatz ist auf Ärzte abgestimmt, die Therapieentscheidungen treffen. Der Arzt wird in erster Linie als Konsument gesehen. Heute jedoch werden diese Entscheidungen vermehrt an anderer Stelle getroffen. Damit schlüpft der Arzt immer weiter aus der Rolle des Kunden in die des Business Partners – der eine andere Form der Ansprache erwartet, vor allem aber einen maßgeblichen Beitrag zu seiner eigenen Wertschöpfungskette.

Die Folge: Die neu aufgestellte Rumpfmannschaft muss entsprechend geschult werden – weg vom Produktverkäufer hin zum kompetenten Lösungsanbieter, insgesamt also eine Entwicklung in Richtung Key Accounting. Dabei sind vor allem die veränderten Anforderungen im Business Case des Arztes zu berücksichtigen: Die Balance zwischen Gesetzlicher (GKV) und Privater Krankenversicherung (PKV) wird deutlich zu Ungunsten der PKV verschoben; in der Folge wird das PKV-System auf Dauer nicht mehr tragbar sein. Gibt es dann zu wenige Privatpatienten, werden die privaten Krankenkassen nur noch eine Zusatz-, keine Grundversorgung mehr absichern. Damit fehlt den ärztlichen Praxen künftig Honorar, geraten Ärzte als Inhaber von Wirtschaftsbetrieben zunehmend unter finanziellen Druck.

An dieser Stelle ist der Pharma-Vertrieb als Kompetenzträger gefordert, der es schafft, Produkte in die Wertschöpfungskette des Arztes einzubauen, in Managed-Care-Systeme und den klinischen Behandlungspfaden (Clinical Pathway). Ein Beispiel dafür ist die Behandlung von Diabetes Mellitus Typ 2. Besonders geriatrische multimorbide Patienten fallen oft durch eine geringe Compliance auf. Das führt immer wieder zu Mehrfachbesuchen in der Arztpraxis. Psychosoziale Aspekte verstärken diesen Effekt noch: Der tägliche Gang zum Arzt ist dann manchmal der einzige Sozialkontakt am Tag. Diese Vielfachbesucher bringen jedoch den Fluss der Wertschöpfungsströme in der Praxis leicht ins Stocken und verhindern, dass der Arzt mehr Patienten betreuen kann.

Die Pharma-Hersteller könnten nun mit medizintechnischen Unternehmen kooperieren und für dieses Problem eine passende Lösung bereitstellen: ein ambulantes Monitoring der Patienten im häuslichen Umfeld und ein Call Center, das die Compliance fördert, indem es die Patienten führt. Das würde den Arzt deutlich entlasten, er könnte mehr Patienten behandeln, dadurch mehr Honorare erzielen und so den Verlust der PKV-Honorare kompensieren. Außerdem könnte die Pharma-Industrie ihren Leistungsbeitrag dokumentieren – eine höhere Compliance und dadurch weniger Rehospitalisierungen und Folgeerkrankungen. Im Mittelpunkt der Außendiensttätigkeit steht damit künftig die Frage nach dem Mehrwert für die Gesellschaft und für den Geschäftspartner Arzt: Welchen Nutzen bringt dem Patienten das Arzneimittel und welchen Nutzen bringt dem Arzt die Kooperation mit diesem Pharma-Unternehmen konkret?

Schritt 2: Entwicklung eines echten Key-Account-Managements

Nicht nur für die Außendienstmannschaft, auch für den produktiven Key Accounter führt der Weg zum Erfolg über diese zentrale Nutzenfrage und über den Wandel zum kompetenten Lösungsanbieter. Weil der Key Accounter seine kleinere Kundenzahl wesentlich intensiver betreut als der Außendienstler, muss auch seine Fähigkeit, in Geschäftsprozessen zu denken, noch stärker ausgeprägt sein. Dazu gehören analytisches Denken und die Fähigkeit zu abstrahieren ebenso wie fundierte Kenntnisse in Gesundheitspolitik, Betriebswirtschaft und Jura. Vor allem aber wird eine deutliche Professionalisierung des Verkaufsgesprächs durch einen strukturierten, prozessorientierten Verkauf erreicht werden können.

Erfolgsschlüssel prozessorienter Verkauf

Im prozessorientierten Verkauf kennt und nutzt der Key Accounter – neben seinem Bauchgefühl und seiner Intuition – auch Bausteine des Verkaufens als Prozess. Dazu gehören:

• Anwendung durchdachter Buying-Center-Modelle
• Nutzung des Verkaufstrichtermanagements
• Einsetzen von Balanced Scorecards bei der Deselektion unproduktiver Kunden im Verkaufstrichtermanagement
• Bestimmung der Metrik im rationalen Teil des Buying-Center-Modells
• Argumentieren entlang von Value-Based-Verkaufsansätzen
• Einüben von Commitment-Techniken
• Konkrete Beantwortung der Frage nach der (individuellen) Unique Selling Position (USP)

Die Logik dieser Verkaufsprozesse muss so beschaffen sein, dass sie dem Key Accounter Handlungsoptionen aufweist und ihm auf einen Blick zeigt, wo und wie er bei den produktiven Kunden investieren sollte. So entwickelt der Verkaufsprozess seinen spezifischen Nutzen als „Landkarte des Verkaufs“. Das schafft eine Orientierungshilfe für den Key Accounter und lenkt seinen Fokus in die gewünschte, erfolgversprechendste Richtung.

Doch ist es noch nicht allein damit getan, den Key Accountern einen Verkaufsleitfaden an die Hand zu geben. Das Erzielen von Umsatz stünde zu stark im Vordergrund, der Mitarbeiter verstünde sich mehr als Umsatzbringer denn als Beziehungsgestalter. Die Frage nach dem Sinn der Arbeit käme zu kurz – keine gute Voraussetzung für dauerhaften Erfolg. Diesen zusätzlichen Sinn zu schaffen, ist die Aufgabe der Führung. Sie muss nicht nur die Frage „Warum soll ich arbeiten?“ beantworten können, sondern auch eine Antwort auf die Frage „Warum soll ich gerade für dieses Unternehmen arbeiten?“ liefern.

Key Account Manager sind echte Manager!

Dabei ist nicht zu vergessen: Key Accounter sind echte Manager, die eine andere Führung verlangen. Eine Führung, die über die Sinnhaftigkeit der Arbeit hinaus Gestaltungsfreiräume bietet. Denn der Key Accounter als Mensch möchte mit mehr Umsatzverantwortung auch mehr Freiheit erfahren. Zugleich darf dies aber kein Freifahrtschein sein. Die Kunst der Führung von Key Accountern liegt also im Ausbalancieren dieses Spannungsfelds.

Die Schlüsselgröße „Attraktivität für den Mitarbeiter“ muss in Einklang stehen mit dem Stakeholder-Denken, also mit der Frage nach dem Leistungsbeitrag für die Außenwelt. Damit lässt sich die Frage „Wie führe ich einen Key Accounter?“ projizieren auf die erweiterte Frage:

„Welche Gestaltungsfreiräume sind sinnvoll, um attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen und gleichzeitig Mehrwerte für die Außenwelt zu erzeugen?“

Damit entsteht ein konvergenter Prozess, der die eigenen Herausforderungen und Restriktionen ebenso berücksichtigt wie die internen Herausforderungen und Restriktionen der Stakeholder. Auf diesem Weg kommt es mit der Emanzipation der Verkaufsorganisation dann auch zu einer Emanzipation der Kundenbeziehung. Insgesamt betrachtet rückt der eigene Leistungsbeitrag des pharmazeutischen Unternehmens vermehrt in den Vordergrund. Erst mit der konkreten Antwort auf die Frage nach dem Sinn des Pharma-Unternehmens für die Gesellschaft kann ein hochproduktiver Pharma-Vertrieb in der Zukunft dauerhaft bestehen. Dazu gehören hauptsächlich folgende Entwicklungspfade:

• Erfolgreiches Targeting und konsequenter Fokus auf wirklich gewinnbringende Produkte
• Ausrichtung der auf die Leistungsträger reduzierten Rumpfmannschaft des Flächenaußendienstes als Key Accounter
• Professionalisierung des prozessorientierten Verkaufens durch das Key Account Management
• Konzentration auf stark gestraffte Produktportfolios und wenige Schlüsselkunden

Einheitliche Kontaktmöglichkeiten

Für Verbraucher soll es künftig einheitliche Kontaktmöglichkeiten mit dem Onlinehändler oder Dienstleister in Form von E-Mail oder Telefon geben. Nicht mehr erlaubt sind 0180er- und 0900er-Telefonnummern.

Einheitliche Europäische Musterbelehrung

Online-Händler müssen Verbraucher über die Möglichkeit des Widerrufs informieren. Die deutsche Musterbelehrung gilt dabei als Vorlage für ganz Europa. Informieren sie den Verbraucher nicht, verlängert sich die Frist zum Widerruf auf zwölf Monate. Bislang gab es für solche Fälle in Deutschland keine Frist zu beachten. Allerdings kann der Online-Händler eine korrekte Widerrufsbelehrung nachreichen.

Einheitliche Widerrufsfrist

Künftig soll die Widerrufsfrist in der ganzen EU statt 30 Tage 14 Tage betragen. Weist ein Online-Händler nicht auf die Frist hin, kann der Verbraucher innerhalb von zwölf Monaten vom Vertrag zurücktreten.

Erklärung des Widerrufs

Der Widerruf kann vom Kunden auch nach wie vor durch E-Mail, Fax oder Brief erfolgen. Allerdings kann dieser nicht mehr durch die Rücksendung der Waren ausgesprochen werden.

Rückabwicklung des Widerrufs

Statt innerhalb von 30 Tagen muss der Händler den Kaufpreis künftig innerhalb von 14 Tagen inklusive aller Versandkosten zurückerstatten.

Ausnahmen vom Widerrufsrecht

Künftig ist ein Widerruf unter folgenden beispielhaften Voraussetzungen ausgeschlossen:

• Versiegelte Waren
• Schnell verderbliche Waren
• Nach Kundenspezifikation oder eindeutig auf die persönlichen Bedürfnisse zugeschnittene hergestellte Waren
• Aufgrund ihrer Eigenart untrennbar mit anderen Gütern vermischte Waren

Rücksendekosten bei Widerruf

Künftig wird es keine so genannte „40-Euro-Klausel“ mehr geben. Das bedeutet: Der Käufer muss die Rücksendekosten grundsätzlich tragen, wenn der Händler deutlich darauf hinweist. Auch eine Vereinbarung ist möglich, nach der der Online-Händler diese Kosten übernehmen kann.

„Button-Lösung”

Kostenpflichtigen Dienstleistungen müssen Verbraucher künftig ausdrücklich vertraglich zustimmen. Die Zustimmung kann auch mittels einer Schaltfläche, also eines Buttons, erfolgen.

Zusätzliche Zahlungsarten

Zuschläge für bestimmte Zahlungsarten wie zum Beispiel Nachnahme sind nur dann erlaubt, wenn der Online-Händler dadurch selbst höhere Kosten aufwenden muss. Er darf allerdings nur die tatsächlichen Kosten dafür berechnen.

EU-weite Lieferung

Jedem Online-Händler bleibt es selbst überlassen, ob er seine Waren in jedes EU-Land liefert. Bestehen jedoch Lieferbeschränkungen, muss er den Verbraucher darauf hinweisen.

Längste Lieferdauer

Online-Händer sollen ihre Waren innerhalb von 30 Tagen liefern. Ist dies nicht möglich, können Kunden ab dem 31. Tag die Bestellung stornieren beziehungsweise vom Vertrag zurücktreten.

Haftung für Ware

Für den Verlust oder die Beschädigung der Ware beim Versand trägt der Online-Händler das komplette Risiko der Lieferung, bis der Kunde die Ware in Empfang genommen hat.

Unternehmen, die über ein funktionierendes Innovationsmanagement verfügen, sind profitabler als ihre weniger innovativen Konkurrenten. Aus diesem Grund werden unternehmenseigene Forschungs- und Entwicklungsabteilungen oft mit hohen Budgets ausgestattet. Doch es zeigt sich, dass hohe Budgetierungen nicht unbedingt zu hoher Innovationskraft führen. Vielmehr brauchen Innovationen einen kreativen Nährboden, um gedeihen zu können. Eine Möglichkeit, einen solch kreativen Nährboden zu schaffen, bieten Kunden-Workshops. Wer sie abhält, sollte sich an folgende fünf Regeln halten, um damit erfolgreich zu sein:

1. Teilnehmer richtig auswählen

Die Auswahl der Gäste ist entscheidend für das Gelingen des Workshops. Wichtig hierbei sind Ergänzungspaare wie beispielsweise Tüftler und Visionäre. Tüftler befassen sich gerne mit Details. Sie wissen, auf welche Kleinigkeiten es bei neuen Ideen ankommt, noch bevor die konkrete Idee ausgereift ist. Visionäre dagegen betrachten die Ideenfindung als das große Ganze. Sie kümmern sich wenig um Details und um Dinge wie die technische Machbarkeit. Weitere sinnvolle Paarungen können sein:

• Inländische/ausländische Kunden
• Großunternehmen/Kleinbetriebe
• Marktkunden/Marktfremde

Das Ziel ist es, Teilnehmer aller Gruppierungen so geschickt zu kombinieren, dass kreative Abwege beschritten werden können.

2. Workshop methodisch planen

Bis Innovationen wirklich marktreif sind, braucht es weit mehr als nur ein kreatives “Get Together”. Von den entwickelten Rohideen bis zu fertigen Innovationen ist eine detaillierte Planung notwendig, deren Bedeutung für den gesamten Verlauf viele Unternehmen unterschätzen. Neben dem Event-Management ist gerade die methodische Planung des Workshops der entscheidende Erfolgsfaktor, denn Kreativität braucht immer einen festen und gelenkten Rahmen mit erprobten Methoden.

3. Wirkliche Ideen schaffen

Man stelle sich eine Maschine vor, die innovative Ideen produzieren soll. Die Herausforderung ist, sowohl die Maschine zu konstruieren, als auch zu bestimmen, welcher Inputs es bedarf, damit diese das gewünschte Ergebnis produziert. Leider liefern klassische Kreativmethoden und Innovationstechniken nur bedingt brauchbare Bauteile für eine Innovationsmaschine. Stattdessen braucht es Sonderanfertigungen.

Hier drei Beispiele für modifizierte und erprobte Module:

Problemolympiade
Hierfür wird das klassische Brainstorming abgewandelt. Die ursprüngliche Methode wurde konzipiert, um Problemlösungen zu liefern. Ziel dieser Übung ist es aber, „richtig gute Probleme“ zu finden. Richtig gut ist ein Problem dann, wenn es auf dem Markt besteht, den das Unternehmen bedienen kann und es dafür bislang noch keine Lösung gibt. So entstehen echte Innovationen, mit denen sich neue Märkte erschließen lassen. Als Auflockerung treten die Gruppen in einem Wettbewerb gegeneinander an.

Expertencafé
Als Grundlage dient das klassische „Knowledge Café“. Die Funktion des Caféinhabers wird jedoch modifiziert, das heißt er fungiert nicht als neutraler Moderator, sondern als Fachexperte. Er steht Rede und Antwort für Fragen aus dem Unternehmensalltag der Kunden. Daraus entstehen Rohthemen, die auf Tischdecken aus Papier festgehalten werden. Die Gruppen rotieren von Tisch zu Tisch, werden über die Arbeit der Vorgruppe informiert und ergänzen das aktuelle Tischthema mit eigenen Fragen und Impulsen.

Marktplatz der Inspirationen
Der Seminarraum wird zum großen Marktplatz umgebaut. Angelehnt an die Open-Space-Methode demonstrieren die Kunden an Ständen, wie sie die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens nutzen. Die Experten fungieren als Besucher des Marktplatzes, informierten sich an den Ständen und sammeln Inspirationen. Der umgekehrte Austausch feuert damit die Innovationsarbeit weiter an.

4. Ideen nicht mit Innovationen verwechseln

Nach dem Workshop gibt es viele Rohideen, die zu vermarktbaren Innovationen weiterentwickelt werden müssen. Der Kundenworkshop selbst ist dabei ein Schritt eines fünfstufigen Prozessmodells, bestehend aus:

• Vorbereitungsphase
• Generierungsphase
• Beurteilungsphase
• Umsetzungsphase
• Stabilisierungsphase

In der Vorbereitungsphase werden die Workshopziele definiert. Sie dienen als Grundlage für die eingesetzten Methoden. Im anschließenden Workshop begegnen sich Kunde und Unternehmen und erarbeiten Ideen und diskutieren Trends (Generierungsphase). Diese hier festgehaltenen Rohideen werden am Folgetag in der Beurteilungsphase sortiert, gefiltert und nach Themen wie Marktrelevanz, Trends oder technischer Umsetzbarkeit priorisiert. Nachdem die Geschäftsführung den aussichtsreichsten Ideen Projektbudgets zugewiesen hat und konkrete Innovationsprojekte auf den Weg gebracht wurden, entstehen nun greifbare Innovationen (Umsetzungsphase). In der abschließend stattfindenden Stabilisierungsphase sorgen Anwendungstests für die Beseitigung letzter Schwierigkeiten, um die Innovationen entweder als Prozess in den Regelbetrieb oder als Produkt in den Verkaufsprozess zu überführen.

5. Die Kunden mitnehmen

Hier gilt es, einen Spagat zu meistern. Einerseits möchte man die Kunden auf dem Laufen halten und weiter in die Prozesse einbinden, denn schließlich wurde Zeit, Energie und Know-how in die Innovationskraft eines anderen Unternehmens gesteckt. Andererseits ist Zurückhaltung geboten, um mögliche Wettbewerbsvorteile, die durch Innovationen entstehen, nicht fahrlässig zu verspielen. Ein offener Newsletter oder Informationen auf Online-Plattformen laden die Konkurrenz geradezu ein. Dennoch ist es wichtig, dass sich die Kunden nach dem Workshop weiterhin als Teil des Projekts fühlen und auch in den Folgejahren als Sparrings-Partner wieder zur Verfügung stehen. Informationen über den Prozessstand, die anstehenden Phasen und Einladungen zu Test-, Review-Veranstaltungen oder Pilot-Implementierungen können eine elegante Lösung sein, die obendrein neugierig macht.

Bei professioneller Umsetzung stößt ein einmaliger Kunden-Workshop die unternehmenseigene Innovationsentwicklung spürbar an. Als fest installiertes Werkzeug des Innovationsmanagements schafft er darüber hinaus Nähe zum Kunden und seinen Bedürfnissen und schärft das Gespür für Trends und Marktentwicklungen, die zeitnah bedient werden können. Ganz nebenbei wächst die Kundenbindung von Mal zu Mal und Kunden schöpfen zusehends Vertrauen, weil sie auf die Entwicklung der Produkte Einfluss haben.

Kunden-Workshops können weit mehr sein als eben nur Workshops. Vielmehr lässt sich damit eine wertschätzende Haltung dem Kunden gegenüber transportieren, die parallel und direkt mit der Umsetzung von Unternehmensbedürfnissen gekoppelt ist. So entsteht eine dauerhafte Win-Win-Situation für Unternehmen und Kunden!

Wie tickt mein Kunde? Welche Bedürfnisse beziehungsweise Kaufmotive hat er? Dies zu ermitteln, fällt vielen Verkäufern bereits im B2C-Bereich schwer. Noch komplexer ist es, die zentralen Kaufmotive der Kunden im B2B-Bereich zu ermitteln, um die richtige Kundenansprache zu wählen. Denn für den B2B-Vertrieb gilt: Die Kontaktpersonen der Verkäufer sind meist nicht die alleinigen Entscheider. Sie sind vielmehr Teil eines sogenannten Buying-Centers, das aus einer Vielzahl von mehr oder minder an der Kaufentscheidung beteiligten Personen besteht. Ist die Kontaktperson aber doch einmal der alleinige Entscheider, dann berücksichtigt sie bei ihrer Entscheidung zumeist die Bedürfnisse anderer Personen und Bereiche. Zum Beispiel die ihres Chefs, der über ihr berufliches Fortkommen entscheidet. Oder die der Abteilung, die nach der Einkaufsentscheidung mit dem Lieferanten kooperieren muss.

Diese Tatsachen haben viele Verkäufer nicht ausreichend verinnerlicht. Spricht man zum Beispiel mit ihnen über die Einkäufer in den Unternehmen, wird oft geklagt nach dem Motto: Die Einkäufer hätten fachlich keine Ahnung oder letztlich würde sie nur der Preis interessieren. Beide Aussagen sind heute jedoch nur noch bedingt richtig.

Einkäufer wollen möglichst „preis-wert“ einkaufen

Den klassischen Einkäufer, der nur Angebote einholt und vergleicht, gibt es heute in den meisten Industrieunternehmen nicht mehr. (Fach-)Einkäufer sind in der Regel Experten, die aufgrund ihrer Ausbildung und Erfahrung technische Abläufe und Prozesse sehr wohl verstehen. Dasselbe gilt für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge, denn meist sind sie nicht nur für die Bestellungen zuständig. Sie müssen vielmehr ein gezieltes Beschaffungsmanagement im Auftrag ihrer „Kunden“ in der Organisation betreiben. In entsprechend viele bereichs- und firmenübergreifende Projekte sind sie involviert, in denen es unter anderem um folgende Fragen geht:

• Wie können wir für unsere Kunden noch attraktivere Partner werden?
• Wie können wir unsere Logistik und Lagerhaltung optimieren?
• Wie können wir die Innovationskraft unserer Organisation erhöhen?
• Wie stellen wir den nötigen Cash-Flow sicher?

Deshalb ist für die Einkäufer bei ihren Einkaufsentscheidungen nur selten ausschließlich der Preis relevant – zumindest bei Produkten und Dienstleistungen, die für die Leistungsfähigkeit ihrer Unternehmen eine gewisse Bedeutung haben (auch weil ihre eigene Leistung nicht nur an den Einsparungen gemessen wird). Ihr Bestreben ist nicht, möglichst billig, sondern möglichst preiswert einzukaufen. Das heißt: Der Preis ist für sie eine relative Größe. Ob er als hoch, niedrig oder angemessen empfunden wird, hängt vom Nutzen ab, den das Produkt oder die Dienstleistung dem Unternehmen bietet.

Somit ist es eine zentrale Aufgabe des Verkäufers, dem Einkäufer das nötige Wertbewusstsein zu vermitteln. Das heißt, er muss in der Lage sein, dem Einkäufer glaubhaft darzulegen, welchen Mehrwert das Produkt oder die Dienstleistung seinen internen Kunden bietet. Oder anders formuliert: Er muss dem Einkäufer plastisch vor Augen führen können, warum es für ihn und sein Unternehmen vorteilhafter ist, sein „Produkt“ zu kaufen, obwohl dessen Anschaffungspreis höher ist als beim Wettbewerb. Beispiele könnten sein:

• Die Rüst- und somit Stillstandzeiten sind deutlich niedriger
• Das Unternehmen kann mit ihm gewisse Qualitätsmängel vermeiden
• Das Unternehmen erzielt mit dieser Lösung einen technischen Vorsprung vor seinen Mitbewerbern

Dies dem Kunden zu vermitteln gelingt dem Verkäufer nur, wenn er das Geschäft und den Markt des Kunden kennt und versteht. Er muss außerdem wissen, vor welchen Herausforderungen der Kunde steht. Dies gilt es also vor den eigentlichen Verkaufsgesprächen gezielt zu erkunden, etwa über eine Internet-Recherche, durch Gespräche mit Personen, die in regelmäßigem Kontakt mit dem Zielunternehmen stehen, und im Gespräch mit den Kontaktpersonen in der Kundenorganisation. Sonst ist die Gefahr groß, dass letztlich der Zufall über den Verlauf der Verkaufsgespräche und deren Ergebnisse entscheidet.

Das Buying-Center erkunden

Zwei weitere Punkte gilt es im Vorfeld zu ermitteln:

• Wer ist an der Kaufentscheidung beteiligt?
• Nach welchen Kriterien sowie wann und wie wird entschieden?

Dies können Verkäufer herausfinden, indem sie ihre Kontaktpersonen fragen, sei es in der Einkaufs- oder Fachabteilung, wer bei ihnen im Falle der Beschaffung eines Produkts in den Entscheidungsprozess involviert ist. Außerdem können sie sich nach dem weiteren Vorgehen in der anderen Organisation erkundigen, falls das Produkt oder die Dienstleistung vom Kunden gekauft wird. Aus den Antworten können die Verkäufer ableiten, wer an der Kaufentscheidung außer ihren Kontaktpersonen noch beteiligt ist – direkt und indirekt. Zum Beispiel die Geschäftsführung und die IT-Abteilung, die die Schnittstellen programmieren muss; außerdem die Logistikabteilung. Hieran kann der Verkäufer mögliche Folgefrage anknüpfen:

„Was ist Herrn XY, dem Leiter Ihrer Logistikabteilung, beim Anschaffen der Maschine und bei der Zusammenarbeit mit deren Lieferanten wichtig?“

Oder:

„Welche Probleme traten aus Sicht Ihrer Geschäftsleitung in den letzten Jahren beim Erstellen der Bilanzen auf?“

So erhält der Verkäufer detaillierte Informationen, von welchen Faktoren sich die an der Einkaufsentscheidung beteiligten Personen bei ihrer Entscheidung leiten lassen und welchen Nutzen sie sich von der Investition versprechen. Ein guter Verkäufer nimmt also im Vorfeld seines Angebots präzise Maß, um dann den gewünschten „Maßanzug“ anzufertigen. Auch der Inhalt und Aufbau seiner Angebotspräsentation wird nicht vom Produkt, sondern von den Bedürfnissen des Unternehmens beziehungsweise der Mitglieder des Buying-Centers bestimmt.

Kaufmotive und Entscheidungskriterien ermitteln

Häufig begehen B2B-Verkäufer im Kundenkontakt den Fehler, dass ihre Argumentation zu stark darauf abzielt, ihre Problemlösung erfülle die technischen Anforderungen des Kunden oder die gesetzlichen Vorgaben. Dies ist für die Kunden meistens selbstverständlich. Daneben haben sie aber noch eine Vielzahl von Nutzenerwartungen, sowohl auf der organisationalen, als auch auf der individuellen Ebene. Diese lassen sich folgenden sieben Feldern zuordnen:

1. Ansehen

Organisation: Wir wollen der Technologieführer in unserem Markt werden.
Mitarbeiter: Ich möchte mich in den Augen der Geschäftsführung als unternehmerisch denkender und handelnder Mitarbeiter profilieren.

2. Rendite

Organisation: Wir sollen unsere Lohn-Stückkosten um fünf Prozent senken.
Mitarbeiter: Ich will meine Jahresziele erreichen und am Jahresende die vereinbarte Prämie kassieren.

3. Sicherheit

Organisation: Wir wollen sicher sein, dass wir mit der Lösung kaum Ausfallzeiten haben.
Mitarbeiter: Ich will sicher sein, dass sich die von mir gekaufte Lösung bewährt und mein Chef mit mir zufrieden ist.

4. Entlastung

Organisation: Wir wollen mit der Lösung keine Folgeprobleme haben.
Mitarbeiter: Die Lösung soll meine/unsere Arbeit leichter, schneller und bequemer machen, ohne lange Einarbeitungszeit.

5. Entdeckung/Innovation

Organisation: Wir wollen mit der Lösung unsere Position als Trendsetter im Bereich XY ausbauen.
Mitarbeiter: Ich will mich in der Organisation als jemand profilieren, von dem Innovationsimpulse ausgehen.

6. Soziales

Organisation: Wir wollen wegen dieser Lösung keine Probleme mit dem Betriebsrat und mit den Mitarbeitern bekommen.
Mitarbeiter: Ich will, dass in der Umstellungsphase möglichst wenig Mehrarbeit für meine Kollegen entsteht.

7. Gesundheit, Ökologie, Nachhaltigkeit

Organisation: Wir wollen durch die neue Lösung unseren Energieverbrauch und Schadstoffausstoß senken.
Mitarbeiter: Die Arbeit an den neuen Maschinen soll rückenschonender sein.

Welche Motive bei der Kaufentscheidung eine Rolle spielen und welche Bedeutung sie für die Kaufentscheidung haben, müssen die Verkäufer im Kundenkontakt ermitteln.

Interessenunterschiede beachten

Ein weiterer Fehler, den Verkäufer oft begehen: Sie unterstellen, dass die Mitglieder des Buying-Centers weitgehend die gleichen Nutzenerwartungen haben und dass die einzelnen Kaufmotive bei ihrer Entscheidung die gleiche Rolle spielen. Sie übersehen dabei, dass die Mitglieder des Buying-Centers aufgrund ihrer unterschiedlichen Funktion im Unternehmen oft auch unterschiedliche, zuweilen sogar sich widersprechende Nutzenerwartungen haben. Zumindest gewichten sie diese beim Abwägen, was für und gegen eine Lösung spricht, verschieden.

Hierfür ein Beispiel: Angenommen, ein Unternehmen kauft eine neue Maschine. Dann kann es sein, dass die Geschäftsführung primär interessiert, in wie viel Jahren sich die Investition amortisiert und um wie viel Prozent das Unternehmen mit ihr seinen Ausstoß erhöhen kann. Der Produktionsleiter hingegen, in dessen Bereich die neue Maschine zum Einsatz kommt, fragt sich vor allem, ob sich mit der Maschine das Problem des Ausschusses in den Griff bekommen lässt und wie lange es dauert, die Maschine umzurüsten. Der Leiter der IT-Abteilung hingegen will vor allem wissen, wie viel Programmieraufwand damit verbunden ist, die Schnittstellen zu den anderen Maschinen zu programmieren. Schließlich interessiert den Leiter der Einkaufsabteilung vor allem, mit welchem Lieferant er die wenigsten Probleme in der täglichen Zusammenarbeit hat und wer der unkomplizierteste und zuverlässigste Partner auch im Servicebereich ist.

Diese unterschiedlichen Bedürfnisse müssen die Verkäufer kennen. Denn nur dann können sie eine kundenspezifische Verkaufsargumentation aufbauen, die sich zwar auf die Top-Entscheider im Buying-Center fokussiert, aber für jedes Mitglied des Buying-Centers ein oder zwei zentrale Nutzenargumente enthält – damit letztlich alle mit der Entscheidung leben können. Sonst besteht die Gefahr, dass die Top-Entscheider zwar aus technischen oder kaufmännischen Gründen eine gewisse Lösung präferieren, sich aber für eine andere entscheiden, etwa weil sie Probleme mit dem Betriebsrat oder mit dem Daten- oder Umweltschutz befürchten.

Angenommen, der Lösungsvorschlag eines Verkäufers hat die Mitglieder des Buying-Centers überzeugt, weil dieser aus seiner Warte dem Unternehmen unter dem Strich die beste Kosten-Nutzen-Relation bietet. Angenommen, die Geschäftsführung gab dem Einkaufsleiter deshalb grünes Licht zur Investition. Dann darf der Verkäufer trotzdem nicht erwarten, dass der Einkäufer zu ihm sagt, das Angebot habe restlos überzeugt und sein Unternehmen zahle gerne den gewünschten Preis. Nein, der Einkäufer wird sich weiterhin am Angebot stoßen und fordern, dass der Verkäufer ihm mit dem Preis entgegenkommt. Denn seine Aufgabe ist es, für sein Unternehmen die bestmögliche Kosten-Nutzen-Relation zu erzielen. Also muss er auch ausloten, wie viel Luft noch im Angebot steckt. Erst wenn er absolut sicher ist, dass er so preiswert wie möglich einkauft, setzt er seine Unterschrift unter den Vertrag.

Entsprechend sicher müssen Verkäufer in der Einwandbehandlung und Nutzenargumentation sein, wenn Einkäufer in Vertragsverhandlungen in ihre Trickkiste greifen. Sonst sind sie schnell zu Preisnachlässen bereit, obwohl diese gar nicht nötig wären. Der Kunde hat sich faktisch ja bereits zum Kauf entschieden.

Die meisten komplexen, technischen Industriegüter lassen sich heute ohne eine hohe Servicequalität sowohl vor als auch nach dem Verkauf nicht mehr an den Mann bringen. Das ist den Herstellern von Investitionsgütern beim Entwickeln ihrer Geschäfts- und Vertriebsstrategie oft nicht ausreichend bewusst. Außerdem ist es den Vertrieblern nicht klar, dass die Kunden beim Kauf einer aufwändigen Maschine meist eine Partnerschaft für die Lebensdauer mit den jeweiligen Lieferanten des Systems eingehen – und folglich Wert auf guten Service legen. Im Kundenkontakt machen Vertriebsmitarbeiter von Industrieunternehmen deshalb immer wieder folgende Fehler:

1. Die Vertriebsmitarbeiter präsentieren den (Noch-Nicht-)Kunden Produkte statt anwendungsorientierte Lösungen für die gesamte Nutzungsdauer. Betriebswirtschaftliche Argumentationen zu den „Life Cycle Costs“ und „Total Costs of Ownership“ fehlen.

2. Die Verkäufer führen den Kunden nicht plastisch vor Augen, welchen geldwerten Nutzen ihnen ihr Unternehmen zum Beispiel auch in den Bereichen „Optimieren der Arbeitsabläufe/-organisation“, „Vermeiden von Verschwendung“ oder auch „Qualifizieren der Mitarbeiter“ bietet.

3. Die Verkäufer kennen Umfang und Nutzen der eigenen Serviceleistungen nicht genau und geben dem Kunden Leistungsversprechen, die ihr Produkt oder ihre Organisation so nicht erfüllen kann.

4. Service und Vertrieb arbeiten nicht Hand in Hand.

5. Der (After-Sales-)Service wird nicht strategisch eingesetzt, um Zusatz- und Hochverkäufe zu erzielen sowie Folgeaufträge zu generieren.

6. Überprüfbare Servicestandards und klar definierte Servicepackages fehlen.

7. Der Vertrieb erstellt keine Leistungsbilanz über die (kostenfrei und/oder ohne vertragliche Verpflichtung) erbrachten Zusatzleistungen für den Kunden.

8. Service und Vertrieb reagieren nur auf Beschwerden, statt aktiv dafür zu sorgen, dass die Kundenzufriedenheit erhalten bleibt.

9. Die persönlichen Bedürfnisse der Ansprechpartner beim Kunden – zum Beispiel der Wunsch nach Anerkennung oder das Bedürfnis, die eigenen Entscheidungen sowie die eigene Position abzusichern – werden bei der Verkaufsargumentation nicht ausreichend berücksichtigt.

10. Die (persönliche) Betreuung im After-Sales-Bereich zielt nicht darauf ab, Kundenloyalität aufzubauen, so dass der Kunde auch bei einem scheinbar günstigeren Angebot der Konkurrenz seinem bisherigen Partner die Treue hält.

Nicht alle potenziellen Kunden eines im Vorfeld identifizierten relevanten Marktes sind gleichermaßen attraktiv für ein Unternehmen. So können sich bestimmte Kundengruppen eher zur Nutzung entschließen, weil sie über ein höheres Einkommen verfügen oder in Bezug auf ihre Lebenslage besondere Servicelösungen benötigen. Andere Kundengruppen wiederum können attraktiver sein, weil sie einen Service gleich mehrfach erwerben oder eine bestimmte Dienstleistung immer wieder zuverlässig nachfragen. Gleiches gilt umgekehrt: Ein bestimmter Service wird nicht alle potenziellen Kunden des „gesamten Marktes“ begeistern, etwa weil sie den Nutzen für nicht relevant halten, ein entsprechendes Bedürfnis schon auf andere Art befriedigt haben oder die Dienstleistung gar nicht kennen.

Aus beiden Perspektiven ist es sinnvoll, den „gesamten Markt“ aller potenziellen Servicenachfrager in kleinere Einheiten oder Teilmengen zu zerlegen, in sogenannte Zielgruppensegmente. Dabei muss eine praxisgerechte Zerlegung den folgenden Ansprüchen genügen:

• Möglichst hohe Ähnlichkeit der Kunden innerhalb der Segmente
• Möglichst große Unterschiedlichkeit der Kunden zwischen den Segmenten
• Einfache Ermittlung der Daten zur Beschreibung eines Segments (zum Beispiel Absatzpotenzial, Nettoeinkommen, Alter) oder deren einfache Ableitung aus anderen Informationen
• Auffinden und gezieltes Adressieren der ausgewählten Segmente für Vertrieb und Kommunikation im Markt
• Überschaubarkeit der Gesamtzahl der Segmente bleibt erhalten

Gestaltung des Angebots nach Einstellung und Nutzung

Einstellungen sind besonders dann als mögliche Unterscheidungskriterien wichtig, wenn sich das Angebot an Privatkunden richtet. So werden Kunden, die zu sozialen Themen (Religion, Umweltschutz, Politik, Drogen) oder persönlichen Themen (Familie, Freunde, Gesundheit, Einkaufen, Job) unterschiedliche Einstellungen haben, sich auch durch ihr Kaufverhalten oder ihre Vorlieben unterscheiden. Das Gleiche gilt auch für Serviceeigenschaften wie etwa Qualität: Die beste Servicequalität ist zwar teurer, macht sich aber langfristig bezahlt und setzt sich deutlich ab von der Botschaft „je preisgünstiger, desto besser“.

Einstellungen können dem Hersteller wertvolle Anregungen zur Differenzierung seines Serviceangebots liefern. Ein Kriterium ist die ausgeprägte Bevorzugung einer bestimmten Serviceeigenschaft oder eines bestimmten Nutzenaspekts. So werden ältere Menschen, die nicht mehr in der Lage sind, schwere Lasten zu tragen, beim Einkauf im Einzelhandel Geschäfte mit Lieferservice bevorzugen. Alle anderen Eigenschaften wie Sortiment, Preis und Qualität treten dagegen in den Hintergrund.

Entsprechende Beispiele lassen sich auch bei gewerblichen Kunden finden. Speditionen, die Porzellan, Kristallglas oder andere zerbrechliche und teure Güter transportieren, müssen besonders auf eine geeignete Verpackung achten. Sie sind daher bereit, vergleichsweise hohe Summen für geeignetes Verpackungsmaterial auszugeben, um Beschädigungen beim Transport zu minimieren. Andere Speditionen, die weniger empfindliche Güter transportieren, werden versuchen, die Kosten für Verpackung und Material zu minimieren und bei der Auswahl deutlich preissensibler sein.

Die unterschiedliche Nutzung des betrachteten Service ist ein möglicher Indikator für unterschiedliche Kundenbedürfnisse und daher ein geeignetes Kriterium zur Segmentierung für entsprechende Angebote. Vielnutzer, die in ihrer täglichen Arbeit auf einen bestimmten Service angewiesen sind, erwerben diesen besonders häufig oder erwarten spezielle Eigenschaften, besonders gute Leistungen, Zubehörangebote und Angebote mit höherer Zuverlässigkeit, Lebensdauer und Nachkaufmöglichkeit im Gegensatz zum typischen Gelegenheitsnutzer.

Vermarktung von Serviceprodukten als Wettbewerbsvorteil

Von „Service als Produkt“ spricht man, wenn die Serviceangebote eine eigenständige Leistung darstellen, die auch gesondert vermarktet und vom Kunden als separate Angebote betrachtet werden. Dies betrifft in der Regel kostenpflichtige Services, in besonderen Fällen auch kostenfreie. Für Unternehmen kann es sinnvoll sein, kleine Extras anzubieten, um belebende Impulse auf den Warenabsatz auszusenden.

Wenn Serviceleistungen als eigenständiges Produkt angeboten werden, sollten sie aktiv vermarktet werden. Hierzu bedient sich ein Unternehmen der gleichen Marketinginstrumente wie beim Verkauf: persönlicher Verkauf und Werbung. Durch die aktive Vermarktung von Serviceprodukten kann die Wettbewerbsposition eines Unternehmens verbessert werden. Während es über den reinen Warenverkauf oftmals schwer ist, echte Alleinstellungsmerkmale zu erlangen, kann eine aktive Serviceproduktpolitik die notwendige Abgrenzung zum Mitbewerber positiv beeinflussen.

Wenn es dem Unternehmen gelingt, durch geschicktes Marketing dem Kunden den mit den Serviceprodukten verbundenen Nutzen bewusst zu machen und vorteilhaft darzustellen, kann dies die Entscheidung des Kunden zu Gunsten des Anbieters positiv beeinflussen und die Rentabilität eines Unternehmens verbessern. Serviceprodukte haben einen weiteren Vorteil: Sie können vom Mitbewerber nicht so leicht und schnell kopiert werden wie die Sortiments-, Design- oder Preisgestaltung. Ein ausgefeiltes Serviceprodukt sichert dem Unternehmen somit einen strategischen Vorteil.

Bei allen Serviceprodukten gilt: Kundenerwartungen sollen erfüllt und sogar übertroffen werden. Unternehmen, die zum Beispiel einen 24–Stunden-Service versprechen, müssen durch entsprechende Maßnahmen absichern, dass Kunden nicht doch gelegentlich 48 Stunden warten müssen. Wenn 20 von 100 Kunden feststellen, dass die Werbeversprechen nicht erfüllt werden, ist auch die noch so gut gemeinte Serviceidee nutzlos.

Wichtig zu wissen ist, dass die Kundenerwartungen stark gewachsen sind. Vor der Installation eines Serviceproduktes sind somit innerbetriebliche Abläufe und verfügbare finanzielle und personelle Ressourcen dahingehend zu prüfen, ob durch entsprechende Maßnahmen eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit erreicht werden kann.

Services als eigenes Angebot

Entwickelt ein Unternehmen eigenständige Serviceprodukte, gestaltet sich die Kalkulation dieser Produkte und Angebote weitreichender als bei reinen Industrieprodukten. Betrachtet ein Unternehmen den Service als Produkt, sollte auf jeden Fall eine Kostendeckung angestrebt werden. Zu beachten sind dabei die Wechselwirkungen auf den Warenabsatz: Wird eine stimulierende Wirkung beabsichtigt, kann es strategisch richtig sein, auf die vollständige Kostendeckung zu verzichten.

Dies ist möglich, wenn es durch die Koppelung mit dem Serviceangebot gelingt, die Ware mit einer entsprechend hohen Handelskalkulation zu versehen und somit die Defizite aus der Servicevermarktung auszugleichen. Insbesondere Branchen mit einer hohen Preistransparenz wie zum Beispiel die Unterhaltungselektronik sind hierbei jedoch enge Grenzen gesetzt.

Aber auch der Preisgestaltung von Serviceprodukten selbst sind – je nach Art des Produkts – Grenzen gesetzt. Wenn der Service für sich selbst genommen vermarktet werden muss, erwartet der Kunde, dass er die Dienstleistung nicht teurer oder unter Umständen sogar deutlich günstiger erhält als bei anderen Bezugsquellen. So erwartet der Verbraucher etwa bei Reparaturdiensten immer dann eine großzügige und kulante Vorgehensweise, wenn er das Gerät bei dem entsprechen Anbieter gekauft hat.

Mitunter könnte es schwierig sein, Kunden zur Nutzung einer kostenpflichtigen Serviceleistung zu bewegen. Dieser Effekt würde dann die kalkulatorischen Spielräume des Anbieters beschneiden. Eine Studie von American Express aus dem Jahr 2010 zeigt allerdings, dass Kunden durchaus bereit sind für guten Service zu bezahlen. Im Schnitt würden 55 Prozent einen höheren Preis akzeptieren. Besonders hoch ist diese Quote mit 64 Prozent sogar bei den Berufstätigen unter 30 Jahren mit einem Haushaltseinkommen von mindestens 20.000 Euro im Jahr. Im Durchschnitt wären die Verbraucher bereit, bis zu sieben Prozent mehr zu bezahlen.

Nachhaltige Services strategisch managen

Durch verschiedene methodische Ansätze zur Serviceentwicklung werden derzeit Konzepte erarbeitet, die dazu beitragen, innovative Formen des nachhaltigen Konsums zu entwickeln. Hierdurch werden Services geplant und entwickelt, die neben verbesserten ökologischen Eigenschaften bei Herstellung und Nutzung auch ökonomische Vorteile gegenüber herkömmlichen Dienstleistungen besitzen und sich somit auch wirtschaftlich rechnen.

Durch neue Methoden der Servicegestaltung sollen neue, ökologisch verbesserte Angebote entwickelt und bereitgestellt werden. Notwendigerweise müssen bei solchen Veränderungen der betrieblichen Abläufe die betrieblichen Managementmethoden ebenfalls angepasst werden. Neben der Entwicklung ökologischer Services ist deren Vermarktung eine Schlüsselgröße für nachhaltiges Wirtschaften. Die neuen Services müssen nicht nur die Umweltbelastung senken, sie müssen auch vom Konsumenten gekauft werden.

Bei der Entwicklung von Marketingkonzepten für innovative Services werden unter Berücksichtigung der Bedürfnisse, Lebensstile und Werthaltungen der Konsumenten neue Methoden entwickelt, um den Erfolg der Marke zu sichern: Immer öfter spielen ethische Faktoren eines Produktes beziehungsweise einer Dienstleistung im Kaufverhalten der Kunden eine Rolle. Die Entwicklung und Vermarktung nachhaltiger produktbezogener Dienstleistungen beinhaltet andere Anforderungen an die betriebliche Organisation und deren Abläufe als die Bereitstellung traditioneller Dienstleistungen. Verlangt ist ein strategisches Management für innovative Servicenutzung und eine Umstellung der Geschäftsmodelle.

So müssen in sehr unterschiedlicher Weise unterschiedliche Nutzungsformen im Sinne eines nachhaltigen Konsums geprüft werden. Im Fokus stehen dabei Wieder- und Weiterverwendung von Dienstleistungen, Gemeinschaftsnutzungen, Aufbau von Dienstleistungszentren und die Prüfung von alternativen Lebensstilen auf ihre Nachhaltigkeit.

Traditionelle Vergütungssysteme konzentrieren sich meist einseitig auf Leistungskriterien wie Umsatz oder Deckungsbeitrag und vernachlässigen wesentliche zusätzliche Aspekte wie Erträge und Kosten oder auch Produkt- und Kundenziele. Meist entfalten sie nicht die nötige Anreizwirkung, da auf die Basisleistung des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf seine Mehrleistung. Zusatzleistungen lohnen sich also kaum. Hinzu kommt, dass variable Einkommensanteile oft zu niedrig sind, um motivierend zu sein, oder sie sind zu hoch und damit aus arbeitsrechtlicher Sicht unzulässig.

Darüber hinaus konzentriert sich die klassische leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb meist nur auf den Außendienst, eventuell noch den Innendienst, während eine moderne Vergütung im Verkauf viele Mitarbeiterbereiche wie etwa Produktmanagement, Call-Center, Service, Einkauf oder auch Logistik integriert. Traditionelle Vergütungssysteme weisen meist keine Teamorientierung auf, denn vergütet wird ausschließlich die Leistung Einzelner. Vernetzungen finden nicht statt.

Das Problem dabei: Oft werden Zufallstreffer vergütet anstatt die eigentliche Mitarbeiterleistung. Große Gebietspotenziale, Großkunden oder Großaufträge führen nicht selten zu ungewollten – und ungerechten – Einkommensexplosionen. Darüber hinaus lassen sich herkömmliche Vergütungssysteme meist nicht auf neue Aufgaben im Vertrieb beziehungsweise neue Markterfordernisse einstellen, ohne Verträge ändern zu müssen. Sie sind damit unflexibel.

Erwartungen an ein modernes Vergütungssystem

Heutzutage werden hauptsächlich noch Provisionen vergütet. Besser wäre jedoch die Vergütung von Zielprämien, die sich auf den „Dunstkreis der guten Leistung“ konzentrieren. Welche Erwartungen dürfen an ein modernes Vergütungssystem im Vertrieb also gerichtet werden?

1. Leichteres und besseres Erreichen der Unternehmens- und Vertriebsziele

Moderne Vergütungssysteme binden die Mitarbeiter und Teams differenziert in Ziele ein, etwa in kurzfristige wie Umsatz und Deckungsbeitrag, aber auch in langfristige wie die Forcierung strategisch wichtiger Kunden und Produkte. Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter werden verbessert, ebenso deren Entscheidungskompetenz.

2. Hohes Engagement der Mitarbeiter für Mehr- und Besserleistungen

Ein gut konzipiertes variables Vergütungsmodell arbeitet mit steil ansteigenden Vergütungskurven. Dies bedeutet: Der Mitarbeiter kann bei sehr guter Leistung sein Einkommen kurzfristig um bis zu 30 Prozent steigern. Diese Einkommenssteigerung wird aber nicht als Dauereinkommen garantiert, da im nächsten Jahr neue Leistungsziele gesetzt werden.

3. Die Renditesituation des Unternehmens verbessert sich

Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, erwirtschaften nachweislich bessere Ergebnisse. Die Ursachen hierfür liegen in klaren Zieldefinitionen, in einer besseren Führung und Steuerung der Mitarbeiter, in größeren Anreizen für Top-Leistungen, in einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit den Vertriebszielen, in einer besseren Fokussierung auf Ertrags- und Kostenelemente sowie in der Berücksichtung strategischer Leistungskomponenten. Erfahrungsgemäß rechnet sich die Umstellung auf ein neues Vergütungssystem bereits nach wenigen Monaten.

4. Die Teamorientierung wird durch das Vergütungskonzept gefestigt

Durch die Einbindung mehrerer Bereiche in das Vergütungssystem (zum Beispiel Innendienst, Service, Produktmanagement oder Entwicklung) ziehen viele Vertriebsmitarbeiter an einem Strang. So stehen Unternehmensinteressen vor Abteilungsinteressen und eine zielkonforme Zusammenarbeit wird gefördert.

5. Schnelle und flexible Anpassung an Marktveränderungen

Gut konzipierte variable Vergütungsmodelle sind so gestaltet, dass einerseits verlässliche Verträge mit Mitarbeitern und Betriebsrat abgeschlossen werden können, dass aber andererseits das Vergütungssystem inhaltlich jederzeit an aktuelle Aufgaben und Zielsetzungen angepasst werden kann. So wird sichergestellt, dass jeweils aktuelle Interessen des Unternehmens vergütet werden und nicht solche, die in der Vergangenheit aktuell waren.

6. Die Bewältigung von Krisensituationen verbessert sich

Wenn möglichst viele Mitarbeiter in variable Vergütungssysteme eingebunden werden, erhöht sich die Kostenflexibilität im Unternehmen. Dies bedeutet einen spürbaren Rückgang der Personalkosten in Krisenzeiten und damit eine bessere Konditionierung des Unternehmens. In prosperierenden Phasen können und dürfen Personalkosten ansteigen und sind dann gut zu tragen.

7. Die Anziehungskraft für qualifizierte neue Mitarbeiter von außen steigt

Leistungsstarke Mitarbeiter fühlen sich durch ein attraktives Vergütungssystem angezogen. Sie erkennen, dass sich Leistung lohnt.

Gut konzipierte Vergütungsmodelle schaffen Wettbewerbsvorteile und helfen, Marktpotenziale auszuschöpfen. Sie binden die Mitarbeiter stärker in die richtigen Ziele ein und entwickeln eine hohe Leistungskultur. Außerdem sind sie attraktiv für gute Mitarbeiter – auch für solche, die der Arbeitsmarkt noch bereit hält.

Das Klassische Verkaufen hat uns gelehrt: Beim Erstkontakt per Telefon ist es wichtig, möglichst viel von uns und unserem Produkt beziehungsweise von unserer Dienstleistung zu erzählen. Sollte unser Kunde mit Vorwänden oder gar Einwänden reagieren, wurden wir angehalten, diese sofort abzustreiten, sie im besten Fall aufzulösen. Wir sollten manipulieren, überreden, bitten, niederknien oder dem Kunden unmissverständlich klar machen, wo es langgeht. Denn wir sind ja das Beste, was dem Kunden passieren kann. Deshalb ist es auch selbstverständlich, dass er einen Termin mit uns vereinbaren muss.

Das Klassische Verkaufen lehrte uns davon überzeugt zu sein, dass in jedem potenziellen Kunden, der Nein zu unserem Produkt oder unserer Dienstleistung sagt, doch der unabänderliche Wille steckt, bei uns kaufen zu wollen. Diesen Willen irgendwo ganz tief in seinem Inneren galt es herauszukitzeln – jeder Goldgräber hätte da etwas lernen können. Nachdem wir dann den Einstieg in das Verkaufsgespräch beendet hatten, war der „Acker“ Kunde ordentlich umgegraben.

Verkaufsgespräch: Einstieg klar und gelassen formulieren

Ganz anders stellt es sich beim Konsensitiven Verkaufen dar. Hier begegnen wir unserem Kunden auf Augenhöhe. Wir sind überzeugt davon, dass er in der Lage ist zu sagen, wenn er unser Produkt oder unsere Dienstleistung jetzt, von uns und zu unserem Preis kaufen möchte. Deshalb akzeptieren wir seine Ablehnung genauso wie seine Zustimmung. Im Konsensitiven Verkaufen ist es nicht unser Ziel, mit Biegen und Brechen einen Termin zu vereinbaren, sondern wir wollen die Kunden treffen, die bei uns kaufen wollen.

Eine Grundvorrausetzung dafür ist der Einstieg in den telefonischen Erstkontakt. Dieser sollte kurz, präzise und klar formuliert werden. Wichtig ist, den Einstieg in einem neutralen Ton vorzutragen, ruhig, gelassen und souverän. Der Einstieg besteht aus vier Schritten:

• Vorstellung: Wer sind wir
• Produkt oder Dienstleistung: Was bieten wir an
• Produktnutzen: Was hat unser Kunde davon
• Verpflichtung: Klären, ob unser Kunde unser Angebot will

Diese vier Schritte sollten so kurz wie möglich und so lang wie nötig gehalten sein. Eine Möglichkeit ist, den Einstieg in den telefonischen Erstkontakt zu notieren und aufgrund der nachfolgenden Hinweise zu prüfen, wo ein Kürzen am ehesten Sinn macht.

Vorstellung:
Hier sollte der Name der Firma des Verkäufers und natürlich sein eigener genannt werden. Auch die Nennung des Vornamens ist wichtig, denn der gehört zur eigenen Persönlichkeit. Verkäufer sollten ihrem Gesprächspartner auch von Anfang an die Chance geben zu verstehen, wer sie sind. Die Zeit – rund drei bis fünf Sekunden – lässt sich am besten mit Füllwörtern überbrücken wie:

• „Sie sprechen mit...“
• „Hier ist die Firma…“
• „Mein Name ist…“

Produkt oder Dienstleistung:
Hier sagen Verkäufer in einem Satz was sie anbieten. Geht es um mehrere unterschiedliche Angebote, sollten sie sich entweder für eines davon oder für einen Überbegriff entscheiden. Je spitzer das Angebot auf den Kunden zugeschnitten ist, desto besser. Hier empfiehlt sich eine vorherige Recherche, welche Bedürfnisse der Kunden erfüllt werden können. Ein Beispiel: Das Portfolio eines Trainingsanbieters umfasst Verkaufs-, Team- und Präsentationstrainings. Soll das Verkaufstraining als „spitzes Angebot“ gewählt werden, muss von vorneherein klar sein, ob der potenzielle Kunde auch tatsächlich über ein Vertriebsteam verfügt.

Produktnutzen:
Hier ist es wichtig, maximal einen bis zwei Nutzen aufzuführen und sich auf diesen Teilbereich des Verkaufsgeprächs besonders gut vorzubereiten. Geeignet ist eine Liste, die die Vorteile (Tatsachen) und den Nutzen des eigenen Unternehmens, des Produkts oder der Dienstleistung und der Person als Verkäufer und Berater enthält. Mindestens 20 Nutzen für jede Kategorie sollten es schon sein – 20 Vorteile, die für das eigene Unternehmen sprechen und was der Kunde davon hat. Wenn sich die Produkte sehr stark unterscheiden, gilt das entsprechend für jede Produktgruppe.

Als nächstes gilt es, aus dieser Liste die drei Produktvorteile herauszuarbeiten, durch die sich das eigene Unternehmen am meisten von den Mitbewerbern abhebt, oder die die Interessen der Kunden am stärksten befriedigen. Die Erarbeitung drei möglicher Einstiege in ein erstes Kontaktgespräch mit dem Kunden und der Einbau jeweils eines konkreten Vorteils mit Kundennutzen kann dabei helfen. Danach erfolgt eine Überprüfung der jeweiligen Einstiege bei einer Reihe von Testkunden. So wird deutlich, welcher Einstieg den Kunden am ehesten anspricht. Dieser sollte dann später auch im Verkaufsgepräch verrwendet werden.

Verpflichtung:
Im Gegensatz zum Klassischen Verkaufen ist es hierbei wichtig, ein klares Commitment vom unserem Kunden zu erhalten. Auch ein Nein zählt dazu, denn der Kunde ist ein erwachsener Mensch und wahrscheinlich schon einige Jahre in seiner Position tätig. Er weiß genau, was er und vor allem was sein Unternehmen zurzeit braucht. Er ist in der Lage zu entscheiden, ob das Angebot grundsätzlich nützlich für ihn ist. Daher wäre es auch reine Zeitverschwendung, einem Eskimo einen Kühlschrank verkaufen zu wollen. Verkäufer sollten ihrem Kunden stattdessen auf Augenhöhe begegnen. Das bedeutet: Voller Selbstbewusstsein das eigene Produkt präsentieren und den Gesprächspartner in seiner Kompetenz anerkennen.

Konsensitives Verkaufen bedeutet, den potenziellen Kunden nicht überreden oder überzeugen zu wollen. Angenommen, Sie erhalten eine Tüte mit unterschiedlichen Bonbonsorten. Sie sollen blind in die Tüte greifen und einzelne Bonbons herausfischen. Dabei erhalten Sie für jedes Himbeerbonbon, das Sie innerhalb einer Minute herausfischen, fünf Euro. Das erste Bonbon, das Sie erwischen, ist ein Schokoladenbonbon. Was werden sie jetzt tun? Den potenziellen Kunden versuchen zu überzeugen, dass das Schokoladenbonbon in Wahrheit ein Himbeerbonbon ist? Oder werden Sie innerhalb dieser einen Minute versuchen so viele Himbeerbonbons wie möglich zu erwischen?

Nein? Also muss die Frage erlaubt sein: Warum versuchen Verkäufer dann permanent einem potenziellen Kunden zu beweisen, dass er ein „Himbeerbonbon“ ist, obwohl er Nein zum Angebot sagt? Besser geht es mit einer klaren Frage:

Konsensitives Verkaufen bedeutet Klarheit. Klarheit in den Fragen, denn so wird dem Kunden signalisiert: „Du bist mit mir auf Augenhöhe“. Außerdem werden die Gesprächspartner dankbar sein, wenn Verkäufer nicht versuchen, sie mit rhetorischen Tricks zu manipulieren oder einen billigen Erfolg durch den Einsatz von Phrasen zu erreichen.

Unterschiedliche Generationen im Vertrieb haben unterschiedliche Motivationen. Da gibt es auf der einen Seite die engagierten Youngster, kaum zu bremsen und immer auf ein paar Prozente mehr Umsatz aus. Viele von ihnen denken schon alles zu wissen, auf Schulungen verzichten und allein mit unbezwingbarem Willen Berge versetzen zu können. Bis der Kunde sie ausbremst. An Selbstbewusstsein mangelt es diesen jungen Verkäufern nicht, allerdings oft an Erfahrung und der nötigen Strategie.

Auf der anderen Seite stehen die älteren Verkäufer, ausgestattet mit einem immensen Erfahrungswissen, weil sie über ihr gesamtes Arbeitsleben hinweg dazugelernt haben. Sie möchten sich nicht mehr von ihrem Job vereinnahmen lassen und verschenken so den einen oder anderen Geschäftsabschluss. Derzeit sind 22 Prozent der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen über 50 Jahre alt. Bis 2020 wird dieser Anteil auf 32 Prozent steigen, so die Einschätzung der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft verdi. Wurde im Vertrieb oft die Schnittstelle zwischen Außen- und Innendienst als zentraler Erfolgsfaktor angesehen, liegt heute ein wichtiger Aspekt der Teamarbeit im Vertrieb darin, die Kluft zwischen der Generation 50plus und den Mittzwanzigern zu überbrücken. Wenn sich deshalb ein Vertriebsmitarbeiter im Mehrgenerationenteam übergangen, bevormundet oder benachteiligt fühlt, kann das zu internen Unzufriedenheiten führen.

Altershomogene Gruppen können Stagnation verursachen

Mit dem höheren gesetzlichen Rentenalter ist die ältere Generation geradezu gezwungen, sich der jüngeren Altersgruppe anzupassen, was umgekehrt natürlich genauso gilt. In Sachen Generationenmanagement und altersgemischte Teams versprechen sich viele Unternehmen einen Know-how-Transfer. Dennoch ist die Zusammenarbeit in solchen Teams mit vielen falschen Erwartungen behaftet. Wird die Kluft im Vertrieb dadurch nun größer oder kleiner?

Folgendes Problem taucht auf: Die älteren Verkäufer werden immer älter, haben jedoch nicht mehr das „Feeling“ für die Gegenwart. Die jüngeren Jahrgänge hingegen kommen nicht nach, weil sie nicht über die praktischen Erfahrungen der älteren Verkäufer verfügen. Sie wissen sich trotz modernem Know-how oft nicht zu helfen und erleiden einen Werteverlust, den sich die Altersgruppe 50plus so mühsam erarbeitet hat. Manchmal gleicht diese Situation einem Horrorszenario.

Die Generation 50plus tut sich mit aktuellen Trends möglicherweise schwerer – Erfolgshunger, Begeisterung und Leidenschaft im Vertrieb gehören weniger zu ihren Markenzeichen. Diese Generation wirkt ruhiger, manchmal sogar etwas träge. Auch von den neuesten Technologien lässt sie sich nicht beeindrucken und pokert nicht mehr um einen steigenden Verdienst. Ein langfristig denkendes Unternehmen kann die Generation 50plus mit ihrer Berufs- und Lebenserfahrung aber nicht ignorieren, denn die Zielgruppen werden generell älter, können sich mehr leisten, fordern dadurch mehr fachliche Beratung und Kompetenz. Dies kommt den älteren Vertriebsmitarbeitern entgegen.

Arbeiten die verschiedenen Generationen nur mit ihresgleichen zusammen, bedeutet das Stagnation. Die demografische Entwicklung zeigt: Mann oder Frau von heute fiebert mit Mitte fünfzig keinesfalls dem Karriereende entgegen, sondern die berufliche Entwicklung kann durchaus weitergehen. Die heute 50-Jährigen sind stark im Kommen, mehr noch: Alt ist nur der, der sich ausschließlich mit altersstarken Gruppen zusammenschließt. Die junge Altersgruppe dagegen wirkt oft impulsiv, spritzig, dynamisch, sie fordert Power und bietet sie auch an. Junge Verkäufer haben eine hohe und effiziente Auffassungsgabe und sind erfolgshungrig. Doch ihnen fehlt eben auch die nötige Berufserfahrung, die ältere Vertriebler im Laufe ihres Arbeitslebens angesammelt haben.

Künftiges Modell: altersgemischte Vertriebsteams

Altersgemischte Team können gegenüber gleichaltrig zusammengesetzten Gruppen durchaus weniger produktiv sein. Somit muss auf die Rahmenbedingungen geachtet werden, damit eine bestimmte Altersgruppe nicht dominiert. Hier erfordert es eine Mischung aus implizitem Wissen (Erfahrungswissen) der älteren und dem beruflichen Ehrgeiz der jüngeren Generation, die den Zielvorstellungen und Aufgaben im Unternehmen auch gerecht werden. Die Mischung aus den frisch erworbenen fachlichen Kompetenzen der jungen Mitarbeiter und der langjährigen Berufserfahrung der älteren Gruppe ist ein Team-Modell, das im Vertrieb künftig etabliert werden muss – auf Mitarbeiter- und auf Kundenseite. Nur so kann der Vertrieb im Unternehmen erfolgreich werden und seine Umsätze kontinuierlich steigern. Experten sagen, dass altersgemischte Teams sowohl die Leistungsfähigkeit der älteren Mitarbeiter als auch die der jüngeren Mitarbeiter steigern, weil diese von der langen Berufserfahrung der älteren Kollegen profitieren können.

Gemeinschaftliche Aktivitäten im Unternehmen helfen, die Generationsbarrieren zu durchbrechen. Eine Veranstaltung wie eine Weihnachtsfeier beispielsweise, nicht im traditionellen Stil abgehalten, sondern so, dass sie für alle Alterstufen zu einem unvergesslichen Ereignis wird, könnte eine solche Maßnahme sein. In dieser außergewöhnlichen Situation, fern des Arbeitsalltags, kann jeder Mitarbeiter seine Grenzen überwinden und neues Terrain betreten. Dadurch ergibt sich die Gelegenheit, auf Augenhöhe miteinander zu kommunizieren und generationsübergreifend zu lernen. Die Vertriebsmitarbeiter können so die unterschiedliche Herangehensweise zunächst grundsätzlich akzeptieren, in einem nächsten Schritt die erfolgsfördernden Elemente voneinander abschauen.

Die Charaktereigenschaften der alten und jungen Altersgruppe werden oft klischeehaft dargestellt. Heraus kommen dabei die jungen Alten und die alten Jungen, die erst im Team zur Höchstform auflaufen und eine immense Umsatzsteigerung erreichen können. Die Zukunft liegt also in der Zusammenarbeit beider Seiten. Die jungen Alten sollten das Feld nicht räumen müssen, um es den alten Jungen zu überlassen. Erst eine Kombination beider Gruppen garantiert den Vertriebserfolg. Will ein Unternehmen jung und innovativ bleiben, kommt es um die Generationenverknüpfung nicht herum. Die nachfolgenden drei Schritte zeigen, wie es gehen kann:

1. Flexibilität schaffen und Veränderungen zulassen
Durch Flexibilität und permanente Veränderungen in den gesamten internen Abläufen eines Unternehmens wird eine andere Art der Kommunikationsstruktur geschaffen. Sie erlaubt es, das Unternehmen mit neuartigen Medien und Trends aufzuwerten. Sind die Abläufe jedoch immer gleich, fallen die Mitarbeiter schneller in den routinemäßigen Arbeitsprozess zurück. Folge: Die Entwicklung des Unternehmens stagniert.

2. Vertriebs- und Persönlichkeitsschulungen
Altersgeschmischte Gruppen entwickeln sich durch kontinuierliche Vertriebs- und Persönlichkeitsschulungen gemeinsam weiter. So entstehen erst gar keine Barrieren zwischen den Generationen und das Miteinander wird durch vollkommen neue Strategien und Mechanismen gefördert. Dabei entsteht Vertrauen, das Verständnis schafft und das wiederum gefestigt werden kann.

3. Zusätzliche externe Aktivitäten außerhalb
Das unter Punkt 2 aufgebaute Vertrauen kann nur reifen, wenn das Team mit zusätzlichen Unternehmens- und Freizeit-Aktivitäten die Werte und Herangehensweisen beider Seiten auch außerhalb des Unternehmens noch besser kennenlernt. Eine Annäherung ist in jedem Fall auch in der Freizeit wichtig, weil hier die Sensibilisierung füreinander leichter und stärker erfolgt. Das Spiegeln der Handlungen zwischen den Generationen führt zur einheitlichen Agitation und zum kollegialen Zusammenhalt, später dann auch im Arbeitssystem.

Eine aktuelle Befragung von Führungskräften in Deutschland und der Schweiz durch die Züricher Meta-Beratung Cardea belegt: Mehr als ein Drittel aller Projekte mit Beratern verlaufen nicht zur Zufriedenheit der Auftraggeber. Bei einem Blick auf die in der Studie genannten Gründe für die Unzufriedenheit der Führungskräfte mag sich der eine oder andere an die Probleme eigener Projekte mit Beratern erinnern. Der Auftraggeber ist danach mit dem Projekt unzufrieden, weil

• keine konkreten Ergebnisse erarbeitet wurden (87 Prozent)
• die erarbeiteten Ergebnisse nicht umsetzbar waren (76 Prozent)
• die Ergebnisse nur mit massiven Kostenüberschreitungen erzielt werden können (67 Prozent)
• das Projekt keine neuen Erkenntnisse liefert (66 Prozent)
• die Ziele nicht erreicht wurden (64 Prozent)
• die Ergebnisse nur mit massiven Terminüberschreitungen erzielt werden können (55 Prozent)
• die Ergebnisse zum Zeitpunkt ihrer Einführung bereits obsolet sind (49 Prozent)

Zusammengefasst führten die hier bemängelten Beratungsprojekte zu unbrauchbaren Ergebnissen, überhöhten Kosten und/oder Zeitverschwendung – keine Rede also von früher, schneller, effizienter oder erfolgreicher. Kein Wunder, dass das Vertrauen in externe Berater leidet und die Bereitschaft für die Vergabe von Beratungsaufträgen sinkt. Gerade in Zeiten enger Budgets und strikter Zielvorgaben kann es sich kein Marketing- oder Vertriebsleiter mehr erlauben, wichtige Projekte mit Beratern in den Sand zu setzen. Dennoch bleibt die „richtige“ Zusammenarbeit mit den „richtigen“ Beratern sehr wertvoll für die Verantwortlichen. Es gilt daher, bei den Ursachen für fehlende Projekterfolge anzusetzen und darum, diese künftig zu vermeiden.

Was Berater können sollten

Was einige der aufgezählten Gründe angeht, so ist dort das Unternehmen selbst, also die Geschäftsleitung, der Projektleiter oder das gesamte Projektteam gefragt. Nicht immer liegt es nur am „schlechten“ Berater. Vielmehr gilt es, auch die interne Projektumsetzung zu verbessern. Die Auswahl des „richtigen“ Beraters spielt dabei eine große Rolle. Damit Unternehmen aus den oben genannten Gründen fehlgeschlagene Beraterprojekte künftig vermeiden, sollten sie bei der Auswahl folgendes beachten. Ihr Berater sollte:

• Konzeptionell stark und erfahren sein
• Ihnen ein laufendes Projektcontrolling zusichern
• Eine klare Spezialisierung auf Ihre Projektaufgabe/Ihren Verantwortungsbereich aufweisen
• Wert auf eine klare Projektpositionierung legen
• Ihre Projektleitung bei Managementpräsentationen unterstützen wollen und können
• Erfahrungen in der Erwartungsermittlung und im Erwartungsmanagement haben
• Wert auf eine klare Zielformulierung zum Projektstark legen
• In der Lage sein, eine professionelle Projektkommunikation durchzuführen
• Eine wichtige Aufgabe auch darin sehen, Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter im Projekt mitzunehmen
• Erfahrung in Ihrer Projektaufgabe haben, um zu wissen, was tatsächlich wie viel Zeit benötigt
• Ein professionelles Projektmanagement betreiben

Wenn es Ihnen gelingt, sich auf diese Kriterien zu konzentrieren, wird Ihr nächstes Projekt erfolgreicher sein. Das setzt jedoch voraus, dass Sie sich von den gewohnten Kriterien für die Beraterauswahl frei machen. Argumente wie: Ich kenne den Berater persönlich, der Berater hat Erfahrungen in meiner Branche, er wurde mir empfohlen oder er ist ein Großer in der Branche beziehungsweise hat einen Namen, bedeuten zunächst einmal nicht viel mehr als eine gefühlte Sicherheit bei der Auftragsvergabe. Die Gefahr, sich von den scheinbar sicheren Kriterien blenden zu lassen, ist groß. Machen Sie sich also frei von emotionalen Auswahlkriterien und wählen Sie Ihre Berater ausschließlich nach rein sachlichen und fachlichen Kriterien aus. Dann werden Sie mit Ihren Projektergebnissen mit angrenzender Wahrscheinlichkeit zufriedener sein als die in der Studie befragten Führungskräfte.

Ein kürzlich durchgeführtes Studienprojekt des Fachbereichs Wirtschaft der Hochschule Darmstadt in 130 Unternehmen aus den Bereichen B2B und B2C zum Thema Kundenrückgewinnung brachte Folgendes zutage: Erst 61 Prozent der befragten Unternehmen hatten bereits fallweise oder dauerhaft Maßnahmen zur Reaktivierung verlorener Kunden ergriffen. Mehr als die Hälfte der übrigen Unternehmen zeigten sich aber für künftige Rückgewinnungsaktivitäten aufgeschlossen.

Warum nur so zögerlich? In aller Regel ist es nicht nur kostengünstiger, sondern häufig auch leichter, abgesprungene Kunden zurückzuholen, als mühsam neue Kunden zu gewinnen. Denn oft waren es nur Kleinigkeiten, die für Verärgerung und Missstimmung gesorgt haben. Wir Menschen vergessen meist schnell und verzeihen gern. Viele ehemalige Kunden wären demnach bereit, ihren Ex-Anbietern eine zweite Chance zu geben, würde man sie nur gebührend darum bitten, etwaige Probleme aus der Welt schaffen – und ihnen das Comeback ein wenig versüßen.

Die drei Säulen des Kundenmanagements

Unternehmen können auf drei Arten Umsatz hinzugewinnen, und zwar

• durch loyale Kunden, also solche, die dem Unternehmen und seinen Leistungen emotional verbunden sind, die deshalb immer wieder kaufen und zu aktiven Empfehlern werden

>>> das ist der ergiebigste Weg

• durch neue Kunden, die zum ersten Mal bei einem Unternehmen kaufen

>>> das ist der aufwendigste und kostenintensivste Weg

• durch abgesprungene, also ehemalige Kunden, die zurückgewonnen werden können

>>> das ist der am wenigsten beachtete Weg.

Die Neukunden-Gewinnung ist in vielen Branchen völlig ausgereizt. Die Märkte sind gesättigt. Erstnutzer werden immer seltener. Das Wachsen geht meist nur noch zulasten des Wettbewerbs – und oft über ruinöse Preiszugeständnisse. Auch die Bestandskundenpflege wird zunehmend beschwerlich. Kunden sind informierter, gewiefter und flatterhafter geworden – und eigentlich nie so richtig zufrieden. Klassische Kundenbindungsstrategien funktionieren nicht mehr. Die Wechselbereitschaft ist sozial akzeptiert. Und sie steigt dramatisch. Das neue Phänomen heißt: der flüchtende Kunde.

Da bleibt nur noch die dritte Säule im Kundenbeziehungsmanagement: der verlorene Kundenbestand: ein vielfach tabuisiertes und weitgehend noch unentdecktes Potenzial mit gewaltigen Ertrags-Chancen. Die professionelle Kundenrückgewinnung muss somit stärker in den Brennpunkt rücken. Sie kann sich zu einem zentralen Wettbewerbsvorteil entwickeln.

Die drei Säulen des Kundenmanagements:

1. Neugewonnene Kunden 
2. Loyale Bestands-Kunden
3. AbgewanderteKunden 

In vielen Unternehmen konzentrieren sich die Aktivitäten auf die beiden ersten Säulen. Abgewanderte Kunden sind oft vergessene Kunden.

Der Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements

Das Kundenrückgewinnungsmanagement, im englischen als Customer Recovery bezeichnet, beginnt dort, wo alle Loyalisierungsmaßnahmen erfolglos blieben, wenn also der Kunde die Geschäftsbeziehung offiziell beendet beziehungsweise das Unternehmen stillschweigend verlassen hat. Demnach ergeben sich folgende Ansatzpunkte:

• das Kündigungsmanagement mit dem Ziel des Abwehrens beziehungsweise der Rücknahme von Kündigungen
• das Revitalisierungsmanagement mit dem Ziel der Wiederaufnahme der abgebrochenen beziehungsweise eingeschlafenen Geschäftsbeziehung.

Insbesondere geht es darum, zu erkennen, wer aus welchen Gründen abgewandert ist und wen man wie zurückholen kann und will, um es im zweiten Anlauf besser zu machen. Der Prozess des Rückgewinnungsmanagements lässt sich somit in fünf Schritten darstellen:

1. Identifizierung der verlorenen beziehungsweise 'schlafenden' Kunden
2. Analyse der Verlustursachen
3. Planung und Umsetzung von Rückgewinnungsmaßnahmen
4. Erfolgskontrolle und Optimierung
5. Prävention beziehungsweise Erzielung einer ‚zweiten Loyalität’

Alle Maßnahmen zielen letztlich auf den fünften Schritt: der Prävention von Kundenverlusten. Und bei den zurückgewonnenen Kunden gilt es, eine ‚zweite Loyalität’ aufzubauen. Eine dritte Chance gibt es so gut wie nie.

• Identifizierung der verlorenen bzw. ‚schlafenden‘ Kunden
• Analyse der Verlustgründe
• Maßnahmen zur Rückgewinnung
• Erfolgskontrolle und Optimierung
• Prävention

Noch besser als verlorene Kunden zu reaktivieren ist es allerdings, erst gar keine zu verlieren. Je länger ein Unternehmen einen rentablen Kunden hält, umso mehr Gewinn kann es durch ihn erzielen. Oberstes Ziel sollte es daher sein, möglichst keinen einzigen profitablen Kunden zu verlieren, den man behalten will. 

Die Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements

Hohe Fluktuationsraten haben einen verheerenden Einfluss auf die wirtschaftliche Stabilität eines Unternehmens. Wenn zudem noch die ertragreichsten Kunden wegbrechen, ist das Ende nah. Die Richtigen - also profitable und rückholbare Kunden - zu reaktivieren, hat eine ganze Reihe von Vorteilen:

Ertragsvorteile

Das Abwandern von Kunden ist ein zweifacher ökonomischer Verlust, denn es gehen nicht nur Umsätze verloren. Wegbrechende Kunden erhöhen auch die Kosten für die Neuakquise. So hat Christa Sauerbrey im Rahmen einer Untersuchung in 17 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen festgestellt, das bei über 90 Prozent der Fälle die Kosten der Kundenneugewinnung mehr als doppelt so hoch waren als die für die Kundenrückgewinnung.

Weil die Kundenreaktivierung also vergleichsweise günstiger ist, werden Vertriebsaufwendungen und Werbebudget eines Unternehmens geschont. Daneben steigt vielfach im zweiten Anlauf, wenn er gut gemacht ist, auch der Umsatz. Und der zurückgewonnene Kunde bleibt dem Unternehmen dieses Mal länger treu. So verbessert sich insgesamt die Ertragsstruktur des Kundenstammes und damit letztlich auch der Unternehmenswert.

Loyalitätsvorteile

Die ‚Restloyalität’ aus der ersten Geschäftsbeziehung kann genutzt werden, um eine Reloyalisierung einzuleiten, also eine ‚zweite Loyalität’ aufzubauen. Werden zurückgewonnene Kunden besonders fürsorglich behandelt, lässt sich in ihrem ‚zweiten Leben’ beim Unternehmen oftmals ein höherer Kundenwert erzielen als beim ersten Mal. Denn die emotionale Verbundenheit und damit auch die Kaufbereitschaft eines Kunden steigen schnell, wenn sich das Unternehmen kooperativ mit seinem Fall beschäftigt, die Wichtigkeit des Kunden anerkennt, und wenn es sich für Unachtsamkeiten entschuldigt sowie etwaige Mängel umgehend beseitigt.

Reputationsvorteile

Wer sich um seine abgewanderten Kunden kümmert, wird negative Mundpropaganda eindämmen können. Wenn ein Kunde einem Unternehmen den Rücken kehrt, redet er über die dafür ausschlaggebenden Gründe ja meist mit vielen Menschen. Und nicht nur das. Nicht selten bringt er diese dazu, das Unternehmen ebenfalls zu verlassen. Andererseits beginnt der, der zurückkehrt, mit positiver Mundpropaganda. Denn er muss sich selbst und der Welt ja glaubhaft erklären, weshalb er seine Meinung so offensichtlich geändert hat.

Konkurrenzvorteile

Wer ein aktives Rückgewinnungsmanagement betreibt, erfährt eine Menge Interna über den Wettbewerb. Kunden, auch wenn sie nicht zurückzuholen sind, können erzählen, aus welchen Gründen es ihnen dort besser gefällt. Und zurückgekehrte Kunden schildern, wenn sie klug befragt werden, in allen Einzelheiten, wie es beim lieben Mitbewerber zuging. All dies lässt sich nicht nur in der Neukunden-Akquise, sondern möglicherweise auch bei der Aktualisierung der eigenen Geschäftspolitik sowie bei zukünftigen Rückgewinnungsaktionen prima nutzen.

Wissensvorteile

Misserfolge sind gute Lehrmeister. Und Rückkehrer sind kostenlose Unternehmensberater. Sie sind meist gesprächsbereit und werden ihre Wechselmotive mehr oder weniger offen darlegen. Im Unterschied zu klassischen Kundenzufriedenheitsbefragungen gehen gut gemachte Rückgewinnungsinterviews dabei meist stärker in die Tiefe, um den wahren Gründen für die Beendigung einer Geschäftsbeziehung auf die Spur zu kommen.

Hierdurch kann man eine Menge lernen – wenn man diese mitunter nicht ganz schmerzfreien Lektionen lernen will. Dem Unternehmen bietet sich hierdurch die Chance, Fehlerkosten zu senken und seine Leistungen nicht nur für diesen, sondern auch für alle anderen Kunden zu optimieren. Reklamationen und Abwanderungen können so in Zukunft reduziert werden.

Hoffentlich jedenfalls. Denn noch allzu oft versickern die wertvollen Informationen, die der Vertrieb bei Gesprächen mit Abtrünnigen zusammengetragen hat, in langen Berichten, in dicken Akten und vollen Datenbanken. Leider gelangen sie nicht immer dorthin, wo sie Gutes bewirken könnten: im Kundendienst, in der Produktion, im Marketing, im Einkauf sowie in Forschung und Entwicklung. Und genau darin liegt die einzige Gefahr, die im Rückgewinnungsmanagement lauert: Durch unprofessionelles Vorgehen die Kunden nun endgültig und auf immer und ewig zu vergraulen.

Fazit

Je länger ein Unternehmen einen rentablen Kunden hält, umso mehr Gewinne kann es durch ihn erzielen. Oberstes Ziel sollte es daher sein, keinen einzigen Kunden zu verlieren, den man behalten will. Hohe Kundenloyalität und niedrige Abwanderungsraten sichern den dauerhaften Geschäftserfolg. Das systematisch betriebene Kundenrückgewinnungsmanagement ist ein äußerst wirkungsvoller Baustein auf dem Weg zu diesem Ziel.

Waren es 2008 noch 2,6 Prozent an Waffenbedrohungen, so sind es 2010 bereits 3,3 Prozent. Der Anteil an körperlichen Angriffen liegt derzeit bei 9,1 Prozent. Aktuell glauben 54 Prozent der Unternehmen an eine zunehmende Gewaltbereitschaft der Kunden, 2008 waren es lediglich 49 Prozent.

Bei den auftretenden Konfliktsituationen spielt das Geschlecht des Beschäftigten nur eine untergeordnete Rolle: Männer und Frauen sind gleichermaßen von Auseinandersetzungen betroffen. Auffällig ist allerdings, dass Konflikte vor allem spontan entstehen und somit sind hauptsächlich persönliche oder telefonische Kontakte betroffen. Im schriftlichen Kontakt wären Konflikte eher selten.

Der Umgang mit Auseinandersetzungen ist für Beschäftigte nicht einfach, weshalb gegenwärtig knapp ein Drittel der Unternehmen vermehrt auf Schulungsmaßnahmen und Mitarbeitergespräche setzen. Ebenso etablierten mittlerweile rund 20 Prozent der Unternehmen Sicherheitsdienste.

Fazit der Studie: Das Thema „Aggression und Gewalt im Kundenkontakt“ wird zunehmend wichtiger und Unternehmen sollten ihre Servicestrategien auf die Vermeidung von Konflikten auslegen.

Quelle: Hochschule Darmstadt

Was unterscheidet diese erfolgreichen Anrufer von der Masse der Telefonverkäufer? Zunächst einmal gilt auch beim Telefonverkauf die goldene Verkaufsregel: Erst Beziehungsaufbau, dann Verkauf! Das muss natürlich am Telefon ungleich schneller gehen, als im persönlichen Gespräch. Was fördert diesen Beziehungsaufbau? Jeder Telefonverkäufer sollte sich darüber klar sein, dass er grundsätzlich stört, also erst einmal im „Beziehungsminus“ anfängt.

Deswegen muss der erste Eindruck absolut passen: Zunächst einmal eine freundliche, verständliche Namensnennung (empfehlenswert Vor- und Zuname) und positive Atmosphäre schaffen: „Schön, dass ich Sie erreiche...“ etc. Wichtig ist hier aber eine gewisse Natürlichkeit und Echtheit – auswendig gelernte Standardfloskeln sind negativ.

Meiner Meinung nach sollten wir den Gesprächspartner fragen, ob er Zeit hat. Dabei sind aber Negativformulierungen wie „störe ich Sie?“ zu vermeiden. Besser sind positive Formulierungen: „Haben Sie einen Augenblick Zeit für mich?“ Jetzt folgen eine kurze Bezugnahme und der Grund, warum ich anrufe. Bezugnahme ist ein vorangegangenes Mailing, ein Besuch, eine Empfehlung. Beim Grund des Anrufs empfiehlt sich die sogenannte „Salamitaktik“. Dies ist eine Unterform der Alternativfragetechnik. Wir fragen nicht: „Ich rufe an, um Ihnen unsere neue Aktienanlageform vorzustellen, interessiert Sie das?“ Hier denkt unser Gesprächspartner in „ja oder nein“? Besser ist: „Ich rufe Sie an, wegen unserer neuen Anlageformen in Aktien oder in festverzinsliche Papiere. Was interessiert Sie hieran besonders?“ Hier denkt unser Gesprächspartner eher in Richtung „oder“.

Egal, wie Sie diese Gesprächseröffnung durchführen: Beziehen Sie Ihren Gesprächspartner möglichst schnell in das Gespräch mit ein. Ihre Eröffnung sollte maximal 20 Sekunden dauern. Spätestens dann stellt der Gesprächspartner auf Durchzug und Sie erreichen ihn nicht mehr. Verwenden Sie dazu offene Fragen, um Ihren Gegenüber auch zum Reden zu bringen. Offene Fragen sind die „W-Fragen“, auf die der Andere nicht mit einem Wort antworten kann. „Was interessiert Sie im Anlagebereich besonders?“ Bis hierhin entscheiden 5 Dinge über Erfolg und Misserfolg beim Anruf:

• Positive Ausstrahlung
• Natürlichkeit und Echtheit
• Verständlichkeit der Vorstellung
• Kurz fassen
• Einbeziehen des Gesprächspartners maximal nach 20 Sekunden

Das A und O zu Gesprächsbeginn ist es, den Gesprächspartner in das Gespräch einzubinden. Wie immer Sie das tun, bleibt Ihnen überlassen. Ich kenne Telefonakquisiteure, die ihren Gegenüber überraschen, sodass dieser nachfragt. Beispiel (direkt nach der Vorstellung): „Ich rufe Sie an, weil ich gerne einen Termin mit Ihnen vereinbaren würde!“ Das ist ehrlich, aber doch überraschend. In der Regel fragt der Kunden dann, um was es geht. Also zeigt er erstes Interesse und ist im Gespräch dabei. Jetzt beginnt unser Gegenüber zu überlegen, welchen Nutzen er von diesem Telefonat hat. Hierauf sollte er unaufgefordert erste Antworten bekommen.

Dabei muss sich der Nutzen sowohl auf das Produkt, als auch auf den Anruf als solchen beziehen. Beispiel: „Ich rufe Sie heute an, um Ihnen den Weg in Ihre Bankfiliale zu ersparen, gleichzeitig aber die Auswahl anzubieten, die Sie bei einem persönlichen Bankbesuch erwarten.“ Oft erhalten Sie jetzt relativ schnell einen Einwand. Das ist auch nicht verwunderlich. Ihr Gegenüber weiß fast nichts vom Produkt, kennt Sie kaum. Dieser erste Einwand ist die 2. wichtige Hürde des Telefongesprächs. Jetzt nicht falsch reagieren! Kein Eingeschnappt sein, keine Gegenargumente kein „Überreden-wollen“ des Kunden. Hilfreich ist immer, Verständnis für den Einwand zu artikulieren und eine weiterführende Frage zu stellen. In der Regel kommen an dieser Stelle immer die gleichen Einwände: „Brauche ich nicht, habe keine Zeit oder schicken Sie mir Unterlagen zu!“ Auf diese Einwände kann man sich gut vorbereiten. Wenn Sie einen Termin vereinbaren wollen, bitte Vorsicht mit der „plumpen“ Alternativfragetechnik: „Passt es Ihnen am Montag oder Dienstag besser?“ Diese Technik kennt mittlerweile fast jeder. Etwas abgewandelt klingt es schon besser: „Was halten Sie von der 34. oder 35. KW? Welcher Tag passt Ihnen hier?“

Zum Abschluss des Gespräches immer positive Stimmung aufrecht erhalten, egal ob Sie Erfolg hatten oder nicht. Für das Gespräch bedanken und die nächsten Schritte vorbereiten. Beispielsweise bei Ablehnung: „Danke für das Gespräch, darf ich Sie bei Gelegenheit wieder anrufen, wenn wir neue Informationen für Sie haben?“ Hier bekommt man eher ein „Ja“ – und schon hat man einen Aufhänger für den nächsten Anruf! Selbstverständlich gelten diese Regeln nur im Bereich der erlaubten Telefonakquise. Sogenannte „Kaltakquise“ (also nicht ausdrücklich erwünschte Anrufe) ist bei Privatpersonen gesetzlich verboten. Möglich ist sie im Firmenkundenbereich oder bei Privatpersonen, wenn sie vorher vom Angerufenen genehmigt wurde. 

Am Ende des Prozesses steht in allen Unternehmen der erfolgreiche Verkaufsabschluss. Wenn diese allgemeingültige Erkenntnis in einem Betrieb konsequent umgesetzt wird, dann muss sich auch jeder einzelne Mitarbeiter und jedes einzelne Projektteam auf den erfolgreichen Abschluss konzentrieren. Bei jedem Projekt muss gefragt werden, was hat der Vertrieb davon und was verkaufen wir dadurch zusätzlich, neu oder anders?

Gerade die Projektleiter müssen deshalb wissen, wie die eigene Projektfunktion im Gesamtsystem auf den Verkauf wirkt. Projekte um des Projektes Willen haben keinen Sinn und sind nicht zielführend. Gutes Projektmanagement hat drei Aspekte:

• einen strukturellen,
• einen kommunikativen und
• einen technischen.

Allzu oft werden aber die technischen Aspekte überbetont und die strukturellen und kommunikativen kommen zu kurz. Am Ende nutzt das aber dem Verkauf nichts. Wichtig ist die Kommunikation hin zu einem funktionierenden Team als Teil einer vertriebsorientierten Gesamtstruktur.

Diese Kompetenz zeichnet moderne Projektleiter aus. Sie verfügen über systemisches Denken, kommunikatives Geschick sowie technische und menschliche Kompetenzen. Das sind genau die Tugenden und Talente, die man auch von einem erfolgreichen Verkäufer erwartet. Am Ende ist eben auch Projektleitung Verkauf. Kommen das Wissen über Vertrieb und die klassischen Instrumente des Projektmanagements zusammen, dann sind sowohl die Projekte als auch die Unternehmen als Ganzes erfolgreicher. Es steht daher fest, dass sich Projektteams und Verkauf annähern und gegenseitig fortbilden sollten. Von guten Verkäufern kann jeder im Betrieb lernen. Denn sie machen den Erfolg aus.

Der Kunde und der Verkäufer kennen sich seit Jahren. Die Beziehung ist gut, die Atmosphäre angenehm. Doch plötzlich kauft der Kunde bei der Konkurrenz. Und der enttäuschte Verkäufer fragt sich fassungslos: „Wie konnte das geschehen? Es war doch alles wie immer.“ Richtig, und genau hier lag das Problem.

Für Liebesbeziehungen gilt: Wenn alles wie immer läuft, haben „Nebenbuhler“ leichtes Spiel. Ähnlich verhält es sich bei Kunden. Denn ganz gleich, wie gut die Beziehung zwischen einem Käufer und einem Verkäufer ist, insgeheim stellt jeder Kunde für sich immer wieder die Kosten-Nutzen-Rechnung an: Was bringt mir das Ganze, und was muss ich dafür bezahlen? Stellt er dann fest: In unserer Beziehung sind zwar alle Abläufe eingespielt, aber neue Impulse gehen von ihr nicht aus, dann macht sich in ihm eine latente Unzufriedenheit breit. Dann ist der Gedanke an ein „Fremdgehen“ nicht mehr weit – insbesondere dann, wenn „Nebenbuhler“ mit neuen Ideen und mehr Schwung vor der Tür stehen.

Nicht in der Routine erstarren

„Same procedure as every year.“ Dieser Satz im Film „Diner for one“ erheitert in der Silvesternacht regelmäßig die Fernsehzuschauer. Schleicht er sich jedoch in die Gedanken eines Kunden ein, ist die Beziehung zu ihm schnell vergiftet. Und oft merken Verkäufer die Vergiftung erst, wenn der Kunde bereits eine tödliche Dosis geschluckt hat. Doch wie können Verkäufer eingefahrenen Kundenbeziehungen neues Leben einhauchen? Durch aufwändige Kundenbindungsprogramme? Hier ist Vorsicht angesagt!

Vielleicht kennen Sie die Geschichte von der jungen Frau, die von drei Männern umgarnt wird: Der erste Verehrer lädt sie zu einer Opernpremiere ein, der zweite in ein Sterne-Restaurant zu Champagner und Kaviar. Und der dritte? Er verbringt mit der Angebeteten den Abend im Kino – bei Popcorn und Cola. Und für welchen Verehrer entscheidet sich die junge Frau? Richtig, den dritten. „Denn nur er fragte mich nach meinen Wünschen.“

Wunschdetektiv werden

Fragen Sie also Ihre Kunden nach ihren Wünschen. Denn sie sollen sich wohlfühlen. Sie sollen zufrieden und begeistert sein. Wenn Sie wissen, was Ihre Kunden begeistert, können Sie Schritt für Schritt darauf hinarbeiten, dass sich eine immer engere, auch emotionale Beziehung zwischen Ihnen und Ihren Kunden entwickelt.

Schritt 1: Tun, was der Kunde erwartet

Vielleicht sagen Sie: Woher soll ich wissen, was mein Kunde erwartet? Dann stellen Sie sich einfach folgende Fragen:

• Was haben wir dem Kunden versprochen – zum Beispiel in unserer Werbung? Bei unseren Treffen? Unter anderem hinsichtlich Produkt, Service, Konditionen?
• Wie hat er unsere (Werbe-)Aussagen verstanden?
• Was erachtet er als selbstverständlich? Zum Beispiel, weil dies auch die Mitbewerber tun?
• Welche Erwartungen erfüllen wir nicht? Wo haben wir Schwachstellen? Zum Beispiel bei der telefonischen Erreichbarkeit? Beim Einhalten von Zusagen?

Vielleicht denken Sie: „Welch’ Banalitäten“. Doch Vorsicht! Prüfen Sie, ob alles, was Sie als „gut“ erachten, von Ihrem Kunden auch so erlebt wird. Denn aus Ihrem Privatleben wissen Sie: Ist eine Beziehung erst einmal angeknackst, genügt es nicht, dem Partner eine Rose zu überreichen, um diese wieder zu kitten. Hierfür ist mehr Zeit und Engagement nötig. Dasselbe gilt für Kundenbeziehungen.

Das Erfüllen der Erwartungen ist „Pflicht“. Das wissen auch Ihre Mitbewerber. Warum soll der Kunde also Ihnen treu bleiben, wenn Sie nur Ihre Pflicht erfüllen? Was macht ihn dann immun gegen die „Verlockungen“ der Konkurrenz? Spulen Sie also nicht nur das Pflichtprogramm ab. Gönnen Sie Ihrem Kunden die „Kür“.

Schritt 2: Tun, was der Kunde sich wünscht, aber nicht erwartet

Erfüllen Sie die unausgesprochenen, geheimen Wünsche Ihrer Kunden. Diese Forderung ist leicht gestellt. Doch wie kann man diese Wünsche erkunden? Fragen Sie sich zunächst selbst, was Sie als Kunde „spitze“ fänden. Dann kommen Ihnen gewiss neue Ideen, wie Sie Ihre Kunden eventuell beglücken könnten? Doch Vorsicht! Sie sind nicht der Kunde. Fragen Sie sich deshalb nach der Ideensammlung:

• Worüber freut sich der Kunde x oder y, gerade weil er es nicht erwartet?
• Welche (Zusatz-)Leistungen bieten ihm einen (geldwerten) Vorteil und „kosten“ uns (fast) nichts?
• Für welche Leistungen ist der Kunde eventuell sogar bereit, Geld zu bezahlen, weil sie ihm das Leben erleichtern?

Sie haben alle Erwartungen Ihres Kunden erfüllt. Und zudem haben Sie ihm zum Beispiel aufgrund Ihrer Serviceleistungen einen unerwarteten Zusatznutzen geboten. Dann denken Sie vielleicht: Wunderbar, jetzt ist alles in Butter. Das ist gefährlich! Denn Menschen gewöhnen sich schnell an „schöne Dinge“. Und rasch betrachten Sie deren Besitz als normal. Die Folge: Wenn Sie dem Kunden beim nächsten Mal denselben Service bieten, ist er nicht mehr überrascht. Er erachtet ihn als normal – und erwartet ihn ganz selbstverständlich. Deshalb kann zu viel Service schnell zu einer Falle werden.

Schritt 3: eine persönliche, emotionale Beziehung aufbauen

Was ist der Ausweg, wenn stets mehr (kostenloser) Service letztlich meist in eine, auch betriebswirtschaftliche Sackgasse führt? Um auf diese Frage eine Antwort zu finden, sollten Sie sich zum Beispiel fragen: Was denke ich, wenn in einem Kaufhaus ein Verkäufer, während er mich berät, immer wieder mit einem Kollegen plappert? Vermutlich: Kann der mir nicht einmal fünf Minuten seine volle Aufmerksamkeit schenken? Und was denken Sie, wenn ein Vertreter Sie zwar umgarnt, aber immer wieder zum Beispiel vergisst, dass Sie verheiratet sind und drei Kinder haben? Vermutlich: Allzu groß scheint sein Interesse an meiner Person nicht zu sein.

Und was denken Sie, wenn Sie sich mit einem Problem an den Kundendienst eines Unternehmens wenden, und dieser Sie zunächst nach Ihrer Kundennummer fragt und Sie anschließend mit irgendwelchen allgemeinen Informationen, die Ihnen kaum weiterhelfen, abspeist? Vermutlich: Bei denen bin ich nur eine Nummer unter vielen; ich sollte den Anbieter wechseln. So reagieren die meisten Menschen. Denn wenn wir das Gefühl haben, eine Person oder Organisation, interessiert sich nicht auch für uns als Mensch, kratzt dies an unserem Selbstwertgefühl.

Ebenso ist dies bei Ihren Kunden. Auch sie wollen nicht nur als Umsatzbringer gesehen und behandelt werden. Sie wollen als Mensch wahr- und ernstgenommen werden. Deshalb suchen sie die Nähe von Verkäufern, der ihnen die gewünschte Anerkennung und Aufmerksamkeit schenken.

Daraus folgt: Sie dürfen als Verkäufer kein „Beziehungstechnokrat“ sein, der die Beziehungen zu seinen Kunden nur verwaltet. Sie müssen die persönlichen Beziehungen pflegen und den Kontakt mit ihnen bewusst gestalten. Fragen Sie sich einmal:

• Was wünsche ich, wenn ich ein Geschäft betrete? Wann bin ich von einem Verkäufer total begeistert?
• Wann habe ich das Gefühl, dass ein Verkäufer mich nicht nur als Umsatzbringer betrachtet, sondern mich auch als Mensch wahrnimmt?
• Wann bin ich bereit, meine Wünsche und Bedürfnisse, Sorgen und Nöte einer anderen Person anzuvertrauen und ihren Empfehlungen zu folgen?

Die Antworten auf diese Fragen müssen Sie nur auf Ihre Kundenbeziehungen übertragen! Doch erneut Vorsicht! Sie sind nicht der Kunde. Deshalb können die Faktoren, an denen der Kunde zum Beispiel misst,

• ob Sie ihm Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit schenken,
• ob Sie ihn auch als Person wertschätzen,
• ob Sie ihn mit seinen, auch emotionalen Bedürfnissen ernst nehmen,

durchaus andere als Ihre sein.

Der aktivste und attraktivste „Verehrer“ sein

Beinahe jedes Unternehmen hat heute Mitbewerber. Also haben Sie als Verkäufer auch „Nebenbuhler“, die Ihre Kunden umgarnen. Schauen Sie nicht zu, wie Ihr Kunde mit ihnen flirtet. Werden Sie vielmehr aktiv und geben Sie Ihrer Beziehung regelmäßig neue Impulse, damit Sie ein attraktiver Partner bleiben.

 „Lächeln am Telefon …“ , in 1001 Telefontrainings wird dies gebetet und wie oft schon haben wir unsere Mitarbeiter darauf hingewiesen. Wir haben ihnen den berühmten Spiegel hingestellt, in den sie hineinschauen sollen, bevor sie mit dem Kunden sprechen. Ich selbst war vor etwa 20 Jahren eine der Ersten, die propagierte, dass das Lächeln vom Gesprächspartner gehört wird. Ich habe dazu in Seminaren und Veröffentlichungen aufgefordert. Dies hindert mich jedoch nicht daran, heute kritisch zu hinterfragen: Was fordern wir von den Mitarbeitern da eigentlich? Und wie können Mitarbeiter diesen Anforderungen wirklich entsprechen?

Es wird viel gefordert von den Mitarbeitern

In der folgenden Geschichte macht eine Stewardess einem Passagier die Tragweite seines Service-Wunsches anschaulich bewusst. Der Passagier lobt sie für ihre Bedienung und fragte sie dann, ob sie dazu auch noch lächeln könne. Sie antwortet ihm: „Gerne mache ich dies, wenn Sie ebenfalls lächeln“. Das tut der Passagier dann auch, und als er in seinem Gesicht das Lächeln zeigt, sagt sie zu ihm: „So und jetzt bleiben Sie bitte so 10 Stunden lang ...!“Wer fragt sich eigentlich, wie es die Stewardess schafft, auf dem 10-stündigen Flug eine Vielzahl von unterschiedlichsten Personen mit diversen Erwartungen, auf beengtem Raum gleichbleibend freundlich zu bedienen – und sogar bei respektlosem und rüdem Verhalten von Passagieren gelassen zu bleiben?

Es ist ja nicht nur das Lächeln, wir fordern ja mehr! Wir geben den Mitarbeitern den Auftrag, ihre Emotionen einzubringen, gut gelaunt zu sein, auf den Kunden einzugehen, seine Bedürfnisse zu erkennen, zuzuhören, Beziehungen zu gestalten und seine eigenen Emotionen in Griff zu haben.

Natürlich mit einem pragmatischen Ziel, nämlich den Kunden an das Unternehmen zu binden, wir wollen, dass der Kunde weiterhin kauft und uns weiterempfiehlt. Die Emotionsarbeit der Mitarbeiter ist zweckgebunden: Das Unternehmen will mehr Umsatz machen, den Profit erhöhen! Und positive Gefühle werden dem Kunden als Service versprochen - bei einer Bank in Deutschland zum Beispiel kann er diese heute sogar einklagen.

Das kundenfreundliche Verhalten ist richtige Arbeit für die Mitarbeiter, meist sogar emotionale Schwerstarbeit. Es wird erwartet, dass die Mitarbeiter ihre Gefühle bewusst gestalten, dass sie Gefühle unterdrücken und Gefühle bei sich selbst hervorrufen können. Deshalb ist Kundenorientierung auch nicht eine Managementaufgabe wie jede andere.

Emotional beteiligt sein und dabei Distanz wahren

Oft werden für den Service und die Callcenter schon Mitarbeiter ausgesucht, von denen man glaubt, dass sie ihre Gefühle einbringen und auf den Gesprächspartner eingehen können. Empathie ist da eine viel strapazierte Fähigkeit im Anforderungsprofil. Was ist aber Empathie wirklich? Carl Rogers, der Altmeister der Gesprächstherapie definiert diese wie folgt:

„Die private Welt des Klienten so zu spüren, als ob es die eigene wäre, ohne jemals das 'als ob' zu verlieren.“

Dieser zweite Teil des Satzes wird oft vergessen, wobei darin gerade die Kunst liegt: Nämlich sich in den Kunden und seine Situation einfühlen zu können und gleichzeitig genügend emotionale Distanz zu halten, um selbst von den Problemen nicht belastet zu werden. Je mehr die Mitarbeiter natürlich mit schwierigen Problemen zu tun haben wie Reklamationsbehandlung, umso wichtiger wird diese Fähigkeit.

Ein weiteres Beispiel: Mitarbeiter der gehobenen Gastronomie oder Touristik müssen aushalten können, dass sie Produkte verkaufen, die sie sich selbst vielleicht nie leisten können. Da droht zum Beispiel der Kunde eines Luxusliners seine Kreuzfahrt für 20.000 Euro zu stornieren, weil der Business Class Flug von München nach Hamburg nicht klappt. Hier kommt es dann darauf an, in eine ganz andere Welt, nämlich die des Kunden einsteigen zu können und diese zu respektieren.

Gefühlsarbeit kann auch negative Folgen haben

Meine These ist, für diese professionelle Gefühlsarbeit wird den Mitarbeitern noch zu wenig Unterstützung gegeben. Deshalb sind die meisten Kontakte noch viel zu sachlich, noch viel zu abwicklungsorientiert.

Die sachliche Abwicklung der Dienstleistung reicht allerdings nicht. Kunden sind heute anspruchsvoll, sie wollen Wertschätzung spüren und echten Service erleben. Beziehungsmanagement findet nicht in irgendeinem CRM-System statt, sondern an der Schnittstelle zum Kunden (neudeutsch: „Customer touch points“) werden Beziehungen geknüpft und ausgebaut.

Wir haben ja festgehalten, dass in dieser professionellen Gefühlsarbeit das mit der Empathie schon nicht so einfach ist, wie es immer daher gesagt wird. Für "Emotionsarbeiter" gibt es noch eine zweite Herausforderung: Was ist, wenn das gerade geforderte Gefühl, zum Beispiel gute Laune, nicht mit dem aktuell empfundenen, gelebten Gefühl übereinstimmt (zum Beispiel wegen Sorge um etwas Privates, oder Ärger über das kurz angebundene Verhalten eines Kunden)?

Diese „Dissonanz“ erzeugt extremen Stress für den Mitarbeiter, vor allem dann, wenn dieser Missklang der Gefühle nicht wirklich bewusst ist und im emotionalen Untergrund schwelt. Bewährte und in der Praxis immer wieder zu finden. Bewältigungsmechanismen sind: Ein Gespräch wird routiniert „abgespult“, zum Beispiel „... und Ihre Kundennummer bitte?“, meist immer in derselben Tonlage. Oder es wird über Kunden hergezogen “Da war schon wieder der Meckersack dran …“ heute ist Vollmond, da sind alle Kunden wieder unausstehlich …“ und so eine negative Grundstimmung im ganzen Team erzeugt, die zwar hilft, sich abzureagieren, aber eine positive Einstellung zu den nächsten Kontakten fast unmöglich macht.

Es gibt auch Mitarbeiter, die sich extrem mit ihrer Rolle identifizieren, sodass sie die Dissonanzen gar nicht wahrnehmen wollen und können. Die Gefahr dieses zu hohen Commitments ist das zu tiefe Eintauchen in die Probleme, was zu Burn-out führen kann. Viele Mitarbeiter schaffen es auch die gewünschten positiven Gefühle zu zeigen, auch wenn es ihn gerade anders geht. Wenn diese von ihnen selbst nicht als negativ bewertet werden, dann hat dies für den Mitarbeiter keine schlechten Folgen. Allerdings bemerken die immer anspruchsvollen Kunden dieses Vorspielen teilweise und reagieren dann wiederum besonders kritisch.

Was kann man tun, um den emotionalen Anforderungen gerecht zu werden?

Stress entsteht, wenn man meint, Herausforderungen nicht bewältigen zu können. Besser ist es also emotionale Ressourcen aufzubauen, um die eigene Befindlichkeit selbst positiv beeinflussen zu können. Solche Ressourcen sind:

• Anerkennung – nur ein Mitarbeiter der selbst Respekt, Wertschätzung und Anerkennung erlebt, kann diese dem Kunden gegenüber ehrlich entgegenbringen.
• Viele gute Erlebnisse mit Kunden – oft werden nur die schlechten erzählt. Tipp: Lassen Sie eine Smiley Auswertung der Gespräche erstellen, die Mitarbeiter werten nach jedem Gespräch die Stimmung aus und machen bei dem entsprechenden Smiley einen Strich. So machen Sie die hohe Anzahl von positiven Kontakten im Vergleich von relativ wenig negativen Kontakten bewusst.
• Grad des Handlungsspielraums – Die Mitarbeiter agieren freier, wenn sie nicht vollends in Prozesse und Vorgaben eingezwängt sind.
• Zufriedenes privates Umfeld (Work-Life-Balance) - ein Mitarbeiter geht gelassener mit seinen Gefühlen um, wenn er zufrieden ist, wenn er gelernt hat, an sich zu denken und auf sich aufzupassen.
• Verständnis des Managements! – das Grundlegende, allein die Anerkennung der emotionalen Arbeit ist schon eine Erleichterung und Wertschätzung der Mitarbeiter.
• Vorgabe von Grenzen – wann können Gespräche/Kunden an Kollegen oder Vorgesetzte abgegeben werden, was sind die Grenzen für das Verhalten des Kunden?

Wenn Mitarbeiter aus diesen Ressourcen schöpfen können, fällt es leichter aus den gerade gelebten Gefühlen die geforderten zu machen, sich also emotional selbst zu regulieren.

Zusammenfassend sind es vier wesentliche Hebel, die den Mitarbeitern helfen, ihre Gefühle in Griff bekommen können.

1. Bewusste körperliche Entspannung – vom Durchatmen über die „Wohlspannung“ bis zur Meditation – mit dem Ziel, aggressive Gefühle (Ärger, Wut) zu lösen, sowie um innere Ruhe in schwierigen Situationen bewahren zu können.
2. Selbstreflexion: Feststellen der Dissonanzen – denn dies ist der erste Schritt, mit diesen umzugehen.
3. Konzentration auf den Kunden, den Menschen – wie der Handwerker, der sein Produkt nicht fallen lassen darf. Tipp: Im Telefonat sagt der Kunde das Wichtigste im ersten Satz, also volle Konzentration auf den Anfang eines Kontaktes!
4. Positive Gefühlserinnerung hervorrufen / verankern – Dies ist die hohe Schule der Selbstregulierung, nämlich sich positive Situationen vorzustellen und diese Gefühle in die aktuelle Situation hineinzunehmen.

Professionelle Gefühlsarbeit lässt sich lernen und trainieren. Es braucht nur neue Lernziele und entsprechende Trainerqualifikation. Diese Ziele sind:

• Bewusst machen des emotionalen Auftrags „zum Lächeln verpflichtet
• Rollenreflexion: Die berufliche Herausforderung
• Das Umfeld, in dem Emotional Power stattfinden kann
• Die Bedeutung der Wahrnehmung des anderen
• Durch Einfühlungsvermögen zum lebendigen Dialog
• Emotionale Impulse setzen (moments of surprise)
• Achtsamer Umgang mit sich selbst und eigene Grenzen
• Sich in einen guten emotionalen Zustand versetzen
• Körperliche Entspannung: Lernen von „Wohlspannung“

Können wir uns dies den überhaupt leisten, kostet es uns nicht zu viel Zeit? Dies ist ein Einwand, der an dieser Stelle immer wieder kommt. Das Gegenteil ist der Fall. Menschen, die sich verstehen, bewältigen Dinge viel einfacher als solche, deren Beziehung nicht stimmt. Wir haben in Telefonaten nachgewiesen: Fühlt sich der Kunde verstanden, sind die Gespräche eher kürzer!

Wird ein Kunde zu sachlich behandelt, ist er anfälliger für eine Missstimmung, es kommt zu Missverständnissen, Rechtfertigungen, versteckten Botschaften, sogar zu gegenseitigen Angriffen. In einer guten Beziehung ist die Problemlösung oder der Verkauf einfach die logische Folge eines Gesprächs. Die Rendite ist der loyale Kunde, der gerne wieder kauft und das Unternehmen weiter empfiehlt, sowie der zufriedene Mitarbeiter, der ohne Stress arbeitet und Freude an der Beziehung zum Kunden hat.

Viele Verkäufer brennen vor positiver Energie und überrennen, wenn auch meistens unbewusst und ungewollt, so oftmals ihre Kunden. Gegen eine grundsätzlich positive Energie ist im Verkauf nichts einzuwenden, ganz im Gegenteil. Allerdings sollte sie wohltemperiert und gezielt verwendet werden. Starten Verkäufer immer wieder mit blindem Elan in Verkaufsgespräche, werden sie mit ihren Kunden unliebsame  Überraschungen erleben: Die Ablehnung wächst in dem Maße wie die Abschlüsse sinken. Irrtümlich meint der Verkäufer, vielleicht einfach nur noch mehr Energie einbringen zu müssen… dabei wäre das Gegenteil viel ratsamer!

Die Kraft der Vorstellung – nach innen

Prägende Bilder aus unserer Vergangenheit sind ausschlaggebend für das Handeln und Steuern unserer Emotionen im Verkauf. Und eben diese Emotionen bewegen oft den Kunden wesentlich mehr als logische Fakten, die er von jedem anderen Anbieter ebenso erhält. Bevor es zum Kundengespräch kommt oder ein neues wichtiges Projekt ansteht, sollte der Verkäufer sich in Ruhe folgende direkte und unumgängliche Fragen stellen: „Worauf bin ich stolz in meinem Leben?“, „Wofür bin ich dankbar?“ Die Kraft der Vorstellung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Verkauf. Kunden merken sofort, wenn etwas nicht stimmt und reagieren darauf mit Skepsis.

Nur in einem ausgewogenen und zufriedenen Zustand gewinnen Verkäufer Kunden im Nu für sich. Mit Leidenschaft und Lust bekommen Verkäufer eine überzeugende Aura. Sind diese authentisch und schwingen sich positiv ein, präsentieren Verkäufer auch ein ausgeglichenes Bild nach außen. Genau diese Kontrolle der eigenen Zustandswelt ist für ein überzeugendes Auftreten gegenüber dem Kunden unerlässlich. Außerdem können Verkäufer auf dieser Basis ihre Gedanken besser strukturieren, das Wesen des Kunden leichter verstehen, schon im Vorfeld scheinbare Unsicherheiten klären, das Produkt in geeigneter Weise präsentieren und dadurch den Kunden im direkten Gespräch leichter überzeugen.

Die Kraft der Vorstellung – nach außen

Imaginäre Bilder helfen nicht nur dem Verkäufer, sich selbst besser zu verstehen, sondern auch Kunden gezielter anzusprechen. Hinter unserem Handeln liegen tief sitzende und prägende Bilder, hinter diesen Bildern stecken Gefühle und hinter diesen Gefühlen wiederum Werte – Werte, hinter denen sich unbewusst alles verbirgt, was den Kunden zum Handeln bewegt. Diese Gedankenwelt zu steuern ist nicht einfach und in beiden Fällen, ob bei sich selbst oder im Umgang mit Kunden, ein komplexes Thema. Wer als Verkäufer allerdings die Vorstellungskraft seines Kunden aktivieren kann, Bilder im Kopf anschaulich lebendig werden lässt, hat im Verkauf enorme Vorteile. Folgende zwei Stepps bauen dabei logisch aufeinander auf:

• Stellen Sie Ihrem Kunden die richtigen Fragen, und er wird schon jetzt fühlen, hören und sehen, wie er das Produkt in Händen hält, es benutzt und davon profitiert.
• Bringen Sie Ihren Kunden nun dazu, aus der eigenen Perspektive genau zu schildern, was er mit dem Produkt alles machen kann, wie und wann er es erfolgreich einsetzt.

Qualität der Fragen steigert Quantität der Abschlüsse

Der Kunde muss das Gefühl haben beziehungsweise entwickeln, dass er schon heute im Besitz des Produktes ist. Er muss sich selbst, wie in einem Film, in der Zukunft sehen, wie er mit dem Produkt umgeht. Verkäufer, die auf diese Weise in die Denkstrukturen ihrer Kunden eintauchen, haben ein leichtes Spiel im Verkauf. Die drei folgenden Stepps geben den nötigen strukturellen Rahmen für ein optimales Verkaufsgespräch:

1. Konsequenz aufzeigen

Kunden möchten verständlicherweise eine optimale Lösung erhalten. Verkäufer können mit dem Faktor Konsequenz auf anschauliche Art und Weise Vertrauen beim Kunden aufbauen. Hier ist nicht nur die perfekte Gelegenheit, das Produkt in vollem Glanz erstrahlen zu lassen, sondern auch, dem Kunden klar und deutlich zu vermitteln, mit welchen Konsequenzen er rechnen muss, wenn er nicht kauft:

• Das heißt …?
• Das bedeutet für Sie …?
• Das führt dazu …?

2. Positive Absicht demonstrieren

Einmal mehr lautet die Devise im Verkaufsgespräch: Zuhören! Was strebt der Kunde an? Welche positive Absicht verfolgt er? Nur wenn der Verkäufer auf eventuelle Bedenken und Anmerkungen des Kunden eingeht, fühlt sich der Kunde gut aufgehoben und sicher. Ein guter Grundpfeiler, um auch Einwände in positive Absichten umzuwandeln:

• Ihre Absicht ist also …?
• Sie möchten also …?
• Ihr Wunsch ist …?

3. Hierarchie der Werte veranschaulichen

Welcher Wert ist für den Kunden der höchste? Durch Fragen kann der Verkäufer ein neues Ziel definieren, das für den Kunden evtl. sogar einen höheren Wert hat als das, das er ursprünglich angestrebt hat:

• Ist es nicht besser …, als …?
• Ist es nicht schöner …, anstatt …?
• Ist es nicht nützlicher …, als …?

Wichtig ist in allen drei Bereichen die Qualität der Fragen, denn diese steigert die Quantität der Abschlüsse. Und damit setzt sich für den Verkäufer eine Erfolgsspirale in Gang: Je mehr Abschlüsse umso mehr Umsatz; je mehr Umsatz umso größer ist die Gelassenheit und Sicherheit, ein Verkaufsprofi zu sein. Strahlend bei einem Verkaufsgespräch zu überzeugen, ist nicht immer einfach, wenn das ein oder andere nicht so läuft, wie erwartet. Die eigene innere Ruhe und Zuversicht, die dem Kunden suggeriert, dass er genau bei diesem (und keinem anderen) Verkäufer sehr gut aufgehoben ist, bietet jedoch eine solide Basis im Beziehungsaufbau. Mit dem Alltagsdruck umgehen und dabei nicht den Spaß verlieren, ist das Credo, das den Verkäufer von einem Erfolg zum nächsten führt.

Fazit

Und wenn das weiße Kaninchen wieder einmal auftaucht und mit einem Blick auf seine Uhr drängt: Bleiben Sie ruhig; gehen Sie, wie Sie es gelernt haben, Schritt für Schritt vor. Kunden sind auch nur Menschen … und viele von ihnen kennen das weiße Kaninchen ebenfalls. Wie wohltuend ist es da, gemeinsam einen Gang zurückzuschalten, ein ebenso angenehmes wie zielführendes Verkaufsgespräch zu führen, das beide mit dem guten Gefühl verlassen, das Richtige getan und sich richtig entschieden zu haben.

In einer Beziehung gibt es nichts Schlimmeres als Monotonie und Gleichgültigkeit. Liebe oder Hass, beides ist besser als sich ir­gendwann miteinander zu langweilen, nichts mehr Spannendes oder Neues am Anderen zu entdecken und nur noch im alten Trott nebeneinander herzuleben. Was für eine Beziehung im Pri­vaten Gültigkeit hat, gilt ebenso im geschäftlichen Bereich und ganz besonders im Verhältnis zwischen Unterneh­men/Verkäufern und Kunden. Viele Verkäufer wurden jahrelang regelrecht „dressiert“, ihnen wurden Verkaufstechniken beigebracht und sie trainierten ausgiebig Kommunikationsstrategien. Und nun wundern sich Unternehmen, dass diese „dressierten“ Verkäufer alle nach dem gleichen Muster vorge­hen. Was aber kann ein langweiliger Verkäufer unter langweili­gen Verkäufern anderes tun, als seine Kunden zu langweilen?

Die eigene Gewissensberuhigung reicht nicht aus

Ist ein Kontakt vorhanden, haben Verkäufer zumindest die Chance, den Kunden zu langweilen. Von einem qualitativ hochwertigen Kontakt kann allerdings nicht die Rede sein. Da werden 08/15-Angebote abgegeben, nervige E-Mails verschickt und mit langweiligen Newslettern mehr das eigene Gewissen beruhigt als dem Kunden tatsäch­lich nützliche Informationen zur Verfügung gestellt. Doch nicht die Marketingabteilung mit noch so schönen Anzeigen oder die EDV-Abteilung mit der Gestal­tung eines Newsletters verkauft, sondern der bewegliche Ver­käufer, der Kunden immer wieder aktiv angeht, überrascht und final verkauft!

Leidenschaft siegt

Lange Jahre im Verkauf… das kann irgendwann zur Lange­weile führen. Abläufe schleifen sich ein. Aus vertrauten Ritualen, die Sicherheit geben, wird abgestumpfte Routine. Der Kunde wird bedient, mehr aber auch nicht. Private Beziehungen be­weisen es: Aus Langeweile kann auch wieder Leidenschaft werden. Wenn der Mut da ist, an längst vergangene Gefühle anzu­knüpfen, alte Wege zu verlassen und neue Möglichkeiten zuzu­lassen.

Leidenschaft und Erfolg sind zwei Faktoren, die sich im Verkauf unmittelbar beeinflussen: Kein Verkaufserfolg ohne Lei­denschaft und keine Leidenschaft ohne Verkaufserfolg. Wenn ein Verkäufer also nur mit Misserfolgen konfrontiert ist, wird er für seinen Beruf eher selten eine Leidenschaft entwickeln. Wenn eine Leidenschaft sich wirklich umsetzbar zeigt, ist dies meist der Fall, weil der Verkäufer in der Vergangenheit bereits Erfolge ge­neriert hat. Leidenschaft wächst durch Siege, die man ohne Leidenschaft wahrscheinlich nie erreicht hätte. Be­wahren Sie sich also – auch in Durstphasen – in jedem Fall den Spaß an der Sache, denn nur so können Sie die positive Spirale aus Erfolg und Leidenschaft immer wieder neu in Schwung brin­gen.

Proaktives Verkaufen ist gefragt

Veränderungen finden bekanntlich nur statt, wenn man selbst zu der Erkenntnis gelangt, dass sich etwas ändern muss. Verkäufer können also die Langweiligkeitsspirale nur dann bewenden, wenn Sie erkennen, wie wichtig Handeln ist. Dann erkennt auch der Kunde im Verkaufs­gespräch: Hier ist ein Verkäufer, der sich selbst aktiv in das Gespräch einbringt, der mich immer wieder überrascht, mit dem es nicht langweilig wird.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Einkäufer in einem großen Unternehmen erlebt im Schnitt am Tag acht bis zehn Verkaufsgespräche. Und jeder Verkäufer, der ihn besucht, hat eine ähnliche Vorgehensweise. Genau da sollten Verkäufer, die mehr wollen, ansetzen: „Jetzt verändere ich meine Vorgehensweise im Verkaufsgespräch so, dass der Einkäufer die Möglichkeit hat, sich am Ende des Tages auch wirklich an mich zu erinnern. Ich werde in der Masse der Verkäufer der eine sein, der diesem Einkäufer durch eine aktive Verkaufsstrategie auffällt, der nicht nur beraten, sondern tatsächlich verkaufen will und wird.“

Natürlich gibt es die bequeme Art und Weise durch ein Verkäuferleben zu gehen. Aufträge tröpfeln so herein, die Anstrengung hält sich in Grenzen, ebenso jedoch der Spaß an der Sache. Zugegeben, manchmal ist der andere Weg verbunden mit Anstrengungen, gepflastert mit Schweiß, Blut und Tränen. Allerdings führt dieser direkte Weg auch zu unbändiger Leidenschaft, die sich – ganz nebenbei bemerkt – nicht nur auf Ihr Leben als Verkäufer im Business, sondern auch im Privatbereich positiv auswirken wird. Also: Move ist – make it – sell it! Geben wir der Langeweile im Verkauf keine Chance!

Warum Sie sich selbst verkaufen müssen, liegt auf der Hand: Ihr Kunde, Ihr Kontakt muss Sie als Person "gekauft" haben, bevor Sie über Produkte oder Dienstleistungen reden und verhandeln. Sie sind derjenige, dem Ihr Gegenüber in die Augen schaut, Sie betrachtet und über Ihre Person Vertrauen sucht. Ja, richtig, er sucht Vertrauen - in Ihnen. Um das Produkt geht es hier noch nicht. Schon beim Kennenlernen geht es darum, ob der jeweils andere vertrauenswürdig ist, ob man sich auf ihn verlassen kann und wie man sich im Streitfall verhält.

Der erste Eindruck ist enorm wichtig, Menschen brauchen nur wenige Sekunden, um sich sympathisch oder unsympathisch zu finden. Ist die erste Chance vertan, wird der Aufwand zur Vertrauensbildung besonders hoch. Negative Grundeinstellungen lassen sich nur schwer wieder revidieren.

Natürlich wird sich jeder Verkäufer aufgrund seiner Aufgabe bemühen, einen anständigen Eindruck zu hinterlassen. Doch reicht das heute? Wohl nicht. Heute geht es darum, sich von der großen Menge an Kontakten abzuheben, einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen und sich in den Köpfen der Menschen durch einen kräftigen Abdruck positiv einzubrennen.

Werden Sie zur Marke

Vertrauen schaffen Firmen über Ihre Außendarstellung, vor allem über ihr Logo, über ihre Marke. Marken sind wie Stempel, sie hinterlassen einen Eindruck oder ein Abbild, mit dem man bestimmte Attribute verbindet. Marken werden über Jahre aufgebaut und gezielt geschaffen, gestaltet und - ganz wichtig - geschützt. So sind Marketingleiter die obersten Markenschützer im Unternehmen, deren wichtigste Aufgabe es ist, diesen äußeren Eindruck einer Firma aktiv zu gestalten.

Sind Sie eine Marke? Wenn nein, wird es höchste Zeit eine Marke zu werden. Denn Sie sollten sich die Vorteile sichern, die über eine positive Marke erwirkt werden können. Es geht nicht nur um Vertrauen, sondern auch um Wiedererkennung und noch wichtiger: um Gefühle. Wir alle verbinden mit einem Logo bestimmte Werte, Erfahrungen oder Meinungen. Diese sind immer subjektiv. Niemand ist objektiv, aber jeder ist empfänglich für Eindrücke, die die Emotionen anregen. Reagiere ich "allergisch" auf jemanden oder eher positiv.

Dazu gehört auch, die eigene Marke konstant hochwertig zu halten. Es ist einer der wichtigsten Aufgaben im Marketing, die Firmenmarke zu schützen, auszubauen und wenn es um Veränderungen geht, sehr behutsam vorzugehen. Grund ist, dass bei radikalen Veränderungen einer Marke und des Firmenimages Stammkunden verloren gehen könnten.

Aber auch bei Neukunden beziehungsweise Neukontakten hilft eine klare Positionierung als Marke. Sie hilft

1. den "Neuen" sofort einzusortieren - und das hoffentlich positiv - und
2. sich leichter an den "Neuen" zu erinnern.

Wie Sie zur Marke werden

Bevor Sie anfangen stellen Sie sich bitte die Frage, wem wollen Sie Ihre "Marke" präsentieren. So, wie jedes Unternehmen eine Zielgruppe hat, so sollten auch Sie genau wissen, wen Sie eigentlich erreichen wollen. Wie sieht Ihr Publikum aus, mit wem haben Sie es zu tun? Und welche Erwartungen hat diese Zielgruppe, welche Motive und Bedürfnisse. Natürlich können Sie auch unterschiedliche Zielgruppen ansprechen. Dann sollten Sie allerdings keine zwei Marken aufbauen, sondern eine, die die verschiedenen Gruppen abdecken kann.

Firmenlogos sind Bilder mit Eigenschaften. Und auch Sie sollten ein Bild von sich schaffen. Denken Sie darüber nach, wie Sie es gestalten können. Welche Attribute soll es enthalten. Soll Ihr Image eher modern oder traditionell sein. Soll es dynamisch sein oder beständig? Schreiben Sie die Merkmale auf, die Sie gerne ausdrücken wollen, vor allem aber die, die zu Ihnen passen. Wenn Sie kein Fliegenträger à la Heinz Riesenhuber sind, macht es keinen Sinn, einer werden zu wollen.

Im nächsten Schritt überlegen Sie, wie Sie dieses Äußere optisch gestalten. Wollen Sie der moderne dynamische Typ sein, dann müssen Kleidung, Frisur und andere Accessoires dazu passen. Ein Trachtenanzug, ein Dirndl würde dazu sicher nicht passen. Die Kleidung muss Ihre Persönlichkeit unterstreichen. Lassen Sie sich hierzu von Spezialisten beraten. Sie helfen, Ihren Stil zu erkennen und umzusetzen. Das sollte Ihnen ruhig etwas wert sein.

Nicht jeder ist ein Wolfgang Reitzle oder eine Maria Elisabeth Schaeffler. Googeln Sie einmal Bilder dieser Personen; Sie werden entdecken, dass deren Stil sich wie ein roter Faden durch die Abbildungen zieht. Markante Persönlichkeiten eben.

Ach - ganz nebenbei: Googeln Sie nur die Wörter Geschäftsfrau oder Geschäftsmann, wird Ihnen auffallen, dass fast nur Models zu sehen sind - männliche wie weibliche. Mir scheint, wir haben zu wenige Geschäftsleute mit einem klaren Profil.

Ihr Äußeres kann geprägt sein durch einen bestimmen Kleidungsstil, eine bestimmte Frisur, speziellen Schmuck oder eine ausdrucksstarke Brille. Haben Sie einmal einen solchen Stil gewählt, sollten Sie konstant dabei bleiben und ihn nur behutsam verä ndern.

Der erste Eindruck zählt. Legen Sie daher großen Wert auf Ihren optischen Stil. Doch hinter der Fassade werden auch Ihre Qualitäten eine wichtige Rolle spielen. Ein schönes Bild taugt nicht, wenn der Inhalt nicht stimmt.

Daher: Schaffen Sie sich ein Ansehen über die Inhalte, die Sie vertreten. Ist die optische Aussage eher für den ersten Eindruck gedacht, schaffen die Inhalte nachhaltiges Image. Das Image transportiert Eigenschaften, die man mit Ihnen verbindet. Jemand, der sich sozial engagiert, wird immer mehr Achtung und Respekt erhalten, als jemand, der inhaltlich nichts zu bieten hat.

Was tun Sie also? Haben Sie bestimmte Hobbys, Freizeitaktivitäten, spezielle Kenntnisse oder Fertigkeiten? Dann stellen Sie diese heraus; sprechen Sie darüber und sorgen Sie dafür, dass andere davon erfahren. Diese Inhalte müssen nicht zwangsläufig mit Ihrem Beruf zu tun haben, denn es geht darum, Werte zu vermitteln; da ist es egal ob Sie sich mit einem fachlich-beruflichen Thema beschäftigen oder einem Hobby. Ihre Story muss dabei konsequent und konstant sein und darf sogar ein wenig penetrant adressiert werden. Entscheidend ist, dass Sie damit Beständigkeit und Engagement zeigen sowie Vertrauen generieren.

So gestalten Sie Ihre PR-Aktionen

Haben Sie Ihre Marke geformt und definiert sollten auch Ihre Mitmenschen davon erfahren. Starten Sie jetzt PR-Aktionen. Wie können diese aussehen?

1. Gestalten Sie eine Homepage zu den von Ihnen vorgestellten Inhalten.
   
2. Starten Sie einen Blog, um tagesaktuelle Gedanken oder Inhalte zu veröffentlichen.
3. Schreiben Sie Fachbeiträge und veröffentlichen Sie diese in der jeweiligen Fachpresse. Das ist leichter als Sie denken.
4. Weisen Sie immer und überall auf Ihre Inhalte hin ohne aufdringlich zu sein und verknüpfen Sie Ihren Namen mit diesen Inhalten. Je öfter Sie Ihre Inhalte und Botschaften platzieren können, um so besser. Schließlich soll man Ihren Namen damit verbinden.
5. Stellen Sie sich und Ihr Thema in sozialen Netzwerken wie XING oder Facebook dar. Sorgen Sie dafür, dass dies ein "roter Faden" wird, der immer zu Ihnen gehört.
6. Verfolgen Sie aktiv das Ziel, ein Experte auf Ihrem Gebiet zu sein, schaffen Sie sich damit ein gutes Image und handeln Sie nach Ihren damit verbundenen Maximen.

Eigen-PR klappt am besten, wenn es andere für Sie machen. Daher: Lassen Sie Dritte über Sie schreiben. Lassen Sie sich von anderen Personen empfehlen, verlinken und vermitteln. Wie das geht? Ganz einfach: In dem Sie das Gleiche für Ihre Kontakte machen. So profitiert jeder vom anderen.

Versuchen Sie aber nicht, jemand zu sein, der Sie nicht sind. Aus sich selbst eine Marke zu machen ist nicht negativ. Ist sie aber übertrieben, werden Sie zur Karikatur. Entscheidend ist, dass Sie sich bewusst werden, wie Sie wirken und wirken wollen. Was sind Ihre Ziele? Geht es nur darum, dass man Sie nicht so leicht vergisst oder wollen Sie bestimmte geschäftliche Ziele damit verbinden? Was sollen die Kunden von Ihnen mitnehmen und sich von Ihnen merken? Wenn Sie es schaffen, dies im Einklang mit den eigenen Werten und Überzeugungen zu gestalten, prima. Denn nur Authentisches wirkt glaubwürdig und vertrauensvoll. Und ohne Vertrauen zu Ihrer Person und Marke wird niemand Geschäfte mit Ihnen machen.

Deutschlands Unternehmen verpassen jede Menge neue Kunden. Denn diese weigern sich, auf einen Anrufbeantworter zu sprechen, wenn sie einen Anwalt, Arzt, Handwerker oder Makler zum ersten Mal anrufen. Das zeigt Deutschlands größte Büroumfrage.

"Das Ergebnis der Studie zeigt, dass viele Unternehmer nicht einmal erfahren, dass potenzielle Kunden versucht haben, einen Auftrag zu vergeben. Der finanzielle Schaden ist erheblich."

sagt Daniel Dimpker, Vorstand von Bueroservice24.de, einem der führenden Telefonservice-Anbieter für Unternehmen.

Die Studie erbringt den Beweis, dass zwei Drittel der Anrufer direkt die Nummer des nächsten Anbieters wählen, sollten sie bei ihrem ersten Anrufversuch die Ansage einer Mailbox hören.

Weiterhin finden es fast 75 Prozent der Deutschen frustrierend, wenn Unternehmen während der üblichen Geschäftszeiten nicht zu erreichen sind. Dimpker ergänzt:

"So hinterlassen viele Unternehmen auch bei ihren Bestandskunden einen negativen Eindruck, der sich nachteilig auf Umsätze und die Kundenbeziehungen auswirkt."

Quelle: Bueroservice24.de

Im Kundenkontaktpunkt-Management werden gemeinsam mit den Mitarbeitern chronologisch all die Kontaktpunkte betrachtet, die ein Kunde im Rahmen eines Kaufprozesses beziehungsweise im Zuge der Nutzungsbeziehung hat oder haben könnte – und zwar aus dem Blickwinkel des Kunden betrachtet. Dabei geht es sowohl um die kritischen Ereignisse als auch um die positiven Geschehnisse, die ihm dort im ‚Moment der Wahrheit‘ widerfahren – oder im schlimmsten Fall widerfahren könnten.

Schließlich wird – mithilfe der Kunden – gemessen, optimiert und weiter verfeinert. Bei all dem stehen nicht nur der Erst- und Wiederkauf, sondern auch das Mundpropaganda-Verhalten und die Empfehlungsbereitschaft im Fokus. Denn wer heute nicht empfehlenswert ist, ist morgen nicht mehr kaufenswert – und übermorgen tot.

Der Prozess des Kundenkontaktpunkt-Managements besteht aus vier Schritten:

1. Die Ist-Analyse

In diesem Schritt geht es um das Erfassen der relevanten Kontaktpunkte, das Verstehen der Prozesse und das Dokumentieren der Ist-Situation. Folgende Fragen lassen sich stellen:

• Welche Kunden treten an welchen Stellen und zu welchen Anlässen wie häufig mit welchen Mitarbeitern im Unternehmen in Kontakt?
• Was erlebt der Kunde dort? Wie sehen die Abläufe an den einzelnen Punkten aus? Sind sie selbstzentriert oder aus Kundensicht gestaltet? Entsprechen sie dem natürlichen Kundenverhalten? Sind sie abteilungsübergreifend aufeinander abgestimmt?
• Sind sie markenkonform inszeniert? Wie gut leben die Mitarbeiter das, was Marke und Unternehmen versprechen? Und wie beurteilt all dies der Kunde?
• Was läuft gut? Was muss weg? Was muss zukünftig anders beziehungsweise besser gemacht werden? Und was hat uns bislang daran gehindert, dies zu tun?
• Wo besteht Mundpropaganda und Empfehlungspotenzial? Wer sind die reichweitenstärksten und einflussreichsten Empfehler? Welche Angebote werden tatsächlich weiterempfohlen? Wo wird vehement abgeraten?
• Welche Kontaktpunkte favorisiert der Kunde? Welcher Handlungsbedarf ergibt sich aus seiner Sicht? Was könnte die Geschäftsbeziehung intensivieren?
• Und wo lauern Abwanderungsrisiken? Wie erkennen wir dies? Gibt es ein Frühwarnsystem?

2. Die Soll-Strategie

In diesem Schritt geht es um das Definieren der relevanten Ziele und der angestrebten optimalen Soll-Situation. Folgende Fragen lassen sich stellen:

• Welche Produkt- und Servicequalität wollen wir welchen Kunden an welchen Kontaktpunkten zukünftig bieten?
• Mit welchen Ressourcen wollen wir diese Servicelevels erreichen? Auf welche Weise? Mit welchen Prioritäten? Welche Handlungsszenarien gibt es dabei?
• Soll die Zahl der Kontaktpunkte vergrößert werden? Oder verkleinert?Wo kann am ehesten Mundpropaganda- und Empfehlungspotenzial entwickelt werden? Welche Kundengruppen beziehungsweise Zielpersonen können uns dabei am wirkungsvollsten unterstützen? Auf welche Weise?
• Wie sollen insbesondere die Schlüsselkontaktpunkte wiederkaufaktiv und mundpropagandakonform optimiert werden?

3. Der To-do-Plan

In diesem Schritt geht es um die Planung und Umsetzung eines passenden Maßnahmen-Mixes, der von der Ist-Situation zur Soll-Situation führt. Folgende Fragen lassen sich stellen:

• Wer macht was ab/bis wann mit welchem Budget? Welche Ressourcen müssen bereitgestellt werden? Welche Zeitlinien sind sinnvoll und machbar?
• Wie kann das, was wir tun, und vor allem, wie wir es tun, ein Weitererzählen bewirken?
• Wie kann das, was wir tun, und vor allem, wie wir es tun, Empfehlungen generieren?
• In welcher Form kann bei all dem der Kunde aktiv einbezogen werden?

Dies ist - gemeinsam mit den Mitarbeitern - zu planen und anschließend umzusetzen. Ein sogenannter ‚Quick win‘, also eine Maßnahme, die einen schnellen Erfolg verspricht, sollte ganz oben auf der Liste stehen. Denn das spornt an.

4. Schritt: die Kontrolle und Optimierung

Hierbei geht es um das Messen der Ergebnisse zwecks weiterer Optimierung der Prozesse. Folgende Fragen lassen sich dazu stellen:

• An welchen Kriterien wollen wir unsere Kundenkontakt-Performance messen?
• Welche Kennzahlen wollen wir auf welche Weise wie oft und für wen erheben?
• Werden die Empfehlungsbereitschaft wie auch die Empfehlungsrate ermittelt?
• Wie wird das gewonnene Wissen dokumentiert und mit den Mitarbeitern besprochen?
• Wer leitet wie die notwendigen Prozessverbesserungen ein?

Feedback-Schleifen und schnelle Reportings, flankiert von geeigneten internen und externen Kommunikationsmaßnahmen, sichern eine kontinuierliche Weiterentwicklung zum Wohle des Kunden. Im Intranet oder in einem Firmen-Wiki kann das Ganze dokumentiert und bereichert werden. Der Rückfluss muss vor allem die Stellen erreichen, für die die Rückmeldungen wertvoll sind.

Der Prozess des Kundenkontaktpunkt-Management in vier Schritten

Der Kunde als Controller

Man kann höchstens erahnen, aber niemals ganz sicher wissen, ob und wann welcher Kunde an welchem Kontaktpunkt begeistert ist – oder eben auch nicht. Demnach müsste im Rahmen des Customer Touchpoint Managements jeder Kunde individuell betrachtet werden. Dies ist allerdings nur dort möglich, wo es eine überschaubare Anzahl von Kunden gibt.

In allen Branchen mit Massengeschäft müssen die Touchpoints für einzelne Kundengruppen betrachtet werden. Exemplarisch können dazu Vertreter aus der jeweiligen Zielgruppe ausgewählte Kontaktpunkte auf einer Zehn-Punkte-Skala nach den Kriterien ‚enttäuschend – okay - begeisternd‘ bewerten und priorisieren. In einem zweiten Schritt kann jeder Kontaktpunkt in seine einzelnen Leistungsmerkmale zerlegt werden, um die Befragung weiter zu vertiefen.

Auf diese Weise lässt sich ein besseres Kundenverständnis entwickeln, man kann auf Kundenwünsche differenzierter eingehen und schließlich Investitionen in die aus Kundensicht entscheidenden Bereiche lenken. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass Kunden nicht immer wissen, was sie wollen, dass sie keinen Zugang zu ihren wahren Motiven haben oder im Einzelfall auch berechnenderweise falsche Angaben machen.

Entlang der Kundenkontaktpunkte (15 in diesem Beispiel) wird erarbeitet, welches Enttäuschungs-, OK- und Begeisterungspotenzial die einzelnen Angebote im ‚Moment der Wahrheit‘ enthalten. Erst oberhalb der Null-Linie entsteht Begeisterung und damit Loyalisierungs- und Empfehlungspotenzial. Die nummerierten Sterne zeigen die jeweils drei wichtigsten Kontaktpunkte bzw. Merkmale aus Kundensicht.

Fokussierende Fragen stellen

Fokussierende Fragen bringen mit einer einzigen Frage die Sache auf den Punkt. So kommt man den wahren Beweggründen des Gesprächspartners am ehesten näher – ohne ihm dabei zu nahe zu treten. Im Kundenkontaktpunkt-Management klingen sie so:

• Was war es, das Sie an diesem Punkt am meisten begeistert hat?
• Was war es, das Sie an diesem Punkt am meisten enttäuscht hat?

In den Extremen, also in massiven Unzufriedenheiten ebenso wie in hehrer Kundenbegeisterung stecken die größten Innovationschancen. Fokussiert fragen heißt auch: Konzentration auf das für den Kunden Wichtigste - statt Verzettelung auf Nebenschauplätzen. Auf diese Weise entdecken Sie vielleicht das alles entscheidende Detail, das dem Wettbewerber bislang verborgen blieb.

Und Sie werden schnell. Denn treffsicher lässt sich der konkrete Handlungsbedarf an den erfolgskritischsten Stellen erkennen, um dann sofort reagieren zu können. So löst man nicht nur die Probleme einzelner, sondern wappnet sich gegen die Unzufriedenheit vieler Kunden.

Wiederkaufabsicht und die Empfehlungsbereitschaft erfragen

Neben der Bewertung als solcher sind ferner die Wichtigkeit der Touchpoints sowie die Wiederkaufabsicht und die Empfehlungsbereitschaft an den einzelnen Punkten zu messen. So wird ausgeschlossen, dass man seine ganze Energie in eine Leistung investiert, die zwar begeistert, aber den Kunden letztlich egal ist.

Die entsprechenden Fragen lauten, auf einer Skala von 0 bis 10 abgetragen, so:

• Wie wichtig ist Ihnen dieser Punkt?
• Würden Sie an diesem Punkt wiederkaufen?
• Würden Sie diesen Punkt weiterempfehlen?

Unabhängig davon kann man den Kunden schließlich auch folgende Fragen stellen:

• Von all den Dingen, die Sie bei uns schätzen, was gefällt Ihnen davon am besten?
• Oder: Wenn es eine Sache gibt, die wir unbedingt anders machen sollten, was wäre da das Wichtigste für Sie?
• Oder: Wie würde für Sie eine perfekte Leistung aussehen? Erzählen Sie mal!
• Oder: Was ist für Sie der wichtigste Grund, uns die Treue zu halten?
• Oder: Wenn es eine Sache gibt, für die Sie uns garantiert weiterempfehlen könnten, was wäre da das empfehlenswerteste für Sie?
• Oder: Wenn es eine Sache gibt, für die Sie uns ganz sicher nicht weiterempfehlen können, was ist das für Sie?

Solche Fragen eignen sich insbesondere für persönliche oder telefonische Gespräche, können aber auch online oder schriftlich gestellt werden. Hierdurch wird Loyalität gestärkt, Empfehlungsverhalten begünstigt und Kundenschwund vorgebeugt. Man spart sich eine Menge Kosten für die langwierige klassische Marktforschung und vermeidet Fehlentscheidungen am grünen Tisch. Vielmehr wird ein praxisnahes Kundenverständnis entwickelt, man kann auf Kundenwünsche differenzierter eingehen und Investitionen in die aus Kundensicht entscheidenden Bereiche lenken.

„Unsere Vertriebler müssen die Geschäftsprozesse unserer Kunden verstehen“, sagt Christian Schneider. „Denn ohne dieses Know-how können sie für diese – unterstützt von unseren Technikern – keine passgenauen Problemlösungen entwerfen.“

Ähnlich wie der Geschäftsführer der Schneider & Wulf EDV-Beratung, Babenhausen, äußern sich fast alle IT-Unternehmen, wenn es um die Frage geht: Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten brauchen ihre Vertriebsmitarbeiter? Unabhängig davon, ob es sich dabei um mittelständische Systemhäuser wie Schneider & Wulf oder Konzerne wie die Software AG handelt. Sie betonen übereinstimmend: IT-Know-how allein genügt nicht. Ohne eine fundierte Kenntnis der Geschäftsprozesse unserer Zielkunden geht heute zumindest im B-to-B-Vertrieb fast nichts mehr.

Aus einem simplen Grund, erläutert Christian Herlan, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal: „Kein Geschäftsführer oder Vorstand entscheidet einfach so ‚Lasst uns ein neues IT-System einführen’. Wenn das Management eines Unternehmens dies tut, dann verfolgt es damit konkrete Ziele.“ Zum Beispiel, dass die Arbeitsprozesse anschließend fehlerfreier ablaufen. Oder die Kunden besser betreut werden. Oder die Durchlaufzeiten sinken. Also lautet eine Herausforderung, vor der die Vertriebsmitarbeiter der IT-Unternehmen bei ihrer Arbeit oft stehen: Sie müssen den Entscheidern das Gefühl vermitteln „Mit unserer Hilfe (oder Problemlösung) erreichen Sie Ihr Ziel“.

Mehr Kaufleute als Informatiker

Genau dies gelingt reinen ITlern anscheinend oft nicht. Diese Vermutung legt die Tatsache nahe, dass in den Vertriebsbereichen der IT-Unternehmen deutlich mehr Betriebswirte und Kaufleute als Informatiker arbeiten. „Zumindest wenn es um das Tür-öffnen und Interesse-wecken geht, setzen die meisten Betriebe eher auf Betriebswirte“, betont Dr. Stephan Pfisterer, Arbeitsmarkt-Experte beim Branchenverband BITKOM. Und bei Klein- und Mittelbetrieben? Dort nehmen oft wie bei der Schneider & Wulf EDV-Beratung, die 28 Mitarbeiter zählt, die Geschäftsführer weitgehend die Vertriebsfunktion wahr.

Anders sieht dies aus, wenn ein Kunde bereits sagte „Ja, das will ich haben“ oder „Das könnte für uns interessant sein“. Dann werden oft die Techniker und Informatiker hinzugerufen. Zum Beispiel, um mit den Experten beim Kunden genau zu definieren: Welche (technischen) Anforderungen muss die IT-Lösung erfüllen, damit sie ...? Oder: Wie muss das IT-System konzipiert sein, damit es in die bestehende IT-Landschaft passt?

Dass viele Unternehmen im Vertrieb primär auf Nicht-ITler und solche „Zwitter“ wie Wirtschaftsinformatiker setzen, hat viele Gründe. Eine Ursache ist laut Dr. Oliver Grün, Vorstandsvorsitzender des Bundesverbands IT-Mittelstand (BITMi) und Vorstand der Grün Software AG, Aachen: Das Informatiker-Bild der Öffentlichkeit ist noch stark vom „Nerd“ geprägt – also vom blässlichen Sonderling, der tagein, tagaus am PC sitzt, über irgendwelche technischen Probleme grübelt und mit seiner Umwelt, wenn überhaupt per Computer kommuniziert. Deshalb entschieden sich eher kommunikative Typen in der Vergangenheit meist für andere Studiengänge. Der Öffentlichkeit sei zudem noch nicht bewusst, dass es sich bei der Informatik weitgehend um eine Ingenieurdisziplin handle, beklagt Grün. Die Hochschulen begriffen das zwar allmählich, was solche Studiengänge wie „software engineering“ bewiesen – „aber langsam“. Hier müssen offensichtlich solche Verbände wie der BITKOM und der BITMi noch Bewusstseins-Arbeit leisten.

Vertriebler brauchen Stehvermögen

Auch wegen der in der Vergangenheit häufig einseitigen Ausrichtung der Informatik-Studiengänge auf die Programmier-Tätigkeit fehlen vielen Informatikern heute zahlreiche Fähigkeiten, die Vertriebler brauchen. Dazu zählt nicht nur die Kenntnis der Geschäftsprozesse in Unternehmen. „Dieses Know-how hat sich manch Informatiker, der heute zum Beispiel als Projektmanager an der Schnittstelle zwischen dem IT-Bereich und den Fachabteilungen arbeitet, im Verlauf seines Berufslebens angeeignet“, betont Rosemarie Clarner, Senior Vice President Global Human Resources bei der Software AG, Darmstadt.

„Dasselbe gilt für ein gewisses betriebswirtschaftliches Know-how.“ Das genüge aber nicht, um im Vertrieb erfolgreich zu sein. „Denn ein technisches Fachgespräch unter Kollegen ist etwas anderes als ein Verkaufsgespräch“, pflichtet BITKOM-Arbeitsmarktexperte Pfisterer bei. „Und um ein Vertriebsprojekt zum Erfolg zu führen, braucht man teils andere Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale als um ein firmeninternes Projekt erfolgreich zu gestalten“, ergänzt Unternehmensberater Herlan.

Welche Skills dies sind, beschreibt Prof. Dr. Elisabeth Heinemann, die am Fachbereich Informatik der FH Worms einen Lehrstuhl für Schlüsselqualifikationen innehat. Laut Aussagen der Diplom-Informatikerin, die den Karriere-Ratgeber für ITler „Jenseits der Programmierung“ schrieb, muss ein Vertriebler zum Beispiel Niederlagen gut wegstecken können. Er müsse eine Art Stehaufmännchen sein. Nicht umsonst laute ein alter Spruch im Vertrieb: „Ein guter Vertriebler ist, wer durch die Vordertür rausgeschmissen wurde und durch die Hintertür wieder herein kommt.“ Dahinter stecke die Erkenntnis: Gerade wer im Projektverkauf tätig ist – und hierzu zählt der Verkauf von IT-Lösungen meist – braucht einen langen Atem. Denn der Kunde hat nicht immer Bedarf. Er hat in der Regel auch bereits IT-Unterstützer.

„Aber dann, wenn ein neuer Bedarf entsteht – zum Beispiel, weil das Unternehmen sich neue Ziele setzt – dann muss der Vertriebler sozusagen auf der Matte stehen“, betont Peter Schreiber, Inhaber der Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld. „Dann muss er sich als kompetenter Problemlöse-Partner erweisen, um einen Erstauftrag an Land zu ziehen.“

Gespür für Personen und Konstellationen

Das ist oft nicht einfach. Denn für den Verkauf von Industriegütern und -dienstleistungen gilt: Die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden sind meist vielfältig. Zuweilen widersprechen sich die Interessen der Personen, die dem Buying Center angehören – also an der Kaufentscheidung beteiligt sind – sogar. Entsprechend feine Antennen benötigt ein Vertriebler laut Schreiber dafür: Was ist dem Kunden wirklich wichtig? Was sind also seine Kaufentscheidungskriterien? Wie laufen die Entscheidungsprozesse bei ihm ab? Und: Wer hat wie viel zu sagen? Entsprechend flexibel muss ein Vertriebler in seinem Denken und Verhalten sein. Auch eine (gesprächs-)taktische Schulung ist meistens notwendig.

Vor diesem Hintergrund empfiehlt Dr. Stefan Pfisterer jungen Informatikern, die sich als Entwickler wohlfühlen, eher nicht, eine Karriere im Vertrieb anzustreben – selbst wenn dort aufgrund der variablen Vergütungsanteile oft eine bessere Bezahlung lockt. Eher sollten sie darauf hinarbeiten, eine Teamleiter-Position oder eine Projektmanagement-Funktion zu übernehmen. Denn zumindest in Großunternehmen wie der Software AG stehen heute auch Spezialisten attraktive Karrierewege offen.

Berater mit vertriebsunterstützender Funktion

Als eher unwahrscheinlich erachten es die befragten Experten, dass die IT-Unternehmen künftig, wenn es um die „Türöffner-Funktion“ beziehungsweise Neukundenakquise geht, verstärkt auf Männer und Frauen setzen, deren Kernkompetenz im Informatikbereich liegt. Anders sieht dies aus, wenn bereits eine Kundenbeziehung und Vertrauensbasis besteht. Dann werden die Informatiker, die im Rahmen der mit den Kunden vereinbarten Projekte zum Einsatz kommen, künftig durchaus verstärkt die Funktion haben, zu ermitteln, welchen zusätzlichen Bedarf die Kunden haben; des Weiteren ihnen als „technische Consultants“ zu vermitteln „Aufgrund der Faktoren a, b und c empfehle ich Ihnen, ....“ Das heißt: Die Informatiker haben durchaus eine vertriebsunterstützende Funktion.

Genau an diesem Punkt besteht laut Herlan noch ein großer Qualifizierungsbedarf. „Denn die meisten Informatiker betrachten es primär als ihren Job, ein bereits definiertes Problem logisch zu lösen.“ Sie denken kaum darüber nach: Wie geht es anschließend bei dem Kunden weiter? Und: Wie können wir dem Kunden aufgrund unserer Kompetenz noch mehr Nutzen bieten – und somit auch zusätzliche Aufträge an Land ziehen?

Auch aus folgendem Grund werden die meisten IT-Unternehmen in den kommenden Jahren Informatiker eher selten zu Vertriebskräften entwickeln. Gute Informatiker und Entwickler werden in Deutschland rar. Deshalb haben die meisten Betriebe, so Arbeitsmarktexperte Pfisterer, gar kein Interesse daran, „einen Kerninformatiker zu einem Vertriebler zu entwickeln“. Denn zumindest für die Kleineren unter ihnen, die anders als die Giganten Software AG und SAP nicht jeder Hochschulabsolvent kennt, gilt: Sie sind oft schlichtweg froh, wenn sie ausreichend Mitarbeiter mit dem benötigten IT-Know-how haben.

Bei genauerem Hinsehen wird klar: Die Leads von der Messe hat man nicht alleine. Wahrscheinlich gehen etliche Wettbewerber mit denselben Leads wie wir nach Hause, nicht wahr?

Auf 3 Dinge kommt es jetzt an, damit wir das Meiste aus unserer Investition in die Messe raus holen können. Wir müssen

1. die Leads schnell nachfassen,
2. die Leads mit dem bedienen, was sie als Nächstes brauchen,
3. die vielversprechendsten Leads zuerst und bevorzugt bedienen.

Der erste Punkt, schnell sein, braucht nicht weiter erklärt werden. Wer erst dann kommt, wenn die Wettbewerber bereits Angebote verhandeln, der hat kaum noch Chancen beim Interessenten zu landen.

Der zweite Punkt ist nicht ganz so selbsterklärend. Man erlebt auch heute noch oft, dass Aussteller einfach ihr „Standard-Paket“ nach der Messe verschicken. “Das reicht”, meinen sie. Und dann kann man sich Zeit lassen mit dem weiteren Nachfassen. Der Interessent hat ja jetzt unsere Unterlagen und kann sich schlaumachen.

Reicht das wirklich? Nein. So etwas freut vor allem den Wettbewerber, der diese Leads clever und systematisch bearbeitet.

Der dritte Punkt, die vielversprechendsten Leads zuerst und bevorzugt bearbeiten, setzt voraus, dass man seine Leads einteilen kann. Man braucht ein System, mit dem man die Leads qualifiziert; A-, B-, C-Leads oder Platin-, Gold-, Silber-Leads oder ...

Auch hier ist es noch oft so, dass Aussteller die Leads so angehen, wie sie herein gekommen sind: Die vom ersten Messe-Tag werden zuerst bearbeitet, die vom zweiten als Nächstes usw.

Den unfruchtbaren Leads wird da genau so viel Aufmerksamkeit zuteil, wie den wirklich vielversprechenden. Manchmal sieht man auch noch andere Bearbeitungs-Routinen, die nicht wirklich das Geschäft optimieren beziehungsweise mit denen nicht das Meiste aus seiner Messe-Investition herausgeholt wird.

Die Vorbereitung – Ein Lead-Formular

Wer nur die Visitenkarte seines Standbesuchers für die Nachbearbeitung einsammelt, und nur auf ein paar schnell hingekritzelte Infos der Standmitarbeiter baut, der kann nicht selektiv nachfassen.

Um Leads schnell und effektiv schon auf dem Messestand zu qualifizieren, braucht es ein Lead-Formular. Und das wird am besten gemeinsam von allen Beteiligten aus Marketing und Verkauf entworfen. Auf jeden Fall müssen die Leute dabei sein, die die Leads nachher nachfassen. Dann ist sicher gestellt, dass alles Wichtige – aber auch nicht mehr als nötig – aufgenommen wird.

Wer nachher die Leads nachbearbeitet (nachfasst, anruft, E-Mails und Briefe schreibt, usw.), der braucht in der Regel folgende Informationen um qualifizierte Leads in zahlende Kunden zu verwandeln:

• Vollständige Kontaktinfo (besonders auch: Rolle im Kaufprozess);
• Wie der Lead nachgefasst werden möchte (anrufen, Info oder Muster zuschicken, usw.);
• Wann der Lead kontaktiert werden möchte (sofort noch während der Messe, zu einem bestimmten Termin);
• In welchem Stadium der Lead ist (erste Recherche, bereits mit Wettbewerbern in Gesprächen, usw.);
• Zeitraum, in dem die Kaufentscheidung fällt;

Das sind die wichtigsten Punkte, die immer dabei sein müssen. Vielleicht kommt in Ihrem Geschäft noch der ein oder andere, wie die Höhe des Budgets dazu. Allerdings sollten Sie das Formular nicht überfrachten. Zwingen Sie die Messe-Mitarbeiter, die die Gespräche führen, nicht in ein zu enges Korsett. Das schadet mehr als es nutzt.

Fazit: Wer so vorbereitet ist, hat alle Chancen raus zu holen, was drin ist – bevor der Wettbewerb eine Chance hat!

Bisher: Informationen werden kaum genutzt

In den meisten Unternehmen werden Informationen von Kunden eher zufällig aufgegriffen und kaum systematisch verwertet. Dabei haben die Mitarbeiter oft ein Gespür dafür, welche Hinweise wichtig sind. Wie zum Beispiel bei einem mittelständischen Versandhändler: Der hat ein Produkt eingeführt, das den Kunden zu teuer ist. Der Kundendienst erfährt das schnell, mehrere Anrufer beschweren sich. Die Kollegen tauschen sich darüber auch aus und haben oft Ideen, wie das Angebot verbessert werden könnte. Aber bis zur Unternehmensleitung dringen diese Gedanken nicht vor, verändert und verbessert wird daher nichts. So oder ähnlich läuft es häufig in ganz vielen Unternehmen, wertvolle Informationen gehen dabei verloren. Wie könnte das besser gemacht werden?

Aus erster Hand für die Kundenbindung

Wer Kunden langfristig binden will, fragt sie am besten selbst, was sie brauchen und erwarten. Im Kundenservice geschieht das ohnehin und fast nebenbei: Kunden geben ihre persönliche Einschätzung zu wichtigen Aspekten bereitwillig weiter. Sie berichten zum Beispiel zur technischen Funktionsfähigkeit, zur Bedienbarkeit, zu Problemen mit dem Produkt und zu ihrer Zufriedenheit, aber auch zur Konkurrenz und zum Marketing und Außenwirkung des Unternehmens. All das wird sonst in aufwändigen Marktstudien erhoben. Diese Informationen müssten nur systematisch ausgewertet und genutzt werden, zum Beispiel in den folgenden Bereichen:

1. Kundenzufriedenheit

Unzufriedene Kunden sagen ihrem Kundenbetreuer oder dem Ansprechpartner im Kundenservice recht deutlich, was nicht stimmt. Passt die Qualität diesmal nicht, gefällt ihnen die Verpackung nicht oder war die Lieferzeit zu lang – sie geben genaue Gründe an und erklären oft auch noch darüber hinaus ihre Erwartungen und Ansprüche: „Dieser hohe Preis wäre im Grunde schon in Ordnung, wenn dafür ein Kundendienst im ersten Jahr frei wäre.“

Um solche Hinweise systematisch zu nutzen, helfen klassische Kundenbefragungen, aber Unternehmer können zusätzlich auch die Mitarbeiter im Kundenservice einbeziehen und regelmäßig Feedback zur Kundenzufriedenheit aus den Abteilungen einholen. Dafür ist es wiederum wichtig, strukturierte Informationserhebung zu fördern, zum Beispiel indem den Mitarbeitern mit direktem Kontakt die Bedeutung der Hinweise und ihre weitere Verwendung aufgezeigt wird, und sie entsprechend geschult und eingewiesen werden. Durch einen intensiven Austausch mit den erhebenden Bereichen kann sich die Unternehmensleitung die wichtigen Informationen sichern und entsprechend verwerten. Wer dabei die Kundenzufriedenheit als Kernwert des Unternehmens begreift, ist bereits einen Schritt weiter.

2. Technische Zuverlässigkeit

Wenn ein Gerät ausfällt oder ein zugesicherter Online-Dienst nicht funktioniert, fordern Kunden schnelle Abhilfe. Dem Kundenservice geben sie nicht nur Hinweise auf den genauen Fehler, sondern erklären auch, wie er sich auswirkt und was für Folgen entstehen. Oft sind sie bereit, Screenshots von der Fehlermeldung umgehend zu mailen oder ähnliche Hilfestellung zu geben, damit der Fehler behoben werden kann.

Zunächst liegt es im Interesse des Unternehmens, technische Störungen zu erfassen und schnell an die Stellen im Unternehmen weiterzugeben, die sie beheben können. Dazu braucht es auch eine Auswertung der technischen Zuverlässigkeit, also eine Dokumentation von Häufigkeit, Kategorien, Dauer der Beseitigung des Fehlers. Wenn allerdings die Dokumentation zu umfassend und zeitraubend ist, wird sie nicht genutzt, sie muss daher pragmatisch sein, zum Beispiel in Form eines Online-Tools oder eines Ticketsystems. Nach der Auswertung sichern regelmäßige Feedbackschleifen nicht nur, dass die Fehler behoben werden (Firefighting), sondern auch, dass sie auf lange Sicht nicht mehr auftreten.

3. Abläufe

Wie können die Kunden eine Reklamation abgeben, und wie schnell erhalten Sie Auskunft über ihre Bestellung? Wie gut die Prozesse funktionieren und wie anwenderfreundlich sie tatsächlich sind, das hängt vor allem an der Einfachheit und Logik der Abläufe aus Kundensicht. Wie die Kunden das wahrnehmen, können die Mitarbeiter im Kundenservice leicht herausfinden.

Die Gefahr hierbei ist eine zu große Prozessdenke seitens der Unternehmen. Denn in der Praxis gehen Unternehmen oft von den internen Abläufen aus und übersehen dabei leicht, was für den Kunden hilfreich wäre. Das lässt sich vermeiden: Workshops, in denen die Verantwortlichen sich in die Kunden hineinversetzen sollen, sind sehr wirkungsvoll. Wenn zum Beispiel die mitgelieferte Fernbedienung für Kunden nicht zu verstehen ist, wird ihnen im Workshop ein ähnliches Produkt ausgehändigt (kein unternehmenseigenes, sondern ein ihnen unbekanntes), und sie schlüpfen in die Kundenrolle und müssen sich mit dem Produkt zurechtfinden. Die Aufgabe kann auch lauten, einen Anrufbeantworter oder eine Set Top Box einzurichten – ohne weitere Hilfsmittel. So wird klar, wie es dem Kunden geht und Schwachstellen können beim eigenen Produkt verbessert werden.

4. Konkurrenz

Viele Kunden informieren sich sehr ausführlich über die verschiedenen Anbieter, beobachten den Wettbewerb genau und wissen detailliert Bescheid, welche Vor- und Nachteile die Angebote haben. So können sie sehr genau sagen, warum sie sich gerade für diesen und nicht einen anderen Anbieter entschieden haben.

Um das gezielt zu nutzen, bietet sich eine maßgeschneiderte Befragung des Kunden an – nicht unbedingt direkt nach dem Telefonat, sondern zum Beispiel später durch eine Nachfasskampagne, wenn sein ursprüngliches Anliegen (der Grund, warum er im Kundenservice anrief), gelöst wurde. So kann er befragt werden, was seine Eindrücke sind, was er als Vor- und Nachteile sieht, welche Vorteile er bei der Konkurrenz wahrnimmt und unter welchen Voraussetzungen er Kunde bleiben oder abwandern würde. Ergänzt durch das, was Kundenservicemitarbeiter von Kunden hören, lassen sich die Ergebnisse dem Management präsentieren und von ihm weiterverwenden.

Fazit

Guter Kundenservice wird immer teuer sein. Gut genutzter Kundenservice wird aber immer auch echte Werte in die Organisation zurückbringen – es lohnt sich also, das gezielt zu fördern, Informationen also strukturiert zu sammeln und weiterzuverwerten. Denn ob Kundenservice ein notwendiges Übel oder ein Profit-Center ist, liegt ganz in der Hand des Unternehmens.

1. Backtracking-Fragen dienen als Rückversicherung und sind gleichzeitig nicht nur ein effektives Mittel, um deutlich zu ma­chen, dass man dem Kunden genau zuhört, sondern sind auch eine Form des Spiegelns. „Habe ich Sie in diesem Punkt richtig verstanden? Sie wollen Ihre Produktion steigern und weiterhin den hohen Qualitätsstandard halten?“ und „Ich verstehe, Sie wollen also eine Software, die einfach zu bedienen ist und mit der die Prozesse schnell optimiert werden können?“ Durch diese Fragen versichert sich der Verkäufer, dass er die Äußerungen des Kunden richtig verstanden hat. Der Kunde fühlt sich ernst genommen und gut betreut, schließlich ist der Verkäufer mit sei­ner ganzen Aufmerksamkeit bei ihm. Das ist doch immer ein gu­tes Gefühl, nicht?

2. Bumerang-Fragen sind ein wirkungsvolles Mittel, wenn man möchte, dass der Kunde seine Aussage noch einmal überdenkt. „Sie sind wirklich der Ansicht, dass eine Standort-Verlagerung ins Ausland die Lösung für alle Probleme ist?“ und „Wie kommen Sie darauf, dass eine Investition zum jetzigen Zeitpunkt in jedem Fall mehr schadet als nutzt?“ Durch diese Art der Fragestellung wird die Aussage einfach zum Kunden zurückgeworfen und die­ser kann sie noch einmal überdenken. Manchmal kann ein ein­ziges Argument der Schlüssel sein, damit man seine Meinung ändert. Finden Sie auch, dass es einen Versuch wert wäre?

Wie aber weiß man, dass man die richtigen Fragen stellt? Man macht sich klar, dass die unterschiedlichen Phasen des Ver­kaufsgesprächs auch unterschiedliche Fragetypen benötigen und dass hinter jeder Frage eine Intention steckt. Was will ich mit der Frage erreichen? Ist das geklärt, kann man die verschiede­nen Fragetypen systematisch einsetzen. Die beiden Archetypen offene Fragen und geschlossene Fragen sind hinlänglich be­kannt und müssen nicht mehr vorgestellt werden, doch was ist mit nachfolgenden beiden Fragetypen:

3. Zirkuläre Fragen ermöglichen es Ihrem Kunden, sich in eine andere Person hineinzuversetzen und für einen Moment alle seine einschränkenden Glaubenssätze außer Acht zu lassen. „Was würde denn Ihre Frau zu diesem Kamin sagen?“ oder „Was meinen Sie, was Ihr Steuerberater Ihnen raten würde, wenn er wie Sie alle Fakten kennen würde?“ Diese Art der Frage kommt aus der systemischen Therapie und eignet sich beson­ders für Kunden, die große Schwierigkeiten mit Entscheidungen haben.

4. Eingebettete Fragen bieten sich dann an, wenn Sie bereits zahlreiche Fragen gestellt haben und das Gespräch schon fast die Form eines Verhörs angenommen hat. „Ich frage mich, was sich durch das neue Produkt alles ändern wird.“ Bei eingebette­ten Fragen handelt es sich um ein hypnotisches Sprachmuster, das in der Praxis überaus wirksam ist. Obendrein ist es ein ele­ganter Weg Informationen zu erhalten, ohne wie ein Kommissar zu wirken, der einen Verdächtigen so richtig in die Zange nimmt.

Fragen sind echte Alleskönner! Umso wichtiger ist es, dass sich Verkäufer mit den unterschiedlichen Fragetypen auskennen und wissen, wann welche Frage zum Ziel führt. Damit Ihnen das so geht, hier zwei weitere effektive Fragetypen, die wahre Wunder bewirken:

5. Beschleunigungsfragen helfen dabei, einen Abschluss herbeizuzaubern, sie beschleunigen die Entscheidung. Sagen Sie: „Angenommen, wir könnten zu Ihrem Wunschtermin liefern, würden Sie sich dann heute entscheiden können?“ oder „Vor­ausgesetzt, wir klären diesen Punkt zu Ihrer Zufriedenheit, dann würde Ihre Entscheidung positiv ausfallen?“ Eins, zwei, Ab­schluss! Der Verkäufer kommt dem Kunden entgegen, erfüllt dessen Kauf-Voraussetzungen, was also sollte den Käufer noch von der Entscheidung abhalten? Schneller kann man nicht zum Ziel kommen…

6. Die Werte-Fragen zum Motiv dienen nicht dazu, schnell zum Abschluss zu kommen. Vielmehr nutzt man sie, um zu ermitteln, welche Motive der Kunde hat, was ihn antreibt, was seine Be­weggründe sind. Die Werte-Fragen zum Motiv beleuchten die Person, sodass der Verkäufer seinen Kunden besser einschätzen und so durch seine anschließende Argumentation besser über­zeugen kann. Sagen Sie: „Warum ist Ihnen gerade dieser Punkt so wichtig?“ und „Warum kommt nur eine Immobilie in dieser Lage infrage?“ So erfahren Sie, was die wirklichen Beweg­gründe für Ihren Kunden sind und können noch besser auf ihn eingehen. Es entsteht eine vertrauensvolle Beziehung und die lohnt sich in der Regel immer für den Verkäufer. Wer will schon an der Oberfläche kratzen, wenn er in die Tiefe blicken kann?

Manchmal im Verkaufsgespräch stellt der Kunde eine Frage, auf die man gerade keine Antwort hat. Was dann?

7. Dann kommt die Zurückstellungsfrage zum Zug. Sagen Sie: „Das ist eine wichtige Frage. Ist es Ihnen Recht, wenn wir sie für einen Moment noch einmal zurückstellen und ich sie dann aus­führlich beantworte?“ oder „Ein interessanter Punkt, wenn es für Sie in Ordnung ist, dann widmen wir uns diesem Punkt in weni­gen Minuten?“ Die Zurückstellungsfrage hat gleich zwei Vorteile: Zum einen verschafft Sie Ihnen einige Minuten Zeit, um eine gute Antwort auf die Frage zu finden und zum anderen ist die Frage nach der Zurückstellung manchmal auch in Vergessen­heit geraten. Auch das kann ein Vorteil sein!

8. Die Welt-Frage ist von einem ganz anderen Kaliber. Sie hilft dabei, herauszufinden, was genau der Kunde meint, was ihm besonders wichtig ist und ob Verkäufer und Kunde die gleiche Sprache sprechen. Immerhin ist das Weltmodell von Mensch zu Mensch verschieden. Fragen Sie also „Was genau erwarten Sie von Ihrem neuen Produkt?“ und „Was genau verstehen Sie un­ter einer hohen Rendite?“ Auf den ersten Blick mag Ihnen dieser Fragetypus zu simpel vorkommen, doch es gibt nur eine Mög­lichkeit herauszufinden, was der Kunde wirklich möchte. Und das ist nachhaken, nachfragen, verifizieren.

Es gibt 24 verschiedene Arten von Fragen, die man je nach Si­tuation gezielt stellen kann. Dem Kunden ist es lieber, Sie wissen genau, was er braucht und sich wünscht, als dass Sie ihm das falsche Produkt anbieten. Und Ihnen sollte es auch lieber sein, denn schließlich steigert es Ihren Umsatz.

Tipp 1: Vergraulen Sie Ihre Kunden – um sie für immer und ewig zu gewinnen

Überlegen Sie im Team einmal grundsätzlich, wie Sie Ihre Kunden nachhaltig und möglichst rasch in die Arme der Konkurrenz treiben können. Zum Beispiel: Immer schön sachlich bleiben, immer nur die Produktinformationen aufzählen und in trockener Punktaufzählung daher beten. Der Kunde ist eine Rationalitätsmaschine und benötigt vernünftige Argumente, um eine Kaufentscheidung fällen zu können.

Und jetzt vollziehen Sie die 180°-Wende – denn natürlich ist es genau umgekehrt: Kunden treffen Entscheidungen zunächst einmal emotional und intuitiv, die Ratio liefert nachträglich die entsprechende Begründung für die emotionale Entscheidung. Und darum sollten Sie die Verkaufsprozesse für den Kunden zu emotionalen Einkaufserlebnissen entwickeln.

Tipp 2: Scheren Sie alle Kunden über einen Kamm – indem Sie individuell auf sie eingehen

Jeder Kunde ist gleich, jeder Kunde will ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis. Das mag noch stimmen. Ansonsten aber ist die Kundenwelt bunt wie ein Kaleidoskop. Der eine Kunde will wissen, ob der Nutzen eines Produkts wissenschaftlich belegt werden kann. Den Zweiten interessiert es brennend, ob ihm der Kauf einen immateriellen Vorteil verschafft. Der dritte Kunde möchte Infos darüber, ob er mit dem Produkt seinen Verantwortungsbereich erweitern kann.

Wohl gemerkt: Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung muss den Nutzen, den Sie versprechen, natürlich auch bieten. Allerdings: Den Controller-Kunden interessiert es herzlich wenig, ob sich so seine Freiheitsspielräume zum Positiven verändern. Und den innovativen Pionier ist es im Autohaus fast schon egal, ob der Neuwagen ausreichend Platz bietet, um mit Kind und Kegel an die ligurische Küste zu fahren. Argumentieren Sie darum strikt zielgruppenorientiert. Dazu müssen Sie aber wissen, mit welchen Kundentypen Sie zu tun haben.

Tipp 3: Gehen Sie unter die Ermittler – und erkennen Sie das emotionale Profil Ihrer Kunden

Kundentypologien führen zu unzulässigen Verallgemeinerungen. Beurteilungen, die mithilfe einer Typologie vorgenommen worden sind, verfestigen sich schnell zu Etiketten; es entstehen „Schubladen“, in die man Menschen einsortiert – und in denen sich diese nicht immer wohlfühlen. Mit Recht argumentieren die Gegner der Typologien, es sei unmöglich, mit einer einfachen Typologie die Vielfalt aller möglichen Verhaltensweisen zu beschreiben.

Sie sollten sich darum nie auf dieses Raster allein verlassen: Eine Beurteilung mithilfe einer Typologie ist jedoch eine sinnvolle Ergänzung zu persönlichen Gesprächen und individuellen Eindrücken und ein unterstützendes Hilfsinstrument bei der Einschätzung eines Kunden.

Solange Sie und Ihre Mitarbeiter sich der Tatsache bewusst bleiben, dass Typologien nicht die Landschaft „Mensch“ selbst abbilden, sondern eher eine Landkarte, sind sie sehr nützlich. Darum: Versuchen Sie das emotionale Profil Ihrer Kunden zu erkennen und Ihre Argumentation darauf abzustimmen.

Tipp 4: Schieben Sie die Kunden in die Röhre

Moderne Technik gestattet den Blick ins Gehirn mithilfe eines Hirnscanners und zeigt, welche Informationen, Argumente und Nutzenbeschreibungen beim Kunden eine starke Emotion auslösen. Die Computertomographie beweist nun wissenschaftlich, was Spitzenverkäufer bisher aufgrund ihrer Erfahrung und Intuition ohnehin wussten – dass etwa die Zahlen-Daten-Fakten-Kunden durch eine Rentabilitätsrechnung begeistert und die dominanten Performertypen emotionalisiert werden, indem der Verkäufer ihnen zeigt, dass der Produktkauf ihre Überlegenheitsgefühle anspricht.

Umgekehrt gilt: Vermeiden Sie es, beim Kunden negative Gefühle auszulösen. Auch hier gibt es Unterschiede: Der Verkäufer darf den erlebnisorientierten Kunden, dessen bestimmendes Emotionssystem das „Stimulanzsystem“ ist und der darum gerne Neues entdecken und neue Fähigkeiten erlernen möchte, nicht durch das bloße Herunterleiern der Vorteilsargumente langweilen. Beim Bewahrerkunden hingegen, der es liebt, dass „alles beim Alten“ bleibt, muss er tunlichst Gefühle wie Angst und Stress vermeiden.

Tipp 5: Vergessen Sie Ihren Gesprächsleitfaden

Warum sollten Ihre Verkäufer den bewährten Gesprächsleifaden über Bord werfen und sich auf unbekanntes Terrain einlassen? Ganz einfach: Weil „der Köder dem Fisch schmecken muss, nicht dem Angler“. Verschiedene Kundentypen brauchen verschiedene Gesprächsleitfäden. Dabei kann die Struktur des klassischen Leitfadens erhalten bleiben – doch in einigen Phasen wird die Argumentation erweitert. Ihre Verkäufer schnüren verschiedene Argumente-Bündel, die sie individuell einsetzen.

Tipp 6: Arbeiten Sie mit nur drei Fragen

Die Fragekompetenz gehört zu den Kernkompetenzen Ihrer Verkäufer. Das wissen die meisten Außendienstler – und Fragen Ihren Kunden Löcher in den Bauch. Manchmal ist weniger mehr. Besser ist es, mit einem System zu arbeiten, das zugleich die Einschätzung des beherrschenden Emotionssystems erlaubt und aus den folgenden drei Fragen besteht:

1. Zielfrage: „Was ist Ihnen wichtig?“ – so lernen Sie die Ziele und Wünsche des Kunden kennen.
2. Prioritätenfrage: „Was davon ist Ihnen am wichtigsten?“ Der Kunde gewichtet seine Ziele, Wünsche und Anforderungen. Sie können punktgenau argumentieren.
3. Motivfrage: „Weshalb ist das so wichtig?“ So erfahren Sie die Beweggründe des Kunden, die ihn zur Kaufentscheidung führen. Und Sie können das vorherrschende Emotionssystem erkennen und die Kundenbeziehung auf sichere emotionale Füße stellen.

Tipp 7: Setzen Sie sich mit Ihren Verkäufern an den Frühstückstisch

Wird ein kuscheliger und äußerst erfolgreicher Kleinwagen-Verkäufer beim Verkauf von Luxus-Limousinen ebenso großen Erfolg haben? Wahrscheinlich nicht. Anders ausgedrückt: Ein Verkäufer mit stark ausgeprägtem Balancesystem wird kaum Dominanz-Produkte verkaufen können – wer balanceorientiert ist, hat zum Beispiel Schwierigkeiten, hohe Preise durchzusetzen.

Wenn sich die Persönlichkeitsprofile des Kunden und des Verkäufers sehr voneinander unterscheiden, dann finden Denken, Wahrnehmung und Kommunikation auf völlig verschiedenen Ebenen statt. Darum ist es Ihre Aufgabe, Ihre „Pappenheimer“ genau zu kennen, das Persönlichkeitsprofil Ihrer Verkäufer festzustellen und zusammenzuführen, was zusammengehört, sprich: Achten Sie darauf, dass die Emotionssysteme des Kunden und des Verkäufers zusammenpassen.

Die Notwendigkeit, den Vertrieb effektiver, aber auch effizienter zu gestalten, steigt, wie in vielen Branchen, auch bei den Herstellern pharmazeutischer Produkte. Das resultiert zum einen aus den veränderten gesundheitspolitischen und pharmaökonomischen Rahmenbedingungen, aber auch aus der Tatsache, dass wir in einer Zeit zunehmender Reizüberflutung leben. Dadurch verstärkt sich bei uns allen der Zwang, Informationen wesentlich stärker zu selektieren, und es erschwert in der Folge erheblich, Werbe- und Produktbotschaften beim verschreibenden Arzt oder – bezogen auf verschreibungspflichtige Arzneimittel – beim Endverbraucher abzusetzen. Dies gilt für alle Kommunikationsformen, gleich ob klassische Werbung, Public Relations, Direkt-Marketing oder Außendienstbesuch.

Wer den eigenen Vertrieb schlagkräftiger machen will, sollte zunächst die Marktforschung optimieren, deren ureigenste Aufgabe es ist, Informationen über aktuelle Marktentwicklungen zu beschaffen, die für Marketing- beziehungsweise Vertriebs-Strategien und die operativen Maßnahmen benötigt werden. Die Erkenntnisse der Marktforscher sollen es letztlich dem Vertrieb erleichtern, die Kundenansprache präziser, wirkungsvoller, effizienter und damit erfolgreicher zu gestalten.

Emotionale Kaufmotive ergründen

Damit die Botschaften, die der Außendienst den verschreibenden Ärzten beziehungsweise die Werbung den Endverbrauchern übermittelt, wieder stärker wahrgenommen, verstanden und als subjektiv relevant empfunden werden, muss die Marktforschung jedoch ihren Fokus stärker auf die Bedürfnisse und Motivstrukturen der Zielgruppen richten und diese exakter erfassen, als dies bislang üblich ist. Noch konzentrieren sich die Forscher mehr auf Fragen zu Präparatedetails, die für Hersteller, Marketingleiter und Produktmanager wichtig sind, um das "ideale Medikament" auf den Markt bringen zu können.

Künftig ist es indes wichtiger, mithilfe angemessener Erhebungsmethoden zu ermitteln, weshalb sich ein Arzt oder Kunde für die eine oder die andere dargebotene Produktalternative entscheidet. Es ist ebenso wichtig zu erfahren, welche tiefer liegenden Bedürfnisse, emotionalen Motive und Wünsche das Verschreibungsverhalten beziehungsweise das Kaufverhalten von Ärzten und Kunden beeinflussen. Schließlich macht es einen Unterschied, ob ein Arzt zum Beispiel besonders wichtig ist, von seinen Patienten nicht als „Spardoktor" angesehen zu werden, oder ob es ihm darauf ankommt, dass ein Medikament sehr schnell wirkt, damit ihn seine Patienten als „Mann der Tat" wahrnehmen.

Derartige Informationen über den subjektiven emotionalen Nutzen, den persönlichen Vorteil einer Produktkategorie oder Marke für den verschreibenden Arzt beziehungsweise Kunden sollten systematisch erhoben werden. Gleiches gilt für die Patientenstruktur von Arztpraxen, dem Kassenstatus der Behandelten und in welchem Maße die gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen Einfluss auf das Verschreibungsverhalten der Ärzte haben.

Neben den Befunden der Marktforscher und den Daten von externen Studien sind insbesondere auch alle Informationen, die die Außendienstler in Bezug auf die Motivstrukturen und das Verschreibungsverhalten ihrer Kunden liefern können, in einem CRM-System zu erfassen. Trotz und gerade wegen ihrer Komplexität sind alle Daten zu berücksichtigen, denn so wird die Voraussetzung dafür geschaffen, dass der Vertrieb später gleichermaßen effizient wie effektiv handeln kann.

Zielgruppen segmentieren

Das genutzte CRM-System sollte es ermöglichen, sämtliche Daten und Informationen über Ärzte und Kunden nach definierten Kriterien auszuwerten und Cluster zu bilden, damit sich Zielgruppen segmentieren, deren Umsatzpotenziale detailliert beschreiben, das Account-Management professionalisieren und konkrete Vertriebsmaßnahmen ableiten lassen. Viele Merkmale treffen schließlich nicht nur auf eine Einzelperson beziehungsweise Einrichtung, sondern auf mehrere Verordner oder Kunden zu. Es empfiehlt sich beispielsweise auch, mithilfe dieses Systems zu analysieren, welche Ärztegruppe und welche Krankenhäuser das höchste Absatzpotenzial haben, welche Ärztegruppen und Fachabteilungen die meisten Patienten mit einer bestimmten Indikation behandeln oder in welchem Produktsegment Wettbewerber erfolgreicher verkaufen.

Des Weiteren können Detailanalysen herausfinden, ob Ärzte, die die Vorteile eines Produktes besser kennen, es häufiger verschreiben als diejenigen, denen diese Kenntnisse fehlen. Oder es zeigt sich etwa, dass es sich positiv auf die Umsätze auswirkt, wenn ein Arzt bereits in der Vergangenheit das Präparat häufiger verschrieben hat.

Profiling und Targeting

Eine Maxime ist im Vertrieb besonders zu beherzigen: Jeder Arzt, jeder Kunde ist anders und einzigartig. Und jeder Einzelne von ihnen möchte auch so behandelt werden. Gemäß seinen individuellen Bedürfnissen und Wünschen. Damit dies gelingt, müssen Arzt/Kunde sowie deren Bedürfnisse, Interessen, Kaufmotive und Entscheidungskriterien bekannt sein. Diese Informationen zu beschaffen, ist, wie erwähnt, Aufgabe der Marktforschung und des Außendiensts.

Ein zusätzliches Profiling der verordnenden Ärzte und Krankenhäuser innerhalb der Segmente verdeutlicht deren Bedürfnisse, Erwartungen, Interessen und Zukunftspläne. Dieses Wissen können die Key Account Manager nutzen, um mit ihren Kunden Anknüpfungspunkte zu finden, optimale Lösungen zu erarbeiten, eine engere Kundenbeziehung herzustellen, langfristige Verträge abzuschließen und dadurch die Wertschöpfungskette effizienter zu machen. Die Erfahrung zeigt: Ärzte schätzen individuelle Empfehlungen und Lösungen, da sie ihren eigenen Aufwand reduzieren, sich über die Vor- und Nachteile eines Präparats oder einer Lösung ausführlich informieren zu müssen. Voraussetzung hierfür ist jedoch ein Vertrauensverhältnis zwischen Arzt und Key Account Manager. Dieses Vertrauen entwickelt sich schneller, wenn der Arzt spürt, dass es dem Vertriebsmitarbeiter nicht allein um den Verkauf von Produkten, sondern um die Befriedigung der Kundenbedürfnisse geht.

Die Marktsegmentierung erleichtert auch das Targeting und damit die Festlegung geeigneter Kommunikationsinstrumente und Distributionskanäle. Die Mittel für Werbung, Public Relations und Direktmarketing können in der Folge zielgerichteter und damit wirtschaftlicher eingesetzt werden, da die einzelnen Maßnahmen stärker auf die interessierten Ärzte und Kunden zugeschnitten werden können. Dadurch steigt das Vermarktungspotenzial signifikant. Je sorgfältiger die Zielgruppen klassifiziert werden, desto höher ist der spätere Vertriebserfolg. Zudem reduziert sich der Aufwand, die Kunden zu bearbeiten, sodass auch dies die Vertriebseffizienz erhöht.

Voraussetzung für all dies jedoch:

• systematisch Marktforschung betreiben,
• qualitative sowie quantitative Daten sammeln und
• diese Informationen klug analysieren.

Der Aufwand lohnt, schließlich ist allgemein bekannt, dass es einfacher ist, die Zahl der Verschreibungen von bestehenden Verordnern zu erhöhen, als neue Verordner und Kunden zu akquirieren.

Selbstverständlich wirkt sich dieses Vorgehen auch auf die Vertriebsorganisation aus, wenn zum Beispiel deutlich wird, dass sich infolge verstärkter Netzwerkbildung die Kundenstruktur verändert hat. Auch neue Vergütungsmodelle für den Außendienst sind die Folge, um die Leistungen angemessen zu beurteilen, etwa die Zahl langfristiger Kassenverträge.

Last, but not least hat diese Form der Marktbearbeitung auch Konsequenzen für jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter, die nicht nur Produktkompetenz, sondern vermehrt betriebswirtschaftliches Know-how, Verhandlungsgeschick und strategischen Wissen benötigen, um sich langfristig als Partner ihrer Kunden zu etablieren.

Laut des Branchenverbands BITKOM bestellen rund 22 Millionen Deutsche ihre Weihnachtsgeschenke im Internet. Dies ist eine Steigerung um mehr als 50 Prozent gegenüber dem Vorjahr. (Zur Studie [39] ) Umso wichtiger ist es für Web-Händler, ihren Online-Shop zielgruppengerecht auszurichten und an die Weihnachtssaison anzupassen. Pontus Kristiansson, CEO bei Avail Intelligence, sagt:

„Für Online-Händler hat die wichtigste Zeit des Jahres begonnen. Jetzt können sie punkten, indem sie ihre Suchfunktionen genau auf Weihnachtsgeschenke ausrichten.“

Avail Intelligence empfiehlt den Einsatz von drei Behavioral Merchandising-Techniken, um den Umsatz zur Weihnachtszeit zu steigern:

• Spezielle Suchseiten: Mit den Suchseiten, die Web-Händler problemlos in ihren Shop integrieren, können gestresste Weihnachtseinkäufer schneller und einfacher ein passendes Geschenk finden. Bei Eingabe eines Artikels wie zum Beispiel Spielzeug erhalten die Kunden Vorschläge für spezielle aktuelle Angebote oder die am meisten gekauften Produkte in diesem Segment.
• Spezieller Geschenke-Finder: Mit dem Geschenke-Finder wird ein Geschenk ermittelt, das am besten zu dem entsprechenden Kunden passt. Zwar kann der Käufer über eine spezielle Suchseite ein Geschenk eingeben, aber zu Weihnachten eignet sich der Geschenke-Finder noch besser. Hier ermittelt der Webhändler anhand des Kaufverhaltens des Kunden, was er sucht und richtet daraufhin eine Seite ein. So bleiben die Weihnachts-Shopper auf dem neusten Stand und die Chance, dass sie mit ihren Geschenken daneben liegen, ist gering.
• Add-to-basket Funktion: Die Add-to-basket Funktion hat einen besonders großen Einfluss auf die Umsatzzahlen. Sobald ein Shopper einen Artikel in den Warenkorb gelegt hat, bekommt er Vorschläge, welche weiteren Artikel ein Kunde beim Kauf des gleichen Artikels erworben hat. Hier bekommt der Suchende interessante Inspirationen für weitere Präsente und schlägt gern auch mehrfach zu. Gerade zu Weihnachten darf es oft mal ein wenig mehr sein und der Schenkende nimmt gern noch ein passendes Accessoire dazu, um zur Weihnachtszeit besonders zu überraschen.

Quelle: Avail Intelligence

1. Streben Sie eine Partnerschaft mit den Einkäufern an.

Partnerschaft setzt wechselseitiges Vertrauen und gemeinsame Ziele voraus. Beide Faktoren entwickeln sich nur im persönlichen Kontakt.

2. Suchen Sie den persönlichen Kontakt zum Einkäufer so früh und oft wie möglich.

Zum Beispiel, indem Sie bei Gesprächen mit der Fachabteilung fragen: „Welcher Kollege aus dem Einkauf wird später hierfür zuständig sein? Darf ich mich ihm heute schon mal vorstellen?“

3. Sprechen Sie mit dem Einkäufer über seine Ziele.

Fragen Sie ihn zum Beispiel: „Welche Wünsche haben Sie bezüglich der Zusammenarbeit?“ Oder: „Ist für Sie eine Zusammenarbeit beim Optimieren des Beschaffungsprozesses oder bei der Entsorgung interessant?“

4. Pflegen Sie die Spielregel „Geben und Nehmen“.

Zeigen Sie dem Einkäufer auf, was Sie ihm/seinem Unternehmen im Lauf der Zusammenarbeit schon gegeben haben (zum Beispiel Rücknahme von Falschbestellungen, ohne Wiedereinlagerungskosten zu berechnen, Blitzlieferungen wegen verspäteter Bestellungen). Dokumentieren Sie solche „Extra-Leistungen“, damit Sie diese bei Verhandlungen in die Waagschale werfen können.

„Geben und Nehmen“ bedeutet auch: Gegenforderungen bei „Gefälligkeiten“ stellen – zum Beispiel, wenn Sie für einen Einkäufer ohne Auftragschance das nötige dritte Angebot erstellen. Sagen Sie dann: „Herr Einkäufer, ich erstelle das Angebot gerne, obwohl Sie beim Unternehmen x bestellen werden. Aber in welchem Bereich können Sie mir hierfür einen Ausgleich bieten?“

5. Verbessern Sie Ihre Einstellung zu Einkäufern.

Streifen Sie das Bild vom „bösen Einkäufer“ ab, indem Sie Stellenangebote für Einkäufer lesen und die wirklichen Aufgaben der Einkäufer von heute kennenlernen. Runden Sie das Gelesene durch persönliche Gespräche mit Einkäufern über deren Arbeit ab. Interessieren Sie sich auch für den Einkäufer als Mensch, damit Sie seine Sympathie gewinnen. Auch Besuche von Einkäufer-Seminaren und ein Sich-Informieren über Einkaufsrichtlinien (auch bei den Einkäufern des eigenen Unternehmens) tragen zu einem besseren Verständnis der Einkäufer bei.

6. Erarbeiten Sie Themenfelder für Ihre regelmäßigen Gespräche mit Einkäufern, die nicht Preise und Konditionen zum Inhalt haben.

Zum Beispiel: Unterstützung beim Optimieren der Arbeitsabläufe, Instrumente zum Erhöhen der Markttransparenz, Zuarbeit bei Projekten, spezielle Weiterbildungsangebote für Einkäufer.

7. Integrieren Sie die Einkäufer so früh und oft wie möglich in Ihre Gespräche mit den Fachabteilungen.

Nur so können Sie bei den Einkäufern das nötige Problem- und Wertbewusstsein schaffen. Einkäufer, die von Verkäufern nicht integriert und ernst genommen werden, fühlen sich in ihrer Daseinsberechtigung bedroht. Entsprechend treten sie bei Abschlussverhandlungen auf.

8. Unterstützen Sie die Evaluierungsarbeit der Einkäufer.

Stellen Sie in Ihren Angeboten klar und deutlich sowie kundenorientiert den Nutzen Ihrer Lösung dar – technisch, und kaufmännisch. Das erspart dem Einkäufer Arbeit und erhöht seine Sympathie für Ihr Angebot.

Fazit: Holen Sie die Einkäufer ins Boot, statt zu versuchen, diese „auszubooten“. Denn selbst wenn ein Einkäufer keine Entscheidungsmacht hat, so kann er Ihnen doch schaden.

Auch ein guter Vortragsredner macht beim Reden viele Pausen – selbst wenn er alleine auf der Bühne steht und ihm niemand das Mikrofon entreißen kann. Denn er weiß: Damit meine Worte die gewünschte Wirkung erzielen, muss ich nicht nur mein Sprechtempo und die Lautstärke variieren. Nein, ich muss auch regelmäßig Sprechpausen einlegen; Pausen, in denen ich zum Beispiel innerlich langsam bis drei zähle, während mein Blick übers Publikum schweift. Und erst dann sage ich: „Ich verrate Ihnen ein Geheimnis aller Top-Redner“. Eins, zwei, drei. „Sie machen beim Reden oft Pausen – um die Spannung der Zuhörer zu erhöhen.“ Und nach einer solchen Aussage, mache ich erneut eine Pause: Eins, zwei, drei – damit die Aussage wirken, also in den „Gedanken-Speicher“ der Zuhörer eindringen kann.

Leider vergessen viele Verkäufer, wie wichtig Phasen der Ruhe zum Erzielen der gewünschten Wirkung sind. Dabei sagt schon der Volksmund: „Reden ist Silber, Schweigen ist Gold“. Fast alle Verkäufer wissen heute zwar: „Wer fragt, der führt.“ Doch wirklich verinnerlicht haben sie diese Aussage nicht. Das zeigt sich oft bereits während der für den Verkaufserfolg so wichtigen Bedarfsermittlung in Kundengesprächen. Dann quasseln Verkäufer häufig, kaum hat der Kunde ihnen die erste Info gegeben, so wild drauflos, dass ihnen selbst nach einiger Zeit die Luft und Spucke wegbleibt. Und der Kontakt zum Kunden? Er geht verloren, wenn er so überhaupt zustande kam.

Die meisten Verkäufer haben auch schon den Satz gehört: „Wer fragt, der lenkt, was der Kunde denkt.“ Doch sie vergessen oft: Sogar „kleine Einsteins“ benötigen zum Nachdenken und Verarbeiten des Gehörten zuweilen Zeit – also auch sie und ihre Kunden. Deshalb rauschen ihre Worte wirkungslos an den Kunden vorüber, weil sie sich zwischendurch nicht die Zeit nehmen, um zu überprüfen: Wie kommen meine Worte beim Gegenüber an?

Und ihre Kunden? Sie sind von dem Redeschwall und der Argumentationsflut oft überfordert. Die Folge: Sie schalten innerlich ab und verlieren die Lust am Gespräch mit dem Verkäufer und an dessen Produkt. Und gegen Ende des Gesprächs sagen sie „Ich denke zu Hause noch einmal in Ruhe darüber nach“ und verschwinden auf Nimmerwiedersehen.

Echte Spitzenverkäufer, die fit im emotionalen Verkaufen sind, wissen, wie wichtig Pausen sind, um ein gutes Gesprächsklima zu schaffen und die Kunden in Kauflaune zu versetzen. Deshalb nehmen sie in Verkaufsgesprächen, wenn sie oder der Kunde etwas Wichtiges gesagt haben, oft den Fuß vom Gas – speziell dann, wenn sie zum Verkaufsabschluss kommen möchten. Sie lehnen sich (innerlich) entspannt zurück. Sie atmen durch. Sie schauen den Partner freundlich an. Sie warten, was kommt. Oder kurz: Sie machen eine Sprechpause.

Gute Gründe für mehr (Sprech-) Pausen in Verkaufsgesprächen

Pausen ...

1. ... sorgen für einen guten ersten Eindruck!

Beginnen Sie ein Kundengespräch mal nicht mit dem üblichen, langweiligen Verkäufer-Small Talk. Sagen Sie stattdessen nach der Begrüßung einfach mal nichts, während Sie Ihr Gegenüber interessiert anschauen. Das ist ein echtes Aha-Erlebnis für den Kunden und hebt Sie positiv von der Masse Ihrer Verkäufer-Kollegen ab. Also sind Sie dem Kunden sympathisch.

2. ... fördern und verstärken den Blickkontakt!

Fakt ist: Je mehr ein Verkäufer redet, desto weniger Blickkontakt hat er mit dem Kunden. Das heißt, die persönliche Beziehung geht schnell verloren. Denn diese wird weitgehend über den Blickkontakt hergestellt und aufrechterhalten. Machen Sie deshalb beim Reden immer wieder Pausen. Und sei es nur, um den Blickkontakt wieder herzustellen und dem Kunden zu signalisieren: Ich nehme dich als Person noch wahr.

3. ... erleichtern dem Verkäufer das Vorausdenken!

Reden und gleichzeitig denken – das fällt fast allen Menschen schwer. Wer pausenlos redet, kann meist nur sein antrainiertes Programm herunterspulen. Ein individuelles Eingehen auf den Kunden ist so nur bedingt möglich. Denn dies setzt neben einem sensiblen Wahrnehmen des Gegenübers auch ein regelmäßiges Nachdenken und Anpassen des Verhaltens voraus. Auch deshalb machen Spitzenverkäufer oft Pausen, um zu beobachten sowie nach und voraus zu denken, damit sie den Kunden ganz individuell ansprechen können.

4. ... vermeiden Missverständnisse!

Oft kommen Verkäufer-Botschaften in Kundengesprächen nicht wie gewünscht an – ohne dass dies der Verkäufer registriert. Regelmäßige Gesprächspausen erleichtern es dem Kunden, das Gehörte zu verstehen und einzuordnen. Sie eröffnen ihm zudem die Chance, über wichtige Fragen, ungeklärte Einwände und persönliche Wünsche nachzudenken und diese zu artikulieren. Also kann der Verkäufer hierauf reagieren. Dies zahlt sich aus, wenn der Verkäufer zum Abschluss kommen möchte. Denn dann sind alle Fragen geklärt und der Kunde artikuliert kein „Ja, aber ...“.

5. ... dienen dem Angleichen und dem Miteinander!

Im Verlauf von Verkaufsgesprächen wandelt sich oft die Stimmungs- und Bedürfnislage der Kunden. Relaxte Kunden werden plötzlich unruhig und nervös. Interessierte Kunden reagieren plötzlich gleichgültig. Kunden, die sich zunächst primär für die Technik interessierten, interessieren sich plötzlich fürs Design. Auch deshalb sind Pausen wichtig, um zu checken: Schwimmen wir noch auf einer Wellenlänge? Pausen wirken wie ein positiver Reset: Verkäufer und Kunde haben die Möglichkeit, vor- und nachzudenken, den anderen anzuschauen und auf dessen (Körper-)Botschaften zu reagieren.

6. ... wirken respektvoll und höflich, offen und souverän!

Kunden wollen als Person wahrgenommen und gehört werden. Das setzt voraus, dass man ihnen die Chance gibt, das Wort zu ergreifen – ohne den Verkäufer zu unterbrechen. Auch deshalb sind Pausen wichtig. Sie signalisieren dem Kunden: Ich bin offen für Deine Fragen, Einwände und individuellen Wünsche – und habe keine Angst vor ihnen. Das tut dem Kunden gut und weckt sein Vertrauen. Denn ein Verkäufer, der jederzeit für Fragen und Einwände offen ist, ist in seinen Augen souverän.

7. ... erhöhen die Aufmerksamkeit!

Gesprochen wird in Verkaufsgesprächen meist viel – zu viel. Entsprechend schwierig ist für die Kunden, alle Infos zu speichern und richtig einzuordnen. Signalisieren Sie deshalb Ihren Kunden vor einem wichtigen Argument oder einer wichtigen Frage oder Bitte durch ein kurzes Schweigen mit Blickkontakt: Bitte spitzen Sie jetzt Ihre Ohren und schenken Sie dem, was nun kommt, Ihre volle Aufmerksamkeit. Denn ...“

8. ... verstärken die Botschaft und erhöhen die Abschlussquote!

Gerade nach wichtigen Aussagen wie zum Beispiel dem Nennen des zentrales Kaufarguments gilt das Gebot: Schweigen ist Gold. Denn wenn Sie jetzt unmittelbar weiterreden, dann mindert dies die Wirkung Ihrer Botschaft. Sie geht sozusagen in den folgenden Worten unter. Machen Sie deshalb nach jeder wichtigen Aussage eine Pause. Dies gilt insbesondere beim Abschluss: Nennen Sie dem Kunden mit der größten Selbstverständlichkeit Ihren Preis und empfehlen Sie ihm die nächsten Schritte (und strahlen Sie dabei eine hohe Verbindlichkeit aus). Und danach? Dann schweigen Sie ... und schauen, wie das alles auf den Kunden wirkt und ob er hierauf wie gewünscht reagiert.

9. ... sorgen für Intimität und festigen die Beziehung!

Guten Freunden hört man gerne zu. Deshalb sind Pausen im Verkaufsgespräch ein Höchstmaß an zwischenmenschlicher Aufmerksamkeit und Wertschätzung. Sie machen aus Kunden Partner.

Gute Freunde können auch gemeinsam schweigen – ohne sogleich panisch zu denken „Huch, wir haben uns nichts mehr zu sagen. Unsere Beziehung reißt ab“. Nein, sie genießen sogar gemeinsam diese Momente der Ruhe und Nähe, in denen sie ihre Gedanken ordnen und in sich hineinhorchen können. Gönnen Sie auch sich und Ihren Kunden, dieses Gefühl von Nähe. Denn gemeinsam schweigen zu können, ist oft ein Zeichen von Vertrauen und Verbundenheit.

Die Forschung hat mittlerweile herausgefunden, was im Hirn passiert, wenn wir ein Rabattschild sehen. Ein Teil des Belohnungssystems wird aktiv, während andere Areale, die Teil des Kontroll- und Verstandeszentrums sind, nur reduziert aktiv sind. Der Kabarettist Vince Ebert bringt es auf den Punkt: „Die Aussicht auf Schnäppchen lähmt die Großhirnrinde.“

Leider fußen nach wie vor sehr viele Marketingkampagnen auf diesem Ansatz. Dabei gibt es mittlerweile genug warnende Beispiele aus allen Branchen, die sich mit „sagenhaften Hammer-Niedrig-Preisen“ langfristig die Existenzgrundlage entzogen haben. Viel besser ist es bei der Neukundengewinnung von vornherein auf eine Strategie zu setzen, die auf Vertrauen und Werten aufbaut.

Statt ihn mit Rabatten zu ködern, ist es viel klüger, dem Kunden einen echten Mehrwert zu bieten. Verkäufer, die diese Profitselling-Strategie anwenden, stellen sich zunächst die Frage: Wie kann ich die Lebensqualität meines Kunden verbessern? Wie kann ich sein Leben einfacher machen, den Einkauf angenehmer gestalten, ihm ein richtig gutes Gefühl vermitteln? Die allermeisten Menschen sind bereit, einen fairen Preis zu zahlen - wenn sie dafür Lösungen und positive Emotionen erhalten; etwas, das für sie einen wirklichen Wert darstellt.

So entstehen langfristige Kundenbeziehungen. Voraussetzung für diese Methode ist, dass Unternehmen ihre Kunden kennen. Was bewegt sie? Welche Werte spielen für sie eine Rolle? Unter welchen Problemen leiden sie, in welchen Abhängigkeiten stehen sie? Um diese wichtigen Informationen zu bekommen, sollten Verkäufer ihr psychologisches Gespür und ihre Fragetechniken schulen. Wirklich jeder Kontakt sollte dazu genutzt werden, mehr über den Kunden herauszufinden und das Wissen sollte systematisch erfasst werden.

Die Recherche steht deshalb am Anfang der wichtigsten zehn Punkte, die es bei der Neukundengewinnung ohne Rabatte zu berücksichtigen gilt.

1. Recherche

Wenn Sie neue Geschäftsfelder erschließen wollen, machen Sie sich vorab im Detail mit der Zielbranche vertraut. Werden Sie zum Spezialisten; bilden Sie sich weiter. Finden Sie möglichst viel über Ihre Wettbewerber heraus. Nutzen Sie alle verfügbaren Informationen - auch firmeninterne, das wird häufig vergessen! - um herauszufinden: Was bewegt die Branche? Wo geht die Entwicklung hin? Bei welchen Kunden lohnt sich die Akquise? Nutzen Sie jeden weiteren Kontakt, um zum Experten für Ihren Kunden zu werden und seine inneren Antreiber kennenzulernen. Ihr Gegenüber freut sich über die Aufmerksamkeit, die ihm zuteil wird. Wertschätzung ist ein großer Motivator für die Auftragsvergabe.

2. Der individuelle Mehrwert für den Kunden

Die zentrale Frage, die Sie sich vor dem ersten Kontakt mit dem potenziellen Kunden stellen sollten, lautet: Was können Sie besser als die anderen? Womit können Sie den Kunden bei seinen täglichen Aufgaben unterstützen, ihm helfen, seine Produktivität zu steigern und mehr Umsatz zu generieren? Lassen Sie sich für die Beantwortung Zeit. Fixieren Sie den Mehrwert, den Sie Kunden bieten, am besten schriftlich. Nur wenn Sie ihn selbst verinnerlicht haben, strahlen Sie ihn nach außen aus.

Nicht Gesprächsstrategien sind entscheidend, sondern die innere Einstellung. Nur wenn diese stimmt, sind Sie authentisch und glaubwürdig. Überdurchschnittliche erfolgreiche Unternehmen bedienen die Bedürfnisse des Kunden perfekt – manchmal, bevor er sie selbst kennt. Für den Mehrwert gibt es unzählige Möglichkeiten: gastronomisches Angebot im Showroom, eine besonders übersichtliche Homepage mit umfangreichem Online-Service, ausführliche Expertenberatung, besonders kurze Lieferzeiten, Komplettlösungen… Das Entscheidende ist: Der Mehrwert muss echt, also an der Welt des Kunden und nicht etwa am eigenen Unternehmen orientiert, sein. Und Unternehmer brauchen Verkäufer, die den Kunden das Einmalige ihres Angebots vermitteln können.

3. Gesprächseinstieg

Natürlich sind Argumentationshilfen und Checklisten für die Kaltakquise hilfreich. Gerade ein guter Einstieg ist für Verkäufer häufig ein Problem, die ersten Worte können eine Brücke sein. Halten Sie sich aber niemals zu starr an Gesprächsmuster. Vergessen Sie nicht, dass auf der anderen Seite ein Mensch sitzt.

4. Wer ist der Entscheider?

Im Vorfeld sollten Sie möglichst den Namen des Entscheiders recherchiert haben. Im Normalfall werden Sie trotzdem zunächst mit einer Assistentin sprechen, um durchgestellt zu werden. Versuchen Sie nicht diese zu übertölpeln, sondern behandeln Sie sie mit dem gleichen Respekt wie den Geschäftsführer. Machen Sie aber dennoch klar, dass es sich um eine Terminvereinbarung auf Geschäftsleitungsebene handelt.

5. Neugierde wecken

Mit dem Entscheider sprechen Sie über Dinge, die ihn – nicht Sie – interessieren und von denen er profitiert: Finanzen, Wachstum, Innovation, Strategien. Ihr Angebot sollte ihn in einem oder mehreren dieser Bereiche unterstützen.

6. Termin vereinbaren

Ziel des Kaltakquisegesprächs ist der Termin beim Kunden. Wenn der also Interesse signalisiert, dann schwallen Sie ihn nicht mit Details zu, sondern machen Sie genau das: einen konkreten Termin aus.

7. Messegespräche nutzen

Messen sind ein hervorragendes Instrument zur Neukundengewinnung. Auch hier gilt wie beim ersten Gespräch: Machen Sie den Besucher neugierig und überfrachten Sie ihn nicht mit Informationen! Ziel des Kontakts ist - außer bei reinen Verkaufsmessen - der Vor-Ort-Termin beim Kunden.

8. Ein „Nein“ ist okay

Viele Verkäufer haben Angst vor dem „Nein“. Machen Sie sich klar: Selbst wenn Sie eine nicht gerade gute Quote von 20:1 haben, jeder dieser Anrufe hat tatsächlich einen Wert.

Nehmen wir an, Ihr durchschnittlicher Auftragswert liegt bei 50.000 Euro. Und jedes fünfte Angebot, das Sie schreiben, wird ein Auftrag. Das heißt, die einzelnen Angebote sind 10.000 Euro wert. Vor einem Angebot hatten Sie durchschnittlich drei Termine beim Kunden, das macht dann einen Wert von 3.333 Euro pro Termin. Wenn Sie das jetzt noch durch Ihre 20 für einen Termin nötigen Anrufe teilen, kommen Sie auf 167 Euro! Das heißt, jedes Telefonat hat einen Wert von 167 Euro.

Ganz abgesehen von den Erfahrungen, die Sie in jedem Gespräch sammeln. Sehen Sie ein „Nein“ also als Herausforderung an und erkennen Sie seinen Wert!

9. Der erste Termin beim Kunden

Der Termin beim Kunden steht. Es ist eine Selbstverständlichkeit, sich darauf perfekt vorzubereiten. Gehen Sie in jedes Gespräch mit einem konkreten Ziel – der nächste Termin, das Angebot, der Abschluss - und nennen Sie es anfangs. Wie viel Akquiseaufwand Sie pro Kunde aufwenden, sollten Sie sehr genau prüfen und sich vor allem eine klare Grenze setzen. Wenn Sie bis zum gesetzten Zeitpunkt keinen Abschluss erzielt haben, wird das im Regelfall auch nicht mehr passieren.

10. Marketing - online und offline

Internetmarketing ist ein wichtiges Instrument zur Neukundengewinnung. Gehen Sie mit einer klaren Strategie vor und sprechen Sie auch online gezielt Ihre Wunschkunden an. Der Nachteil vom Internetmarketing ist allerdings, dass der Kunde im Normalfall nicht nur Sie, sondern auch Ihre Konkurrenz anfragt. Wenn Sie dagegen den Bedarf beim Kunden durch direkte, aktive Ansprache wecken, fällt dieser Wettbewerbsdruck deutlich geringer aus. Klassische Akquise und Internetmarketing sollten sich also im Idealfall ergänzen.

Für Verkäufer sind Verkaufstechniken das A und O! Fragetech­nik, Nutzenargumente, Verhandlungsphasen und kommunika­tive Fähigkeiten sind aber nur eine Seite der Medaille. Und nach dem O geht es schließlich – nicht nur im Alphabet – noch weiter bis zum Z = Zuversicht. Genau an der mangelt es nämlich vielen Verkäufern derzeit. Wenn harte Zeiten hinter uns liegen, fällt es uns manchmal schwer, wieder gute Geschäfte zu machen. Wir stecken voller Selbstzweifel, sind ängstlich und denken nur an das, was schwierig war (und gedanklich immer noch ist). Die „guten alten Zeiten“ sind schon zu lange her, als dass wir uns daran erinnern könnten. So ver­passen Verkäufer, auch wenn es wieder aufwärts geht, Um­sätze. Die Selbsteinschätzung „Ich kann nicht gut verkaufen!“ (nur weil es in den letzten Monaten schwierig war) wird zur selbsterfüllenden Prophezeiung und die Abwärtsspirale dreht sich immer schneller – gedanklich und hin­sichtlich des Verkaufs­erfolges oder besser -misserfolges.

Worauf fokussiert und konzentriert sich der Verkäufer?

Stellen Sie sich bitte einmal vor, wir würden einen Wettbewerb veran­stalten. Die Disziplin ist Pfeil- und Bogenschießen. Jeder Teil­neh­mer konzentriert sich auf den roten Punkt in der Mitte. Das nennt man Fokussieren. Sie spannen den Pfeil und Bogen und können sich bildlich vorstellen, wie der Pfeil genau in die Mitte trifft. Bleibt die Frage, worauf Sie sich derzeit als Verkäufer fokussieren: Auf die Kunden, die in der Vergangenheit nicht kaufen wollten? Oder auf neue Chancen, die eine wirtschaft­li­che Entwicklung mit sich bringt?

Umgekehrt ist es ebenso ent­scheidend, auf was sich der Kunde konzentriert beziehungsweise worauf der Verkäufer den Fo­kus des Kunden lenkt: Hat der Verkäufer das Bild vor Augen (und im Inneren fest verankert) „Der Kunde will nicht kaufen“, wird er diesem vielleicht sogar noch die falschen Argumente in den Mund legen. Das Unterbewusstsein arbeitet (nicht nur hier) sehr konsequent. Es geht soweit, dass Verkäufer ihren Kunden erst dazu raten, doch unbedingt noch ein Gegenangebot einzuholen.

Die Aufgabe des Vertriebsleiters und der Führungskraft

Zugegeben, der Verkauf in den letzten Jahren war nicht leicht – auch wenn in bestimmten Branchen von einer Krise keine Rede sein konnte. Diese akute Situation führt bei vielen Verkäufern dazu, dass sie von Vorannahmen ausgehen, die so in vielen Fällen nicht mehr stim­men. Da die Angst vor dem weiteren Versagen jedoch so groß ist, fällt es dem Verkäufer zunehmend schwer, von außen Emp­fehlungen anzunehmen. Auch wenn der Vertriebsleiter seiner Mannschaft gut zuredet, die Führungs­kraft von der Qualität des Verkäufers absolut überzeugt ist und dies ihm gegenüber auch kommuniziert, bringt dies so gut wie keinerlei positiven Effekt. Die schönsten und wohlgemeinten Worte sind hier nur Schall und Rauch. Der Verkäufer ist nicht in der Lage, diese anzunehmen, weil er einfach zu bedrückt ist und die schlechten (Nicht-)Verkäufe zu sehr an seinem Selbst­vertrauen genagt haben. Vertriebsleiter und Führungskraft ha­ben nur eine Möglichkeit: Positive Refe­renzobjekte!

Positive Referenzobjekte stoppen Selbstzweifel und Abwärtsspirale

Der Fokus des Verkäufers liegt in dieser Situation eher auf den schlechten Dingen: kaum Termine, keine Abschlüsse, zu wenig Umsatz! Aufgabe des Vertriebsleiters bzw. der Führungskraft ist es nun, diesen Fokus zu verändern, ihn also auf Punkte zu len­ken, die zeigen, was der Verkäufer richtig gemacht hat und was gut war. Das stärkt das Selbstvertrauen. Meistens kommt dabei heraus, dass gar nicht alles so schlecht war. Meistens gibt es sehr wohl Beweise für das Können des Verkäufers, die er dann auch erkennt, wenn er sie schwarz auf weiß vor sich sieht. Viel­leicht hatte er in den letzten Monaten nicht so viel Umsatz. Betrachtet man allerdings die Anzahl der Termine, stellt sich oft heraus, dass es auch davon beträchtlich weniger waren. Wich­tig ist hier die Relation oder umgekehrt die Gewissheit: Ich muss einfach wieder mehr Termine machen, um meine Umsatzzahlen zu erhöhen. Einzelkämpfer können ihren Fokus natürlich auch selbst steuern. Eines gilt für alle Verkäufer: Das, worauf man sich konzentriert, wird verstärkt. Außerdem interpretiert man selbst meistens mehr (Negatives) hinein als tatsächlich vorhanden ist. (K)Ein Abschluss ist (k)ein Abschluss – nicht mehr und nicht weni­ger. Und er sagt schon gar nichts über die Chancen aus, das nächste Verkaufsgespräch mit einem Abschluss erfolgreich zu beenden.

Den Fokus durch Fragen lenken – Stuck State ade!

Jeder Satz mit einem Punkt ist eine Aussage: „Ich kann nicht mehr richtig verkaufen.“ „Ich bin nicht gut genug im Vertrieb.“, „Ich habe Schwierigkeiten, Termine zu bekommen.“ bringen Verkäufer deshalb auch in einen festgefahrenen Zustand. Den Fokus verändern und lenken können wir, wenn wir stattdessen Fragen stellen: „Wie kann ich wieder mehr verkaufen?“, „Wie kann ich im Vertrieb wieder besser werden?“, „Wie schaffe ich es, mehr Termine zu bekommen?“ Fragen bringen einen Prozess in Gang und verhindern so den blockierenden Stuck State. Doch das Ganze lässt sich noch steigern: Die Qualität Ihrer Fra­gen bestimmt die Qualität Ihres Lebens. Das bedeutet also: Je hochwertiger Ihre Fragen sind, desto leichter und besser können Sie Ihren Fokus lenken. Ein Beispiel:

1. Wie kann ich wieder mehr verkaufen?
2. Wie kann ich mit Spaß und Leichtigkeit mehr verkaufen?
3. Wie kann ich mit Spaß, Leichtigkeit und wenig Aufwand 50 % mehr Umsatz generieren?

Welche dieser Fragen hat Ihrer Meinung nach wohl eine höhere Qualität? Mit welcher Frage wird ein Verkäufer tatsächlich mehr verkaufen?

Die Aufgabe des Vertriebsleiters und der Führungskraft – Teil 2

Wir haben bereits gehört, dass gutes Zureden meistens nichts hilft, auch wenn es vom Vertriebsleiter noch so gut gemeint ist. Schlimmer ist es allerdings, wenn dieser als Führungskraft selbst ein Negativ-Talking praktiziert und seine Verkäufer auch noch darin bestätigt, wie schlecht doch momentan die Umstände sind und wie schwierig es ist, zu verkaufen. Manchmal reicht es auch schon aus, wenn nur Negatives ausgestrahlt wird.

Der Druck der Unternehmensführung lastet auf den Schultern des Vertriebsleiters und im schlimmsten Fall gibt er diesen Druck un­gebremst an seine Verkäufer weiter. In beiden Fällen muss der Vertriebsleiter persönlich einen Schritt zurücktreten: Er hat als Führungskraft die Aufgabe, den Druck abzufedern, damit seine Vertriebsmann­schaft vernünftig arbeiten kann. Und er hat die Aufgabe, den Verkäufern den Weg zu ebnen, sie nicht alleine zu lassen, viel­leicht Abschlüsse vorzubereiten, sie aber unter kei­nen Umstän­den selbst einzuholen – denn das würde den so­wieso schon selbstkritischen und an sich zweifelnden Verkäufer sicher nicht motivieren.

Motivation pur ist hingegen folgende Strategie: Um dem Verkäufer ein positives Referenzerlebnis zu bescheren, kann und darf der Vertriebsleiter auch einmal in die Trickkiste greifen. Er inszeniert zum Beispiel den Abschluss bei einem kaufbereiten Kunden, den er dem Verkäufer als „schwierigen Kunden“ beschreibt, obwohl dies nicht der Fall ist. Umso größer dann natür­lich die Freude des Verkäufers, wenn er den Ab­schluss mit „nach Hause“ bringt. Überlegen Sie als Vertriebsleiter also ge­nau: Wollen Sie Ihren Verkäufern beweisen, dass es geht und abhängige Mitarbeiter? Oder freuen Sie sich mehr, wenn Ihre Verkäufer eigenständig sind und bleiben? Schließlich sind deren Erfolge ja auch Ihre!

Fazit

Im Verkauf wird es immer ein Auf und ein Ab geben. Branchen verändern sich und damit auch die Kaufbereitschaft der Kun­den. Umso wichtiger ist es also, eine gefestigte Persönlichkeit zu sein, anstatt nur Verkaufstechniken zu beherrschen. Denn im Zweifelsfall zählt die Persönlichkeit immer mehr als die Verkaufstechniken. Der Erfolg einer Vertriebsmannschaft ist immer auch ein Teamsieg – von Psyche, Personality und Technik und von Vertriebs­leiter und Verkäufern im Außen- sowie Innendienst!

Die wirtschaftliche Krisensituation aus 2009 scheinen die meisten Unternehmer gemeistert zu haben. Im Vergleich zur Umfrage im vergangenen Jahr erwarten deutlich mehr Unternehmen einen besseren Geschäftsabschluss für das laufende Geschäftsjahr 2010 als noch im Vergleichszeitraum 2009. 36 Prozent der befragten Unternehmer sehen sogar einer Verbesserung um mehr als 10 Prozent entgegen. Die optimistische Stimmung im aktuellen und im neuen Geschäftsjahr 2011 spiegelt sich auch in der Investitionsbereitschaft wieder. So ist mehr als die Hälfte der Unternehmen bereit, im kommenden Jahr mehr zu investieren.

Trotz geringem Einfluss von Social Commerce auf Online-Umsätze wird weiter darin investiert

Social Commerce wird von knapp einem Drittel der befragten Experten bereits im Unternehmen betrieben. Der Aufwand für Social Commerce wird von den Experten als hoch eingeschätzt, während der Einfluss auf die Online-Umsätze eher als gering betrachtet wird. Dennoch wird ein Großteil der Befragten in 2011 weiter in Social Media-Aktivitäten investieren - sei es mit gleichem Budget weitere Erfahrung sammeln oder gar das Budget erhöhen. Die befragten Unternehmer setzen dabei mehr auf Schulungen des vorhandenen Personals als auf die Einstellung neuer Mitarbeiter für diesen Bereich.

Erstmalig: Tendenzaussagen aus den USA

Become Europe veröffentlicht im Rahmen der Studie erstmalig auch Tendenzaussagen aus den USA. Die aktuelle Stimmung im E-Commerce dort ist ähnlich positiv wie in Deutschland. Drei Viertel der Befragten erwarten für das aktuelle Jahr einen besseren Geschäftsabschluss als noch in 2009. 80 Prozent der befragten US-amerikanischen Unternehmen erwarten darüber hinaus für 2011 eine Verbesserung ihrer Umsätze.

In amerikanischen Unternehmen spielt Social Commerce eine weitaus bedeutendere Rolle als in Deutschland. Bereits mehr als zwei Drittel - und somit mehr als doppelt so viele als in Deutschland - der befragten Unternehmen hat Social Commerce in das eigene Geschäftsmodell integriert. Aufgrund der geringen Stichprobengröße der antwortenden amerikanischen Unternehmen sind die Ergebnisse aus den USA jedoch nur als Tendenzaussagen zu verstehen.

Quelle: Become Europe GmbH

Unternehmen geben oft so unglaublich viel Geld aus, um neue Kunden zu gewinnen. Doch kaum sind sie endlich eingefangen, wird an allen Ecken und Enden gespart: Mitarbeiter werden nicht trainiert, es sind zu wenige da, sie haben keine Lust – oder Frust. Sie werden schlecht geführt, sie haben keine Ressourcen, keinen Spielraum und keine Ideen, um ihre Kunden zu begeistern und schließlich zu loyalisieren. Diese fühlen sich nachlässig. behandelt, gemobbt, angeödet und schließlich vertrieben.

Menschen zweiter Klasse

Die Vernachlässigung der Bestandskunden als ‚Zweite-Klasse-Kunden‘ und die parallel verlaufende Vernachlässigung ihrer Betreuer als ‚Zweite-Klasse-Verkaufsmitarbeiter‘ zieht sich wie ein roter Faden durch die Managementdenke der letzten Jahrzehnte. Hingegen ist in gesättigten Märkten eine Fokussierung des gesamten Unternehmens auf die dauerhafte Loyalität seiner Kunden zunehmend die einzig verbleibende Möglichkeit für eine prosperierende Zukunft.

Doch wie viele Unternehmen beschäftigen tatsächlich ihre bestbezahlten Mitarbeiter im Bestandskunden-Kontakt? Die Kundenjäger (= Hunter) sind die Helden vom Dienst und werden fürstlich entlohnt. Die Farmer (= Innendienstler) werden hingegen ins Back(!)office verfrachtet und stehen damit im Hintergrund. Oder wir finden sie eingepfercht in den ‚Hühnerställen‘ interner Callcenter wieder, wo die Mitarbeiterfluktuation hoch und die Anerkennung niedrig ist. Sie sind die B-Mannschaft, die zweite Wahl. Dementsprechend werden sie auch bezahlt. Und so kommt das dann auch beim Kunden an.

Allerdings: Die anspruchsvollen und selbstbewussten Kunden von heute werden sich vieles einfach nicht mehr bieten lassen. Ihre beste Waffe heißt Loyalität. Wer nicht spurt, dem kehrt man den Rücken. Und im Internet erzählt man der ganzen Welt, warum. Also besser: Customer first! Der (Stamm-) Kunde gehört an die erste Stelle. Er entscheidet über das Leben und Sterben eines Unternehmens. Und wie sieht es in der täglichen Praxis aus? Schauen wir uns mal ein wenig um.

Unternehmensseiten im Internet

Internetauftritte sind virtuelle Verkaufsgespräche. Doch viele beginnen so: „Wir über uns.“ Das steht jedenfalls auf dem ersten Navigationspunkt. Was dann folgt, ist Selbstbeweihräucherung und Eigenlob. Würde ‚Wir für Sie‘ nicht ansprechender klingen? Und wäre es nicht deutlich wirkungsvoller, wenn einen die Kunden loben?

Also: Reden nicht Sie über sich und drehen Sie keine geschönten Werbefilme, lassen Sie vielmehr Ihre Kunden Referenz und Testimonial sein. Sammeln Sie systematisch positive Kundenaussagen und Erfolgsgeschichten: schriftlich und auch per Video. Stellen Sie das dann ins Web. Wenn einer Spitzenleister ist, dann ist es doch wohl am glaubwürdigsten, wenn dies nicht von den Unternehmen selbst behauptet, sondern von begeisterten Kunden bezeugt wird. Darüber hinaus lässt sich statt eigener Leistungszahlen die wirtschaftliche Erfolgskurve solcher Kunden zeigen, die schon lange mit Ihnen zusammenarbeiten. Und was löst das beim Leser aus? Einen Das-will-ich-auch-haben-Reflex.

Verkaufspräsentationen

Schauen wir nun beim Vertrieb vorbei! Agiert er selbstzentriert oder kundenverliebt? Wie stellt man sich beispielsweise beim Kunden vor? In den meisten Verkaufspräsentationen geht das seitenlang so: Wir sind… Wir haben… Wir können… Wir bieten… ! Mit anderen Worten: Ich erzähle Ihnen jetzt mal, wie toll wir sind. Schließlich auf der letzten Seite: der Logofriedhof mit den bestehenden Kundenbeziehungen. So lernt man dann: Der Kunde kommt zum Schluss. Dabei müsste er doch gerade im Vertrieb an erster Stelle stehen. Der Kunde und nicht das eigene Unternehmen ist der Held. Deshalb: Montieren Sie mal das Gesicht des Kunden in Ihre nächste Präsentation. Der Erfolg wird wahrscheinlich ein durchschlagender sein.

In schriftlichen Angeboten sieht es meist besonders langweilig aus: Produktvorteile statt Lösungen, Buchstaben- und Zahlenwüsten, listenhafte Aufzählungen, lieblose Abkürzungen, Zwischensumme, Endsumme. Öde, langweilig, austauschbar. Keine Emotionen, keine Bilder, niemand weit und breit, der sagt, wie toll es ist, mit diesem Unternehmen zusammenzuarbeiten. Bei so einem Look entscheidet immer der Preis! Also ab morgen: Lassen Sie begeisterte Kunden über die Vorteile einer Zusammenarbeit reden. Denn wer heute kauft, konsumiert oder investiert, vertraut eher den Ratschlägen vertrauenswürdiger Kunden als den Hochglanzbroschüren der Anbieter am Markt.

Ein kundenorientiertes Leitbild?

Anstatt die eigene Herrlichkeit zu feiern und sich aufs Marktführer-Podest zu wünschen, sollten Unternehmen es als ihre Mission ansehen, ihren Kunden (und deren Kunden) zu helfen, noch erfolgreicher zu sein. Meistens beginnen Leitbilder aber vollmundig mit ‚wir‘. Zum Beispiel so: „Wir sind die Nr. 1 unserer Branche und stehen für …“ Die Kunden sucht man oft vergebens. Dabei ist doch sonnenklar: Es sind die Kunden, die einen zur Nummer eins machen – oder auch nicht. Es macht einen Riesenunterschied in Denken und Handeln, ob das Unternehmen selbst oder die Kunden an erster Stelle im Leitbild stehen.

Bei Intuit, einem Hersteller von Finanzsoftware, heißt es beispielsweise: „Der Kunde soll sich mit unseren Produkten so wohlfühlen, dass er fünf Freunden sagt, sie sollten es ebenfalls kaufen.“ Das tönt sicher nicht so glattgebürstet wie die von Werbeagenturen aufgehübschten Mission Statements aus den Zeiten vor der Krise, und das ist auch gut so. Denn mit gekünstelter Leitbild-Prosa kann niemand etwas anfangen. Bei dem schlicht formulierten Intuit-Satz hingegen versteht jeder im Unternehmen, was zu tun ist und wohin die Reise geht.

Auf den Gängen und in der Kaffeeküche

Ist das Leitbild geprüft und der Blick geschärft, ist ein Spaziergang durch die Firma angesagt. So sind gerade die öffentlichen Bereiche produzierender Unternehmen meist ein reines Selbstverherrlichungsprogramm: Maschinenteile, Miniaturen von Fertigungsanlagen, Luftbildaufnahmen, Gründerportraits, eine mit den Niederlassungen befahnte Landkarte, Urkunden und Pokale. Die Kunden sucht man dort vergebens.

Es geht aber auch anders. So schickte der Markenartikelhersteller Procter & Gamble Fotografen los, um abzulichten, wie die Kunden die einzelnen Produkte benutzen. Diese wurden dann in der Firmen-Cafeteria aufgehängt.

Apropos Cafeteria: Welche ‚lustigen‘ Sprüche über ätzende Kunden hängen bei Ihnen an den Pinnwänden rum? Und was wird auf den Gängen, in der Kaffeeküche und in der Raucherecke über die Kunden erzählt? Gibt es da Nullchecker-Kunden? Reklamationszicken? Psychos am Telefon? Gerade im Innendienst ist der Frust oft groß, und so kommst es schnell mal zu solchen Auswüchsen. Da kann ich nur raten: Achten Sie darauf, wie über Ihre Kunden gesprochen wird, denn Sie werden genau solche Kunden bekommen! Und niemand hält es in einem solchen Klima lange aus. Kunden wie auch gute Mitarbeiter werden schnell die Flucht ergreifen.

Der Verlauf eines Meetings

Alles dreht sich in Meetings um Zahlen, Daten, Fakten, Prozesse und Projekte. Sich-mit-sich-selbst-Beschäftigen steht auf dem Programm. Kunden auf der Agenda? Fehlanzeige! Das lässt sich leicht ändern. Der erste Tagesordnungspunkt könnte fortan lauten: Der Kunde spricht. Und dann wird reihum über Erfolgsstories berichtet. Geschichten, die man drinnen im Unternehmen erzählt, werden auch nach außen dringen. Erzählen Sie also die Geschichten, die man über Sie erzählen soll. Reden Sie über Resultate und nicht über Probleme! Von einem Sieger-Image werden alle wie magisch angezogen: die Investoren, die Mitarbeiter und die Kunden.

Folgende Frage gehört auf jede Meeting-Agenda: „Woran erkennen unsere Kunden, dass wir hier nicht nur Sonntagsreden schwingen, sondern dass sie bei uns tatsächlich an erster Stelle stehen?“ Beim Fertighaushersteller Town & Country sitzt dazu symbolisch eine Kundin mit am Besprechungstisch: eine lebensgroße Puppe namens Uschi. Und immer, wenn Entscheidungen anstehen, wird gefragt, was Uschi dazu sagen würde: Welche kritischen Anmerkungen hätte sie? Und welche Anregungen? Was müsste anders laufen? Wie könnte es so gemacht werden, dass es die Kunden lieben? Wie könnte es gehen, dass alle im Markt drüber reden - und uns aktiv weiterempfehlen? Solche Fragen können auch bei Ihnen kleine Vertriebswunder bewirken.

Die Stammkunden-Kultur

Schauen wir nun bei all denen vorbei, die für die Bestandskunden-Betreuung zuständig sind. Ihr Ziel könnte lauten: Jedes mal, wenn ein Kunde anruft, wenn er zu uns kommt oder wir zu ihm gehen, sehen wir das als Chance, sein Anliegen auf eine solch begeisternde Art und Weise zu bearbeiten, dass er allen Grund hat, wieder zu kaufen und gut darüber zu reden.

Insgesamt ist meine Erfahrung allerdings, dass in der Bestandskunden-Betreuung viel zu sehr nur standardmäßig abgewickelt wird, ohne gezielt nach weiteren Verkaufschancen zu suchen. Oder man geht zu dilettantisch an das Mehr- und Höherwertig-Verkaufen heran. Versuchen Sie es doch statt des üblichen „Wir hätten da noch …“ einmal mit der Amazon-Methode, und die geht so: Kunden, die Produkt x gekauft haben, haben auch Produkt y gekauft. Dies ist nur eine Möglichkeit von vielen. Suchen Sie zusammen mit Ihren Mitarbeitern nach weiteren Ideen, finden Sie passende Anlässe und gestalten Sie attraktive Stammkunden-Angebote!

Und damit bei langjährigen Kunden nicht das Gefühl entsteht, dass es immer nur ums Verkaufen geht, bekommen sie von Zeit zu Zeit ein pures Dankeschön. Das klingt dann zum Beispiel so: „Lieber Kunde, heute ist unser Danke-Tag. Deshalb wollen wir danke sagen dafür, dass Sie nun schon seit … unser Kunde sind. Unsere Freude darüber ist groß, und deshalb haben wir uns für Sie etwas einfallen lassen … .“ Oder: Sie richten eine Gratulationsabteilung ein. Oder: Sie bedanken sich für automatische Vertragsverlängerungen – und für das prompte Bezahlen der Rechnung. Die Effekte einer solchen Anerkennungskultur können sehr überraschend sein.

Die Preise erhöhen – den meisten Vertriebsmitarbeitern graust es davor, mit dieser Zielsetzung in Vertragsverhandlungen zu gehen. Denn in ihren Kundengesprächen hören sie fast täglich: „Ihr seid zu teuer. Ihr müsst mit euren Preisen runter, ...“ Deshalb wagen sie an ein Erhöhen der Preise oft gar nicht zu denken. Und wenn ihnen ihre Vorgesetzten höhere Preisvorgaben machen? Dann denken sie sofort: „Die sind nicht durchsetzbar.“

Wie also vergehen, wenn Ihr Unternehmen seine Preise erhöhen möchte oder muss? Dann gilt es zunächst, die Verkäufer als Mitstreiter zu gewinnen. Der erste Schritt hierzu ist, sie präzise über die Gründe zu informieren – zum Beispiel, indem die Geschäftsleitung ihnen in einer Vertriebstagung möglichst bildhaft und plastisch vor Augen führt,

• wie sich die Rohstoffpreise entwickelt haben und
• wie sich die höheren Einkaufspreise auf die Gewinnmarge und den Ertrag auswirken.

Diese Information sollte bezogen auf die verschiedenen Produkte und Produktgruppen erfolgen. Oder indem den Verkäufern am Beispiel der Kontrakte mit ausgewählten Schlüsselkunden aufgezeigt wird, wie aufgrund der gestiegenen Einkaufspreise aus ehemals lukrativen Verträgen Verlustbringer wurden.

Appell „Wir brauchen eure Hilfe“

Erläutern Sie den Verkäufern anschließend, welche Maßnahmen Ihr Unternehmen schon ergriffen hat, um den Ertrag wieder zu steigern – zum Beispiel die Produktion oder den Einkauf neu strukturieren. Danach sollte der Appell folgen: „Trotzdem führt kein Weg an einem Erhöhen der Preise vorbei, denn ... Und dabei benötigen wir Ihre Unterstützung, denn ...“ Dieser Appell sollte durch ein Mitglied der Geschäftsleitung erfolgen, um die Bedeutung dieser Entscheidung für das Unternehmen zu unterstreichen.

Die Verkäufer werden nach diesem Appell nicht begeistert sein – im Gegenteil. Sie werden klagen: „Das geht nicht. Die Kunden sagen jetzt schon: Ihr seid zu teuer ...“ Dass Verkäufer so reagieren, ist normal. Denn sie hören täglich „Ihr seid zu teuer“. Deshalb haben sie diese Denke oft selbst verinnerlicht. Verdeutlichen Sie Ihren Verkäufern also folgende Punkte:

1. Es gehört zum Job der Einkäufer zu sagen „Ihr seid zu teuer“. Denn sie sollen möglichst preiswert einkaufen. Deshalb sagen sie sogar bei Dumpingpreisen „Ihr seid teuer“, um eventuell noch vorhandene Spielräume auszuloten.
2. Doch selbst, wenn dies nicht so wäre, dann müsste unser Unternehmen trotzdem die Preise erhöhen, weil ... Und:
3. Auch die Einkäufer lesen Zeitung. Folglich wissen auch sie, dass zum Beispiel die Preise für ... gestiegen sind. Deshalb sind im Moment die Voraussetzungen ideal, um eine Preisanpassung rational zu begründen.

Das Gefühl vermitteln „Es ist möglich, wenn ...“

Dies wird Ihre Verkäufer etwas besänftigen. Das enthebt Sie aber nicht von der Aufgabe, Ihre Verkäufer auf das Führen der Preisanpassungsgespräche vorzubereiten – nicht nur, weil sie eine Gesprächsstrategie brauchen. Vielmehr gilt es auch, ihre mentalen Widerstände gegen solche Gespräche abzubauen, indem Sie ihnen das Gefühl vermitteln: „Wenn ich’s richtig anpacke, kann ich das Ziel erreichen.“ Sonst stehen Ihre Verkäufer in den Gesprächen auf verlorenem Posten, weil die Einkäufer ihre Unsicherheit spüren. Entsprechend leicht hebeln sie ihre Argumentation aus.

Lassen Sie sich beim Vorbereiten der Verkäuferschulung von folgenden Gedanken leiten:

1. Jede Preiserhöhung ist letztlich eine normale Preisverhandlung. Der einzige Unterschied: Das Vorzeichen des Gesprächs lautet nicht, wie viel geht der Preis nach unten, sondern um wie viel geht er nach oben. Also muss eine Preiserhöhung wie jede Vertragsverhandlung vorbereitet werden.
2. Der höhere Preis muss jedem Kunden individuell verkauft werden. Also sollten Ihre Verkäufer für jeden Kunden eine spezifische Argumentationskette erarbeiten. Hierfür benötigen sie unter anderem die Information: Welche Umsätze erzielten wir mit dem Kunden in den zurückliegenden Jahren? Wie war die Umsatz-/Preisentwicklung? Welchen Lieferanteil haben wir bei ihm? Wo liegen Cross-Selling-Möglichkeiten? Außerdem sollten sie im Vorfeld analysieren: Welche Bedürfnisse hat der Kunde/Gesprächspartner? Vor welchen Herausforderungen steht er? Wie verlief die bisherige Zusammenarbeit? Diese Infos bilden das „Rohmaterial“, aus dem die kundenspezifische Argumentationskette und Gesprächsstrategie entworfen wird.

Eine Gesprächsstrategie erarbeiten

Basierend auf diesen Grundgedanken sollten Sie Ihre Verkäufer trainieren, ihre Preisanpassungsgespräche vorzubereiten und zu führen. Dabei lautet die Regel: zunächst die nötige Gesprächsatmosphäre schaffen. Dies gelingt Ihren Verkäufern am einfachsten, indem sie dem Kunden nochmals vor Augen führen, welchen Nutzen er von der Zusammenarbeit hat. Jedoch nicht, indem sie ihm dies sagen, sondern indem sie fragen: Wie lief dies? Wie lief das? Hat sich jene Lösung bewährt?

Hat der Kunde den Nutzen der Zusammenarbeit vor Augen, kann der Verkäufer das Gespräch zum Thema Preisanpassung überleiten – zum Beispiel, indem er zunächst allgemein die Entwicklung der Rohstoffpreise anspricht, bevor er hieraus ableitet, was dies für Ihr Unternehmen bedeutet. Nun kann der Verkäufer seine ganze kundenspezifische Argumentationskette entrollen, bevor der Abschluss folgt: „Deshalb müssen wir unsere Preise um 5,2 Prozent erhöhen.“ Hierfür müssen Sie Ihre Verkäufer selbstverständlich mit dem nötigen Datenmaterial ausstatten – möglichst von neutralen Quellen.

Nach der Aussage Ihres Verkäufers „Wir müssen die Preise erhöhen“ wird dessen Gesprächspartner – ganz gleich, wie gut die Erhöhung begründet ist – empört aufschreien und eventuell sogar sagen „Dann ist unsere Zusammenarbeit beendet“. Bereiten Sie Ihr Verkäufer also auf diese Kundenreaktion vor, damit er bei einer solchen Drohung nicht einknickt, sondern zum Beispiel gelassen erwidert: „Das haben wir uns gedacht. Deshalb haben wir nochmals mit unseren Zulieferern verhandelt. Außerdem haben wir die Prozesse in unserem Unternehmen weiter optimiert. Dadurch konnten wir den größten Teil der Kostensteigerungen bereits auffangen, weshalb wir letztlich unsere Preise nur um 2,9 Prozent erhöhen müssen.“ Daraufhin wird dem Verhandlungspartner Ihres Verkäufers ein Stein vom Herzen fallen. Schließlich klingen 2,9 Prozent schon anders als 5,2 Prozent.

Solche Argumentationsmuster sollten Sie (zum Beispiel als Vertriebsleiter) mit Ihren Verkäufern erarbeiten, denn die Erfahrung zeigt: Alleine fällt es vielen schwer, ausreichend technische, wirtschaftliche und emotionale Argumente zu identifizieren, um ein Erhöhen der Preise zu legitimieren. Und noch schwerer fällt es ihnen, diese in eine kundenspezifische Argumentationskette und Gesprächsstrategie zu integrieren. Doch selbst, wenn Ihre Verkäufer dem Kunden schlüssig darlegen, warum Ihr Unternehmen seine Preise erhöhen muss, ist das Ziel „Preiserhöhung“ noch nicht erreicht. Denn dann haben sie zwar ihren Wunsch begründet, der Kunde hat ihn aber noch nicht akzeptiert. Es wurde sozusagen nur die Basis für die eigentliche Preisverhandlung geschaffen.

Den Preis isolieren und relativieren

In dieser Verhandlung muss Ihr Verkäufer das gesamte Instrumentarium einsetzen, das er auch sonst bei Vertragsverhandlungen nutzt. Hierzu zählt der Versuch, die Preiserhöhung zu relativieren. Zum Beispiel, indem er sagt: „Unser Bauteil hat bei Ihren Produkten einen Stückkostenanteil von 4 Prozent. Wenn wir unsere Preise um 3,9 Prozent erhöhen, steigen Ihre Stückkosten um circa 0,17 Prozent, also 1,32 Euro.“ Oder indem er sagt: „Lieber Kunde, die Preisanpassung bewegt sich bei den einzelnen Warengruppen zwischen vier und zwölf Prozent; bei einigen Produkten konnten wir die Preise sogar senken. Da Sie vermutlich vor allem interessiert, wie sich die Preisanpassung insgesamt auf Ihre Kosten auswirkt, habe ich errechnet, wie viel mehr Sie bei den angepassten Preisen für Ihre Bestellungen in den letzten drei Monaten bezahlt hätten – insgesamt nur 1,21 Prozent mehr.“

Zögert der Kunde weiterhin die „Preiserhöhung“ zu akzeptieren, sollte der Verkäufer ihm Vorschläge unterbreiten, wie die Preisdifferenz eventuell kompensiert werden kann – gemäß der Maxime „Wenn du mir dies gibst, erhälst du jenes“. Geht Ihr Verkäufer dabei geschickt vor, kann das Ergebnis der nun folgenden Verhandlung sogar eine engere Kundenbindung sein. Die Argumentation Ihres Verkäufers kann zum Beispiel wie folgt lauten: „Herr Kunde, ich habe mir überlegt, wie wir gemeinsam einen Teil der 3,9 Prozent kompensieren könnten. Wäre es Ihnen zum Beispiel möglich, unseren Lieferanteil beim Produkt x von 32 auf 40 Prozent zu erhöhen? Dies wäre für uns ein ‚geldwerter Vorteil’. Dann könnte ich Ihnen im Gegenzug anbieten, ...“

Solche verkaufstaktischen und -strategischen Verhandlungselemente sollten Sie mit Ihren Verkäufern nicht nur entwerfen. Sie sollten mit ihnen auch deren Einsatz trainieren. Denn nur dann können Ihre Verkäufer im Kundengespräch auf die Einwände und Finten ihrer Verhandlungspartner mit der nötigen Gelassenheit und Flexibilität reagieren. Am einfachsten erreichen Sie dies, indem Sie für Ihre Verkäuferschulung (ehemalige) Einkäufer als „Sparringpartner“ engagieren, die mit Ihren Mitarbeitern Preisanpassungsgespräche führen. Selbstverständlich kann auch Ihr eigener Einkäufer dieser Sparringpartner sein.

Auf folgenden Feldern können rechtliche Probleme für den Betreiber eines Online-Shops entstehen:

AGB: Vorsicht vor unzulässigen Klauseln

Unzulässige Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) können vor allem dann auftauchen, wenn diese unkritisch und ohne Anpassung an die eigene Situation im Unternehmen von Anderen übernommen werden. Unzulässig sind zum Beispiel Regelungen über:

• Eine Abwälzung der Transportgefahr auf den Kunden bei Verträgen mit Verbrauchern
• Eine Pflicht zur Untersuchung und sofortigen Anzeige von Beschädigungen bei Verträgen mit Verbrauchern
• Unverbindliche Lieferzeiten

AGB: Einbeziehung in den Vertrag

Ein weiteres Thema in Verbindung mit AGB ist deren Einbeziehung in konkrete Verträge. Dieses Vorgehen ist nach § 305 des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) eindeutig geregelt beziehungsweise vorgeschrieben. Die Vorschrift besagt, dass AGB nur dann Bestandteil des jeweiligen Vertrags werden, wenn

• die Vertragspartei ausdrücklich auf die AGB hinweist,
• ein ausdrücklicher Hinweis wegen der Art des Vertragsschlusses nur unter unverhältnismäßigen Schwierigkeiten möglich ist,
• die Vertragspartei durch deutlich sichtbaren Aushang am Orte des Vertragsschlusses darauf hinweist,
• die andere Vertragspartei mit der Geltung der AGB einverstanden ist.

Es reicht also nicht aus, die AGB bei einem Online-Shop an irgendeiner Stelle auf der Webseite anzubringen.

Angaben zu Preisen und Versandkosten

Preise müssen in einem Online-Shop korrekt und auch vollständig angegeben werden. Das Gleiche gilt für Versandkosten, die aufgelistet oder auch für den Vertragspartner berechenbar sein müssen. Die Aussage „Versandkosten auf Anfrage“ reicht dafür nicht aus.

Verwendung von Foto- oder Videomaterial

Bilder, Videos oder Texte unterliegen dem Urheberrecht, das heißt, eine bloße Übernahme für eigene Zwecke ist nicht zulässig. Betreiber von Online-Shops müssen vielmehr im Vorfeld abklären, ob für die für die eigene Verwendung vorgesehenen Werke Urheberrechte tangiert werden. Gewöhnlich muss dann an den jeweiligen Urheber eine Lizenzgebühr entrichtet werden.

Erklärung zum Datenschutz

Das Telemediengesetz (TMG) sieht vor, den Kunden eines Online-Shops bestimmte Informationen über den Umgang mit Daten mitzuteilen. Der Wortlaut der Vorschrift:

„Der Diensteanbieter hat den Nutzer zu Beginn des Nutzungsvorgangs über Art, Umfang und Zwecke der Erhebung und Verwendung personenbezogener Daten sowie über die Verarbeitung seiner Daten (…) in allgemein verständlicher Form zu unterrichten (…).“

Sobald Daten von Kunden an Dritte weitergegeben werden sollen, müssen Kunden diesem Vorgang ausdrücklich zustimmen.

Pflicht zum Impressum

Folgende Angaben sind für ein Impressum eines Online-Shop-Betreibers notwendig:

• Vor- und Zuname
• Anschrift des Betreibers (ein Postfach reicht nicht aus)
• Rechtsform des Unternehmens
• Vertretungsberechtigter
• Telefon- und Faxnummer
• E-Mail-Adresse

Bei Firmen, die ins Handelsregister eingetragen sind, kommen noch folgende Zusätze hinzu:

• Name des Handelsregisters
• Registernummer
• Steuernummer
• Umsatzsteuer-Identifikationsnummer

Widerrufs- und Rückgaberecht

Online-Shop-Betreiber sind verpflichtet, ihre Kunden vollständig und ausreichend deutlich auf das Recht zum Widerruf beziehungsweise zur Rückgabe der Ware aufmerksam zu machen. Auf keinen Fall sollten die gesetzlichen Verbraucherrechte zum Gewährleistungsrecht nicht eingeschränkt oder ausgeschlossen werden, zum Beispiel Rücknahme nur in Originalverpackung oder der Ausschluss der Möglichkeit, eine Ware unfrei zurückzusenden.

Quasseln am Telefon kann jeder. Doch nur wenige Menschen können Telefonate so führen, dass zum Beispiel ein (Noch-nicht-) Kunde „ja“ zum Besuch eines Außendienstmitarbeiters sagt. Denn dies will gelernt sein. Das merken speziell Unternehmen, die ihren Kunden erklärungsbedürftige Güter verkaufen, immer wieder. Also schulen sie ihre „Telefonverkäufer“, auch Agents genannt, kontinuierlich ... und bezahlen sie angemessen. Denn sie wissen: Gute Telefonverkäufer sind rar.

Bei der Telefonkommunikation wird zwischen Inbound- und Outbound-Gesprächen unterschieden. Inbound-Gespräche werden alle Telefonate genannt, bei denen ein Kunde oder Interessent selbst anruft. Zum Beispiel weil er eine Frage hat. Bei einem Outbound-Gespräch hingegen greift der Mitarbeiter selbst zum Telefon und ruft den (Noch-nicht-) Kunden an – zum Beispiel, um ihm etwas zu verkaufen. Diese Gespräche sind die Königsdisziplin beim Telefonieren. Deshalb setzen zum Beispiel (professionell arbeitende) Callcenter hierfür meist nur ihre besten Agents ein. Denn sie wissen, wie schnell (Noch-nicht-) Kunden genervt reagieren, wenn ihnen Firmenvertreter immer wieder telefonisch etwas offerieren, das sie entweder nicht oder jetzt nicht brauchen.

Am Ball bleiben, ohne lästig zu werden

Aus Kundensicht wirkt dieses „am Ball bleiben“ zuweilen lästig, aus Unternehmenssicht ist es aber vielfach nötig. Hierfür ein Beispiel: Der Autor dieses Artikels wurde drei Jahre lang telefonisch vom Vertragshändler eines Kopiergeräteherstellers „belästigt“. Circa alle zwei Monate rief er an und fragte sinngemäß: „Brauchen Sie einen neuen Kopierer?“ Und stets lautete die Antwort: „Nein!“ Doch nach drei Jahren gab das betagte Gerät im Büro des Autors endgültig den Geist auf. Und welcher Lieferant fiel ihm als erster ein? Sie haben richtig geraten! Und welcher Händler lieferte den Kopierer, der heute in seinem Büro steht? Erneut richtig geraten!

Die zentrale Frage beim Telefonverkauf lautet deshalb oft nicht, ob potenzielle Kunden regelmäßig angerufen werden sollen. Sie lautet vielmehr: Wie führe ich die Gespräche so, dass diese nicht das Gefühl haben „Schon wieder so ein telefonischer Klinkenputzer“?

Die Gespräche gut vorbereiten

Und hier kommt ein Vorteil zum Tragen, den Outbound- gegenüber Inbound-Gesprächen haben: Sie können sich darauf vorbereiten und den Zeitpunkt des Anrufs selbst bestimmen. Diesen Vorteil sollten Sie nutzen. Das tun viele Callcenter – scheinbar. Unter anderem, indem sie für ihre Mitarbeiter ausführliche Telefonleitfäden verfassen. Entsprechend wirken deren Telefonate: standardisiert und unpersönlich. Und als angerufene Person fragt man sich: Warum spulen die kein Tonband ab? Das wäre billiger und besser. Deshalb der Tipp: Arbeiten Sie nicht mit ausformulierten Telefonscripten. Machen Sie sich lieber einen Stichwortzettel. Und üben Sie zum Beispiel mit einem Kollegen, das Gespräch locker und mit wechselnden Formulierungen zu führen.

Überlegen sollten Sie vorab auch: Wen rufe ich an? Und wie kann ich das Interesse der betreffenden Person wecken, sodass das Telefonat ein echtes Gespräch wird? Denn die Telefonate der meisten Telefonverkäufer sind wie folgt aufgebaut: „Guten Tag, mein Name ist Müller. Ich arbeite für die Firma x. Wir verkaufen ... Wir haben zurzeit ein besonderes Angebot, das ...“ Das heißt, der Kunde kommt in dem Gespräch gar nicht vor – und auch kaum zu Wort. Entsprechend schnell sind die Telefonate meist beendet, ohne dass der Anrufer sein Ziel erreicht hat.

„Und was habe ich davon?“

Im Gespräch sollten Sie zudem zwei, drei persönliche beziehungsweise firmenbezogene Nutzenargumente parat haben. Warum, dies sei am Beispiel eines niedergelassenen Arztes illustriert. Er macht sich seit Jahren einen Spaß daraus, Pharmareferenten zur Verzweiflung zu bringen. Ruft ein Pharmareferent bei ihm an, um einen Besuchstermin zu vereinbaren, fragt er stets zurück: „Und was habe ich davon?“ Die Pharmavertreter antworten dann meist: „Ich stelle Ihnen unser neues Medikament vor, das ...“ Die Rückfrage des Arztes: „Und was habe ich davon?“ Hierauf erwidern die meisten Referenten sinngemäß: „Damit können Sie Ihre Patienten besser therapieren.“ Woraufhin der Arzt erneut fragt: „Und was habe ich davon?“

Das Fazit des Arztes: „Noch kein Pharmareferent nannte mir ein Argument, warum ich als Unternehmer mir Zeit für dessen Besuch nehmen sollte – zum Beispiel, dass ich dann mehr Geld verdiene. Oder mehr Zeit für meine Familie habe. Warum sollte ich mich also mit ihm treffen?“

Ähnlich agieren viele Telefonverkäufer. Sie reden viel (und schnell), kommunizieren aber wenig mit ihren Kunden. Und schon gar nicht können sie ihnen darlegen, welchen Nutzen diese von ihrem Angebot haben. Solche kundenspezifischen (Verkaufs-) Argumente zu entwickeln, erfordert Zeit. Doch wer ist der bessere „Telefonverkäufer“: derjenige, der bei 20 Telefonaten einen Abschluss erzielt, oder derjenige, der zwar nur fünf Telefonate führt, aber zwei Abschlüsse erzielt? Auf die Klasse, nicht Masse der Gespräche kommt es an!

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Faktoren beim Erstellen eines Vermarktungskonzeptes

1. Der strategische Stellenwert des Service im Unternehmen

Die im Service-Bereich erfolgreichen Unternehmen haben erkannt, dass ihre Serviceleistungen strategisch wichtig sind für die Differenzierung bei der Kundengewinnung, für die Kundenbindung und für ihren Innovations- und Optimierungsprozess durch die Anwenderorientierung. Deshalb betrachten und führen diese Unternehmen den Vertrieb der Serviceleistungen als eigenständiges Geschäftsfeld und lassen den Service(-vertrieb) nicht als ein vom Markt gefordertes notwendiges Übel vor sich hindümpeln.

Die ursprüngliche, primäre Intention der Unternehmen bei der Neubewertung des Service war in der Regel, durch exzellente Serviceleistungen das Neugeschäft zu forcieren. Mit der Zeit erkannten sie jedoch: Wenn unsere Serviceleistungen wirklich exzellent sind und die Kunden den Nutzen erkennen, dann können wir direkt oder indirekt auch höhere Preise und Gewinnmargen erzielen.

2. Eigenes Marketing-Konzept für den Service

Serviceleistungen müssen wie jedes Produkt professionell vermarktet werden. Eine Kernfrage, die es in diesem Kontext zu beantworten gilt, lautet: Welche Serviceleistungen sollen welchen Zielgruppen wie angeboten werden? Ist sie beantwortet, kann ein Sortiment an Serviceleistungen aufgebaut werden, zum Beispiel nach folgender Struktur:

• die Leistungsfähigkeit wieder herstellend (Reparatur, Ersatzteile usw.)
• die Leistungsfähigkeit sicherstellend (Wartung, Inspektion usw.)
• die Leistung optimierend (Anwenderschulung, Modernisierung usw.)
• die Leistung begleitend (Anwendungsberatung, Finanzierung, Logistik usw.).

Für die so entwickelten Serviceleistungen muss anschließend eine markt- und kundenorientierte Verkaufsorganisation sowie eine zielkundengerechte Kommunikation aufgebaut werden. Professionell ist auch eine differenzierte Bepreisung der Serviceleistungen, orientiert am Nutzen und Mehrwert, den die Kunden durch diese Leistungen haben.

3. Professionelles Vermarktungs-Management

Managen ist der Regelkreis von „Planen – Umsetzen – Controllen“ betriebswirtschaftlicher Ziele, von Marktzielen, Prozesszielen und mitarbeiterbezogenen Zielen (Balanced Scorecard). Die zentrale Frage, die es in diesem Kontext zu beantworten gilt, lautet: Welche leitenden Mitarbeiter mit welcher Qualifikation und Berufserfahrung werden im Servicebereich mit diesem Weichen stellenden Vermarktungsmanagement betraut?

4. Den Verkaufsprozess definieren und organisieren

Bevor die Serviceleistungen erbracht werden können, müssen sie verkauft sein. Das Servicevermarktungskonzept muss dazu folgende Fragen beantworten:

• Wie sollen potenzielle Servicekunden akquiriert werden?
• Wie soll angeboten, nachgefasst und der Verkaufsabschluss herbeigeführt werden?
• Mit welchen Argumenten und Verkaufsförderungsinstrumenten?
• Wer ist für den Verkauf zuständig und welche verkäuferische sowie fachliche Ausbildung ist hierfür nötig?

5. Professionelle Tools für die Vermarktung

Für das Planen, Managen und Steuern des Vertriebsprozesses selbst sind Tools wie ein Vertriebsinformationssystem mit Kundendatenbanken nötig. Die mit dem Vermarktungsprozess verbundenen Aufgaben wie Akquisition und Kundenbetreuung können sonst nicht professionell ausgeführt werden. Zudem ist kein prozessbegleitendes Controlling möglich. Ebenfalls wichtig sind Tools zur argumentativen Darstellung des Nutzens der immateriellen Serviceleistungen.

6. Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter

Ein Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Servicevermarktung sind die Mitarbeiter. Also lautet eine zentrale Frage: Hat die Unternehmensleitung allen Mitarbeitern den Stellenwert des Services persönlich und nachhaltig kommuniziert? Detailfragen zum Schlüsselfaktor „Mitarbeiter“ sind:

• Wird allen Mitarbeitern bei jeder sich bietenden Gelegenheit die Bedeutung der Serviceleistungen für den Unternehmenserfolg immer wieder in Erinnerung gerufen und mit Erfolgsmeldungen aus der täglichen Praxis belegt?
• Wird das Servicevermarktungskonzept eher als geheime Kommandosache der Führung betrachtet oder werden, was unabdingbar ist, die Vermarktungsziele, -strategien und -maßnahmen allen Beteiligten motivierend und verständlich kommuniziert?
• Werden die für das Vermarktungsmanagement der Serviceleistungen verantwortlichen Führungskräfte und Mitarbeiter entsprechend aus- und kontinuierlich weitergebildet?
• Werden die Mitarbeiter systematisch in die kontinuierliche Verbesserung der Vertriebs- und Leistungserbringungsprozesse integriert?
• Ist die optimale Nutzung der Tools zur Planung, Erbringung und für den Vertrieb der Serviceleistungen durch entsprechende Schulungen und Trainings sichergestellt? Und:
• Sind Mitarbeiter und Führungskräfte im Servicebereich unter anderem aufgrund der motivierenden Zielvereinbarungen sowie des fördernd-fordernden Feedbacks ein engagiertes und im gesamten Unternehmen respektiertes Team?

Es lohnt sich, sich mit den genannten Fragen intensiv und detailliert zu befassen, um ein individuelles Servicemarketingkonzept für das eigene Unternehmen zu entwickeln, das dann konsequent umgesetzt wird. Das belegt unter anderem die Studie „Vermarktung von Serviceleistungen in der Industriegüterbranche“. Sie zeigt nicht nur, dass beim Vermarkten von Serviceleistungen in den meisten Industrieunternehmen noch ein großer Handlungs- und Optimierungsbedarf besteht. Sie zeigt auch: Wenn die vorhandenen Potenziale systematisch und konsequent ausgeschöpft werden, dann wird auch der Wunsch Realität, mit Serviceleistungen mehr Umsatz und Ertrag zu erzielen.

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Wer mit dem eigenen Online-Shop schnell und nachhaltig wachsen möchte, der ist einigen Herausforderungen gegenübergestellt. Neben einem ansprechenden Design, guter Usability, ausgearbeiteten Produktbeschreibungen, hohen Konversionsraten und einer angemessenen Preisgestaltung spielt auch das Produktsortiment eine entscheidende Rolle: Je mehr ein Verkäufer dem Besucher anbieten kann, desto eher findet dieser was er sucht und wird zum Käufer – das Produktsortiment hat also einen direkten Einfluss auf die Konversionsrate und die Größe des Warenkorbs in Online-Shops; es beeinflusst also potenzielle Umsätze.

Um mit einem vielfältigen Sortiment konkurrenzfähig zu sein und stetig wachsen zu können, bedarf es jedoch verschiedener Investitionen, die die Liquidität des Unternehmens einschränken: Warenvorfinanzierungen, Lagerhaltung, Mitarbeiter für den Warenversand und Support stellen das Fundament, führen jedoch noch nicht zu Umsatz. Dieser kommt erst durch das Marketing, Public Relations und Kundenbindung zustande, welche erneut Kosten und Ressourcen in Anspruch nehmen. Es ist ersichtlich, dass die Bindung des Kapitals in Ware und Struktur schnelles und weniger risikobehaftetes Wachstum negativ beeinträchtigen kann.

Lösungsansatz Dropshipping – so funktioniert das Konzept

Dropshipping ist eine Art Partnerschaft zwischen Online-Händlern und Großhändlern/Herstellern, in der der Online-Shop das Marketing und den Endkundenkontakt, der Großhändler die Lagerung und Logistik übernimmt – am besten lässt sich das Dropshipping Konzept in folgender Grafik darstellen:

Konzentration auf die Kernkompetenz für größtmöglichen Erfolg

Interessant am Ansatz des Dropshippings ist, dass sich Online- Shop und Großhändler perfekt ergänzen und sich jeweils auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren können.

Während der Großhändler optimal im Bezug auf Warenverfügbarkeit, Sortiment, Lagerung und Versandabwicklung aufgestellt ist, sieht der Online-Shop seinen Fokus in der Gewinnung und der Bindung von Kunden. Der Shop spricht Vertriebskanäle wie Suchmaschinenoptimierung, -marketing, Preissuchmaschinen, E-Mail-Marketing oder Marktplätze an, wickelt den Kundensupport ab und sorgt für den Aufbau von zufriedenen Stammkunden.

Auf der einen Seite baut sich der Großhändler/Hersteller einen neuen Vertriebskanal für seine Waren auf, auf der anderen Seite profitiert der Online-Shop von bereits bestehenden Prozessen für den Verkauf großer Produktsortimente und kann Skaleneffekte im Bezug auf Verpackungsmaterialien, Versandmitarbeiter und -kosten für sich nutzen – eine echte Win-win-Situation.

Herausforderungen im Dropshipping

Doch auch bei diesem Modell gibt es eine zweite Seite der Medaille, welche mit einigen Herausforderungen einhergeht. Verkauft der Online-Shop Produkte von zu vielen unterschiedlichen Hersteller, wird der Einkauf für den Kunden unkomfortabel, da er unter Umständen viele verschiedene Pakete zu unterschiedlichen Zeiten erhält.

Ebenfalls die Abhängigkeit vom Hersteller/Großhändler kann für den Shop problematisch werden, wenn dieser nicht pünktlich liefert oder die Qualität nicht den Ansprüchen der Kunden gerecht wird. Denn Fehler wirken sich lediglich auf das Image des Shops, nicht auf das des Großhändlers aus.

Ein weiterer Punkt, der beachtet werden muss, ist das Widerrufsrecht. Kunden des Shops haben die Möglichkeit, Ware bei Nichtgefallen 14 Tage lang widerrufen zu dürfen, diese Möglichkeit besteht bei geschäftlichen Beziehungen und somit zwischen Shop und Großhändler nicht – hier muss dringend vor der Partnerschaft eine Einigung erzielt werden.

Fazit – E-Commerce Modell mit Potenzial

Dropshipping bietet sich aus meiner Sicht perfekt an, wenn man einen neuen Online-Shop auf Basis der Zusammenarbeit mit einem Großhändler, dessen Sortiment und Strukturen aufbauen möchte. Das frei gebliebene Kapital, welches nicht in Ware investiert wurde, kann nun hervorragend in Marketing und somit Wachstum umgeschichtet werden.

Ebenfalls für die Erweiterung eines bestehenden Online-Geschäfts ist dieses Modell sehr interessant, um so die Kaufabbrüche aufgrund fehlenden Angebots minimieren höhere Konversionsraten und vollere Warenkörbe erreichen zu können.

Welche Antworten erhalten Sie von Ihren Vertriebsmitarbeitern, wenn Sie diese fragen, warum ein Abschluss nicht zustande kam?

• „Aufgrund meiner schlechten Vorbereitung.“
• „Weil ich dem Kunden nicht zuhörte und dessen Wünsche nicht kannte.“
• „Wegen meiner Unsicherheit bei Preisverhandlungen.“
• „Weil ich zu wenig über die Entscheidungsstrukturen beim Kunden wusste.“
• „Weil ich den richtigen Zeitpunkt verpasste.“

Haben Sie solche Antworten von Ihren Verkäufern schon mal erhalten? Vermutlich nicht! In der Regel werden sie erwidern: „Es lag am Preis. Wir waren zu teuer!“ Und wortreich erklären sie Ihnen dann, dass sie gegen die Konkurrenzangebote keine Chance hatten, weil die Kunden in Zeiten (halb-)leerer Kassen „nur auf den Preis achten“.

Das erscheint logisch. Ist es aber nicht. Denn dann müssten alle Premiumanbieter, also hochpreisigen Unternehmen, bereits insolvent sein. Das sind sie aber nicht!

Einkäufer wollen preis-wert einkaufen

Analysiert man die Antworten von Einkäufern auf Fragen wie

• „Was sind Ihre Entscheidungskriterien bei Einkaufsverhandlungen?“,
• „Warum haben Sie sich für den Anbieter x statt y entschieden?“ und
• „Was wünschen Sie sich von den Verkäufern Ihrer Lieferanten?“

dann stellt man immer wieder fest, dass hinter ihren Antworten die Botschaft steckt: „Lieber Lieferant (oder Verkäufer) hilf mir, meinen Job gut zu machen. Und mein Job ist es nicht billig, sondern preis-wert einzukaufen.“

„Das mag in der Theorie stimmen, aber in der Praxis nicht“, wird Ihnen vermutlich manch erfahrener Verkäufer erwidern, wenn Sie dies sagen. „Die meisten Einkäufer sind Erpresser und letztendlich interessiert sie nur der Preis.“ Und dann schildert er Ihnen eventuell eine Situation, die er erlebt hat. Zum Beispiel, die vom Einkäufer, der zu ihm sagte: „Jetzt mal Butter bei die Fische! Wenn Sie mit dem Preis noch zehn Prozent runtergehen, dann haben Sie den Auftrag. Ansonsten ...” Oder die vom Einkäufer, der sagte: „Ich habe einen Termin. Legen Sie Ihr Angebot einfach hin. Wenn der Preis niedriger als 50.000 Euro ist, auf meinen Tisch, ansonsten in den Papierkorb.“

Doch ist ein solches Verhalten Erpressung? Einkäufer würden erwidern: „Nein. Wenn ich so agiere, dann will ich nur sicherstellen, dass ich für mein Unternehmen alles rausgeholt habe, was möglich war. Denn dies ist mein Job.“

Sich als attraktiver Partner profilieren

Verkäufer, die in solchen Situationen einknicken, geraten in einen Teufelskreislauf. Denn ein Verkäufer, der nicht zu seinen Preisen steht, verliert in den Augen der Einkäufer an Glaubwürdigkeit. Und solange ein Verkäufer auf einen Einkäufer nicht glaubwürdig wirkt, wird dieser immer wieder versuchen, die wahren Grenzen auszuloten. Wenn Verkäufer also immer wieder mit Preisnachlass-Forderungen konfrontiert werden, dann ist dies meist eine Konsequenz davon, dass sie es versäumt haben, das nötige Vertrauen aufzubauen.

Doch wie lassen sich Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufbauen? Für manche Verkäufer ist es vermutlich schwer vorstellbar: Auch Einkäufer sind Menschen – mit Bedürfnissen und Wünschen, aber auch Zielen und Zwängen, die sich aus ihrer Funktion im Unternehmen ergeben. „Hilf mir, meinen Job gut zu machen“, lautet deshalb oft ihre Botschaft, wenn sie den Nutzen eines Angebots beziehungsweise dessen Kosten-Nutzen-Relation hinterfragen. Ihre Botschaft lautet nicht: „Ich will mit dir um den letzten Cent feilschen“. Denn erfahrene Einkäufer wissen: Darin liegt nicht der entscheidende Profit. Der liegt in der Antwort auf Fragen wie:

• „Wie können wir mit Ihrer Unterstützung neue Kunden gewinnen?“
• „Wie unterstützen Sie uns, eine höhere Rendite zu erzielen?“
• „Wie helfen Sie uns, binnen zwei Jahren unsere Kosten um zehn Prozent zu senken?“
• „Welche Arbeitsersparnis bieten Sie uns?“
• „Was tun Sie, um die Folgekosten gering zu halten?“

Ziel: eine höhere Rendite erzielen

Um folgendes Kernthema drehen sich also die Fragen des Einkäufers: Wie können wir mehr Umsatz erzielen und/oder unsere Kosten senken, sodass unsere Rendite steigt? Dabei meint der Einkäufer, wenn er von niedrigeren Kosten spricht, aber nicht das Nullsummenspiel: Gib mir etwas von deinem Ertrag ab. Seine zentrale Frage lautet vielmehr: Wie können wir gemeinsam mehr Umsatz bei weniger Kosten erzielen? Hierfür gibt es viele Ansatzpunkte. Sie liegen unter anderem in den Antworten auf folgende Fragen:

• Wie können wir die Prozesskosten senken?
• Wie können wir das „Cost-of-Ownership“ reduzieren?
• Wie können wir unsere Logistik-Prozesse so gestalten, dass daraus Einsparungen entstehen?
• Wie können wir die Durchlaufzeiten verringern?
• Wie können wir neue Kundengruppen erschließen?

Antworten auf solche Fragen sind für den Einkäufer – und sein Unternehmen – profitabler als das Feilschen um den letzten Cent. Also stellt er sie auch direkt oder indirekt dem Verkäufer in der Hoffnung: Er unterstützt mich dabei, sie zu beantworten. Und wehe der Verkäufer bleibt die erhoffte Antwort schuldig oder nennt dem Einkäufer nicht zumindest mögliche Problemlöseansätze. Dann bestraft der Einkäufer ihn mit der Daumenschraube „Gib mir einen Preisnachlass – und zwar einen möglichst hohen“. Versuchen Sie diese als Verkäufer zu vermeiden, indem Sie Ihren Job ebenso ernst nehmen wie der Einkäufer und sich professionell auf das Kundengespräch vorbereiten.

[Bild: Alexandr Mitiuc - Fotolia. com]

Wer andere Menschen jobbedingt unaufgefordert und unangemeldet anruft, sollte damit rechnen: Er stört – zumeist! Denn der Angerufene wird überrascht und ist mit seinen Gedanken woanders. Also reagiert er reserviert – außer wir heben uns positiv von der Flut der (zum Glück) meist stereotyp klingenden Anrufer ab und machen die Zielperson neugierig. Deshalb ist beim Telefonieren ein Vorausdenken gefragt: Stimmt meine Stimmung? Was will ich erreichen? Und: Wie sage ich dies dem Gegenüber? Sonst hören wir das typische „kein Geld“, „keine Zeit“ und „kein Bedarf“.

Damit wir „gut rüber und ankommen“, bedarf es keiner komplizierten Techniken und Tricks. Im Gegenteil! Erfolgreiche (Telefon-)Verkäufer faszinieren die Menschen mit folgenden einfachen, aber unschlagbar wirkungsvollen Mitteln:

• ein hohes Maß an Authentizität, also „Echtheit“,
• einer guten Laune, die sie mit ihrer Stimme versprühen (Stimme = Stimmung), und
• einem ehrlichen Interesse für die Person, mit der sie gerade sprechen.

Hinzu kommt ein weiterer Erfolgsfaktor – gerade beim Vereinbaren von Terminen und Verkaufen via Telefon: eine positive Verbindlichkeit und Entschlossenheit. Denn wenn wir selbst nicht überzeugt und entschlossen sind (und wirken), warum sollte dies dann der Kunde sein?

Also, mehr Mut! Denn es ist ein Kinderspiel, mit mehr Erfolg zu telefonieren – wenn Sie folgende Tipps beherzigen.

Tipps, um erfolgreicher zu telefonieren

1. „Be emotional“, denn Menschen kaufen Emotionen.

Je sympathischer und besser gelaunt Sie als Person rüberkommen, desto eher lassen sich Menschen auf Sie ein. Wecken Sie also vor jedem Telefonat Ihre gute Laune

2. „Be different“, denn Menschen „belohnen“ das Besondere.

Langweilige Anrufer erleben Menschen Tag für Tag. Wenn Sie jedoch durch Ihre Stimme und Worte zeigen „Ich bin anders“, dann schenken Ihnen Menschen fast automatisch Aufmerksamkeit und Zeit. Telefonieren Sie mit ihnen wie mit einem Freund.

3. Achten Sie beim Sprechen auf das „Wie“.

„Was“ Sie am Telefon sagen, ist wichtig, doch entscheidend ist das „Wie“. Und das stimmt fast automatisch, wenn Sie Lust am Sprechen mit dem Gegenüber haben. Dann merkt man dies auch Ihrer Stimme an.

4. Bedenken Sie: Der erste Eindruck zählt, der letzte bleibt.

Denken Sie beim Telefonieren daran: Die ersten Sekunden entscheiden weitgehend über den Gesprächserfolg. Und Ihre letzten (klaren, verbindlichen) Worte darüber, was Ihr Partner von Ihnen im Kopf behält.

5. Wählen Sie einen starken, positiven Einstieg.

Neben einer sympathischen und freundlichen Stimme ist besonders wichtig, dass Sie die angerufene Person sofort für Ihr Angebot interessieren. Das gelingt Ihnen mit einem knackigen Satz wie: „Frau XY, es geht um Ihre Vertragsverlängerung. Ich habe heute ein tolles Angebot für Sie.“ Fragen Sie Kunden nicht zu sehr, ob sie Ihr Angebot interessiert. Fragen sie lieber „was“ beziehungsweise „welcher Punkt“ sie daran interessiert.

6. Sprechen Sie den Partner regelmäßig mit Namen an.

Nutzen Sie die persönliche Anrede nicht nur bei der Begrüßung und Verabschiedung. Sprechen Sie den Kunden auch bei wichtigen Fragen, Aussagen und Bitten mit Namen an. Dasselbe gilt, wenn Sie das Gespräch in eine andere Richtung lenken möchten. Dann können Sie zum Beispiel sagen: „Herr xy, lassen Sie uns bitte ...“

7. Reden Sie in kurzen Sätzen.

Unser Gehirn arbeitet im Drei-Sekunden-Takt. Alles, was wir in dieser Zeit erfassen, können wir auch leicht verstehen. Sprechen Sie also in kurzen Sätzen. Diese kommen besser an.

8. Reden Sie empfängerorientiert.

Achten Sie bei all Ihren Fragen und Aussagen darauf, wie der Kunde reagiert. Denn es zählt nur, was beim Anderen ankommt. Zuhören ist gut, ein aktives Hinhören, „wie“ der Kunden spricht oder antwortet, noch besser.

9. Achten Sie auf den richtigen Ton.

Achten Sie auch auf solche verbalen Ausdrucksmittel wie Lautstärke, Sprechtempo und Betonungen und passen Sie diese dem Gesprächspartner an. Denn kleine Gemeinsamkeiten fördern das Gesprächsklima und Vertrauen.

10. Machen Sie Pausen.

Sie brauchen Sprechpausen zum Vor- und der Kunde zum Nachdenken. Erhöhen Sie zudem durch Pausen gezielt die Spannung auf das, was kommt, und die Wirkung Ihrer wichtigen Aussagen.

11. Reduzieren Sie die Einwände.

Stellen Sie regelmäßig Bestätigungsfragen wie „Sehen Sie das auch so?“, „Wollen Sie das?“, „Einverstanden?“. So vermeiden Sie unverhoffte Einwände. Und wenn Sie einmal ein Nein als Antwort erhalten, reagieren Sie mit Verständnis. Artikulieren Sie Ihr Verständnis und erfragen Sie dann gezielt, welcher Einwand dahinter steckt – zum Beispiel, indem Sie fragen: „Wie meinen Sie das?

12. Vermeiden Sie Unwörter!

Verzichten Sie auf solche Unwörter wie „eigentlich“, „aber“, „trotzdem“ und, „man“; des Weiteren auf Pauschalisierungen wie „nie“, „jeder“, „alle“ und „immer“. Sie erzeugen Widerspruch. Dasselbe gilt für Formulierungen wie „Sie müssen ...“.

13. Fragen Sie viel und reden Sie (recht) wenig.

Wer fragt, der führt. Denn er lenkt, was der Kunde denkt. Nutzen Sie offene W-Fragen, wenn Sie viel erfahren möchten, und geschlossene Fragen, wenn Sie eine Entscheidung benötigen. Alternativfragen sollten Sie verwenden, wenn Sie zum Beispiel Termine vereinbaren möchten („Sollen wir uns am ...oder am ... treffen?).

Und noch ein Tipp. Viele Menschen sind unentschlossen und zögerlich. Deshalb lieben sie ein verbindliches Gegenüber. Beweisen Sie also Entschlossenheit, wenn es darum geht, den Termin oder Auftrag unter Dach und Fach zu bringen.

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Keine Frage: Neukunden gewinnen und Wettbewerber verdrängen gehört zum „daily business“ von Vertriebs-Profis. Denn Markteinbrüche und aggressive Wettbewerber sowie „natürliche“ Kunden- und Umsatzverluste durch Insolvenzen, Fusionen, Standortverlegungen und technologische Änderungen bei Kunden zwingen jedes Unternehmen dazu.

Die Frage ist jedoch: Wie und wie gut macht dies die Vertriebsmannschaft eines Unternehmens? Geht sie beim Akquirieren von Neukunden und Verdrängen von Wettbewerbern offensiv und systematisch vor oder wartet sie primär auf durch die Marketingabteilung initiierte Anfragen? Erfolgen die Neukunden-Akquise und der Versuch, Wettbewerbern Kunden und Marktanteile abzujagen, primär in sporadischen Ad-hoc-Aktionen bei Umsatzmangel oder sind sie das Resultat eines auf Kontinuität ausgelegten, wohlüberlegten Verkaufskonzepts, das mit konkreten Verkaufs- und Arbeitszielen hinterlegt ist?

Wenn die Vertriebserfolge Ihrer Mitarbeiter und Ihrer Organisation keine Zufallsprodukte sein sollen, klären Sie als Vertriebsverantwortlicher folgende Fragen:

1. Wurden unsere Vertriebsmitarbeiter im Innen- und Außendienst von der Notwendigkeit, ständig neue Kunden zu gewinnen und Wettbewerber zu verdrängen, überzeugt – und zwar nachhaltig und mit plausiblen Fakten? Haben sie diese Ziele verinnerlicht? Und sind sie von dem erforderlichen motivierenden Sportsgeist beseelt, um die Aufgaben aktiv anzugehen?
2. Haben wir mit den Mitarbeitern unser „Beuteraster“ klar definiert – also fixiert, auf welche Kunden(-gruppen) wir unsere Vertriebsaktivitäten warum fokussieren? Und hat jedes Innen-/Außendienst-Team für seinen Verantwortungsbereich konkrete Zielkunden benannt, die es vorrangig angeht?
3. Sind für den Akquisitionsprozess konkrete Meilensteine, Verkaufs- und Arbeitsziele definiert? Und existiert für deren Erreichung ein konsequent verfolgtes Steuerungssystem (Salesfunnel-Controlling)?
4. Wurde mit den Vertriebsmitarbeitern in Workshops das praktische Vorgehen im Akquiseprozess motivierend erarbeitet – von der Zielkunden-Analyse über die Terminvereinbarung und dem Erstbesuch bis hin zum „Unter-Dach-und-Fach-bringen“ des Erstauftrags und zum Betreuen der Kunden im Aftersales-Prozess? Wurde dieses Vorgehen trainiert und live erprobt, sodass die Vertriebsmitarbeiter die erforderliche Verhaltenssicherheit im Vertriebsalltag haben?
5. Wurden für die Mitarbeiter beziehungsweise mit den Mitarbeitern die notwendigen Tools erstellt wie etwa verkaufsunterstützende Zielkunden-Dossiers, ein motivierendes Salesfunnel-Controlling, verkaufsfördernd formulierte Briefvorlagen für die Kontaktanbahnung, das Zusenden von Unterlagen und die Terminbestätigung? Werden diese Tools von den Mitarbeitern akzeptiert und eingesetzt sowie im Zuge eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses aufgrund der gemachten Erfahrungen optimiert?

Konnten Sie all diese Fragen mit einem herzhaften JA beantworten? Dann steht einer Steigerung Ihres Umsatzes, Ihrer Marktanteile sowie Ihres Ertrags nichts mehr im Weg. Aber bleiben Sie als Vertriebsverantwortlicher am Ball und rufen Sie Ihren Mitarbeitern immer wieder in Erinnerung, wie wichtig das Gewinnen von Neukunden sowie Verdrängen von Wettbewerbern für den Unternehmenserfolg ist. Und verdeutlichen Sie Ihren Mitarbeitern anhand von Erfolgsbeispielen, dass das Gewinnen von Wettbewerber-Kunden kein Hexenwerk ist. Es ist die logische Konsequenz eines persönlichen Engagements und einer konzeptionell durchdachten Vorgehensweise.

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Bremsen Sie die Männer aus

Männer wirken auf Frauen als Verkaufsbremsen: Begleitet ein Mann seine Frau beim Einkauf, verbringt diese in der Regel weniger Zeit im Ladenlokal, als wenn sie es alleine, mit Kindern oder einer Freundin aufsucht. Entsprechend sinkt der Umsatz je Einkauf. Verkürzen Sie deshalb den Männern die Wartezeit, zum Beispiel durch einen Sitzbereich mit Magazinen oder einem Terminal mit Internetzugang. Weil sich Männer oft für die Machart von Produkten interessieren, können Sie hier auch Produktvideos präsentieren.

Respektieren Sie das männliche Autonomiestreben

Männer orientieren sich in der Regel lieber alleine, als um Rat zu fragen. So streben viele zum Beispiel beim Kauf von Unterhaltungselektronik nicht unbedingt zum nächsten freien Verkäufer, sondern studieren in Ruhe verschiedene Produktbeschreibungen. Sorgen Sie deshalb für aussagekräftige schriftliche Produktinformationen und hängen Sie, wo es passt, Testergebnisse und technische Details aus. Ihre Verkäufer sollen sich in dieser Situation nicht aufdrängen, sondern in Ruhe abwarten, bis sich der Kunde ein Angebot ausgesucht hat, mit dem er sich intensiver beschäftigt. Erst dann soll ein Beratungsangebot formuliert werden, möglichst konkret bezogen auf das Objekt des Interesses: „Sie interessieren sich für…“.

Männer kaufen teurer

Männer kaufen zielstrebiger als Frauen ein: Sie halten sich eher an einen Einkaufsplan und lassen sich nicht so häufig zu Spontankäufen hinreißen. Denn für Männer ist das Einkaufen weniger Erlebnis als vielmehr Notwendigkeit. Dabei wird sogar der Preis manchmal sekundär: Männer vergleichen weniger Preise als Frauen. Fragt ein männlicher Kunde nach einer Ware, sollen die Verkäufer durchaus zunächst teurer anbieten. Hohe Preise werden häufig auch dann von Männern besser akzeptiert, wenn die Gelegenheit besteht, das Angebot zu testen.

Frauen wollen sich wohl fühlen

Für Frauen hat das Einkaufen in der Regel einen anderen Stellenwert als für Männer: Es soll auch Spaß machen. Zwar sind auch Frauen häufig unter Zeitdruck. Aber wenn sich Frauen in einem Geschäft nicht wohl fühlen, dann kann der Einkauf auch entfallen oder das Ladenlokal in Zukunft gemieden werden. Das Ambiente spielt dabei eine große Rolle: Wie hell ist der Verkaufsraum? Wie riecht es dort? Wie eng oder geräumig sind die Gänge? Macht alles einen sauberen Eindruck? Prüfen Sie, ob Ihr Shop genügend Platz bietet.

Gerade Frauen schätzen es nicht, wenn sie sich an anderen vorbeiquetschen müssen, von anderen Käufern berührt oder angerempelt werden. Überlegen Sie außerdem, ob Sie Ihre Regalanordnung auflockern können: Bilden Sie mit Hilfe von Vitrinen, Regalen oder Sitzecken kleine Oasen, die eine Rückzugsmöglichkeit bieten. Hier können Ihre Kundinnen zum Beispiel Produkte in Ruhe anschauen und die Texte auf Verpackungen lesen.

Frauen kaufen mehr spontan

Viel mehr als Männer kaufen Frauen spontan und mehr, als sie ursprünglich planten. Nutzen Sie dies aus, in dem Sie regelmäßig Sonderangebote bieten und bestimmte Angebotsgruppen besonders hervorheben. Platzieren Sie vor der Kasse nochmals Artikel für Impulskäufe, die vor allem Frauen ansprechen: zum Beispiel kleine Geschenke, Dekorationsartikel, Blumen oder Grußkarten.

Frauen kaufen auch für andere

Frauen kaufen generell mehr für andere als Männer. Sorgen Sie deshalb dafür, dass der Zugang zu Angebotsbereichen für männliche Kunden nicht psychologisch erschwert wird. Außerdem sollen weibliche Kunden in Männerabteilungen auf Verkäuferinnen stoßen, die sie „von Frau zu Frau“ beraten. Erweitern Sie reine Frauensortimente durch eine kleine „Herrenecke“, in der sie attraktive Mitbringsel für Ihren Partner findet.

Fünf Tipps für den kleinen Unterschied in Ihrem Shop

• Frauen legen mehr Wert auf eine ausführliche Beratung als Männer und lassen sich am liebsten von Frauen beraten. Männer lassen sich von beiden Geschlechtern gerne beraten, ziehen in technischen Fragen allerdings männliches Verkaufspersonal vor.
• Gestalten Sie das Sortiment für männliche Kunden logisch, übersichtlich und selbsterklärend. Das erspart es autonomiebewussten Männern, fragen zu müssen.
• Konzentrieren Sie sich bei der Erklärung des Angebots auf die Frau – sie müssen Sie inhaltlich überzeugen. Im Abschlussgespräch richten Sie sich mehr an den Mann – das respektiert ihn als Entscheider.
• Findet ein männlicher Kunde in Ihrem Shop nicht gleich, was er sucht, droht die Gefahr, dass er es schnell wieder verlässt. Bieten Sie deshalb speziell für Schnellkäufer Orientierungshinweise an, die einen Abbruch des Kaufs verhindern.
• Richten Sie eine Spielecke ein - mit ein paar Kinderstühlen, Schaukelkissen, Bilderbüchern, Kinderzeitschriften und einfachem Spielzeug. So können die Kinder sich beschäftigen, während die Mutter in Ruhe auswählt.

Wir Menschen sind eigenartige Wesen. Wir verstecken uns gele­gentlich vor unseren Mitmenschen, setzen Masken auf und ver­schleiern Absichten und Meinungen. Wir wollen gesehen wer­den, wie wir sind, aber nicht in jeder Situation und schon gar nicht von jeder Person. Und doch, wer genau hinsieht, der er­kennt sein Gegenüber – wenn es sein muss, immer, denn wir unterscheiden drei Archetypen: den visuellen, den auditiven und den kinästhetischen Typen. Allen drei ist eines gemeinsam: Erfasst ein Verkäufer den bevorzugten Typus, wird Verkaufen leichter.

Der Visuelle

Der visuelle Typ spricht ebenso schnell, wie er auch Entscheidungen trifft. Er trägt gerne satte und kräftige Farben. Er ist ex­trovertiert und denkt in Bildern. Seine Umwelt nimmt er bevor­zugt mit den Augen wahr und er beurteilt seine Mitmenschen nach dem, was er sieht. Den visuellen Typ erkennt man nicht nur an seiner Wortwahl, sondern auch an seinen schnellen Bewe­gungen und seinen kurzen Atemzügen in den Brustraum.

Wer vi­suelle Typen überzeugen will, der arbeitet in seinen Präsentatio­nen mit vielen Bildern und visuellen Erlebnissen wie Videos. Seinen bevorzugten Sinneskanal kann der visuelle Typ nur schwer verbergen, weil er Worte wie „demonstrieren“, „Abbild“, „Überblick“, „Vorstellung“, „Wahrnehmung“, „skizzieren“ und „Mittelpunkt“ benutzt. Das sollte dann auch der Verkäufer tun, denn diese spezifischen Worte sprechen den Sinneskanal des vi­suellen Typen an und dieser fühlt sich verstanden.

Sagen Sie: „Nehmen wir das Produkt, das infrage kommt, einmal genau unter die Lupe, dann werden Sie klar erkennen, welche Vorteile es für Sie hat.“ oder „Darf ich Ihnen einen Überblick über das umfangreiche Leistungsangebot geben, ich bin mir sicher, die große Bandbreite wird Sie begeistern.“ Wir Menschen wollen abgeholt werden, dann fühlen wir uns wohl. Und wer sich wohlfühlt, der trifft Entscheidungen und das ist doch das, was Sie wollen, oder?

Der Auditive

Im Gegensatz zum visuellen Typ spricht der auditive Typ lang­sam, setzt gezielte Pausen, atmet ruhig und in langen Atemzü­gen. Seine Bewegungen sind ebenfalls langsamer und der audi­tive Typ fühlt sich in unauffälligen Farben wohl. Er ist das Gegen­teil des visuellen Typen, geht eher analytisch und vorsichtig an Entscheidungen heran. Wer einen auditiven Kunden überzeu­gen möchte, der setzt gezielt auf die Macht des gesprochenen Wortes, denn dieser Kunde hört gern viel über das Produkt und interessiert sich sehr dafür, was andere Kunden über das Produkt sagen. Metaphern, Geschichten und Zitate sind hilfreich, au­ßerdem spricht es den auditiven Kunden an, wenn sein Gesprächspartner sich auf ihn einstellt und seine Sprechgeschwin­digkeit, seine Betonungen und seine Pausensetzung auf ihn ab­stimmt.

Der bevorzugte Sinneskanal des auditiven Typs ist durch folgende Worte leicht zu erkennen: „mitteilen“, „mündlich“, „Argumente“, „erwähnen“, „informieren“, „diskutieren“ und „sprechen“. Der auditive Typ braucht für die Entscheidungsfindung zwar länger, ist aber ein treuer Kunde. Umso mehr sollten Sie darauf achten, dass Sie ihn nicht drängen und dennoch vor­sichtig lenken. Sagen Sie: „Ist es Ihnen Recht, wenn wir ganz in Ruhe darüber sprechen, was Sie konkret suchen und dann nenne ich Ihnen verschiedene Möglichkeiten?“ und „Sie haben erwähnt, dass Sie eine Alarmanlage für Ihr Haus suchen, die einfach zu bedienen ist und deren Preis in einem annehmbaren Rahmen liegt. Ich würde das Angebot, das sich für Sie passend anhört, gerne mit Ihnen durchsprechen.“ Sollte sich Ihr Kunde wider Erwarten nicht entscheiden können, dann ist das Telefon ein wertvoller Helfer. Der auditive Kunde telefoniert gern und wird es honorieren, wenn Sie ihn einfach von Zeit zu Zeit kontak­tieren.

Der Kinästhetische

Der kinästhetische Typ (bewegungsorientiert) spricht sehr langsam und drückt sich ge­wählt aus; er fühlt erst, was er sagen möchte und macht lange Sprechpausen. Kinästhetische Typen haben eine weiche Stimme, atmen tief in den Bauch hinein und tragen gerne wei­che unauffällige Kleidung in zarten Pastelltönen. Da sie friedfer­tig und introvertiert sind und lange brauchen, um eine Entschei­dung zu treffen, müssen Verkäufer bei ihnen besonders gedul­dig sein. Kinästhetische Typen verwenden Worte wie „begrei­fen“, „Eindruck“, „Fühlen“, „beim Schopf packen“, „konkret“ und „Instinkt“.

Wer kinästhetisch orientierte Menschen überzeu­gen will, der tut das am besten mit Schaustücken, die sie in die Hand nehmen können, durch gefühlsbetonte Geschichten, per­sönliche Gespräche und Körperkontakt wie ein Schulterklopfen oder ein Händeschütteln. Sagen Sie zusätzlich: „Nehmen Sie das Produkt ruhig einmal in die Hand, nur so bekommen Sie wirklich ein Gefühl dafür, wie stabil es ist.“ und „Eine solche Chance bietet sich nicht jeden Tag, ich an Ihrer Stelle würde die Gele­genheit beim Schopfe packen.“ oder „Sie wissen, was Sie kon­kret benötigen und diese Anforderungen können wir alle erfül­len, viel wichtiger aber ist doch, ob Sie sich mit der Entschei­dung wohlfühlen? Was sagt Ihr Bauch dazu?“

Kunden in eine Schublade stecken

Im Grunde genommen ist es nicht fair, aber obwohl wir selbst als individuelles Wesen mit einzigartigen charakterlichen Eigen­schaften wahrgenommen werden wollen, gestehen wir das un­seren Mitmenschen nur selten zu. Viel zu oft sperren wir sie in Schubladen ein und lassen sie erst wieder heraus, wenn es wirk­lich nicht anders geht. Doch manche Schubladen sind gar nicht so negativ, sondern erlauben Verkäufern, ihre Kunden optimal einzuschätzen, ohne ihnen die Individualität abzuerkennen. Zu welcher Gruppe gehört Ihr Kunde – visuell, auditiv oder ki­nästhetisch? Achten Sie auf seinen bevorzugten Sinneskanal und es wird Ihnen wesentlich leichter fallen, ihn zu überzeugen.

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Tipp 1: Schicken Sie den Servicemuffel in Rente

„Der Deutsche ist nicht fähig, dem Kunden einen exzellenten Service zu bieten, der ihn begeistert.“ Beweisen Sie, dass die Mär vom „deutschen Servicemuffel“ ein Vorurteil ist. Allerdings dürfen Sie nicht erwarten, dass Ihre Mitarbeiter geborene Service-Genies sind. Kunden- und Serviceorientierung sind erlernbar, und die entsprechenden Fähigkeiten sollten Ihre Mitarbeiter nicht zwischen „Tür und Angel“ erwerben, sondern mithilfe eines qualifizierten Entwicklungsprogramms.

Tipp 2: Öffnen Sie die Augen

Was ist die Grundlage für den Aufbau einer Servicekultur? Natürlich sind dies die Erwartungen und Wünsche Ihrer Kunden. „Es gibt nur einen Boss: den Kunden. Er kann jeden im Unternehmen feuern, von der Geschäftsleitung abwärts, ganz einfach, indem er sein Geld woanders ausgibt.“ Das hat Sam Moore Walton gesagt.

Serviceorientierung bedeutet immer Kundenorientierung. Exzellente Servicegeber beantworten zunächst einmal die Frage: Was will der Kunde? Setzen Sie also die Wahrnehmungsbrille Ihrer Kunden auf. Erst dann können Sie konkret sagen, welche Leistungen der Kunde als Selbstverständlichkeit erwartet – und welche er als Nutzen definiert, mit dem er gar nicht gerechnet hat. Wenn Sie das wissen, können Sie den Kunden durch Servicesahnehäubchen begeistern.

Führen Sie dazu eine Kundenbefragung durch. Aus ihr wird ersichtlich, wie die Kunden Ihre Unternehmensprozesse wahrnehmen und beurteilen. Und dann können Sie einschätzen, welche Prozesse aus Kundensicht wichtig sind und überarbeitet oder gar verändert werden müssen.

Tipp 3: Akzeptieren Sie, dass der Kunde Ihre Produkte nicht haben will

Verkaufen Sie immer noch Produkte und Dienstleistungen? Reihen Ihre Verkäufer im Kundengespräch Produktinfo an Produktinfo, um den Kunden zu überzeugen? Dann sollten Sie sich darüber im Klaren sein, dass der Kunde von heute vor allem nach einem verlangt – nach Service. Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung kann er in den meisten Fällen auch beim Wettbewerber kaufen. Vielleicht weil es dort billiger ist. Wenn Ihre Mitarbeiter ihm aber einen unschlagbaren Service bieten, wenn der Einkauf bei Ihnen zum Service-Erlebnis wird, laufen Sie Gefahr, ihn sein Kundenleben lang nicht mehr los zu werden!

Tipp 4: Haben Sie den Mut zur Lücke – um sie schließen zu können

Wo treffen Ihre Mitarbeiter auf Kunden? Analysieren Sie einmal in Ruhe Ihre Kundenkontaktpunkte. Hinterlassen Ihre Mitarbeiter beim Erstkontakt einen guten Eindruck? Sind sie darin geschult, diesen ersten Eindruck positiv zu beeinflussen? Sind sie in der Lage, eine vertrauensvolle Beziehung zum Kunden aufzubauen? Wie verhalten sie sich im Reklamationsgespräch, wenn der Kunde im psychologischen Nebel steht und sich lauthals beschwert? Verfügen sie über Deeskalationsstrategien für diese schwierigen Gespräche? Sind sie darauf vorbereitet, auf unterschiedliche Kundentypen mit unterschiedlichen Gesprächsstrategien zu reagieren?

Erkennen Sie die Servicelücken bei Ihren Mitarbeitern – also die Lücken zwischen den notwendigen Anforderungen, um den Kunden begeistern zu können, und den vorhandenen Kompetenzen. Dann können Sie sie individuell fördern und weiterbilden.

Tipp 5: Führen Sie den 24-Stunden-Arbeitstag ein

Es geht nicht anders: Service ist nicht zum Nulltarif zu haben, Service ist personalintensiv – und damit kostenintensiv. Nichts bleibt bei Ihrem Kunden mehr und positiver in Erinnerung als ein freundliches Gespräch mit einem hilfsbereiten und lächelnden Menschen. Wer meint, bei der Weiterbildung seiner Mitarbeiter sparen zu können, schaufelt sich sein eigenes (Service) Grab. Wer die Serviceabteilung mit dem Rotstift führt, betreibt aktive Kundenvertreibung. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter eine Service-Mentalität aufbauen und bereit sind, rund um die Uhr für den Kunden da zu sein. Überlegen Sie, an welchen Stellen des Kundenkontakts Sie zusätzliche Serviceleistungen einbauen können.

Tipp 6: Gewinnen Sie die Bundesagentur für Arbeit zum Partner

Service ist also kostenintensiv. Warum also nicht staatliche Unterstützung nutzen? Die Bundesagentur für Arbeit fördert bestimmte Entwicklungsprogramme – so die Weiterqualifizierung Ihrer Service-Mitarbeiter zu Service-Fachkräften. Der Hintergrund: Erfüllen die Weiterbildungen bestimmte Kriterien, können Sie die im Rahmen des Konjunkturpakets II kreierten Fördertöpfe für die Mitarbeiter-Qualifizierung nutzen.

Wenn Sie also die Kundenorientierung Ihrer Mitarbeiter, Ihrer Abteilung, Ihres Unternehmens steigern und zugleich helfen wollen, die „Serviceoase Deutschland“ zu entwickeln, sollten Sie überprüfen, welche der Weiterbildungsinstitute, mit denen Sie zusammenarbeiten, zu den AZWV-zertifizierten Bildungsträgern gehören. Oder gehen Sie gezielt auf die Suche nach solchen Instituten, um die Vorteile der „Anerkennungs- und Zulassungsverordnung Weiterbildung“ (das heißt AZWV) wahrzunehmen. Nur wenn Sie mit entsprechend zertifizierten Bildungsträgern zusammenarbeiten, gehören bestimmte Entwicklungsprogramme zu den förderfähigen Maßnahmen. Dabei können bis zu 100 Prozent der Investition gefördert werden.

Tipp 7: Entwickeln Sie Ihre Service-Fachkräfte zu Verkäufern

Was würden Sie sagen, wenn Ihre Service-Fachkräfte sich auch als Verkäufer verstehen? Und dem Kunden nach erbrachter Serviceleistung einen Wartungsvertrag anbieten oder einen Zusatzverkauf anstreben, also Verkaufschancen im Servicegespräch nutzen? Cross-Selling- und Up-Selling-Chancen ergeben sich im Servicekontakt häufig wie von selbst.

Hinzu kommt: Die Kundenloyalität steigt, wenn der Servicegeber nicht nur auf einen Kundenwunsch reagiert, sondern aktiv nach weiteren Bedürfnissen fragt. Service und Verkauf sind die zwei Seiten derselben Medaille.

Zum guten Schluss: Werden Sie zum Spion

Vielleicht sind Sie mit Ihrer Service- und Kundenorientierung zufrieden und glauben, es gebe keine Verbesserungsmöglichkeiten. Dann machen Sie doch einmal den Test und schlüpfen für einen Tag in die Rolle Ihrer Kunden. Eventuell ist es sogar möglich, im eigenen Unternehmen etwas einzukaufen, also als „verdeckter Kunde“ auf Entdeckungsreise zu gehen.

Ich bin sicher: Nach diesem Spionagetag wissen Sie, wo Sie Ihre Serviceleistungen noch besser ausgestalten können.

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Manchmal möchte man Unternehmen und deren Mitarbeitern zurufen: „Aufwachen!“ Vielleicht spüren es viele bereits selbst: „Mensch, so kann es doch nicht weitergehen!“ Ähnliche Pros­pekte und Kataloge, ähnlicher Außendienst, ähnlicher In­nen­dienst, ähnliche Argumente, ähnliche Werbung, ähnliche Pro­dukte, ähnliche Vertriebstagungen ... und die Folge davon ist: Wir machen noch mehr Ähnliches: mehr Arbeiten, mehr Ziel­ver­einbarungen, mehr Druck. Und diesen Druck, den wir zu spüren bekommen, geben wir weiter – an unsere Lieferanten, an unsere Mitarbeiter, an unsere Kollegen, ja vielleicht sogar an unsere Familie, also an die Menschen, die wir am meisten lie­ben! Wie ist es so um unsere Gesellschaft bestellt? Sorgen in allen (Arbeits-)Bereichen, wo man nur hinschaut!

Eine fünfjährige Studie des Bundesverbands Deutscher Verkaufs- & Vertriebskräfte BDV e.V. über Vertriebskonzepte und Absatzchancen von über 2.000 deut­schen Firmen, bringt es an den Tag: Entweder es fehlt an ei­ner zielgruppenorientierten Vertriebskonzeption (Note 4), oder die für den Absatz Verantwortlichen beherrschen nicht das Können eines Verkäufers (Note 5). Kurz zusammengefasst: Den meisten Firmen fehlt die Marktkompetenz, sie sind schlecht im Verkau­fen!

BeGEISTernd verkaufen

Dramatische Übersättigung der Märkte führt in vielen Bereichen zu kannibalischen Zuständen. Manchmal sogar inner­halb eines Unternehmens, wenn die einmal aufgestellte Markenstrategie durch eigenes Preisdumping beschädigt wird. Mitarbeiterge­spräche und neue Zielvereinbarungen reichen hier ebenso we­nig aus wie der einfache Appell, nun endlich mit mehr Motiva­tion oder sogar mit mehr Begeisterung an die Ar­beit zu gehen.

Wenig hilfreich ist auch der unweigerlich fol­gende Hinweis auf die Unternehmensvision. Der Sparzwang zum Beispiel bei der Ausstat­tung der Außendienst-Fahrzeuge, obwohl der Verkäufer jährlich 80.000 km fährt und fast im Auto lebt, tut ein Übriges dazu, dass die Lage sich immer dramatischer zuspitzt. Forderungen, mehr Zusatzverkauf mit der nötigen Härte durchzusetzen, werden laut und früher oder später werden nun täg­lich auch noch die gesteckten Ziele (beispielsweise Kundenanrufe) streng kontrolliert.

Vielleicht besinnen wir uns im Vertriebstraining darauf, dass wir Beziehungen verkaufen und verbessern unseren Service sowie die Freundlichkeit am Telefon und sind dann umso mehr ent­täuscht, wenn wieder einer unserer langjährigen Kunden beim günstigeren Wettbewerber kauft - obwohl er auf dem letzten Kundenevent doch so begeistert von dem Tag war! Wo bleiben denn da Dankbarkeit und Treue? Der Frust nistet sich ein. Frust über die Kunden, Frust über die Mitarbeiter, die den Ernst der Lage nicht erkennen und Dienst nach Vorschrift machen, und Frust über den Chef, der nur Druck macht und das Bemühen und den Ein­satz nicht erkennt.

Der Gefahr ins Auge blicken

Schleicht sich dann auch noch die Angst ins Unternehmen: Angst, die gesteckten Ziele nicht zu erreichen, Angst um den Arbeitsplatz, Angst vor der Zentrale, Angst vor der Bank, Angst, dass der befristete Arbeitsplatz nicht verlängert wird, Angst um den Euro, Angst vor morgen ... dann beginnt sich die Spirale dramatisch nach unten zu drehen! Höchste Gefahr für das Un­ternehmen - alle Lampen auf Rot! Denn Angst ist der schlech­teste aller Ratgeber. Angst frisst Seele auf - die Seele des Un­ter­nehmens und die Seelen der Mitarbeiter. Wer Angst hat, hört es überall knistern. Die Folge ist für alle Beteiligten ein täglicher Energieverlust. Die Batterie kann im wahrsten Sinne des Wortes nicht mehr aufgeladen werden. Am Ende steht der Unternehmens-Burn-out, von dem sichtbar oder unsichtbar alle Mitarbei­ter betroffen sind.

Sollten Sie diese oder ähnliche Gedanken kennen, dann haben Sie den Mut, die STOP–Taste zu drücken! Es ist an der Zeit, der Gefahr ehrlich ins Auge zu sehen und zu prüfen, ob jetzt die Zeit gekommen ist, das Geschäftsmodell zu überprüfen. Alles infrage zu stellen und sich dann, mit den Mitarbeitern an Bord, auf eine neue Reise zu machen. Auf eine menschliche Reise, die ALLE Mitarbeiter mitnimmt – zumindest die, die wirklich wol­len. Nur Unternehmen, die diesen Schritt ehrlich und menschlich ge­hen, haben eine Chance auf nachhaltige Veränderung. Dafür bedarf es echter Führung, nicht nur guter Manager!

Wohin die Reise geht…

Wohin geht die Reise? Die Reise kann nur ins Begeisterungsland führen. KundenBegeisterung als ganzheitliche Unternehmens­strategie. KundenbeGEISTerung heißt, ein angepasstes, viel­leicht sogar neues Geschäftsmodell, das für Kunden spannend, anziehend und von sehr großem Nutzen ist. Eine Unternehmens-KundenBegeisterungsstrategie, die mehr ist als guter Service und eine Überraschung für den Kunden als Einmal-Verblüf­fung. Da bieten Industrieunternehmen mehr als Produkte für den Handel, der Handwerker mehr als seine Dienstleistung und der Dienstleister mehr als eine vergleichbare Beratung.

Doch Vorsicht: Dieser Ansatz kann nur GANZheitlich im Unter­nehmen umgesetzt werden. ALLE im Unternehmen haben sich in diese Strategie einzugliedern – von der Buchhaltung bis zum Vertrieb. Da werden viele Dinge auf den Kopf gestellt – als Erstes die typische Unternehmenspyramide. Da werden alte Zöpfe abgeschnitten. Solche Veränderungen sind auch mit starken Gefühlen verbunden: Abwehr, Zorn, Angst. Nutzen Sie die Chance JETZT, diesen Schritt zu gehen. Warten Sie nicht zu lange! Wenn Sie die Eisberge schon sehen, ist es meist zu spät, den Kurs zu ändern. Das wurde auch der Titanic zum Verhäng­nis! Denn Kursänderungen brauchen seine Zeit.

Fangen Sie mit Ihrem Verkauf und Vertrieb an. Je nach Unternehmensgröße nehmen Sie als Unternehmensführung die Marke­tingprofis (intern oder extern) auch dazu. Gehen Sie mindestens zwei bis drei Tage raus aus Ihrem Unternehmen. Suchen Sie sich eine ruhige Tagungsmöglichkeit in der Natur. Stellen Sie Fragen über Fragen - am besten mit einem Profi. Ziel ist es, das Ge­schäftsmodell zu überarbeiten. Danach gibt es einen roten Fa­den mit klaren zeitlichen Phasen für das überarbeitete Ge­schäftsmodell. Informieren Sie alle Mitarbeiter im Unternehmen, wohin die Reise gehen wird. Führen Sie gegebenenfalls viele of­fene Gespräche. Reden Sie mit den Menschen. Kommunikation ist hier wesentlich wirkungsvoller als jede noch so perfekt formu­lierte und auf Hochglanzpapier gedruckte Unternehmensphilo­sophie.

Inszenieren Sie danach den Verkauf, im Innen- und Außendienst – schreiben Sie regelrechte Drehbücher. Weg von Ähn­li­chen. Dafür brauchen Sie sicherlich Mut. Springen Sie über Ih­ren Schatten. Glauben Sie mir: In 2010 schlägt der Mutige den Ängstlichen! Schon die ersten mutigen Schritte werden Ihnen neue Energie geben – eine Energie des Aufbruches, eine Ener­gie der Begeisterung, die Sie schon lange vermisst haben. Eine Energie, die Leistungsreserven freisetzt, wirkt auch, wenn es stürmisch ist und wir im Markt hart am Wind segeln müssen! Ent­scheidend ist nicht, wie der Wind weht, sondern wie wir die Se­gel setzen – denn der Wind ist für uns alle gleich. Dafür wünsche ich Ihnen „Mast und Schotbruch“.

[Bild: Leitner - Fotolia.com]

Der englische Sozialreformer John Ruskin hatte bereits im 19. Jahrhundert erkannt: „Es gibt kaum etwas auf dieser Welt, das nicht irgendjemand ein wenig schlechter machen und etwas billiger verkaufen könnte und die Menschen, die sich nur am Preis orientieren, werden die gerechte Beute solcher Machen­schaften. Es ist unklug, zu viel zu bezahlen, aber es ist noch schlechter, zu wenig zu bezahlen. Wenn Sie zu viel bezahlen, verlieren Sie etwas Geld, das ist alles. Wenn Sie dagegen zu wenig bezahlen, verlieren Sie manchmal alles, da der gekaufte Gegenstand die ihm zugedachte Aufgabe nicht erfüllen kann. Das Gesetz der Wirtschaft verbietet es, für wenig Geld viel Wert zu erhalten. Nehmen Sie das niedrigste Angebot an, müssen Sie für das Risiko, das Sie eingehen, etwas hinzurechnen. Und wenn Sie das tun, dann haben Sie auch genug Geld, um für etwas Besseres zu bezahlen.“

Verkäufer sollten Gefühle ruhig wahrnehmen

Verkaufsgespräche laufen meist hervorragend, bis es zur Preis­verhandlung kommt. Viele Verkäufer spüren dann, wie ein un­gutes Gefühl in ihnen aufsteigt, die Spannung wächst. Die Folge: Sie ge­ben Preisnachlässe, nur um den Auftrag ohne Wi­derstand zu er­halten – und weil geschulte Einkäufer professio­nelle Taktiken und vorgeschobene Einwände nutzen, um den Verkäufer zu verunsichern. Dieser kämpft bei einem Kunden­einwand zum Thema Preis mit folgenden Gefühlen – er

• hat Angst,
• ist aufgeregt,
• ist enttäuscht,
• fühlt sich persönlich angegriffen,
• fühlt sich unterlegen,
• fühlt sich hilflos,
• ärgert sich.

Sicher ist es verständlich, wenn wir uns durch einen Einwand manchmal angegriffen fühlen und danach negativ eingestellt sind. Ab und zu fühlen wir uns auch in unserer Ehre verletzt - doch können wir mit dieser Einstellung optimal verkaufen? Wie kann ein Verkaufsgespräch aufgrund solcher Einstellungen ver­laufen? Ein "durchschnittlicher Verkäufer" reagiert in der Regel wie folgt:

1. Er widerspricht dem Kunden. Beispiel: "Nein, was Sie da sagen, ist absolut falsch."
2. Er versucht, ihn eines Besseren zu belehren. Beispiel: "Wissen Sie, ich würde Ihnen gerne einmal zeigen, wie Sie das richtig handhaben müssen."
3. Er greift den Kunden persönlich an und verletzt dessen Gefühle. Beispiel.: "Sie als Kaufmann haben sicherlich Probleme, diese hoch­technische Maschine zu verstehen, deshalb werde ich mich di­rekt an Ihre technische Abteilung wenden."

Was empfindet der Kunde jetzt? Was hat unser Verkäufer er­reicht? Der Kunde wird sich nunmehr, gelenkt von seinem Ge­fühl, eine mehr oder weniger negative Meinung bilden.

Warum der Preis nicht immer zählt

Kunden legen sprichwörtlich alles (Produkte/Dienstleistungen ebenso wie das, was der Verkäufer sagt) auf eine Waage. Für den Verkäufer ist es nun entscheidend, wohin diese Preis-Nut­zen-Waage ausschlägt? Überwiegt der Preis, ist die Verhand­lungsbereitschaft extrem hoch. Überwiegt der Nutzen oder Wert des Produktes oder der Dienstleistung, spielt der Preis schon eine viel geringere Rolle. Spricht der Kunde das Thema z. B. mit folgenden Einwänden "Der Preis ist zu hoch“ oder „Die Kosten sind zu viel“ an, signalisiert das Wörtchen „zu“ eine Ver­gleichbarkeit. Jetzt liegt es am Verkäufer, diesen Einwand mit einer offenen Frage zu hinterfragen: „Warum ist der Preis zu hoch?“ oder/und „Womit vergleichen Sie, Herr Kunde?“ So erhalten Verkäufer notwendige und wichtige Zusatzinforma­tio­nen, die sich meistens unter dem zuletzt genannten Aspekt der Vergleichbarkeit sogar noch weiter präzisieren lassen:

1. Der Kunde vergleicht mit einem anderen Geschäftspartner / mit anderen Angeboten:

• Welche Bedingungen liegen diesem Angebot zugrunde?
• Welche Einzelheiten wurden Ihnen genannt?

2. Der Kunde vergleicht mit Informationen aus Presse, Rundfunk usw.:

• Wo und wann haben Sie gelesen/gehört?
• Welche Details wurden genannt?
• Stimmt das genau mit Ihrer persönlichen Situation überein?

3. Der Kunde vergleicht mit dem verfügbaren Geld / Budget:

• Wie hoch ist Ihr Budget?
• Was wollen Sie ausgeben?
• Welche Preisvorstellungen hatten Sie?

4. Der Kunde vergleicht mit der angebotenen Leistung:

• Auf welche Leistungen könnten Sie verzichten?
• Welche zusätzlichen Leistungen wünschen Sie sich?

Keine Verhandlung ist so wichtig

Verkäufer sollten immer bereit und in der Lage sein, eine Ver­handlung abzubrechen. Nichts, aber rein gar nichts darf – vor allem erkennbar – so wichtig sein, diesen einen Auftrag be­kommen zu müssen. Das ist die größte und wichtigste Voraussetzung, um als Verkäufer in Verhandlungen mit starken Gesprächspartnern bestehen zu können. Verkäufer, die sich als Ziel gesetzt haben, dieses Produkt unbedingt (an diesen Kun­den) zu verkaufen, haben oft schon verloren, denn sie be­fin­den sich längst nicht mehr in einer Verhandlung.

Wenn es um das Thema Preisnachlässe geht, geht es immer auch um den notwendigen Gewinn und damit die Existenz­grundlage eines Unternehmens. Umso wichtiger ist für den Ver­käufer, strategisch vorzugehen.

[Bild: Nathalie P - Fotolia.com]

Die Herausforderungen für Vertriebsverantwortliche sind gravierend: Umsätze brechen weg, die Margen sinken infolge des steigenden Preisdrucks und auch wegen ruinöser Rabattaktionen erweist sich die bisherige Verkaufsstrategie häufig als nicht mehr zukunftsfähig. Die definierten Umsatzziele lassen sich daher mit Business as usual und – trotz oftmals sehr engagierter Vertriebsmitarbeiter – kaum noch erreichen, da sich die Rahmenbedingungen für den Vertrieb grundlegend gewandelt haben.

Mehr denn je ist daher ein Umdenken gefordert – weg vom erlernten „Machtkampf“ hin zu einer eng verzahnten Zusammenarbeit zwischen Käufer und Verkäufer. Dieser Paradigmenwechsel bedeutet nicht weniger als eine „Revolution“ der Kundenbeziehung. Die neue Strategie muss sein, dass sich die Verkäufer geschickt in die strategischen Entscheidungsprozesse ihrer Kunden integrieren. Die dadurch bewirkten Effekte: hohe Umsatzsteigerungen und bessere Renditen. Und das – dank einer optimierten Kundenbindung – nachhaltig!

Customer focus

Konkret bedeutet dies: Die Kundenbeziehungen müssen künftig synergetisch gemanagt werden. Dazu müssen die Verkäufer in der Lage sein, eine hohe Kontaktqualität zum Kunden herzustellen. Dies ist indes nicht nur eine Frage des zeitlichen Aufwands, sondern in erster Linie eine Frage des Interesses und der Fähigkeiten. Verkäufer, die nützliche Berater ihrer Kunden werden sollen, müssen deren Ziele kennen, im Idealfall sogar besser als manch Beteiligter im Unternehmen.

Dieses Wissen wiederum versetzt Außendienstler in die Lage, durch entsprechende Lösungen dazu beizutragen, dass die Kunden ihre wichtigen Ziele erreichen. Jede angebotene Lösung sollte daher individuell und exakt auf die relevante Zielgruppe – das können Abteilungen oder Einzelpersonen sein – zugeschnitten und verkauft werden. Dies bedeutet: Die Verkäufer müssen zunächst lernen, wie sie es schaffen, sich tief in den Strukturen der Kunden zu verankern, um später den Kundenkontakt zu kommerzialisieren. Entscheidend: Dies muss derart erfolgen, dass beide – Verkäufer wie auch Kunde – profitieren! Nur dann gelingt es, den Kunden dauerhaft zu binden, ohne dass Wettbewerber tatsächlich zur Konkurrenz werden. Die Strategie sollte somit lauten: eng mit den Kunden zusammenarbeiten und gemeinsam die optimale Lösung für ein Kundenproblem entwickeln. Kein Gegeneinander, wie es noch verbreitet ist.

Es ist demnach zunächst eine Aufgabe der Entscheider, die Vertriebsstrategie neu auszurichten und die Weichen entsprechend zu stellen und beispielsweise den Außendienst für seine neue Aufgaben fit zu machen. Ein namhafter Medicalprodukte-Hersteller etwa hat seinen Vertrieb gesplittet: Ein Teil der Produktmanager ist weiterhin vorwiegend als nationale beziehungsweise internationale Produktmanager tätig, die übrigen sind als Marketing- beziehungsweise Vertriebsspezialisten aktiv. Als solche gehört es zu ihren Aufgaben, eine Partnerschaft mit ihren Kunden einzugehen und gemeinsam eine individuelle Lösung für deren Probleme zu erarbeiten. Diese Neustrukturierung sorgte dafür, dass die Vertriebsstrategie nicht einseitig auf Produkte und Technik ausgerichtet ist, sondern die Befriedigung der Kundenbedürfnisse im Fokus des Handelns der Außendienstler steht. Der Erfolg bestätigt diese Vorgehensweise.

Leistungen individualisieren

Wie gut der Strategiewechsel gelingt, hängt wesentlich davon ab, dass tatsächlich umgedacht wird, auf Führungs- und auf Mitarbeiterebene. Jedem muss klar sein, dass es nicht mehr darum geht, Kunden von Produkten zu überzeugen, sondern gemeinsam mit diesen überzeugende Lösungen zu entwickeln. Dafür gibt es eine wesentliche Voraussetzung: Entscheidend ist es, die introvertierte Perspektive (Wo lassen sich Kunden für die angebotenen Produkte finden?) in eine extrovertierte Sichtweise (Welches Produkt, welche Leistungen braucht der Kunde?) umzuwandeln.

Dabei steht nicht das (Massen-)Produkt im Vordergrund, sondern kundenorientiertes Denken und Handeln. Dazu müssen die Vertriebsmitarbeiter allerdings die Situation ihrer Kunden im Detail kennen und es verstehen, sich innerhalb der Kundenstruktur als wichtige Lieferanten von Produkten und Dienstleistungen zu etablieren, die die Wertschöpfung ihrer Kunden unterstützen. Auf diese Weise profilieren sie sich als Individualanbieter und differenzieren sie sich von Massenprodukt-Verkäufern. Ein schöner Nebeneffekt: Die Zufriedenheit der Außendienstmitarbeiter mit ihrer Tätigkeit steigt. Gut für deren Motivation und Engagement.

Kompetenzen erweitern

Der Wechsel der Vertriebsstrategie erfordert auch eine andere Form der Vertriebsqualifizierung, da die Verkäufer andere Kompetenzen benötigen. Zudem reicht eine hohe Produkt- und Produktanwendungskompetenz allein nicht. Vielmehr benötigen die Außendienstler BWL-Kenntnisse, das Wissen über Prozessabläufe und das Know-how, Elemente des Consultative Sellings anzuwenden. Mithilfe dieser Kompetenzen fällt es ihnen leichter, ihre Kunden nutzbringend zu beraten, sich in die Bedarfsstruktur des Kunden zu integrieren und optimale Lösungen anzubieten.

Dazu müssen die Vertriebsmitarbeiter zunächst erfahren, wie sie zum Beispiel ein Buying-Center wirksam bearbeiten, wie sie die Engpässe beim Kunden und relevante Personen sowie Gremien für Kaufentscheidungen identifizieren, wie sie Bedarfsfelder zutreffend ermitteln und eine tragfähige Strategie entwickeln, um Kunden wirksam beim Erreichen der Ziele zu unterstützen. Dazu benötigen sie insbesondere andere Frage- und Gesprächstechniken als bisher.

Der Aufwand des Strategiewechsels und einer entsprechenden Qualifizierung der Vertriebsmannschaft lohnt sich. Denn der prozessgesteuerte Vertrieb ist dem kurzfristig orientierten Verkauf überlegen – auch was die dauerhaften Umsatzpotenziale betrifft. Einerseits verliert der Preis als Hauptargument der Kundengewinnung und –sicherung seine ansonsten dominierende Bedeutung. Andererseits lassen sich auf diese Weise Vertriebskosten in Relation zum Gesamtumsatz um bis zu 30 Prozent senken. Und beides – mehr Umsatz bei gleichzeitig geringeren Kosten – will wohl jedes Unternehmen.

Checkliste Vertriebsstrategie: Miteinander statt gegeneinander

1. Das synergetische Verkaufsmodell ersetzt das herkömmliche, der Verkäufer wird zum „Partner“ seiner Kunden.
2. Die neue Strategie sollte sorgfältig vorbereitet und implementiert werden.
3. Es ist darauf zu achten, dass alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter, die neue Vertriebsstrategie mittragen und die Umsetzung unterstützen.
4. Da die Marktbearbeitung anspruchsvoller wird, sollten Kunden sorgfältig selektiert werden.
5. Entscheidend ist, lösungsorientiert und nicht produktorientiert zu denken.
6. Aufgabe der Führungskräfte ist es, die Qualität und die Qualifizierung im Vertrieb zu verbessern.
7. Die Qualifizierungsmaßnahmen im Vertrieb sollten an die neuen Anforderungen angepasst werden.
8. Die Führung muss auf eine Unternehmens- und Vertriebskultur achten, die die Verkäufer unterstützt und nicht hemmt.
9. Die Führungskräfte selbst sollten sich zum Coach ihrer Mitarbeiter entwickeln und sie durch Vorbild und Know-how fordern.

Checkliste: Was Vertriebsmitarbeiter künftig beherrschen sollten

1. Das Management von Schlüsselkunden ist als ganzheitlich strukturierter Prozess zu verstehen.
2. Es sollte sorgfältig analysiert werden, welche Personen und Netzwerke beim Kunden an wichtigen Entscheidungen beteiligt sind.
3. Ebenso sind die Phasen des Entscheidungsprozesses des Kunden zu analysieren.
4. Während des Beratungs- bzw. Verkaufsprozesses ist darauf zu achten, dass alle Entscheidungsebenen des Kunden einbezogen werden.
5. Die Entscheider beim Kunden sind, abhängig von ihren Funktionen im Entscheidungsprozess, differenziert und zielgerichtet zu bearbeiten.
6. Nützlich ist es, in der Lage zu sein, Gesprächspartner auf einen Blick verlässlich und richtig einzuschätzen und dieses Wissen zur Grundlage des eigenen Handelns bzw. der eigenen Argumentation zu machen.
7. Verkäufer sollten ihr eigenes Handeln stets an den strategischen Entscheidungen der Schlüsselkunden ausrichten.
8. Der Abschluss ist als Folge eines erfolgreichen Beziehungsmanagement-Prozesses zu verstehen und umzusetzen.

[Bild: Mark Stout - Fotolia.com]

Gerade in wirtschaftlich turbulenten Zeiten gilt: Ohne Emotionen, kein Umsatz. Nur wenn sich der Kunde im Gespräch mit dem Verkäufer wohlfühlt, interessiert er sich für dessen Angebot. Spitzenverkäufer wissen dies und handeln danach. Sie leben geradezu das „Emotionale Verkaufen“. Sie freuen sich auf ihre Verkaufsgespräche und sind neugierig auf jeden Kunden. Sie bauen auf ihre positive Ausstrahlung und ihr Einfühlungsvermögen. Denn sie wissen: Meine emotionale Kompetenz ist mein größter Wettbewerbsvorteil. Und sie kennen folgende Todsünden, die jedes Verkaufsgespräch zu einem Flop werden lassen. Also vermeiden sie diese.

Todsünde 1: Wenig Lust und Leidenschaft

Der Misserfolg vieler Verkaufsgespräche ist vorprogrammiert. Denn der Verkäufer ist unkonzentriert und hat keine Lust auf das anstehende Gespräch und den jeweiligen Kunden. Er gibt sich negativen Gedanken und düsteren Vorahnungen hin, statt sich zum Beispiel an sein erfolgreichstes Gespräch zu erinnern. Dabei würde dies seine Laune verbessern und seine Motivation steigern. Also würde er auch mehr Zuversicht und Leidenschaft ausstrahlen.

Todsünde 2: Kein Auge für den Kunden

Viele Verkäufer sind zu sehr mit sich oder ihrer Gesprächsstrategie beschäftigt. Deshalb nehmen sie in der für den Gesprächsverlauf so wichtigen Auftaktphase ihrer Kundengespräche, den Kunden und seine Stimmung kaum wahr. Also entgehen ihnen wertvolle Infos, die ein wirklich kundenorientiertes Gespräch erst möglich machen.

Todsünde 3: Langweiliger Small Talk

Ein sensibles Wahrnehmen des Kunden ist auch die Voraussetzung für einen guten Small Talk. Der ist für den Beziehungsaufbau wichtig. Weil ihnen die Antennen für ihre Kunden fehlen, dreschen viele Verkäufer in dieser Gesprächsphase stereotype Phrasen, die ihre Gesprächspartner langweilen.

Anders Spitzenverkäufer! Sie nehmen ihr Gegenüber sowie dessen Umfeld und Befinden sensibel wahr. Und die so gewonnenen Infos nutzen sie, um den Kunden zum Beispiel auf gemeinsame Hobbys anzusprechen. Oder die gemeinsame Situation als Eltern. So schaffen sie einen persönlichen Draht zum Kunden.

Und noch etwas praktizieren echte Profis: den „Non Talk“. Sie strahlen den Kunden nach einer freundlichen Begrüßung einfach an und sagen nichts. Das ist das beste Mittel, um Kunden sekundenschnell zu signalisieren: Ich bin anders als die Anderen! Das sorgt für ein „Aha-Erlebnis“ und steigert das Interesse sowie die Aufmerksamkeit.

Todsünde 4: Routinefragen statt echtem Interesse

Jeder Verkäufer hat solche Sätze wie „Wer fragt, der lenkt, was der Kunde denkt“ schon oft gehört. Trotzdem stellen viele Verkäufer zu wenig und zu unkonkrete Fragen. Denn sie haben kein echtes Interesse am jeweiligen Gegenüber. Also haken sie nur mechanisch antrainierte Routinefragen ab, um ihre Pflicht zu erfüllen. Anders ist dies bei Verkäufern, die ein echtes Interesse am Kunden haben. Ihnen purzeln die Fragen sozusagen aus dem Mund. Dieses echte Interesse spürt der Kunde. Also öffnet er sich und eine echte Kommunikation entsteht.

Todsünde 5: Eine kraftlose, unemotionale Sprache

Mit jedem Wort transportieren wir Information und Emotion. Und wir beeinflussen damit uns selbst und andere. Leider ist die Sprache vieler Verkäufer von langen Schachtelsätzen und vagen Formulierungen geprägt. Es fehlen kundenorientierte Aussagen wie „Sie gewinnen ...“, „Sie erreichen ...“ „Sie sparen ...“. Und sie benutzen viel zu selten emotionalisierende Magic Words wie „wertvoll“, „innovativ“ und „traumhaft“.

Dem entspricht ihre Sprechweise. Sie klingt oft alles andere als begeistert und überzeugt. Dabei gilt: Stimmt das „Wie“ nicht, kauft der Kunde dem Verkäufer auch seine Worte nicht ab. Er wird misstrauisch und zögerlich. Das ist fatal für den Abschluss!

Todsünde 6: Unflexibel im Verhalten

Viele Verkäufer haben nur eine Gesprächsstrategie. Dabei tickt jeder Kunde anders. So legt der eine zum Beispiel wert auf viele Detailinfos und will genau wissen, wie das Produkt funktioniert. Dem Anderen reicht das Wichtigste. Er will primär wissen, welche Vorteile er vom Kauf hat. Berät der Verkäufer den erst genannten Kunden zu kurz oder den anderen zu ausführlich, sind Probleme vorprogrammiert. Dabei lässt sich dies durch eine so einfache Frage vermeiden wie: „Was möchten Sie über unser Angebot wissen?“

Todsünde 7: Keine Teilerfolge sichern

Oft erfahren Verkäufer erst, wenn sie zum Verkaufsabschluss kommen wollen, ob der Kunde hierzu bereit ist. Das ist viel zu spät! Und es ist lästig, in diesem entscheidenden Moment noch mit Einwänden konfrontiert zu werden. Geschieht dies, dann sind Verkäufer meist selbst Schuld. Denn jede Kaufentscheidung ist das Resultat vieler kleiner Teilentscheidungen. Diese führen Verkäufer herbei, indem sie im Gespräch immer wieder nachfragen: „Gefällt Ihnen das so?“, „Wollen Sie das so?“ oder „Haben Sie sich das so vorgestellt?“. Solche Bestätigungsfragen veranlassen den Kunden zu Teilentscheidungen und der Verkäufer kommt schneller und sicherer zum Ziel.

Todsünde 8: Kaufsignale missachten

Verkäufer klagen oft über die Zögerlichkeit der Kunden. Dabei sehen sie häufig den Wald vor lauter Bäumen nicht. Sie sind so mit sich und ihrer Gesprächsstrategie beschäftigt, dass sie die vielen sicht- und hörbaren Kaufsignale übersehen. Ist ein Kunde interessiert, dann signalisiert er dies – zum Beispiel durch Kopfnicken, verstärkten Blickkontakt und indem er dem Verkäufer körpersprachlich entgegenkommt. Oder indem er sagt „Das klingt interessant“. Oder indem er durch Fragen wie „Wie wäre das, wenn wir ...“ offenbart, dass er bereits mit der Zeit nach dem Kauf beschäftigt ist.

Todsünde 9: Ziel- und mutlos beim Abschluss

Viele Verkäufer sind wie erfolglose Sprinter: Am Anfang zu stürmisch, am Ende verlassen sie Mut und Kraft. Nach einer tollen Beratung häufen sich plötzlich unverbindliche Formulierungen und Konjunktive. Dabei zählt in dieser Gesprächsphase freundliche Verbindlichkeit. Denn die meisten Menschen sind tendenziell entscheidungsschwach. Sie hoffen geradezu auf die Entschlossenheit des Verkäufers. Zeigt er diese im Abschlussmoment nicht, ist der Kunde verunsichert. Und oft leitet er daraus sogar ab: Der Verkäufer ist selbst von seinem Angebot nicht überzeugt. Das stimmt häufig! Deshalb fordern viele Verkäufer die Kunden selbst zum Vertagen der Kaufentscheidung auf – in der Hoffnung: Dann habe ich eine bessere Chance. Wie töricht! Warum sollte die Abschlusswahrscheinlichkeit kommende Woche oder nächsten Monat höher sein?

Übrigens: Alle genannten Todsünden haben – wie die häufige Scheu von Verkäufern, Kunden um eine Empfehlung zu bitten – etwas mit Unsicherheit sowie einem Mangel an Begeisterung, Überzeugung und Entschlossenheit zu tun. Oder allgemein formuliert: mit ihren Emotionen!

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Neue Kunden zu akquirieren ist bis zu fünf mal teurer und aufwändiger, als bestehende Kunden zu halten. Und doch ist die Kundengewinnung unabdingbar, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern, denn auch bestehende Abnehmer halten aus den unterschiedlichsten Gründen selten lebenslang die Treue.

Was logisch klingt, wird in der Praxis nur spärlich umgesetzt: Ist die Geschäftslage gut, gibt es keine offensichtliche Notwendigkeit, neue Kunden zu akquirieren. Dafür hat sowieso keiner Zeit, da jeder damit beschäftigt ist, die bestehenden Anfragen und Aufträge abzuwickeln. Wenn das Geschäft dann erst einmal zurückgeht, ist es meistens schon zu spät. Denn oft fehlen die finanziellen Mittel für die teure Akquise, die zudem auch noch enorm lange Vorlaufzeiten benötigt, bis sie fruchtet. Die Zauberformel der Neukundenakquise heißt deshalb: konstant und nachvollziehbar am zukünftigen Kunden dranzubleiben. Diese akquiriert man, indem man sich Schritt für Schritt an den richtigen Ansprechpartner herantastet und sich regelmäßig bei diesem meldet – immer mit dem Wissen des jeweiligen Vorgesprächs.

Mit CRM-Systemen können Vertriebsmitarbeiter Kundenkontakte anlegen und Gespräche protokollieren. So wird der lange Prozess der Kundenakquise effizienter. Dies ist vor allem wichtig, wenn mehrere Mitarbeiter über einen langen Zeitraum an der Akquise eines Kunden arbeiten. Unternehmen vermeiden doppelte und damit obsolete Schritte und sparen Kosten und wertvolle Zeit für das eigene sowie für das Kundenunternehmen. Des Weiteren lässt sich sicherstellen, dass die einmal kontaktierten Firmen in regelmäßigen Abständen wieder angesprochen werden, bis sie im Idealfall zum Kunden werden. Ein CRM-Tool bietet also viele Vorteile – vorausgesetzt das System wird richtig eingeführt und verwendet.

CRM in der Praxis oder wie man es nicht macht

Die Realität in den Unternehmen sieht allerdings häufig anders aus, wie ein anonymes und zugegeben extremes Beispiel verdeutlichen soll: Eine Firma führt unter höchstem Aufwand an Kosten, Ressourcen, Zeit und Nerven eine CRM-Software ein. Nach einer kurzen Mitarbeiterschulung kommt die Anweisung von ganz oben: Ab heute hat jeder (Vertriebs-)Mitarbeiter mit dem CRM-System zu arbeiten. So weit, so gut – in der Praxis wird jedoch erst einmal weitergearbeitet wie bisher. Erst nach der dritten Rüge wird der Mitarbeiter seine Daten in einer „Light“-Version in das CRM-Tool einpflegen, zusätzlich zu seinem eigenen „System“. Und dieses besteht in der Regel aus einer Mischung aus Outlook, Excel-Tabellen, einem Offline-Terminplaner und vielen bunten Notizzetteln. Wiedervorlagen und Erinnerungen erfolgen eher nach dem Zufallsprinzip, doch der Mitarbeiter tut weiterhin sein Bestes, den Kunden zufriedenzustellen. Er ruft an, wenn ein großes Projekt ansteht oder wenn um Rückruf gebeten wurde. Auf diese Weise generiert er manchmal mehr, manchmal weniger Umsatz.

Sein Chef, der klassische Vertriebsleiter, ist über ein paar Alibidaten im CRM-System dankbar und ergänzt diese mit seinen eigenen Alibidaten. In Power-Point wird dann der monatliche Bericht für die Unternehmensleitung zusammengestellt, mit vielen Grafiken und positiven Trends ausgeschmückt und stolz präsentiert. Das Management zeigt sich – mangels Kenntnis der Möglichkeiten des CRM-Systems – zufrieden mit der unterhaltsamen Präsentation, die es ebenfalls stolz seinen verschiedenen Shareholdern vorzeigen kann. Nicht zu vergessen der Zusatz, dass man erfolgreich ein zukunftsfähiges CRM-Tool etabliert hat, welches die ohnehin schon guten Ergebnisse noch optimiert. Die Einführung des CRM-Systems war also ein voller Erfolg und alle sind zufrieden. Wirklich alle?

Echte Werte statt Alibidaten schaffen

Natürlich nicht. Derjenige, der so tun muss, als nutze er die neue, Effizienz steigernde Software, ist nicht zufrieden, denn er hat mehr Aufwand, Druck und Stress, aber keinen persönlichen Nutzen. Das Management wiegt sich in trügerischer Sicherheit, denn selbst wenn Reports aus dem CRM-System generiert werden, bilden diese nicht die tatsächliche Situation ab, ganz im Gegenteil. Damit nimmt sich die Unternehmensführung die Möglichkeit, wahre Tendenzen zu erkennen und wird im Fall der Fälle nicht mehr rechtzeitig reagieren können. Selbst die Finanzabteilung wird dies bei stark projektorientierten Unternehmen erst bemerken, wenn es zu spät ist und die Umsätze ausbleiben.

Dieses Beispiel zeigt eines: Kundenbeziehungsmanagement darf nicht isoliert betrachtet werden, sondern – genauso wie der Vertrieb an sich – als integraler Bestandteil des Ganzen. Sowohl der Vertriebsgedanke als auch die Kundenorientierung müssen sich wie ein roter Faden durch das gesamte Unternehmen ziehen und als Firmenphilosophie gelebt werden, wenn man langfristig erfolgreich sein möchte. Das CRM-System ist keine Insellösung, sondern stellt im Idealfall die Einstellung des Unternehmens zum Vertrieb und zum Kunden dar. Und dies lässt sich an zweierlei Faktoren ablesen: daran, welche Abteilungen an das CRM-Tool angebunden sind und daran, wie einzelne Mitarbeiter und Bereiche die Lösung tatsächlich nutzen.

Die erste Voraussetzung für den gewinnbringenden Einsatz eines CRM-Tools ist die Akzeptanz der Mitarbeiter. Und diese erreicht man nur, wenn auch der Einzelne einen Vorteil durch das CRM-System hat – und zwar nicht nur monetär, sondern auch persönlich, etwa durch spürbare Arbeitserleichterung oder einen pünktlichen Feierabend. Wichtig ist zudem die Kommunikation mit den Mitarbeitern, die schnell Aufschluss darüber gibt, wie jeder Einzelne in Wirklichkeit arbeitet. Denn absolut jeder im Unternehmen hat das Potenzial, aktiv zur Verbesserung der internen und externen Kommunikation, insbesondere mit dem Kunden, beizutragen. Vorausgesetzt, er wird gefragt.

Seinen wahren Wert erhält ein CRM-System schließlich durch die Nutzung und durch die Aktivitäten, die darin dokumentiert und protokolliert werden. Damit das System bestehende Vertriebsprozesse unterstützen und optimieren kann, gilt es zunächst, die Beziehung und die Kommunikation zwischen dem Vertrieb und den anderen Abteilungen der Firma zu intensivieren und zu verbessern. Erst dann lässt sich auch das Kundenbeziehungsmanagement, sprich die Betreuung der Kunden, optimieren. Zunächst soll die CRM-Lösung eine Plattform sein, auf der die unterschiedlichen Abteilungen sich treffen und austauschen können – ohne dabei gleich bestehende Prozesse zu verändern. Das ist der erste Schritt für eine vertriebsorientierte Mentalität eines Unternehmens und die Förderung der Teamarbeit mit Ausrichtung auf den Kunden.

Fazit: Nur indem alle Mitarbeiter und Unternehmensbereiche eingebunden werden, bringt ein CRM-System auch tatsächlich einen Mehrwert - und zwar nicht nur für den Vertrieb, sondern auch für andere Unternehmensabteilungen sowie für die Kunden und Geschäftspartner.

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Das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb, nicht nur bei Juristen, sondern auch im geschäftlichen Alltag meist bekannt als UWG, regelt das Zusammenspiel der Unternehmen mit ihren Kunden sowie die Wege und Grenzen des wirtschaftlichen Verhaltens einer Firma – insbesondere beim Anbieten eines Produktes oder einer Dienstleistung, bei der Werbung sowie bei der Akquisition neuer Kunden.

Wenn sich so zentrale und für die tägliche Unternehmenspraxis bedeutsame gesetzliche Spielregeln ändern, dann ist Aufmerksamkeit geboten. Sind Angebot, Preis, Präsentation im Markt, Bezugsbedingungen noch stimmig? Was muss gegebenenfalls verändert, besonders beachtet werden? Denn Probleme können schnell folgenreiche Konsequenzen haben und ärgerliche Kundenbeschwerden, Mehrkosten, Klagen oder Anzeigen mit sich bringen. Was also gilt zurzeit? Was ist im neuen UWG aufgrund zusätzlicher europäischer Vorschriften genauer, vielleicht auch anders geregelt?

Allerdings, wirklich neu ist wenig, leider fehlt eine wünschenswerte Reform gerade für den Bereich der Vorschriften des Lauterkeitsrechts unter den Kaufleuten, also für den sogenannten B2B-Bereich. Hier gilt nach wie vor das, was bereits seit der ersten Kodifizierung des Wettbewerbsrechts galt und mit folgenden Kernaussagen zusammengefasst werden kann:

• Werbung hat stets klar und wahr zu sein, insbesondere gehört hierzu Preisklarheit und Preiswahrheit.
• Maßgeblich für die Beurteilung einer Werbung ist stets und allein der Adressat, wobei ein „verständiger, aufmerksamer und durchschnittlich informierter“ Adressat unterstellt wird.
• Die Entschuldigung eigener Wettbewerbsverstöße unter Hinweis auf Verstöße anderer, gibt es (wie im deutschen Wettbewerbsrecht schon bislang) nach wie vor nicht. Auch der Einwand der sogenannten "unclean hands" ist nicht zulässig.
• Grundsätzlich haftet der Werbende auch ohne Verschulden für seine ihm wirtschaftlich zum Vorteil gereichenden werblichen Aussagen.

Auch ohne EU gab es schon viele Änderungen

In der Vergangenheit hat der Gesetzgeber bereits das deutsche Wettbewerbsrecht "entrümpelt". Erlaubt wurde zum Beispiel die Alterswerbung. Oder: Die für den Handel so wichtigen Jubiläums-, Saisonschluss- und Räu­mungs­verkaufsveranstaltungen sowie allgemein Sonderverkaufsaktionen sind vom wett­be­werbs­rechtlichen Regelwerk ausgenommen. Ebenso bedeutsam: Die neben dem Wettbewerbsrecht bestehenden Nebengesetze, insbeson­dere Rabattgesetz und Zugabeverordnung wurden abgeschafft.

Gleichwohl bedeutet diese nunmehr seit 2004 bestehende Gesetzessituation nicht, dass zum Beispiel die Aussage "Wir schließen die Filiale – 30 Prozent Rabatt auf alle Waren!" stets zulässig wäre. Denn natürlich gilt – siehe oben – weiterhin der Maßstab "Preisklarheit und Preiswahrheit" sowie allgemein das Wahrheitsgebot. Konkret: Wenn also die Filiale gar nicht ernsthaft geschlossen würde, wäre die Aussage ebenso irreführend, wie es eine Rabattankündigung wäre, wenn nicht tatsächlich vor der Preisherabsetzung oder vor Gewährung des Rabatts der entsprechende Normalpreis verlangt worden wäre.

Aktuelle Neuentwicklungen im Wettbewerbsrecht

Die heutige Diskussion bezieht sich weniger auf die weiterhin gültige, zumindest seit der letzten Novellierung vor sechs Jahren übliche Praxis des deutschen Wettbewerbsrechts. Im Vordergrund stehen jetzt vor allem die sogenannten 30 speziellen Geschäftspraktiken, die nach der Vorgabe des europäischen Gesetzgebers in einem Anhang zu § 3 Abs. 3 UWG aufgeführt sind sowie die Regelungen des § 7 UWG, der unzumutbare Belästigungen untersagt.

Im neue UWG wurden also

• zum einen eine ganze Reihe stets nach der Gesetzesvorschrift des § 3 Abs. 3 UWG unzulässige Praktiken in eine "schwarze Liste" ausgelagert und
• zum anderen im Zuge der nunmehr in § 7 erfassten neuen Kommunikationsformen eine Erweiterung der „stets als unzumutbar anzunehmenden Fälle“ vorgenommen.

Endlich ist durch das "Gesetz zur Bekämpfung unerlaubter Telefonwerbung und zur Verbesserung des Verbraucherschutzes bei besonderen Vertriebsformen" vom 4.8.2009 eine zusätzliche Sanktionsmöglichkeit im Bereich des Verbraucherschutzes durch den Gesetzgeber geschaffen worden. Nach diesen neu geschaffenen gesetzlichen Möglichkeiten ist zum Beispiel eine Werbung per Telefon stets als unzumutbare Belästigung anzusehen und somit unzulässig. Eine Ausnahme ist nur dann möglich, wenn der Angerufene vor dem Anruf eine ausdrückliche Einwilligungserklärung abgegeben hat.

Zu betonen ist: Leider ist weitgehend unbekannt, dass diese Regelung auch für Anrufe bei Gewerbetreibenden gilt. Insoweit gilt auch für diesen Personenkreis die Ausnahmegenehmigung nur über eine ausdrückliche Einwilligung.

Zwar lässt der Gesetzgeber aufgrund ganz konkreter Umstände des Einzelfalls bei Gewerbetreibenden eine „mutmaßliche Einwilligung“ zu, diese wird ein Anrufer aber nur in Ausnahmefällen darlegen und beweisen können. Das heißt: Es bleibt deshalb beim grundsätzlichen Verbot des sogenannten "cold calling" auch unter Geschäftsleuten. Ebenso wichtig ist, dass unverlangt erfolgende Telefaxwerbung eine unzumutbare Belästigung ist und deshalb stets wettbewerbsrechtlich unzulässig. Einen Ausweg bietet die sogenannte "Opt-in-Lösung"; darunter versteht man eine im Vorfeld der Telefaxwerbung erfolgte Einverständniserklärung des Empfängers. Ansonsten gibt es grundsätzlich keine weitere Ausnahme, auch keine "mutmaßliche Einwilligung".

Was gilt elektronisch?

Nicht viel anders ist die Situation bei einer Werbung mittels sogenannter elektronischer Post, also per E-Mail oder per SMS. Auch für diese Formen der Übermittlung von Werbung gilt als einzige Ausnahmemöglichkeit die vorherige ausdrückliche Einwilligung.

Konkret: Ein Versender von Werbung über das Internet via E-Mail kann sich insbesondere nicht darauf berufen, er habe E-Mail-Adressen verwendet, die in einem öffentlichen Verzeichnis, auf einem Briefbogen oder einer Visitenkarte aufgeführt sind. Die einzige Möglichkeit für Werbung auf diesem Wege besteht darin, die im Zusammenhang mit dem Verkauf der Waren oder der Erbringung der Dienstleistungen erhaltenen E-Mails für eine ergänzende Direktwerbung zu nutzen. Merke: Insoweit ist der Gesetzgeber der Auffassung, dass ein Kunde ausdrücklich die Nutzung dieser Form der Werbung untersagen muss, sofern er werbliche Informationen des betreffenden Unternehmens innerhalb einer bestehenden Geschäftsbeziehung nicht (mehr) wünscht.

So bleibt der Brief die einzige nach wie vor zulässige Übermittlungsform. Wird aber ein angesprochener Verbraucher oder Gewerbetreibender aktiv und untersagt den Empfang weiterer Werbeaussendungen per Brief, dann muss sich der werbende Unternehmer strikt an diese Weisung halten.

Es droht die Abmahnung

Die einzelnen Hinweise sind deshalb von so großer Bedeutung, weil Verstöße gegen das Verbot der belästigenden Werbung nicht nur durch Mitbewerber des Verletzers, sondern auch durch rechtsfähige Vereine und Verbände von Gewerbetreibenden und Verbrauchern beanstandet werden können.

Es gibt leider mittlerweile eine Reihe von "schwarzen Schafen" unter den zur Abmahnung und zur Einhaltung der Lauterkeit befugten Verbänden und Vereinen. In den letzten Jahren musste sich die Rechtsprechung deshalb immer wieder mit Fragen nach der Höhe der Abmahnkosten und einer Anspruchsberechtigung für derartige Tätigkeiten beschäftigen. Ebenso lange ist das Bestreben der Rechtsprechung erkennbar, sogenannten selbsternannten Sheriffs auf dem Gebiet des Wettbewerbsrechts das Handwerk zu legen.

[Redaktion in Zusammenarbeit mit W&W Publishers, Hanau;
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Dem Vertrieb die Preisanpassung transparent machen

Die Führungskräfte sind gefragt: Sie müssen jedem einzelnen Vertriebsmitarbeiter klar machen, warum das Anheben des Preisniveaus eine unverzichtbare Maßnahme ist. Die Preise werden nicht unmotiviert erhöht, sondern an die Marktsituation angepasst. An dieser Stelle ist ein guter Informationsfluss zwischen Einkauf und Vertrieb sehr wichtig. Ein Verkäufer, der um die gestiegenen Rohstoffkosten weiß, wird um die Preisanpassung kämpfen wollen, weil er voll und ganz dahinter steht.

Dem Kunden interne Maßnahmen erklären

Der Kunde wird wissen wollen, was das Unternehmen intern getan hat, um dem Kostendruck von außen gegenzusteuern. Auf diese Frage muss der Verkäufer perfekt vorbereitet sein. Nur wenn er genau weiß, welche Maßnahmen ergriffen wurden, kann er hinter der Preisanpassung stehen und sie sicher beim Kunden argumentieren.

Beispiel: Steigende Rohstoffkosten und Löhne haben eigentlich eine Preisanpassung um 20 Prozent notwendig gemacht. Der Verkäufer erklärt dem Kunden, dass nach harten Verhandlungen mit Lieferanten, Optimierung von Produktionsabläufen etc. die Preisanpassung auf acht Prozent reduziert werden konnte. Diese acht Prozent sind unverhandelbar. Es geht um notwendige Anpassungen der Preise, um das ökonomische Überleben zu sichern.

Den Kunden unterstützen

Der Kunde wird sicherlich nicht erfreut sein. Der Verkäufer sollte deutlich machen, dass er seine Situation kennt („Ich weiß, Herr K., das tut Ihnen weh!“) und sich dann als Partner erweisen. Im Vorfeld des Gesprächs gilt es zu klären, was dem Kunden als Kompensation angeboten werden kann: In welchen Bereichen kann man dem Kunden helfen zu sparen? Welche Möglichkeiten gibt es, seine Produktivität zu erhöhen? Kann er ein Produkt durch ein Neueres ersetzen, das vielleicht sogar günstiger ist? Es gilt wie bei Preisverhandlungen die Grundregel „Geben und Nehmen“.

Klare Gesprächsstrategie

Eine intensive Vorbereitung auf den Kunden ist ein absolutes Muss. Dabei sollte der Verkäufer herausarbeiten, warum der Kunde unbedingt weiter bei ihm kaufen sollte.

Hilfreiche Fragen:

• Was macht Sie für diesen Kunden unentbehrlich?
• Wie ist Ihre Stellung bei diesem Kunden (A-, B- oder C-Lieferant)?
• Wie sieht Ihre Lieferantenbewertung aus?
• Welche Argumente sprechen für Sie?
• Welche positiven Aspekte der Zusammenarbeit aus den letzten Jahren gibt es?

Auch die Gesprächsstrategie muss im Vorfeld klar festgelegt werden: Wie werden Sie die Notwendigkeit für den Kunden darstellen? Wie zeigen Sie die internen Maßnahmen auf, sodass er sie nachvollziehen kann, ohne Ihre Kostenstruktur zu tief zu erkennen? Wie führen Sie das Gespräch in Richtung künftige Zusammenarbeit und Partnerschaft?

Auf Gegenargumente vorbereiten

Die besten Ergebnisse für Preisanpassungen werden durch intensives Üben im Vorfeld erzielt. In Rollenspielen können etwa die eigenen Einkäufer als Kunden gebrieft werden und den Verkäufern perfekte Sparring-Partner für die echten Situationen sein. Sehr hilfreich ist die Erstellung einer Liste mit immer wiederkehrenden Gegenargumenten und den passenden Antworten.

Häufige Einwände: Ein Konkurrent von Ihnen hat erhebliche Preisvorteile und wird dadurch natürlich an Boden gewinnen! Wir haben eine feste und darüber hinaus immer noch gültige Rahmenvereinbarung mit Ihnen! Uns ist es gelungen, durch starke Rationalisierung unsere Preise stabil zu halten! Warum schaffen Sie das nicht auch?

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Aufgaben des Service

Besonderheiten des Service

Ansprüche an den Service

Gestaltung des Service

Nutzen des Service

Nützliche Onlineservices sollen dem Kunden zu mehr Bequemlichkeit verhelfen. Vielleicht sind deshalb zahlreiche Angebote auf dieses Motiv ausgelegt. Andere sorgen indes für einen echten Komfort, während einige sich auf mehr emotionale Faktoren wie Behaglichkeit und Entspannung konzentrieren. In jedem Fall trachten so ziemlich alle Serviceangebote danach, dem Kunden das Leben schon irgendwie leichter zu machen.

Das eigene Wissen zu erweitern oder aber gar sich in einem Themen– und Sachgebiet besser auszukennen, gehört sicherlich zu den „neuen“ Ambitionen der Kunden von heute. Gerade besondere Informations- und Beratungsservices können dem Kunden zu dieser Befähigung dienlich sein.

Genaue Überprüfungen der vorhandenen Serviceangebote zeigen, dass es Unternehmen nicht immer gelingt, die Bedürfnisse des Kunden vollständig zu erfüllen. Sicherlich kann der Kunde hier und da die eigenen Kenntnisse ergänzen und auch das Know-how verbessern, allerdings haben nur wenige Angebote das Format gründlich zu unterrichten.

Ähnlich wie im Produkt– und Markenbereich ist der Kunde mittlerweile auch an Image fördernden Angeboten im Service interessiert. Was kann die eigene Reputation erhöhen und wie schaffe ich mir eine einzigartige Identität?

Manche der heutigen Serviceangebote können sicherlich einen gewissen Beitrag leisten und helfen das Image zu stabilisieren. Dennoch sind auch immer wieder Services anzutreffen, die keinen erkennbaren Mehrwert in dieser Hinsicht zulassen.

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Wer ein Notebook kauft, erwirbt parallel dazu oft noch weitere Produkte: ob größere Speicherkapazität, mehr RAM, schnellerer Prozessor; ob einen zusätzlichen Reiseakku, bei einer kleineren Version ein externes CD/DVD-Laufwerk oder einfach nur eine Tasche. Die Zusatzprodukte sind vielfältig und ent­scheiden, ob der Kunde dem Geschäft vielleicht nur 679 Euro oder mit 826 Euro einen deutlich höheren Umsatz beschert. Voraus­gesetzt, der Ver­käufer versteht es, den Aspekt Zusatzverkauf konsequent zu nut­zen.

Manchmal merkt man bereits während des Verkaufsgesprächs, dass neben dem Pro­dukt, um das es aktuell geht, noch weitere Zusatzprodukte oder -dienstleistungen für den Kunden interessant sein könnten. So ist es zum Beispiel im Friseurbereich durchaus üblich, nach dem Färben eine Kur (statt der günstigeren Spülung) angeboten zu bekommen oder nach dem fertigen Styling eine Empfehlung für ein Shampoo oder ein Pflegeprodukt zu erhalten. Beim Auto­kauf sind (teuere) Zusatzausstattungen inzwischen Normalfall und beim Zahnarzt darf es vielleicht eine gründliche (und privat bezahlte) Zahnreinigung sein. Kunden sind meistens bereit, mehr Geld aus­zugeben, wenn sie in Kauflaune sind – unter der Voraus­setzung, dass der Verkäufer überzeugende Argumente bringt und keine Angst hat, das Thema Zusatzprodukte oder -dienstleis­tungen überhaupt anzusprechen.

Die Angst des Verkäufers vor …

Viele Verkäufer reagieren in der Situation, wenn es um einen möglichen Zusatzverkauf geht, nicht adäquat. Sie sind ängst­lich, aber nicht nur, weil sie dem Kunden eventuell noch etwas an­bieten sollen, sondern weil sie unsicher sind, ob sie das Ver­kaufsgespräch überhaupt zum Abschluss bringen können. Sie wollen sich erst einmal auf den Abschluss konzentrie­ren, frei nach dem Motto „Lieber den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach“.

Natürlich ist diese Angst nachvollzieh­bar, aber sie ist unbegründet. Hat der Verkäufer jede Phase des Verkaufs­prozesses durchgeführt, ist es eine selbstverständliche Konse­quenz, dass der Abschluss eingeleitet wird. Hat der Ver­käufer bislang seinen Fokus auf die Kundenbedürfnisse ausge­richtet und stets im Hinterkopf behalten, dass es um den Kunden und dessen größtmöglichen Vorteil geht, dann gibt es keinen Grund, vor dem Abschluss den umsatzsteigernden Zusatzver­kauf nicht einzuleiten.

Der Weg zum Kunden durch …

Oft steht dem Verkäufer die eigene Vorstellung im Weg. Er denkt, dass dieser oder jener Kunde es sich vielleicht nicht leis­ten kann (oder will). Dass er oder sie für das Produkt doch so­wieso schon (zu) viel ausgibt. Vielleicht sollten es Verkäufer viel öfter ihren Kunden überlassen, diese Entscheidung zu treffen. Schließlich bieten sie mögliche Zusatzprodukte ja nur an und die­ses Angebot sollte, anhand einer zuvor stattfindenden Be­darfs­analyse, bereits eine bedarfsgerechte Auswahl umfassen. Eines ist klar: Werden dem Kunden zu diesem Zeitpunkt keine Zu­satz­produkte angeboten, die, basierend auf der Bedarfsana­lyse, in­teressant für ihn sein könnten, wird er diese zu einem spä­teren Zeitpunkt bei einem anderen Anbieter erwerben.

Die verschiedenen Arten des Zusatzverkaufs

1. Cross Selling/Querverkauf

Der Einzelhandel hat das Potenzial, das im Zusatzverkauf steckt, bereits erkannt und bietet Kunden, wenn sie etwas kaufen, mögli­che Zusatzprodukte an. Im Supermarkt stehen bei der Pa­ckung Spaghetti verschiedene Soßen gleich griff­bereit daneben. Zum Smoking gibt es in der gleichen Abteilung das passende Hemd, eine schöne Fliege oder weitere passende Accessoires. Dabei handelt es sich um einen senkrechten Quer­verkauf.

Beim waagerechten Cross Selling geht es um den Ver­kauf von ergänzenden, jedoch nicht verwandten Produkten. Zusätzlich zu Software-Produkten könnte ein Unternehmen zum Beispiel Schulungen anbieten. Im Autohaus könnte es zusätzlich noch eine Autoversicherung oder ein Rund-um-die-Uhr-Pannenser­vice sein. Beim waage­rechten Cross Selling bietet es sich an, Kooperationen mit Part­nern aus anderen Branchen einzugehen und dadurch den Kunden vollkommen zu begeistern. Ein Fi­nanzdienstleister, auf Versicherungen spezialisiert, hat in seinem Netzwerk sicher einen Spezialisten für den Bereich Investments und einen anderen für An- und Verkäufe von Immobilien. Natürlich macht ein solcher Aufbau von Kooperationen erst einmal Ar­beit, doch es lohnt sich, denn allein durch diese Strategien lässt sich der Umsatz enorm erhöhen.

2. Upselling/Veredelungsverkauf

Eine weitere Form des Zusatzverkaufs ist das Upselling, eine Ver­edelung des Produkts, eine Produkterweite­rung. Die Menge ei­nes Produkts kann erhöht werden, die Quali­tät kann verbessert werden und es kann zusätzliche Erweiterungen des Produktes durch Extras aller Art geben.

Beim Upselling wird dem Kunden also nicht die günstigste Variante angeboten, sondern der Ver­käufer offeriert vielmehr ein hochwertigeres Produkt beziehungsweise eine Dienstleistung, die in einer höheren Preisklasse angesiedelt ist. Verdeutlichen wir das Pro­zedere des Upsellings anhand eines Autokaufs: Der Kunde hat sich für einen spezifischen Autotyp entschieden, der Verkäufer bietet ihm dieses Modell jetzt aller­dings nicht in der Basisvariante an, sondern offeriert ihm eine Premium-Variante dieses Wa­gens, der bereits mit zahlreichen besonderen Extras ausgestat­tet ist. Wichtig ist hier, dass der Ver­käufer nicht für den Kunden entscheidet.

Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Upselling ist eine sehr gute Analysephase, damit der Verkäufer präzise Kenntnisse davon hat, welchen Be­darf und welches Potenzial der Kunde tatsächlich hat. Ist dies während der Analysephase nicht genau deutlich geworden, helfen vor der Einleitung eines Zusatzverkaufs folgende Fragen:

• In welcher Umgebung wird das Produkt eingesetzt?
• Welchen Belastungen muss das Produkt in der Praxis gewach­sen sein?
• Wie könnten die Abläufe durch die neue Dienstleistung noch optimiert werden?

Zusatzverkauf einfach realisieren

Um einen Zusatzkauf rhetorisch auf hohem Niveau präsentieren zu können, bieten sich beispielsweise die Zusatznutzenkette (Produkt­stärke – Kundenutzen – Beweisführung – Kontrollfrage) oder die Zusatz­argumentationskette (Standpunkt – logisches Argument – Kun­dennutzen – Kontrollfrage) an.

Mit diesen vier Stepps lässt sich ein Zusatzverkauf ganz elegant realisieren. Verdeutlichen wir das Vorgehen bei der Zusatznutzenkette einmal anhand ei­nes Verkaufsgespräches über ein Notebook:

Verkäufer: „Herr Müller, ich empfehle Ihnen zu Ihrem Notebook noch extra zwei Giga­byte RAM. Das bedeutet für Sie, dass Sie mit mehreren Pro­grammen gleichzeitig, vollkommen problemlos, arbeiten kön­nen. Und falls Sie viele Fenster offen haben, dann läuft Ihr Rech­ner trotzdem sehr schnell. Die meisten Kunden kaufen oh­nehin im Nachhinein mehr RAM und der Aufwand ist dann deutlich höher. Aus diesem Grund empfehle ich Ihnen, die zwei Giga­byte jetzt gleich mit einzubauen. Sie möchten doch gerne, dass Sie flexibel sind und Ihre Arbeit noch schneller bewältigen kön­nen?“

Denn jetzt wissen sie, was sie tun …

Es ist wirklich erstaunlich, wie einfach der Zusatzverkauf ist, wenn man weiß, worauf man achten muss. Schließlich gibt es gute Gründe, warum Verkäufer den Zusatzverkauf einleiten und diese Technik in den Ablauf ihres Verkaufsgesprächs als ganz norma­len Schritt eingliedern sollten: Neben einer deutlichen Umsatz­steigerung, je nach Branche, von 20 bis 50 Prozent, hat es auch positive Auswirkungen auf die vorhandene Kundenbezie­hung. Durch das Angebot einer Rundum-Versorgung entsteht eine noch bessere Kundenbin­dung. Einen weiteren Punkt dürfen wir ebenfalls nicht außer Acht lassen: Der Kunde vertraut dem Ver­käufer bereits, es ist also absolut natürlich, ihm über den ers­ten Abschluss hinaus noch ein Zusatz­produkt anzubieten. Würde dies nicht geschehen, merkt der Kunde vielleicht erst einige Zeit nach dem Abschluss, dass ihm etwas fehlt. Ob er dann noch zu Ihnen kommt, obwohl Sie verpasst haben, ihn auf dieses Zusatz­produkt aufmerksam zu machen? Wenn jemand seine Bedürf­nisse ken­nen sollte, dann sind das doch Sie, oder nicht?

[Bild: colin nixon - Fotolia.com]

Heute werden die Märkte daher in Segmente eingeteilt und verschiedene Kundengruppen ermittelt. Diese unterschiedlichen Zielgruppen können dann differenziert angesprochen werden. Unternehmen, die auf Nischenmärkten aktiv sind, haben noch einen kleineren Kundenkreis und können (müssen) auf ihre Kunden noch gezielter zugehen und deren Produktwünsche noch gezielter erfüllen.

Unabhängig davon, auf welchen Märkten ein Unternehmen agiert, hat sich demnach ein allgemeiner Trend herausgebildet: Der Kunde rückt in den Mittelpunkt des Handelns. Das Kundenbeziehungsmanagement (CRM) ist Teil der Unternehmensstrategie und hat damit weitreichende Auswirkungen auf die Geschäftsabläufe.

Profitable Kunden ermitteln

Das Kundenbeziehungsmanagement hat drei Stoßrichtungen: die Neukundengewinnung, die Kundenbindung und die Kundenrückgewinnung. Anstatt unsystematisch zu versuchen, Kunden zu gewinnen, müssen die Anstrengungen darauf gerichtet sein, profitable Kunden zu identifizieren, zu akquirieren und zu halten. Es sind die Wiederholungskäufe, die zu verbesserter Profitabilität führen.

Der Kunde, der das Unternehmen und seine Produkte bereits kennt, kann dann mit weniger Aufwand an neue Produkte und Dienstleistungen herangeführt werden. Von einer derart engen Beziehung profitieren sowohl Unternehmen als auch Kunden. Die Prozessoptimierung kristallisiert sich zunehmend als wichtiger Wettbewerbsfaktor heraus. Es genügt nicht, dass Unternehmen ihr Augenmerk ausschließlich auf die Verbesserung von Produktionsprozessen richten. Sie müssen auch ihre Kundenprozesse fortlaufend optimieren. Vertriebsmitarbeiter beispielsweise verbringen häufig viel Zeit mit Verwaltungsaufgaben, die nicht direkt zum Verkauf gehören. Der Einsatz moderner Kommunikationslösungen und andere, die Abläufe beschleunigende Softwarelösungen ermöglichen den Mitarbeitern, sich stärker auf ihre eigentliche Tätigkeit zu konzentrieren. Mit CRM-Systemen wiederum lässt sich die Qualität der Arbeit weiter steigern.

Daten nach Bedarf

Die Fokussierung auf den Kunden ist aber nicht alleinige Aufgabe des Vertriebs oder des Marketings, sondern alle Mitarbeiter im Unternehmen müssen kundenorientiert handeln. Das Management muss diese Strategie formulieren und die Mitarbeiter entsprechend motivieren können.

Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit verbessert nicht nur die Kundenbetreuung, sondern sie schafft mit reibungsloseren Abläufen auch enorme Kosteneinsparungspotenziale. Dazu müssen die Mitarbeiter aber auch alle relevanten Informationen schnell verfügbar haben. Die Vertriebsmitarbeiter müssen bereit sein, ihr mühselig erarbeitetes Know-how der gesamten Organisation zur Verfügung zu stellen und die Kundentransparenz zu fördern. Dies verlangt eine stärkere Teamorientierung. Damit einher geht in vielen Unternehmen die Auflösung des Abteilungsgedankens.

Datenpool als Wissensbasis

Konsequenz daraus muss die Überführung des verteilten Wissens über Geschäftsprozesse und Kunden in einen unternehmensinternen Datenpool sein. Auf diesen Datenpool müssen alle relevanten Mitarbeiter aus Verkauf, Marketing und Kundendienst – sozusagen als „Schnittstelle zum Kunden“ – bei Bedarf Zugriff über ein Softwaretool haben, das ihnen die jeweils benötigten Informationen und Auswertungen nach ihren Anforderungen zur Verfügung stellt.

Dazu gehören beispielsweise kundenbezogene Gesprächsnotizen genauso wie Korrespondenz (E-Mail, Fax, Telefax), Downloads von der Unternehmenswebsite, Reaktionen auf Angebote und Mailings, Auftragsbestandteile, Umsätze, Zahlungsverhalten oder Besonderheiten.

Gezielte Beziehungsentwicklung

Die Herausforderung für ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement besteht in der Wandlung des Unternehmenszieles vom reinen Abverkauf vorhandener Produkte und Dienstleistung hin zur Erzeugung eines Bedarfs im Markt, der zur Zufriedenheit der Kunden und unter Wahrung ihrer Interessen hinsichtlich Lieferzeit, Qualität, Preis und Service gedeckt wird.

Um dies zu erreichen, müssen nach der Identifikation möglicher Kunden deren individuelle Bedürfnisse und Wertvorstellungen analysiert, bewertet, in den Datenbestand integriert und den relevanten Abteilungen beziehungsweise Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Diese Informationen können so in die gezielte Ansprache und in die gezielte Entwicklung individueller Angebote einfließen.

Bei bestehenden Kunden dient das System der effektiven Interaktion aller Beteiligten entlang der Prozesskette vom Marketing über den Verkauf zur Produktion bis hin zum Kundendienst. Dabei konzentrieren sich alle Maßnahmen darauf, dass der Kunde auch morgen wiederkommt oder gar das Unternehmen noch weiterempfiehlt. Denn Mundpropaganda ist so effektiv wie kaum eine andere Werbemaßnahme.

Eine echte Kundenbeziehung ist keine Einbahnstraße, sondern basiert auf einem Dialog. Für viele Kunden ist dies mittlerweile allerdings schon eine Selbstverständlichkeit. Werden allerdings ihre Erwartungen übertroffen oder gar überraschende Angebote gemacht, kann dies die Kaufentscheidung positiv beeinflussen.

Kunden sind Partner

Vorausschauende Firmen binden ihre Kunden schon in die Produktentwicklung mit ein – sowohl im B2C- als auch im B2B-Geschäft. Dies fördert die Sympathie und Verbundenheit für ein Produkt auf Endkundenmärkten, garantiert aber auch, dass der Geschäftskunde die gewünschte Lösung erhält und dem Unternehmen dann auch künftig die Treue hält.

Zur Stärkung der Kundenbindung sollte das Unternehmen auch über ein funktionierendes Beschwerdemanagement verfügen. Sich beschwerende Kunden sollten sehr ernst genommen und gut betreut werden. Denn ein Kunde, der sich negativ über ein Produkt äußert, gibt einerseits kostenloses und wertvolles Feedback für die Produktentwicklung und zeigt andererseits sein Interesse am Unternehmen und seinen Produkten und Dienstleistungen. Er gibt dem Unternehmen noch eine Chance und wird ihm bei schneller Lösung des Problems höchstwahrscheinlich treu bleiben.

Fortschreitende Optimierung

Die Bedeutung von Internet und E-Mail zur Kundengewinnung und Kundenbindung wird auch im Mittelstand weiter zunehmen. Das World Wide Web dient potenziellen Kunden als wichtige Informationsquelle und auch die erste Kontaktaufnahme findet häufig per E-Mail statt. In Zukunft werden CRM-Lösungen auch E-Mails scannen und daraufhin die relevanten Kundeninformationen schon beim Abruf einer Mail anzeigen können.

Mit der Weiterentwicklung von CRM-Lösungen werden sich die Abläufe auch in mittelständischen Unternehmen weiter beschleunigen. Immer mehr Außendienstler, die auch von unterwegs auf aktuelle Daten zugreifen müssen, werden mobile CRM-Systeme auf Handhelds oder Handys nutzen.

[Bild: puje - Fotolia.com]

In einer Untersuchung von Krauthammer wurden 26 Fähigkeiten begutachtet, die im Zusammenhang mit fünf großen Bereichen des Verkaufsprozesses stehen:

• Akquise,
• Diagnose,
• Überzeugung,
• Verhandlung und
• Abschluss.

Zusammen mit Dr. Pascal Brassier von der “ESC Clermont Graduate School of Management”-Gruppe in Frankreich untersuchte Krauthammer die Ansichten der Verkäufer zu ihrer eigenen Kompetenz.

27 Prozent der Verkaufsmitarbeiter meinen, dass sie ihren Job vollkommen beherrschen. In Bezug auf „Akquise“ – das am wenigsten beherrschte Element des Verkaufsprozesses – zeigen nur 23 Prozent der Befragten volles Selbstvertrauen. Steffi Gande vom „Krauthammer Research Department“ kommentiert:

“Beim Vertrieb geht es vor allem darum, dem Kunden dabei zu helfen, erfolgreiche Entscheidungen zu treffen.“

Diese Symbiose macht den Kunden möglicherweise zu einem der größten Verbündeten des Verkäufers. Und dennoch scheinen Praktiker entscheidende Gelegenheiten zu vermissen, um diese “Win-Win”-Zusammenarbeit zu besiegeln. In Gruppenverhandlungen sehen sich zum Beispiel nur 15 Prozent der Verkäufer komplett dazu in der Lage, alle Gesichtspunkte in einem Raum zu erfassen und ihren „Verbündeten“ auf Kundenseite zu ermöglichen, unterstützende Argumente hervorzubringen. Und in der Abschlussphase können nur 13 Prozent wirklich sicherstellen, dass der Kunde sie oder ihn in Kontakt mit seinen Ansprechpartnern bringt. Demnach können wir zwei eindeutige Möglichkeiten erkennen, die den Verkäufer und ihren Kunden helfen, sich besser zu fühlen und besser zu werden.

Tipps für Salesmanager

Basierend auf diesen Forschungsergebnissen möchte Krauthammer folgende Botschaften Salesmanagern mit auf den Weg geben:

1. Schwäche zugeben ist nicht einfach. Eine Untersuchung kann dabei helfen. Ziehen Sie in Betracht eine eigene interne Forschungsinitiative ins Leben zu rufen. Ihre Mitarbeiter werden sich so eher in der Lage fühlen, freier zuzugeben, wo sie unsicher sind und Unterstützung brauchen.
2. Da die Akquise von Verkäufern als “schwächstes Glied” angesehen wird – machen Sie es allen einfacher, indem Sie die einsame Reise des Einzelnen in ein Team-Event verwandeln. Organisieren Sie “Telefon-Sambas”- geplante Tage an denen Verkaufsteams gemeinsam am Telefon akquirieren.
3. Helfen Sie Verkäufern dabei, „Verbündete“ auf Kundenseite einzubeziehen. In schwierigen Gruppenverhandlungen ermöglichen Sie ihren „Verbündeten“, zurückhaltende Kollegen zu beeinflussen. Für den Abschluss ist die Gewährleistung, dass ein Kunde den Verkäufer in Kontakt mit seinen oder ihren Ansprechpartnern bringt – ein Merkmal für die Gewinnung des Kunden als „aktive Referenz“.
4. Verkäufern fällt es einfacher Aussagen zu machen als konstruktive Fragen zu stellen, so ein Ergebnis der Untersuchung. Unterstützen Sie Gedanken zur Veränderung. Schlüsselargumente eher als Fragen, statt als Gebot zu präsentieren, fördert die Selbstdarstellung des Kunden – und erlaubt somit das Auftauchen von grundlegenden Bedürfnissen und gibt dem Verkäufer einen Einblick in diese Bedürfnisse.
5. Prüfen Sie den Rhythmus der Erfolgskontrolle. 52 Prozent der befragten Verkäufer hatte diese Erfolgskontrolle seit mindestens sechs Monaten nicht. Und dabei werden Feedback und Zielvorgabe von Forschern als zwei der stärksten Erfolgsantreiber am Arbeitsplatz erachtet. Im derzeitigen Wirtschaftsumfeld sind sie geradezu unerlässlich.
6. Prüfen Sie die Gesundheit der „Ehe“. Laut Forschungsergebnis fühlen sich 20 Prozent der Verkäufer ganz oder teilweise unverbunden mit ihrer Organisation. Dies ist genau zu beobachten, da das Binden von Talenten von größter Bedeutung ist.
7. Fördern Sie Ihre Verkäufer dabei, ihre Stärken aufzubauen. Die Einführung von konstruktivem Coaching in Ihrer Organisation wird den Verkäufern weiterhelfen, ihre Stärken zu nutzen, um einen schwächeren Bereich oder Fähigkeiten auszugleichen – oder sogar zu beheben.

[Quelle: Krauhammer; Bild: olly - Fotolia.com]

Eine zunehmende Anzahl an Unternehmen hat die Zeichen der Zeit schon erkannt. Zunehmend homogenere Leistungsangebote und eine starke Fokussierung auf den Preis als Marketinginstrument reichen heutzutage nicht mehr aus, um in den Augen der Konsumenten als einzigartig wahrgenommen zu werden. Vielmehr werden die Anbieter als zunehmend austauschbar beurteilt. Ein Ausweg aus diesem immer härter werdenden Kampf um niedrige Preise, so ist sich das Wissenschaftlerteam an der TU Dortmund um Prof. Dr. David Woisetschläger sicher, ist die Neuausrichtung einer Firma als Lösungsanbieter, als "Solution Seller".

Positive Nebeneffekte beim Anbieten von Lösungen

Wenn man nach dem Umzug in eine andere Wohnung beispielsweise einen neuen Telefonanschluss benötigt, kann man diesen heutzutage bei einer Vielzahl von Anbietern bestellen. Wenn der ausgewählte Anbieter jedoch zusätzlich die Installation übernimmt, des Weiteren die Einrichtung des Kabelanschlusses und des W-Lans anbietet und man umfassend beraten wird, welche Internet-, TV- und Telefonpakete am besten passen, dann hat das Unternehmen nicht nur ein Produkt verkauft, sondern dem Kunden erfolgreich eine Lösung für mehrere Probleme bereitgestellt. Der Studie nach verbessert das nicht nur das Ansehen des Unternehmens in den Augen des Kunden, sondern hat noch viele andere positive Nebeneffekte: Der Kunde wird wahrscheinlich auch beim nächsten Umzug auf dasselbe Unternehmen zurückgreifen und Freunden und Bekannten von seinen positiven Erfahrungen berichten - oftmals ein wichtiger Werbeeffekt.

Die wichtigsten Stellhebel des "Solution Selling", die die Wirtschaftswissenschaftler an der TU Dortmund untersucht haben, sind der Umfang der Beratungsleitungen, das individuelle Zuschneiden der Leistungen auf die Kundenwünsche und die Integration verschiedener Leistungen in eine Paketlösung. "Stärkster Treiber ist dabei aber die Individualität", sagt Prof. Dr. David Woisetschläger.

Optiker und Apotheker sind Vorreiter

Apotheken und Optiker schnitten in der Studie der TU Dortmund als Gesamtbranche durchweg sehr gut ab: Beratung und Individualität werden bei den Apotheken seit jeher großgeschrieben.

Optiker punkten nicht zuletzt deshalb, weil sie ihren Kunden durch die Auswahl an Möglichkeiten, die vielfältige Beratung und auch den Service nach dem Kauf der Brille (Reinigung, Nachstellen der Bügel) ein Paket an Leistungen schnüren, bei dem sich der Kunde sehr gut aufgehoben fühlt. Wichtig sind in diesem Zusammenhang die Mitarbeiter, so die Studie. "Mitarbeiterqualifikation ist das A und O, um beim 'Solution Selling' erfolgreich zu sein", sagt Prof. Dr. David Woisetschläger. Die Mitarbeiter müssen dabei neben fachlichen vor allem persönliche Qualifikationen mitbringen, um eine optimale Beratung des Kunden zu gewährleisten und ihm vermitteln zu können, dass man nicht nur die Produkte, sondern eine "Lösung" verkauft.

Energieversorger und Bekleidungsfachhandel sind Schlusslicht

Schlusslicht in Sachen "Solution Selling" sind die Energieversorger, was allerdings aufgrund der erst vor einigen Jahren umgesetzten Liberalisierung des Marktes kaum verwundert. Dass aber der traditionsreiche Bekleidungsfachhandel ebenfalls schlecht abschneidet, mag überraschen. Gerade bei den großen Ketten sollen Kunden vor allem über den Preis gewonnen und gehalten werden. Die Mitarbeiter sind oft nur Aushilfen und daher meist nicht in der Lage, Kunden kompetent zu beraten. Auch die Individualität, die viele Modegeschäfte gerne anpreisen, leidet unter der Massenfertigung von Kleidung: Nur 36 Prozent der Befragten hielten das Angebot des Bekleidungsfachhandels für individuell. Im Vergleich: Optiker schnitten in derselben Befragung mit fast 80 Prozent der Stimmen ab.

Der Studie nach ist die Möglichkeit, als "Solution Seller" aufzutreten, von Branche zu Branche unterschiedlich einfach zu gestalten - grundsätzlich kann man sich aber immer, mit der richtigen Vorbereitung, als Lösungsanbieter etablieren und damit ein weiteres Vergleichsfeld, neben dem Preiskampf, eröffnen.

[Quelle: TU Dortmund; Bild: sk_design - Fotolia.com]

„Wenn die Deutschen Maschinen bedienen, glänzen ihre Augen, wenn sie Menschen dienen, stehen ihnen die Haare zu Berge.“

Dies ist das Credo von Minoru Tominaga. Der Japaner gilt seit vielen Jahren als Experte auf dem Feld der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen).

Tominaga hat sich selbst als Unternehmensberater und Trainer auf die Fahnen geschrieben, die Service-Wüste Deutschland in eine Service-Oase zu verwandeln. Seine Taktik dabei lautet: L.M.A.A. – Lächle mehr als andere. Überhaupt scheint das Lachen ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Servicequalität zu sein. Für Tominaga steht der selbstverständliche, freundliche Kontakt zum Mitmenschen, eine unaufdringliche Hilfsbereitschaft, fröhliches Aufeinanderzugehen und Toleranz gegenüber dem Andersdenkenden im Mittelpunkt.

Hier spielt die nonverbale Kommunikation eine sehr wichtige Rolle – der Kunde merkt innerhalb kürzester Zeit, ob dem Verkäufer oder Service-Techniker die Augen vor Freude glänzen oder die Haare zu Berge stehen. Werner Stangl, Psychologie-Professor an der Universität Linz, hat in einem Beitrag auf seiner Internet-Seite ausgeführt, welche Elemente der nonverbalen Kommunikation es gibt und wie sie wirken:

Was die Körpersprache verrät

Zu Beginn einer jeden Begegnung und eines jeden Gesprächs schätzen wir zunächst die Glaubhaftigkeit des Partners ein. Dies geschieht innerhalb circa einer Sekunde völlig unbewusst über eine Analyse des Gesichtsausdrucks (besonders Augen- und Mundstellung), der Tönung der Stimme und der Körperhaltung. Auch der Körpergeruch spielt dabei vermutlich eine Rolle.

Aus diesem Grund achten wir im Alltag immer - mal bewusst, mal intuitiv - auf nonverbale Verhaltensweisen unseres Gegenüber. Einige wichtige Informationskanäle sind dabei:

• Gesichtsausdruck: Er vermittelt verschiedene Emotionen wie Angst, Furcht, Glück, Trauer, Überraschung und Abscheu.
• Augenkontakt: Häufige Blickzuwendungen deuten wir als Aufmerksamkeit, Zuneigung oder Freundlichkeit; das Gegenteil wirkt auf uns desinteressiert, gleichgültig, abwesend oder auch einfach nur ängstlich oder scheu; zu intensiven und zu langen Blickkontakt empfinden wir häufig als aufdringlich oder aggressiv.
• Berührung: Sie kann von dem Berührten als angenehm, als beruhigend, als erotisierend, aber auch als aufdringlich, abstoßend, bedrohlich empfunden werden je nach Beziehung, Situation, Kontext und so weiter; wichtig sind dabei die Distanzzonen, die von zwei Personen eingehalten werden sollten.
• Körpersprache und Körperbewegungen: Bedrohliche und beängstigende Charaktere zeigen mehr diagonale und eckige Bewegungen, während warme und sympathische Charaktere mehr runde Bewegungen aufweisen.
• Ritualisierte Gesten: Naserümpfen, Kopfschütteln, Kopfnicken oder Brauen zusammenziehen signalisieren dem Gegenüber Einstellungen und Meinungen.

Hinzu kommen Faktoren wie Kleidung, Schmuck, Frisur, Make-up und Parfüm, die besonders auf der Selbstkundgabe- und Beziehungsebene wirken. Aber auch stimmliche Merkmale und Geruchsmerkmale spielen eine große Rolle.

Es kann nur schwer erlernt werden, diese nonverbalen Informationskanäle zu beherrschen. Voraussetzung ist eine entsprechende Einstellung des Menschen zu sich selbst; von außen lässt sich das kaum aufsetzen. Deshalb meint Tominaga: Wer seinen Mitarbeitern kundenfreundliches Verhalten und serviceorientiertes Denken antrainieren muss, hat eigentlich schon verloren.

„Der hat von technischen Dingen keine Ahnung.“ „Der will und kann mich nicht verstehen.“ „Der schaut nur auf den Preis.“ Solche Aussagen hört man von Verkäufern oft über Einkäufer. Immer wieder spürt man im Gespräch mit ihnen: Sie sprechen den Einkäufern das nötige fachliche Verständnis ab und sehen in ihnen eher Gegner als Partner.

Verkäufer, die so reden, haben oft den Job der Einkäufer nicht begriffen. Zu ihren Aufgaben zählt es, „preis-wert“ einzukaufen. Deshalb können sie zu Verkäufern – selbst wenn sie hiervon überzeugt sind – nicht einfach sagen „Dein Produkt ist das beste“. Denn dies würde ihre Verhandlungsbasis schwächen. Also äußern sie sich selbst dann skeptisch, wenn sie die Vorzüge einer Lösung sehen.

Einkäufer sind Beschaffungsmanager

Dies ist in der Regel der Fall. Der Einkäufer, der nur Kataloge wälzt, Angebote vergleicht und Aufträge verteilt, gibt es heute in den meisten (Produktions-)Unternehmen nicht mehr. Ihre (Fach-)Einkäufer sind Experten, die aufgrund ihrer Ausbildung und Erfahrung technische Prozesse und Zusammenhänge durchaus verstehen. Sie haben zudem ein großes Know-how über (betriebs-)wirtschaftliche Zusammenhänge, denn in der Regel sind sie nicht nur für die Bestellungen zuständig. Sie müssen vielmehr ein gezieltes Beschaffungsmanagement betreiben. In entsprechend viele bereichs- und oft sogar firmenübergreifende Projekte sind sie involviert. Folglich wissen sie, vor welchen (produktions-)technischen und (betriebs-)wirtschaftlichen Herausforderungen ihr Unternehmen steht.

Weil viele Verkäufer die Bedeutung der Einkäufer falsch einschätzen, begehen sie oft folgenden Fehler: Sie konzentrieren sich bei der Akquise auf die Fachabteilungen. Mit den Verantwortlichen in diesen Abteilungen entwerfen sie die gewünschte Problemlösung. Begeistert werfen sie sich dabei den Ball „Da könnten wir dies und das tun“ zu. Dann steht die Lösung und der Verkäufer fragt: „Kann ich Ihnen dazu das Angebot schicken.“ Dabei verrät der Ton seiner Stimme bereits: Bitte ersparen Sie mir den Kontakt mit den Einkäufern, denn die verstehen nicht, was wir beide besprochen haben.

Der Verkäufer schickt also sein Angebot an den „Kollegen“ in der Fachabteilung. Bei ihm fragt er einige Tage später auch nach: Ist das Angebot okay? Dessen Antwort lautet in der Regel: Ja, wenn wir da noch was wegnehmen oder dort noch etwas mit dem Preis runtergehen, kommen wir zusammen. Der Verkäufer reibt sich die Hände und denkt: Den Auftrag habe ich in der Tasche.

Doch eine Woche später liegt der Auftrag noch immer nicht auf seinem Tisch. Statt dessen ruft ein Einkäufer an und sagt: „Ich habe eine Bedarfsmeldung der Fachabteilung xy vorliegen ...“. Sofort widerspricht der Verkäufer: „Pardon, das ist keine Bedarfsmeldung, sondern eine Bestellung.“ Und schon hat er einen Konflikt mit dem Einkäufer, denn der Hinweis, dies sei eine Bestellung, stellt dessen Kompetenz und Daseinsberechtigung infrage. Einkäufer betrachten es als ihr (alleiniges) Recht, Bestellungen vorzunehmen. Dies sagt der Einkäufer auch mehr oder minder deutlich dem Verkäufer. Pocht dieser dann weiterhin darauf, die Bedarfsmeldung sei eine Bestellung, fühlt sich der Einkäufer in seiner Funktion nicht ernst genommen. Also versucht er alles, damit der Verkäufer den Auftrag nicht erhält – allein schon, um sein „Revier“ zu markieren.

Ein Wertbewusstsein bei dem Einkäufer schaffen

Um solche Pannen zu vermeiden, sollten Verkäufer den Einkäufer möglichst früh ins Boot holen – aus fachlich rationalen und aus persönlich emotionalen Gründen. Fachlich rational ist das Einbeziehen des Einkäufers wichtig, weil dieser zwar „preis-wert“ aber nicht billig einkaufen möchte. Um „preis-wert“ einkaufen zu können, muss er den Wert der Leistung kennen.

Das Wertbewusstsein vermittelt dem Einkäufer auch Sicherheit. Denn er muss seine Kaufentscheidungen rechtfertigen. Deshalb präferiert er, wenn ihm mehrere Angebote vorliegen, zunächst das billigste, sofern ihm im persönlichen Kontakt und im schriftlichen Angebot nicht ausreichend Argumente geboten werden, um seine Entscheidung für die teurere Lösung zu begründen. Diese Argumente sind nicht rein fachlicher Natur. Auch Faktoren wie „bisherige Erfahrung mit dem Verkäufer/Anbieter“ und „Sympathie für ihn“ spielen eine Rolle. Auch deshalb sollten Verkäufer früh versuchen, eine persönliche Beziehung zum Einkäufer aufzubauen.

Wie ist der „Draht“ zur Fachabteilung?

Hierfür muss er zunächst ermitteln: Wie ist die Beziehung zwischen Einkauf und Fachabteilung? Dies können Verkäufer, indem sie ihre Kontaktperson in der Fachabteilung zum Beispiel fragen: „Wenn bei Ihnen so etwas beschafft wird, wer ist dann in diesen Prozess involviert? Hierauf kann die Kontaktperson unterschiedliche Antworten geben. Zum Beispiel „Das weiß ich nicht.“ Oder: „Das machen wir alleine.“ Oder: „Ich glaube, der Herr Meyer.“ Oder: „Das macht der Karl Meyer, mit dem ich früher in einer Abteilung war.“ Wichtig ist, dass der Verkäufer nicht nur darauf achtet, was die Kontaktperson sagt, sondern auch wie sie es sagt.

Erfährt der Verkäufer, dass „der Meyer“ für den Einkauf zuständig ist, könnte seine nächste Frage lauten: „Kann ich bei Herrn Meyer mal vorbeischauen und mich ihm vorstellen?“ Auf diese Frage sollte stets eine Begründung folgen, damit die Kontaktperson nicht das Gefühl hat: Der denkt, dass ich nichts zu sagen habe. Die Begründung kann lauten: „Meine Erfahrung bei anderen Kunden zeigt, dass wir, wenn wir die erarbeitete Lösung durchbringen möchten, den Einkauf früh ins Boot holen sollten. Sonst stellt er sich später quer und Sie haben eine Menge Mehrarbeit.“

Auch hierauf kann der Partner unterschiedliche Antworten geben. Zum Beispiel: „Okay, ich rufe beim Meyer an.“ Oder: „Das machen wir beim nächsten Mal.“ Auch hier gilt: Wichtig ist nicht nur, was der Partner sagt, sondern auch wie er es sagt. Daraus kann der Verkäufer ableiten: Wie ist die Beziehung zum Einkauf? Und: Welches taktische Verhalten ist angesagt?

Dem Einkäufer vermitteln: Ich nehme Sie ernst

Trifft der Verkäufer den Einkäufer, sollte er ihn keinesfalls nur mit technischen Daten und Detailinfos überhäufen, denn so lässt sich keine Beziehung aufbauen. Nun lautet die vordringliche Verkäuferaufgabe, dem Einkäufer zu vermitteln: Ich nehme Sie ernst und weiß, dass Sie eine zentrale Rolle spielen, wenn es darum geht, die Beschaffungsprozesse zu optimieren und dafür zu sorgen, dass das Unternehmen marktfähig produziert. Dabei kann ich Sie unterstützen.

Um dies zu erreichen, muss der Verkäufer im Vorfeld Gesprächsthemen erarbeiten, die für den Einkäufer von Interesse sind. Solche Themen können sei

• Welche Anforderungen stellen Sie grundsätzlich an Lieferanten? Welche Wünsche haben Sie?
• Welche Kriterien außer attraktive Konditionen fließen in Ihre Kaufentscheidung ein?
• Bevorzugen Sie als Informationsmedium einen gedruckten Katalog, eine CD oder einen Internet-Shop?
• Erfolgen die Bestellungen bei Ihnen über bestimmte „Files“? Zum Beispiel Electronic Data Interchange (E-DI)?

Neben solchen Fragen, die darauf abzielen, die Zusammenarbeit effektiv zu gestalten, sollte der Verkäufer dem Einkäufer aber auch Fragen stellen wie:

• In welche Projekte sind Sie und Ihre Kollegen eingebunden?
• Welche Kostensenkungsprogramme laufen zurzeit in Ihrer Firma?
• In welchen Bereichen denken Sie über ein Outsourcing nach?

Solche Fragen ermöglichen es dem Einkäufer, sich zu profilieren und zu dokumentieren, welch wichtigen Beitrag er zum Unternehmenserfolg leistet. Zugleich gewinnt der Verkäufer durch die Antworten Infos darüber, wohin die Reise im Unternehmen geht.

Indem der Verkäufer mit dem Einkäufer solche Inhalte erörtert, zeigt er ihm: Ich nehme Sie ernst. Erweist er sich dann noch im Gespräch und Alltag als kompetenter und zuverlässiger Partner, wächst allmählich eine Beziehung zwischen ihnen. Dies ist wichtig. Denn in die Kaufentscheidungen des Einkäufers fließt, wenn ihm mehrere ähnliche Angebote vorliegen, stets auch der Faktor „Sympathie“ ein.

Ziel: Um ein „letztes Angebot“ gebeten werden

Dieses Bevorzugen zeigt sich zum Beispiel darin, dass der Einkäufer, wenn er für mehrere Angebote die technische Freigabe hat, bei einem Verkäufer nochmals anruft und zu ihm sagt: „Ich habe drei Angebote. Denken Sie mal darüber nach, was Sie beim Preis und bei den Liefer- und Zahlungsbedingungen noch tun können.“ Dies ist oft ein deutliches Signal: Der Einkäufer möchte mit dem Verkäufer den Abschluss tätigen. Ihm fehlt aber noch etwas „Munition“, um dies intern zu rechtfertigen.

Ziel des Kontaktaufbaus sollte es also sein, dass der Einkäufer, wenn ihm mehrere Angebote vorliegen, den Verkäufer nochmals um sein „letztes Wort“ bittet, bevor er einem Angebot den Zuschlag erteilt. Dieses Ziel ist realistisch. Unrealistisch wäre das Ziel, dass der Einkäufer dem Verkäufer auch dann den Auftrag erteilt, wenn dessen Angebot – egal wie man es betrachtet – nicht das preiswerteste ist. Denn dies würde bedeuten: Der Einkäufer nimmt seinen Job nicht wahr.

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„60 Prozent der Vertriebler sind aber Quereinsteiger.“ schrieb die Wirtschaftswoche in einem Beitrag über Berufsanforderungen und brachte mich damit sehr zum Nachdenken. Wieso sind es gerade  60 Prozent? Sind nicht alle Vertriebler eigentlich Quereinsteiger? Nach 25 Jahren Vertriebserfahrung habe ich jedenfalls noch keinen „diplomierten“ Vertriebler kennengelernt. Denn eigentlich ist jeder Verkäufer neben seiner ursprünglichen Berufsausbildung eine angelernte Fachkraft. Es gibt weder in der Schule, in der Berufsausbildung oder an den Hochschulen ein Fach „Vertrieb“ noch einen Abschluss für diesen Beruf.

Wo und wie erlernen wir also das Verkaufen? Oder steckt es bei manchen Menschen in den Genen? Sind Sie der „geborene“ Verkäufer, Berater, Verkaufsberater oder Vertriebler? Überhaupt, was für eine Bezeichnung Ihrer verkäuferischen Tätigkeit bevorzugen Sie? Stellen Sie sich als Vertreter vor? Oder benutzen Sie eine der modisch, englischen Bezeichnungen wie Consultant, Key-Account-Manager etc.? Es gibt viel Unklarheit darüber, was eigentlich ein Verkäufer ist, welche Aufgaben er hat, wie weit sein Aufgabengebiet reicht und vor allem er seine Aufgabe erfüllen soll. Und genau darauf kommt es wohl an: auf das Wie.

Woran mag es nur liegen, dass die einen wahre Verkaufstalente sind, Andere dagegen nicht? Sicher hat dies eine Menge mit Veranlagung zu tun, aber mindestens genauso viel Anteil haben Ausbildung, Training und Erfahrung. Und so sind sich alle einig: Verkaufen will gelernt sein, besonders wenn man nicht gerade viel von diesem Verkäufer-Gen abbekommen hat.

Voraussetzung für Erfolg: gut ausgebildete Verkäufer

Laut einer Studie der Personalberatung Xenagos erhalten aber mehr als ein Drittel der Vertriebler überhaupt keine Ausbildung. Das bedeutet, neben der fehlenden Ausbildung an unseren Hochschulen findet auch nur zum Teil eine strategische oder persönlichkeitsbildende Ausbildung in den Unternehmen statt. Dabei ist diese Ausbildung - gerade in Krisenzeiten - bitter nötig. So sagt der Vertriebstrainer Dirk Kreuter: „In erfolgreichen Unternehmen sind die Verkäufer gut ausgebildet und verfolgen einheitlich eine systematische Vorgehensweise – das wird trainiert.“

Anstelle verbindlicher Standardwerke wurden in den letzten 25 Jahren laufend neue Verkaufsmethoden entwickelt, die dem Vertriebler hinsichtlich seiner Erfolgschancen viel versprachen. Mal ging es um die Gesprächsführung, mal um die beratende Komponente des Vertriebes. Andere Methoden verbanden psychologische Erkenntnisse mit der Vorgehensweise im Gespräch oder meinten, man müsse nur geschickt genug darin sein, Widerstände durch rhetorische Kniffe zu umgehen und somit zu „brechen“.

Es menschelt wieder im Vertrieb

Manche dieser Methoden sind genauso schnell wieder verschwunden, wie sie gekommen sind. Besonders das Hard- oder Powerselling hat im Rahmen der Finanz- und Wirtschaftskrise eher in eine Sackgasse geführt. Wer will auch schon gerne mit Druck zu etwas bewegt werden? Statt dessen erleben wir jetzt eine Wiederbelebung alter Tugenden und Werte. Es menschelt wieder im Vertrieb. Wir sind mitten in einem Paradigmenwechsel und damit in einer Neu-Orientierung hin zu einem vertrauenswürdigen und vertrauensbasierten Verkaufsverhalten.

Eine Rückbesinnung auf alte Werte bedeutet daher: Ein Vertriebler muss vor allem über eine Menge sozialer und emotionaler Kompetenzen verfügen. Denn es geht beim Verkaufen um den Menschen, um die Gewinnung seines Vertrauens. Erst dann kommt die Firma, die der Einzelne vertritt. Wenn wir Verkäufer nicht die Person gewinnen, kommen wir als Lieferant für die Firma kaum infrage. Der Abschluss eines Geschäftes erfolgt immer zwischen diesen Menschen mit ihren Emotionen und einer gegenseitigen Erwartungshaltung. Passen diese nicht oder täuscht man sich gegenseitig, kommt man so schnell nicht wieder zusammen. Aber genau das sollte ein Ziel sein. Eine dauerhafte, vertrauensvolle und auch belastbare Lieferantenbeziehung von Mensch zu Mensch.

Welche sozialen Kompetenzen brauchen Sie also?

Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit: Konzentrieren Sie sich auf den Menschen, auf Ihr Gegenüber. Der Kunde ist ein anonymer Begriff. Dem individuellen Menschen sollte Ihre Aufmerksamkeit gehören. Schenken Sie ihm Vertrauen und verschaffen Sie sich selbst das Vertrauen der Anderen in Ihre Person und Zuverlässigkeit.

Aufrichtigkeit: Nehmen Sie den Kunden (Menschen) wirklich ernst, ohne sie gibt es keinen Umsatz. Er ist das Maß aller Dinge.

Faires Miteinander: Zuverlässigkeit, Klarheit und Respekt sollten immer Maxime Ihres Handelns sein.

Überzeugen Sie durch Ihre Kompetenzen: Vor allem sollten Sie Ihre „Soft Skills“ trainieren und den Ausbau Ihrer authentischen Persönlichkeit anstreben. Das ist wichtiger als Produktdetails zu kennen. Weiterhin gehören unbedingt dazu: Branchenkenntnisse, Eloquenz, Überzeugungskraft und eine positive Grundeinstellung.

Zielorientierung: Stellen Sie qualitative und quantitative Ziele (zum Beispiel Kundenzufriedenheit) gleichwertig und verfolgen beides konsequent aber nicht dogmatisch.

Verkaufen Sie sich selbst zuerst: Ihre persönliche Präsenz und Ihre Zuverlässigkeit machen alleine schon 70 Prozent des Erfolges aus. Nur wer beim Kunden vor Ort ist, kann die menschliche Komponente des Verkaufens voll und ganz ausbreiten.

Doch auch bei allem Menscheln: Bleiben Sie hartnäckig und am Ball. Zu viele nette Gespräche bringen weder Sie noch Ihren Kontakt auf der Kundenseite weiter. Dazu gehört auch, verbindlich zu sein und mehr gegenseitige Verbindlichkeit herbeizuführen. Ihr Ziel muss klar formuliert sein und ausgesprochen werden. Sie treten beim Kunden an, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu verkaufen. Das weiß der Andere. Aber wie lange brauchen Sie, um herauszufinden, ob Ihr Produkt für die Anforderungen geeignet ist? Und wird Ihr Kunde es auch kaufen, wenn es die Voraussetzungen erfüllt?

Die drei Kundentypen

Sozial und emotional kompetent zu sein bedeutet auch, den Gesprächspartner in seinen Handlungsmotiven möglichst schnell zu erkennen. Die aktuellen Erkenntnisse der Hirnforschung helfen uns, Kundentypen - sehr vereinfacht gesagt - in drei Gruppen zu unterscheiden: Die Käufer, die Prestige kaufen, diejenigen, die Funktionalität kaufen und diejenigen, die Sicherheit erwerben möchten. Sind Sie als Verkäufer in der Lage, das zu erkennen und sich darauf einzustellen? Wenn ja, haben Sie gleich einen erheblichen Vorteil, denn der Kunde kauft nicht alleine das Produkt beziehungsweise die Funktionalität, sondern auch das „Versprechen“, das sich mit diesem Produkt verbindet.

Alte Tugenden aufleben lassen

Verkäufer oder Vertriebler sind unersetzbar geworden. Sie holen schließlich das Geschäft! Und das geht auch ganz ohne Drückermethoden oder den Griff in die faule Trickkiste. Wer heute auf alte Tugenden zurückgreift und sich nicht von kurzlebigen und modischen Methoden vereinnahmen lässt, wird dauerhaft mehr Erfolg aufweisen können. Geschäft zwischen Menschen; per Handschlag und mit einem guten Gewissen. Das ist es, was zählt. Schaffen wir es alte „Tugenden“ zu reanimieren und zu leben, öffnen sich völlig neue Potenziale. Für den Hersteller und Anbieter von Produkten, seinen Mitarbeitern, den Verkäufern dieser Firma und natürlich für den Kunden. Damit schaffen wir nicht nur neue Absatzchancen, sondern - fast wichtiger - Sicherheit für die Zukunft und Zufriedenheit auf allen Ebenen. Gestalten Sie also Ihre Zukunft, ehe Sie den Anschluss verlieren.

[Bild: amridesign - Fotolia.com]

Am Eingang begrüßt ein sportlicher junger Mann im Fitness-Outfit die Teilnehmer. In der Vorhalle angekommen gibt es Bananen, Wasser, Kaffee, Tee und Säfte im Angebot, wie es sich für einen "Verkaufsmarathon" gehört. Die Stimmung ist gut und die Zuschauer wirken (noch) entspannt. Sie plauschen ein wenig, während sie in freudiger Erwartung sind, was die nächsten zwölf Stunden bringen werden.

Aus den verschiedensten Bereichen möchten Menschen an diesem Tag erfahren, wie sie ihre Produkte oder Dienstleistungen besser an den Mann bringen können. Es tummeln sich Mitarbeiter von Sparkassen, Parfümerien, Reinigungstechnik, Deutsche Post, Ernährungsberatung sowie Sportbekleidung. Sogar Zahnärzte und Zahntechniker möchten in Sachen Verkauf geschult werden.

Auch Arthur Baumann, Director of International Business Development bei Avira, freut sich auf das Verkaufstraining. Er erwartet, dass er viel für sich mitnehmen kann, und hat keinerlei Zweifel, dass sich diese Erwartungen nicht erfüllen könnten:

"Ich erwarte von diesem Training positive Energie, Tipps zur Selbstreflexion sowie Kommunikations- und Motivations-Tools."

Am Ort des Geschehens, in der Halle des Casinos in der Zeche Zollverein, ist es recht dunkel, die Beleuchtung schafft die richtige Atmosphäre für ein solches Event der Superlative. Der hohe nahezu ausverkaufte Saal wirkt wie eine Konzerthalle und als dann gleich zu Beginn die Musicaldarstellerin Deborah Woodson ein Lied anstimmt, ist die Inszenierung perfekt. Frauen und Männer lassen sich mitreißen und klatschen im Takt mit. „Was für ein Auftakt“, ruft neben mir der Teilnehmer mit der Startnummer 356.

Nachdem Deborah Woodson mit den zwei Liedern zur Einstimmung fertig ist, begrüßt die ZDF-Sprecherin Stefanie Mau die Teilnehmer. Sie moderiert den Event, der auch für sie „eine absolute Premiere und ein Abenteuer“ ist.

Dann endlich erscheint der Hauptakteur des Tages mit einem Aktenkoffer auf Rollen auf der Bühne. Hans-Uwe L. Köhler bezeichnet sich selbst als besten Verkaufstrainer. Mit seiner neuartigen Idee eines 12-Stunden-Verkaufstrainings möchte er ein Ereignis kreieren, das so stark bei den Menschen hängen bleibt, dass sie die Strahlkraft dieser Veranstaltung mit in die Zukunft nehmen können. Er ist überzeugt:

„Wir leben in einer Zeit, die Sehnsucht nach Ideen hat.“

Vor einer riesigen Leinwand, auf der die Charts der Präsentation zu sehen sind, steht Köhler und zeigt sein rhetorisches Können. In „Köhlers Welt“ passiert Einiges, was er als praktisches Beispiel heranzieht, um seine Thesen zu verdeutlichen. Aber was so locker rüber kommt und mit vielen humorvollen Anekdoten und Kommentaren untermalt ist, bedeutet für Köhler eine extrem lange Vorbereitungszeit.

Ein vielfältiges Programm

Um Abwechslung zu schaffen, hat sich Köhler Unterstützung von Diplom-Sportwissenschaftler Slatco Sterzenbach geholt. Er ist Gesundheitsexperte, mehrfacher Buchautor und coacht Führungskräfte. Was er genau bei diesem Verkaufstraining zu suchen hat, wird nicht ganz deutlich. Auch wenn es ganz interessant ist, was er zu erzählen hat, wirkt der Zusammenhang eher künstlich hergestellt. Womoglich, um die zwölf Stunden mit Inhalt füllen zu können.

Sterzenbach klärt auf über Fitness, Muskeltraining und Ernährung und weist auf seine Bücher und DVDs hin. Hat irgendwie etwas von Kaffeefahrt. Aber gut, schaden kann es nicht, wenn einem eindrücklich vermittelt wird, was dem Körper gut tut und was ihm schadet.

Einen Interviewpartner hat sich der Verkaufstrainer Köhler ebenfalls organisiert. Bernhard Sommer, Vorstand der Kern-Haus AG, erklärt, wie schlecht es der Hausbau-Branche geht. Mit Köhlers Hilfe möchte er gegen den Trend seinen Umsatz verdoppeln.

Die ersten Kilometer meistern alle ohne Probleme

Die erste Pause ist erreicht. Die Teilnehmer wirken noch immer frisch und heiter. Es werden kleine Snacks in Form von Nüssen, Früchten und Joghurt angeboten. Alles ganz gesund! Nach der Pause machen die sportlichen Helfer das Publikum mit Trillerpfeifen lautstark darauf aufmerksam, sich wieder in den Saal zu begeben. Der Marathon geht weiter und weiter und weiter.

Nach fünf Stunden berichten einige der Teilnehmer, dass sie immer noch fit und motiviert sind. Sie haben keinerlei Ermüdungserscheinungen. Na dann, auf in die nächsten sieben Stunden Vortrag.

Kein Zweifel, Köhler ist der perfekte Verkäufer, denn er weiß, wie er sich selbst am besten verkauft. Er macht sein Publikum zu Fans und wird somit von ihnen weiterempfohlen und sichert sich wieder reichlich Anmeldungen für die nächsten Seminare. Köhler setzt das zielsicher um, wovon er die Zuhörer überzeugen möchte. Es ist beeindruckend, dieses Showtalent in Aktion zu erleben.

Preise und Preisverhandlungen

In den nächsten beiden Vorträgen geht es nun endlich um das lang ersehnte Thema für Verkäufer: Preise und Preisverhandlungen. Da horchen sie alle auf, um genau zu erfahren, wie es nun geht, den höchstmöglichen Preis zu erzielen.

Im sechsten Block um 18:45 Uhr wirken schon einige Teilnehmer erschöpft und müde. Aber auch wenn die Konzentration manchmal etwas nachlässt, bringt Köhler mit humorvollen Einschüben das Publikum wieder zurück ins Geschehen. Als Energiekick singt Deborah Woodson noch zwei Lieder und die Stimmung ist erneut aufgeheizt.

Die Uhr zeigt mittlerweile schon 20:45 Uhr, doch das Publikum ist immer noch voll dabei. Arthur Baumann von Avira ist durchweg begeistert. Er möchte am liebsten noch in der Nacht starten, die Tipps umsetzen und an neuen Ideen feilen. Tschakka! Das Coaching scheint zu wirken.

Trainingserfolg mit Follow-up Coaching

Im letzten Block erklärt Köhler das Follow-up Coaching und verweist auf das Ziel, einen nachhaltigen Erfolg des Trainings zu erreichen. Der eigentliche Marathon beginnt erst jetzt: 42 Wochen lang erhalten die Teilnehmer E-Mails, um das Training zu wiederholen und eigene Erfahrungen zu dokumentieren. Sogar er selbst macht das Follow-up Coaching mit. Von der Idee, die dahinter steckt, ist er überzeugt:

„Die Idee dabei ist ja nicht, die Leute nach Hause zu schicken und sich erst wieder mit dem nächsten Prospekt zu rühren, sondern Woche für Woche einen kleinen Impuls nachzulegen.“

Eine clevere Idee der Kundenbindung, die dem Verkäufer Köhler auch in den nächsten 42 Wochen Kontakt zu den Seminarbesuchern und mögliche Aufträge bescheren soll.

Spannungsbogen bis zum Ende gehalten

Bis zum Ende um 22 Uhr wirkt der Verkaufstrainer immer noch voller Energie und ist so enthusiastisch wie zu Beginn. Hans-Uwe L. Köhler beeindruckt, weil er ein wirklich guter Redner ist. Er weiß gekonnt Pausen, Betonung und die Wahl der Wörter einzusetzen. Die Zuhörer bleiben aufmerksam und selbst nach dem siebten Vortrag kann er noch überzeugen und weckt Interesse.

Unglaublich, die Teilnehmer bleiben alle bis zum bitteren Ende. Keiner steht auf und muss schon früher weg, weil beispielsweise sein Zug fährt. Ein größeres Kompliment kann ein Trainer nach zwölf Stunden Verkaufstraining nicht bekommen. Köhler resümiert zufrieden:

„Ich bin positiv überrascht, dass tatsächlich alle 160 Teilnehmer bis zum Schluss da geblieben sind. Das war ja ein riskantes Unterfangen. Die Menschen haben es zwölf Stunden lang durchgehalten. Es war also ein voller Erfolg und ich konnte beweisen, dass ich als Trainer mit meinen rhetorischen Fähigkeiten für einen solchen Marathon geeignet bin. Genau das wollte ich.“

Fazit

Ob die Teilnehmer mit dem Training ihr Ziel erreichen, bleibt abzuwarten. Manche haben einen neuen Blick auf ihren Verkauf gewonnen. Einige können vielleicht sogar neue Kunden gewinnen, mehr Produkte verkaufen, mehr Umsatz erzielen. Sicherlich wird es auch Teilnehmer geben, die nichts davon mitnehmen und nach kurzer Zeit wieder das meiste vergessen haben. Nur wer daran glaubt, nimmt etwas mit. Köhler meint dazu:

„Es gibt immer wieder Menschen, die selbst ich nicht erreichen kann, aber wenn man das Klavier der Intensität wirklich einsetzt, dann erreicht man unglaubliche Mengen von Menschen, die einfach beseelt sind, die zu sich mehr Selbstvertrauen haben und dadurch mehr Erfolg haben werden. Erfolg ist nun mal eine Frage von Selbstvertauen und Zutrauen und nicht von irgendwelchen Preislisten.“

Dass er einen weiteren Verkaufsmarathon veranstalten wird, ist für Köhler klar. Denn die Resonanz war sehr positiv und einige Unternehmen haben sich schon über firmeninterne Seminare dieser Art erkundigt. Köhler macht aus seinen Veranstaltungen Verkaufsschlager. Ein besseres Vorbild für Verkäufer kann es nicht geben.

Allgemein gehaltene Angebote führen dazu, dass der Anfragende nur auf den Preis achtet und Sie als Qualitätsanbieter deshalb kaum zum Zuge kommen werden. Machen Sie es besser und beweisen Sie, dass Sie ein besonders kompetenter Partner mit einem besonders interessanten Angebot sind.

Die Anfrage analysieren

Prüfen Sie zunächst das Schreiben: Weiß der Interessent schon etwas über Ihre Firma oder Ihre Produkte? Und wo könnte er diese Informationen erhalten haben (Internet, Messe, Prospekte)? Das gibt Ihnen erste Hinweise darauf, welche Werbemittel ihn ansprechen. Benutzt er den branchenüblichen Jargon, sucht er nach speziellen Produkten? Daraus können Sie Rückschlüsse ziehen, ob es sich bei der anfragenden Person um einen „alten Hasen“ oder um einen Newcomer handelt.

Bei „alten Hasen“ können Sie schon ein Grundverständnis für die Rahmenbedingungen Ihres Angebots voraussetzen und mit Detailwissen punkten. Bei „Newcomern“ konzentrieren Sie sich dagegen auf eine verständliche Sprache und erklären auch einfache Sachverhalte sorgfältig, da Sie hier kein Vorwissen voraussetzen dürfen.

Den Internet-Auftritt studieren

In der Regel wird auf dem Briefpapier auch eine Web-Adresse des Interessenten stehen. Surfen Sie ein bisschen auf diesen Seiten. Die grafische Qualität und die Menge an Informationen geben Ihnen schnell einen Eindruck über das Potenzial des Anfragenden. Mehr über Größe, Umsatz, Firmenhistorie oder Marktsegmente erfahren Sie in der Regel in Bereichen wie „Investor Relations“ oder „Wir über uns“. Suchen Sie dann nach dem Profil der Person, die das Anschreiben unterschrieben hat. Hier kann auch ein kurzer Besuch in einem Sozialen Netzwerk wie zum Beispiel XING weitere Aufschlüsse geben, zum Beispiel für welche Aufgabenbereiche der Anfragende zuständig und wie er hierarchisch einzuordnen ist.

Zielführend antworten

Überlegen Sie anschließend, wie Sie sich mit Ihrer Antwort aus der Masse der Anbieter abheben können. Zunächst sollten Sie das Schreiben individuell abfassen und Textbausteine nur zurückhaltend verwenden. Zeigen Sie, dass Sie den Bedarf des Interessenten besser als andere einschätzen können. Fragen Sie zum Beispiel nach, ob andere Mengen und Qualitäten in Frage kommen. Bieten Sie nicht nur Standardrabatte an, sondern stellen Sie bei einer längerfristigen Geschäftsverbindung Vorteile wie zusätzliche Rabatte und Sonderkonditionen wie „Frei Haus“ in Aussicht.

Anker setzen

Bedenken Sie stets, dass Ihr Angebot mit vielen anderen zusammen auf dem Schreibtisch des Entscheiders liegen wird. Setzen Sie Anker, mit denen Sie in Erinnerung bleiben. Dazu genügt häufig ein Anruf mit einer Nachfrage (zum Beispiel nach Liefer-Intervallen), die den Ansprechpartner veranlasst, sich mit Ihrem Angebot noch einmal auseinander zu setzen.

Nutzen Sie jeden Kontakt, um wirklich ins Gespräch zu kommen. Häufig ist es bei allgemeinen Anfragen so, dass diese noch einmal konkretisiert werden muss. Hier ist es gut, wenn Sie den direkten Kontakt haben und mit einer guten Beratung den Vorsprung vor den Wettbewerbern ausbauen können.

Fünf Tipps, wie Sie Ihr Angebot exklusiv gestalten

• Bedanken Sie sich für die Anfrage.
• Formulieren Sie in Ihrem Angebot Hinweise darauf, dass Sie sich speziell mit dem Anfragenden beschäftigt haben („Wie wir auf Ihrer Website bemerkt haben…“).
• Betonen Sie Aspekte Ihres Angebots, die andere Wettbewerber nicht bieten können, zum Beispiel regionale Nähe, 24-Stunden-Versand etc.
• Versuchen Sie, zur Anfragenden Person einen Kontakt aufzubauen.
• Geben Sie Tipps, die dem Anfragenden helfen und Ihren Sachverstand betonen („Haben Sie auch daran gedacht, dass Sie für die von Ihnen verwendeten Spannungsbereiche besondere Sicherungssysteme benötigen?“).

Sonja Klatsch (Name geändert) ist Beraterin, Coach und Projektmanagerin im Bereich Human Relations (HR). Früher war sie angestellte Personalleiterin und setzt ihr Know-how aus Arbeitsrecht und Personalführung in freier Mitarbeit ein. Ihre Aufgaben erledigt sie tageweise im jeweiligen Unternehmen, neue Projekte erhält sie durch Mundpropaganda und hat sich bisher kaum Gedanken gemacht, weitere Kunden gewinnen zu wollen. Doch dann bemerkt sie, dass es bei Ihrem größten Kunden nun um Outplacement geht statt vorher Personalsuche. Was tun, fragt sich Sonja Klatsch.

Clevere Kontaktpflege hilft am besten

Sie kennen noch den guten alten „Tante-Emma-Laden“? Der kleine Händler an der Ecke mit dem Gemischtwarensortiment, bei dem es mehr gab als nur die Ware: Das Schwätzchen, heute Smalltalk genannt. Das Neueste aus dem Viertel und eine exzellente Beziehungspflege: Tante Emma wusste um die besonderen Geschmäcker ihrer Kunden: Dürfe es denn auch der übliche Kaffee sein?

Auch Großhandels-Vertreter Müller wusste bestens über seine Einkäufer Bescheid: Gratulation zum Geburtstag, vielleicht sogar mit Blumenstrauß oder einer passenden Flasche Wein. Der letzte Urlaub des Kunden wie der Schuleintritt des Jüngsten, Freizeitinteressen und selbst Krankheitsgeschichten durften angesprochen werden. Mithilfe von Karteikarten schaffte Herr Müller es, bei vielen hundert Kunden derartige Details im Kopf zu behalten. Später wurden auf dem Computer Notizen aus wöchentlichen Verkaufsreports gespeichert und mit der Tourenplanung einer Woche ausgedruckt: „Beziehung pflegen“ lautet das Zauberwort bei Tante Emma wie bei Herrn Müller - mit den Kunden leben.

Mehr bringt mehr

Was kann das für Sie in Ihrer Expertenrolle bedeuten, der dafür sorgen möchte, jederzeit ein gut gefülltes Auftragsbuch zu haben? Schon früh kamen Marketingmenschen auf den Trichter, systematisches Vorgehen zu visualisieren, mithilfe eben eines Verkaufstrichters: Je mehr Sie oben in den breiten Schlund hineingeben, desto mehr wird letztlich aus dem schmalen Hals des Trichters herauskommen. Je mehr Kontakte, Interessenten, Klienten Sie haben, desto gesicherter kommen Aufträge wieder nach. Das belegt das Gesetz der großen Zahl, umgangssprachlich „Wer hat, dem wird gegeben!“. Deshalb halten viele Freiberufler bewusst Augen und Ohren offen. Nehmen Sie zum Beispiel eine Bahnfahrt: Sie kommen mit einem Mitreisenden ins Gespräch: aufgrund einer Verspätung, dem besonders guten Service oder eines Buches. Nun ist der Zielbahnhof erreicht. It´s so easy - einfach Visitenkarten tauschen: voilà!

Kontakte regelmäßig knüpfen, ausbauen und in Kontrakte wandeln

Wichtig dabei ist (außer mit Bahn oder Flieger zu reisen, weil Sie häufiger Kontakt haben als per Auto), alles Relevante wirklich aufzuschnappen und so aufzubereiten, dass „im Fall des Falles“ aus einem Kontakt ein Kontrakt werden kann. Gehen Sie am besten so vor:

• Kontakt annehmen: Etwa durch Austausch von Visitenkarten (und einer Notiz darauf: wann? Wo?);

• Kontakt bestätigen: Durch eine kurze Gesprächsbestätigung per E-Mail und/oder durch Kontaktaufnahme via Xing oder einem ähnlichen Portal;

• Kontakt CRM-en. Was mit diesem „Customer Relationship Management“ konkret gemeint ist, dazu kommen wir gleich.

Womit aus dem ersten ABC (annehmen - bestätigen - CRM-Eingabe) ein weiteres ABC entsteht:

• in CRM aufnehmen: Das kann auch Xing oder Pulse sein;

• in CRM bewerten (wofür - Thema; wann, bei welcher Gelegenheit kennengelernt; mit wem in Verbindung bringen und so weiter);

•  in CRM chronologisieren: Wiedervorlage wann, also konkret datieren oder Frequenz eingeben, etwa „alle drei Monate ansprechen“, zu Termin einladen und so fort.

Kontakte einstufen und verschlagworten

Ein drittes „ABC“ bauen Sie bei der Kundenbewertung ein, indem Sie Kontakte und/oder Kunden nach quantitativen und/oder qualitativen Kriterien ranken:

• A-Kunden sind jene mit höchstem Wert: Umsatz mindestens etwa in den letzten zwei Jahren; Auftrags-Wahrscheinlichkeit sehr hoch; bereits mit allen notwendigen Gesprächspartnern verhandelt.

• B-Kunden liegen deutlich darunter; Messe-Kontakte können dazu zählen oder schlicht alle Interessenten zwischen sechs und zwölf Monaten „Alter“. Wen zählen Sie dazu?

• C-Kunden sind eher „Hoffnungskunden“: Der letzte Auftrag liegt schon zum Beispiel länger als zwei Jahre zurück; sie haben Ihren Newsletter abonniert oder auf Ihr Angebot via Xing positiv reagiert, einen bestimmten Artikel von Ihnen als pdf erhalten, ohne nach Erhalt Feedback zu geben. Wer fällt Ihnen ein?

Sobald die erste Vorarbeit erledigt ist, kommen aus der Wiedervorlage immer nur kleine Portionen, die Sie durchaus nebenbei bearbeiten können. Es bleibt Ihnen vorbehalten, eine Wiedervorlage zu verschieben oder sich Kontakte früher als geplant herauszugreifen, weil ein bestimmtes Thema akut wird, das für diesen Kontakt (aus der oben erwähnten Bahnfahrt) relevant sein könnte. Wenn Sie Ihre Kontakte zudem „taggen“, also mit Finde-Stichwörtern versehen, erweitern Sie Ihre Möglichkeiten: etwa „Bahn“, „Buch“, „Messe“ und natürlich fachlich relevante Themen. Wenn Sie sich schlicht vornehmen, in dieser Art mit Ihren Kontakten umzugehen, ist das bereits „CRM als Philosophie“. Und wie behalten Sie mehr und mehr Kontakte „im Griff“?

Professionelle Software-Solutions „wer mag“

Tatsächlich gibt es mehr oder weniger aufwendige Software, mit deren Hilfe Sie relevante Daten verwalten können: Cobra bietet auf MSOffice basierende Programme, Grutzeck hat die seinen ursprünglich als Kontakt-Management-Software positioniert, Siebel, PeopleSoft und inzwischen auch SAP bieten gute Kombinations- und Selektions-Möglichkeiten auch als Leasing mit monatlicher Rate. Eine aktuelle Übersicht bietet immer uptodate das Fachmagazin Computerwoche [58] : Sie geben Ihre gewünschten Kriterien in eine Fragemaske ein und erhalten Vorschläge für Sie sinnvoller CRM-Programme zur Auswahl. Denn es gilt „You only should measure, what you can manage!“ - frei übersetzt: Tun Sie sich den „Tort“ von Eingabe, Pflege und Selektion nur an, wenn Sie diese Daten auch nutzen wollen und können. Für Mailings, E-Mail-Newsletter, Telefonmarketing, Messe-Einladungen.

DIY-Lösungen via Outlook, Excel und Webtools

Managen Sie ab sofort Ihre Kontakte zum Beispiel via www.google.com/mail/help/intl/de/about.html [59] . Das spart Ihnen Ausgaben für Software und viel Speicherplatz auf dem Rechner: Ihre Daten werden extern auf einem Speicher gehostet und sind (hoffentlich) nur für Sie greifbar, über Nutzername und Passwort. Zugriff von überall zu jeder Zeit mit welchem Gerät auch immer. Das gilt auch für www.plaxo.com [60] : Pulse wirbt damit, Ihr mobiles Notizbuch zu werden. Im Allgemeinen ermöglichen dieses Tools und Communities übrigens, dass Sie andere registrierte User mit Ihrem Adressbuch abgleichen und gegebenenfalls Ihre Kontakte automatisch aus AOL, Outlook und anderen in Ihr neues „Adressbuch“ übernehmen.

Vielleicht wählen Sie auch Social Networks wie Xing oder Linkedin, um mit Ihrem definierten Kontaktkreis intensiv im Austausch zu bleiben. Sie sind eher vorsichtig, was das Hinterlegen Ihrer Daten und jener Ihrer (wichtigen!) Kontakte „irgendwo im Internet“ angeht? Dann wählen Sie Office-Software (oder vergleichbare), mit der Sie Ihre Daten pflegen: Excel wie auch Outlook bieten meist genügend Möglichkeiten, erfasste Daten nach Stichworten oder Kategorien zu selektieren und zu sortieren. Zwar ist Outlook primär ein Mail-Programm und Excel eines für Kalkulationen. Doch wenn Sie sich „Hilfe“ oder auch die Begleitbücher anschauen, stoßen Sie auf interessante Informationen auch zum Kontaktmanagement.

Zusatzverkäufe während des Projekts

Weiterführende Medien zu seinem präsentierten Thema bietet mancher Trainer erfolgreich an, siehe das Beispiel von Gregor Staub, dem Gedächtnistrainer aus der Schweiz: Im Anschluss an seine Veranstaltungen verkauft er seine Audioprogramme, und kann sogar teilweise auf ein Vortragshonorar zu verzichten. Welche Produkte oder Dienstleistungen könnten Sie bei Ihren Projekten verkaufen? Manche Berater, Programmierer oder Grafiker verkaufen das nächste Projekt während der Laufzeit des aktuellen mit oder finden ein weiteres Thema für einen Einsatz an anderer Stelle im Unternehmen. Oder Sie provozieren für ein gleiches (oder ähnliches) Projekt eine Empfehlung: „Wer sonst sollte von meinen Diensten profitieren?“ oder „Für wen sonst könnte … auch interessant sein?“. Welche Formulierung werden Sie bei nächster Gelegenheit testen?

Analysieren Sie den möglichen Erfolgsgrad

…und konzentrieren Sie Ihre Nebenbei-Akquise auf „best chance“, also die „A-Kontakte“ anzusprechen und B sowie C zurückzustellen. Denn natürlich ist es mental wie organisatorisch einfacher zu realisieren, einige wenige Telefonate oder auch E-Mails zu planen, durchzuführen und nachzufassen als dies mit „zig“ oder gar mehreren hundert zu tun… Und damit Sie sich beim Gespräch mit Ihrem „Top-Wunsch-Kandidaten“ einfach hundertprozentig sicher sind, optimal zu verhandeln, sprechen Sie zunächst jenen Kontakt an, der für Sie in der Wahrscheinlichkeit eines Auftrags an dritter Stelle steht, dann Nummer 2: Dann erst folgt Nummer 1!

So kann eine professionelle Lösung aussehen: Sonja Klatsch greift auf ihre Kontakte in der IT zurück und besorgt sich günstig die Lizenz für ein Standard-CRM-Programm, frei von „Schischi“. Innerhalb weniger Wochen hat sie so nebenbei ihre Kontakte aus allen möglichen papiernen wie elektronischen Verzeichnissen darin erfasst und bewertet. Nun spricht sie immer mal wieder nebenbei den einen oder die andere daraus an, wie es ihr gerade in den Kram passt! Sie verschickt mal die pdf eines Artikels oder fragt, ob der Besuch einer Messe geplant sei, auf der auch sie sein wird. Sie bleibt auf dem Laufenden - beiderseits.

[Bild: Oleg Shipov - Fotolia.com]

„Mehr-Kunden“ identifizieren

Suchen Sie nach Kunden, die für zusätzliche Verkäufe in Frage kommen. Dies sind in erster Linie Unternehmen, die einen Teil ihres Bedarfs bei anderen Lieferanten decken und die Ihrer Einschätzung nach über das Potenzial zu höheren Umsätzen verfügen. Prüfen Sie anschließend die Reiseplanung der nächsten Monate. Welche dieser Kunden werden sowieso besucht beziehungsweise können zusätzlich besucht werden? Legen Sie auch einige sehr wichtige Kunden fest, die Sie gezielt außerhalb Ihrer Tourenplanung ansprechen möchten.

Mehr-Argumente entwickeln

Prüfen Sie, wie Sie Ihre Kunden dazu bringen können, noch mehr von dem bisher schon Gekauften zu bestellen. Dazu reicht häufig schon ein Blick in die Statistik des vergangenen Jahres. Fragen Sie sich, wie viel mehr Ihr Kunde hätte bestellen müssen, um in die nächste Rabattstaffel zu gelangen und dadurch Geld sparen. „Hätten Sie 10.000 Einheiten mehr bestellt, wären Sie in die um zwei Prozent höhere Rabattstaffel gruppiert worden“ ist ein starker Anreiz für alle Einkäufer, die Bestellmengen bei Ihnen zu erhöhen. Halten Sie auch in Ihrem Unternehmen Rücksprache, ob man bei höheren Umsätzen den Kunden bei den Lieferkonditionen (Skonto, Lieferung frei Haus, kostenlose Sonderlieferungen etc.) entgegenkommen kann.

Neu-Argumente entwickeln

Kaufen ist häufig eine Gewohnheitssache: Einkäufer nutzen bestimmte Angebote Ihres Unternehmens einfach deshalb, weil das schon lange so ist und sich bisher kein Grund ergab, das zu ändern. Aus dem gleichen Grund werden andere Angebote Ihres Unternehmens einfach nicht zur Kenntnis genommen, weil man diese von anderen Anbietern bezieht. Sammeln Sie Argumente, warum sich das ändern sollte. Dazu gehören alle technischen und organisatorischen Vorteile wie zum Beispiel eine problemlosere Qualitätsprüfung im Wareneinkauf des Kunden, Senkung von Frachtkosten und vereinfachte Abläufe. Hinzu kommen natürlich noch alle Vorteile, die in den bisher missachteten Angeboten selbst liegen.

Verkaufsgespräche inszenieren

Überlegen Sie, warum Sie bisher nicht erfolgreich für mehr Absätze oder den Verkauf anderer Angebote argumentieren konnten. Verändern Sie die Choreografie Ihrer Verkaufsgespräche. Inszenieren Sie in Gedanken, wie Sie bei den verschiedenen Kunden vorgehen möchten: Bei einigen kann es vielleicht sinnvoll sein, zu Beginn mit der „Tür ins Haus“ zu fallen: „Heute möchte ich Ihnen einmal etwas ganz anderes vorstellen“ oder „Möchten Sie wissen, wie Sie mehr von uns bekommen und dafür weniger bezahlen müssen?“ könnten offensive Eröffnungs-Formulierungen sein. Bei anderen Kunden kann es sinnvoller sein, im Verlauf des üblichen Gesprächsverlaufes einzuklinken: „Wenn wir noch fünf Minuten haben, würde ich Ihnen gerne einmal etwas Neues vorstellen.“

Verkaufsdruck entwickeln

Lassen Sie nicht zu, dass Verkaufsgespräche zu Routine-Veranstaltungen nach dem Motto „Wie viel darf es denn heute sein?“ verkommen. Entwickeln Sie stattdessen für jedes Treffen eine Strategie: Was möchten Sie verkaufen? Setzen Sie sich dazu auch Ziele, die Mehr- oder Neuverkäufe betreffen. Zur Umsetzung dieser Verkaufsstrategie überlegen Sie vor einem Besuch, welche Argumente Sie konkret einsetzen. So reagieren manche Einkäufer auf technische Vorteile, andere stellen bei ihren Überlegungen organisatorische Verbesserungen oder geringere Kosten in den Vordergrund ihrer Überlegungen.

Fünf Tipps für Ihre Mehr-Kundengespräche

1. Hören Sie Ihren Kunden immer gut zu, auch beim Smalltalk. Fragen Sie konkret nach, wenn sie einen Bedarf vermuten und bringen Sie Ihre Angebote ins Spiel.
     
2. Analysieren Sie die Abläufe Ihrer Kunden. Wie werden Ihre bisher verkauften Angebote eingesetzt? Häufig ergeben sich daraus Ansätze für Mehr- oder Andersverkäufe, zum Beispiel den Verkauf von Service-Produkten oder Folgebedarfe, die Sie befriedigen können.


3. Nach jedem Abschluss darf der Verkaufsdruck nicht nachlassen – im Gegenteil, Ihre Verkaufsbemühungen müssen steigen, um noch mehr verkaufen zu können.


4. Erhöhen Sie die Zahl der Kontakte zu Ihren Ansprechpartnern in den Kundenunternehmen. Hier gilt die Faustformel: Je häufiger Sie kommunizieren, desto eher ergeben sich Ansatzpunkte für zusätzliche Verkäufe.


5. Stellen Sie die Kauffrage öfter als bisher. Die Frage „Möchten Sie kaufen?“ sollte – ohne dabei natürlich penetrant zu werden – zur Standard-Formulierung gehören.

Emotion schafft Bindung

Customer Relationship Management muss heute nach Meinung vieler Unternehmer ein integrierter Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. Der Grund für dieses „Muss“ des Beziehungsmanagements zwischen Unternehmen und Kunden: Viele Unternehmen haben sich und ihre Produkte bisher eher über funktionale Argumente als mit emotionaler Bindung gegenüber den Konkurrenten abgegrenzt. Ausnahmen dafür gibt es aber auch: Das profane Beispiel Autowerbung beispielsweise vermittelt weitestgehend Emotionen und befindet sich damit am anderen Ende des Spektrums von Rationalität und Emotionalität.

Die Aufzählung funktionaler beziehungsweise objektiver Eigenschaften von Produkten und Dienstleistungen gegenüber derjenigen von Interessenten und Kunden ist aber im Angesicht des wachsenden Wettbewerbs, geringer werdender Qualitätsunterschiede und der direkten Vergleichbarkeit von Eigenschaften und Preis über das Internet nicht mehr ausreichend. Um sich von der Konkurrenz abzusetzen und „Hauptlieferant“ möglichst vieler Kunden zu werden, ist eine reale und steuerbare Beziehung zu diesen wichtig. Wenn die so gewonnene Loyalität gepflegt wird, lassen sich über diese Kanäle die positiven Erfahrungen einer Geschäftsbeziehung weiter in den Markt transportieren, um so weitere Kunden zu gewinnen.

CRM als Lernprozess

Mittelständische Unternehmen haben hier den großen Vorteil, dass sie im Vergleich zum Großunternehmen oder Konzern meist ohnehin nah am Kunden sind und persönliche Kontakte bestehen. Dennoch: Gezieltes Kundenbeziehungsmanagement kann aufgrund der Wettbewerbssituation der entscheidende Faktor für Erfolg oder Misserfolg sein. Loyale Kunden sind keine Selbstverständlichkeit mehr, stattdessen zeigt sich bei den Kunden eine höhere Bereitschaft, Dienstleistungsanbieter oder Produkte zu wechseln. Gefordert ist demnach ein langfristig angelegtes Beziehungsmarketing, denn es ist deutlich kostspieliger, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten.

Voraussetzung für ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement ist die Lernfähigkeit und Lernbereitschaft von Unternehmern, Entscheidern und Mitarbeitern. Argumente wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ dürfen da keinen Platz haben. Auch die Bereitschaft, Ressourcen für die Entwicklung und Pflege der Kundenbeziehungen einzusetzen, ist essenziell. Wer hier spart, also nicht für die Erreichbarkeit der Ansprechpartner oder die schnelle und unkomplizierte Verfügbarkeit von Daten und Informationen sorgt, stellt seine Kunden ins Abseits und schickt sie quasi selbst zur Konkurrenz. Um zum Erfolg beizutragen, müssen sich im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements also wesentliche Unternehmensprozesse an den Bedürfnissen des Kunden orientieren. Das bedeutet, dass Prozesse nicht nur auf interne Effizienz hin, sondern gleichzeitig auch auf den Bezug zum Kunden überprüft werden sollten. Um überhaupt Prozesse am Kunden ausrichten zu können, wird eine einheitliche Datenbasis benötigt. CRM-Werkzeuge in Form von professionellen Softwarelösungen können genau an dieser Stelle unterstützen.

Intelligente Kundengewinnung

Die differenzierte Ansprache von Kunden setzt voraus, dass man diese genau kennt. Modernes Kundenbeziehungsmanagement ist daher ohne eine gewaltige Datensammlung nicht denkbar. Bei CRM-Lösungen werden alle relevanten Kundendaten – von Geburtstag über Anfrage bis zu Bestellhistorie –, aber auch Kontakte und Anfragen von Interessenten, gespeichert. Die intelligente Verknüpfung von Kundendaten erlaubt es Unternehmen, ihren Kunden maßgeschneiderte Produkte oder Dienstleistungen anzubieten oder Vorhersagen über die kurz- oder mittelfristige Absatzentwicklung zu treffen.

CRM ist damit nicht nur eine Lösung für die Bestandskundenpflege, sondern auch ein Werkzeug für eine intelligente Kundengewinnung. Kunden sind für Unternehmen keine unbekannte Masse, sondern bekommen ein Gesicht, eine Geschichte und können von Unternehmen jeder Größe ebenso persönlich betreut werden, wie dies ein Einzelhändler in einem 5000-Seelen-Dorf vermag.

Datenschutz beachten

CRM-Systeme bieten enorme technische Möglichkeiten zur Speicherung und Auswertung von kundenbezogenen Daten. Doch nicht alles, was technisch machbar ist, ist erlaubt. Unternehmen müssen bei Entwicklung und Implementierung von CRM-Systemen daher darauf achten, dass die datenschutzrechtlichen Anforderungen bei der Verarbeitung von Kundendaten erfüllt werden. Wer sorglos mit sensiblen Daten umgeht, kann schnell das Vertrauen seiner Kunden verlieren. Innerhalb des Unternehmens wiederum müssen die Persönlichkeitsrechte der Mitarbeiter berücksichtigt werden.

[Bild: shockfactor - Fotolia.com]

Die klassische Neukundengewinnung ist in vielen Branchen ausgereizt. Die Märkte sind gesättigt. Erstnutzer werden immer seltener. Das Kundenjagen ist eine fortwährende Kraftanstrengung. Dem Verkauf gehen langsam die Interessenten-Adressen aus. Das Wachsen geht nur mehr zu Lasten des Wettbewerbs. Und es funktioniert, wenn man dem Rabattgeschrei der Unternehmen lauscht, anscheinend fast nur noch über den Preis. Dies führt zu einer Margen-Situation, die ein kurzfristiges Neugeschäft kaum noch rentabel macht.

Bestandskunden hingegen bieten ein oft immer noch unterschätztes, sehr ergiebiges und insgesamt kostengünstig zu bearbeitendes Feld. Gerade dort, wo die Anlaufkosten der Neukundengewinnung hoch sind, erzielt der Ausbau eines profitablen Stammkunden-Geschäfts - gekoppelt mit einem systematischen Empfehlungsmarketing – die höchste Wertschöpfung. Natürlich ist auch das Neugeschäft wichtig, doch Unternehmen leben auf Dauer von ihren Wiederkäufern.

Bestandskundenpflege nach vorn!

Loyalität - und nicht der so gefürchtete Konsumverzicht - ist die schärfste Waffe des Kunden. Denn irgendwann wird jeder wieder kaufen beziehungsweise investieren wollen oder müssen, es fragt sich nur, bei wem. Der Aufbau einer dauerhaften Kundentreue ist somit die vorrangigste unternehmerische Herausforderung der Zukunft. Wer in Loyalitätsmarketing investiert, wird sich erfolgreich von der allgemeinen Marktentwicklung abkoppeln können und liegt in Zukunft vorn.

Das systematische Ausschöpfen des vorhandenen Kundenpotenzials bietet unzählige Chancen zu kostengünstigem und nachhaltigem Wachstum: Loyale Kunden kaufen öfter und sie kaufen mehr. Ihre Wechselfreude ist niedrig. Sie sind weniger preissensibel. Sie haben auch meist eine bessere Zahlungsmoral. Sie sind nachsichtiger, wenn Fehler passieren. Denn sie sind dem Unternehmen wohlgesonnen.

Sie helfen ihm durch passende Ratschläge, Hinweise und Tipps, besser zu werden. Sie geben den Mitarbeitern ein gutes Gefühl und machen sie stolz auf ihren Arbeitgeber. Sie erhöhen ferner die Planungssicherheit. Und sie helfen, Werbeaufwendungen zu sparen. Wer die Loyalität seiner Kunden gewinnt und dauerhaft bewahren kann, generiert kontinuierlich steigende Umsätze und reduziert gleichzeitig seine Kosten.

Blind und taub für den Wettbewerb

Ein durch und durch loyaler Kunde kommt nicht nur immer wieder, er ist auch blind und taub für den Wettbewerb. Er verteidigt seinen Lieblingsanbieter gegen jede Art von Angriffen. Vor allem aber: Er spricht voll Begeisterung über ihn und generiert auf diese Weise die so wertvolle Mundpropaganda. Positive Mundpropaganda ist die Vorstufe zum Empfehlungsgeschäft. Fan-Kunden sind die besten Verkäufer. Als glaub- und vertrauenswürdige Multiplikatoren übertrumpfen sie jede klassische Werbung. Verbunden zu einer Community können sie Unternehmen und Marken schnell ganz weit nach oben hieven. Und all das tun sie kostenlos, freiwillig und gerne.

Das heißt: Nicht nur als Immer-wieder-Käufer, sondern vor allem als aktive Empfehler sind Kunden lukrativ. Empfehlungsbereitschaft ist ein deutlicher Hinweis auf hohe Kundenloyalität. Mangelnde Empfehlungsbereitschaft hingegen ist ein erstes Absprung-Frühwarnsignal. Der amerikanische Loyalitätsexperte Frederick F. Reichheld kam in einem Beitrag für den Harvard Business Manager zu folgendem Schluss: Die im Rahmen einer dreijährigen Studie untersuchten Unternehmen mit der höchsten Zahl an positiven Empfehlern hatten gleichzeitig die höchsten Umsatzzuwächse. Da kann man doch nur noch eines rufen: Her mit der Loyalität!

Bestandskunden loyalitätsbasiert qualifizieren

In der vertrieblichen Praxis ist vielfach zu beobachten, dass Unternehmen kein klares Bild bzw. mangelnde Transparenz über den Grad der Loyalität ihrer Kunden haben. So kann man seine Kunden nach Loyalitätsgesichtspunkten wie folgt qualifizieren:

• Illoyale Kunden: Illoyale Kunden kommen und gehen. Sie sind in aller Regel Preisnomaden, also immer dort, wo es gerade am günstigsten ist - und meistens bei der Konkurrenz. Bei Ihnen tauchen sie höchstens dann wieder auf, wenn Sonderaktionen laufen und Billigpreise geboten werden. Deshalb sind sie selten rentierlich. Sie binden eine Menge Ressourcen und erzeugen dennoch am Ende Negativ-Ergebnisse. Zu beachten: Natürlich können je nach Branche auch Einmalkäufer profitabel sein. Und natürlich bieten auch Einmalkäufer einen Mundpropaganda-, Referenz- und Empfehlungswert.

• Bedingt loyale Kunden: Das sind Kunden, die Gleichartiges bei mehreren Anbietern kaufen. Sie haben zum Beispiel einen Zweitlieferanten oder eine Zweitbank. Es wird dabei auch von geteilter Loyalität gesprochen. Die Gründe dafür sind verschieden. So habe ich auf Geschäftsreisen meine Stammhotels, von meinen Kunden werde ich aber auch anderswo eingebucht. Zwar habe ich eine Lieblingstankstelle, aber manchmal geht mir vorzeitig der Sprit aus. Bedingt loyale Kunden lieben Sie nicht wirklich, hassen Sie aber auch nicht. Sie werden Ihnen treu verbunden bleiben, solange sich nichts Besseres bietet. Sie sind allerdings auch eine Gefahr, denn sie wiegen die Unternehmen in Sicherheit. Latent sind sie nämlich immer wechselbereit.

• Total loyale Kunden: Das sind uns, wenn sie rentabel sind, die liebsten. Sie kaufen fast immer oder ausschließlich beim gleichen Anbieter. Sie sind das Ziel aller Bemühungen im Loyalitätsmarketing. Solche ‚Supertargets‘ lassen sich wie folgt weiter spezifizieren: uneingeschränkt treue Wiederkäufer sowie loyale Botschafter, sogenannte Mundpropagandisten und hochloyale Empfehler. Der Unterschied? Bei der Mundpropaganda geht es vorrangig um das mehr oder weniger meinungsbildende ‚über ein Unternehmen und seine Angebote reden‘, wie zum Beispiel „Ich hab da was gesehen?“ oder: „Hast du das schon gehört?“ Eine Empfehlung impliziert über die reine Kommunikation hinaus einen einflussnehmenden Handlungshinweis, dem in den meisten Fällen eine eigene Erfahrung mit dem jeweiligen Angebot vorausgeht, wie etwa „Kann ich dir besten Gewissens empfehlen.“

Loyalität weiter ausbauen

Haben Ihre Kunden bereits einen gewissen Loyalitätslevel erreicht, heißt es, diesen auszubauen. Das kann bedeuten: Der Kunde kauft mehr, er kauft weitere Leistungen, er kauft öfter oder hochwertiger. Im Business-to-Business-Geschäft kann man systematisch immer tiefer in noch nicht erschlossene Bereiche des Kundenunternehmens vordringen, um weitere Abnahmequellen zu erschließen. Das Ziel ist erst erreicht, wenn der Kunde sein komplettes Potenzial hochrentierlich bei Ihnen abdeckt, wenn er Sie regelmäßig weiterempfiehlt und wenn er Sie gleichzeitig zu seinem Lieblingsunternehmen auserkoren hat.

Bei den total loyalen Kunden gilt es, deren Loyalität zu erhalten oder besser noch, gemeinsam mit der Rentabilität weiter zu steigern. Hierbei ist vor allem Treue zu belohnen, um diese weiter zu festigen. So veranstalteten die schweizerischen Bernie‘ Fashion Stores landesweit am Abend vor dem alljährlich stattfindenden Ausverkauf ein exklusives Nightshopping-Event mit Apéro nur für ihre Stammkunden. Die Zahl der Gäste sowie die Umsätze haben, so Marketingleiterin Patricia Cecilia, sämtliche Erwartungen übertroffen.

Loyalitätsstatus in der Datenbank

Ist die Klassifizierung komplett, lässt sich in der Folge zielsicher in Richtung Loyalität agieren. Analysieren Sie beispielsweise einmal ganz genau, wie Sie an Ihre loyalen Kunden gekommen sind, was sie auszeichnet und wie sie sich verhalten. Welche Muster sind zu erkennen? Und welche davon lassen sich reproduzieren? So können Profile und Prozesse erstellt werden, mit deren Hilfe man systematisch auf die Suche nach neuen loyalen und profitablen Kunden gehen kann. Und man lernt dabei auch, solche Kunden zu meiden, bei denen alle Loyalisierungsbemühungen zwecklos sind. Denn Loyalität lässt sich nicht bei Allen und Jedem erreichen – und schon gar nicht auf die gleiche Weise.

Ist der Loyalitätsstatus definiert, dann sollte dieser nicht nur in der Datenbank gespeichert, sondern beim Aufrufen des Datensatzes auch sofort sichtbar sein. Warum? Damit jeder Mitarbeiter sofort erkennt, wenn er einen kostbaren Kundenschatz vor sich hat. In so einem Fall wird dann zum Beispiel die Buchhaltung - hoffentlich! - in Zukunft keine Standardmahnung mehr versenden, sondern sich etwas loyalisierenderes einfallen lassen. Die Wahl der richtigen Worte kann dabei manchmal kleine Mahnwesen-Wunder bewirken.

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Herr Reusche, wenn Sie 10 Jahre zurückblicken: Welche Entwicklungen waren in Ihrem Fachbereich wichtig?

Eine der wichtigsten Entwicklungen für uns als Anbieter von vernetzen Entwicklungsarchitekturen (Organisationsentwicklung, Training und Coaching) war und ist der systemische Ansatz, der immer mehr in den Fokus der Entscheider rückt. Ein System zu erfassen, seine Beziehungen zu reflektieren, einen wirksamen Hebel zu finden, weg von der Kausalität erhöht zwar die Komplexität, ermöglicht aber wirksame Lösungsalternativen.

Welche Themen wurden in der Vergangenheit und aktuell Ihrer Meinung nach überschätzt?

Speziell das Thema E-Learning und Blended Learning für verhaltensorientierte Lernprojekte. Es wurde ein großer Hype um das Thema gemacht, es würde die Trainings voll und ganz ersetzen. Ich denke, jetzt hat das Thema seinen richtigen Platz und dient zur Wissensvermittlung. Die neuesten Erkenntnisse aus der Neurobiologie stützen die These, dass verhaltensorientiertes Lernen am Computer nicht umsetzbar ist.

Generell haben sich in den letzen Jahren die Themen die Türklinke gegeben, von Hard Selling über Emotional Selling wieder zu Hard Selling. Was nützt das beste Training dieser Themen, wenn der Teilnehmer aus dem Seminar kommt und im Unternehmen mit seinen neuen Ideen gegen die Wand läuft. Für uns ist Verkaufen etwas höchst persönliches und kommt von innen – eingebettet in organisationale Strukturen, Prozesse und in eine Unternehmenskultur, die Erfolge möglich machen.

Welche Themen werden unterschätzt?

Nach meiner Meinung steht ein großes Thema im Raum, was für viele Verkäufer noch nicht direkt spürbar ist. Im B2B und B2C werden die Märkte immer transparenter, Suchmaschinen vergleichen Preise und Anbieter feilschen auf Internetplattformen um Aufträge. Verkaufen wird sich wandeln und Verkäufer müssen sich auf diese Transparenz einstellen, sonst ist der Berufsstand gefährdet.

Dazu steht die Frage im Raum, wie müssen sich Vertriebseinheiten heute schon vorbereiten, damit sie für die Zukunft gewappnet sind.

Welche Rolle spielt business-wissen.de für Sie als Gastautor?

Business Wissen ist für mich als Leser eine Plattform, über die ich schnell Wissen generieren kann, eine wichtige Voraussetzung um ganz vorne dabei zu sein.

Als Gastautor ist Business Wissen für mich eine gute Möglichkeit, unsere Gedanken, Meinungen und Ideen einem breiten Publikum zur Verfügung zu stellen. Wir bekommen schnelles Feedback, was wiederum eine Lernschleife ermöglicht

Welche Trends sehen Sie in Zukunft in Ihrem Fachbereich?

Ein alter und zugleich neuer Trend: Wie gewinnen wir neue Kunden. Zwar gilt bei vielen Unternehmen immer noch die Devise: Einen neuen Kunden zu gewinnen kostet mehr als einen bestehenden auszuschöpfen – was grundsätzlich richtig ist. Allerdings, wer heute nichts für seine Zukunft tut, der hat keine. Kunden von heute sind sensibler geworden und wollen in der Zukunft klare Botschaften. „Was macht den Unterschied aus und warum soll ich bei Ihnen kaufen?“ fragen sich viele Kunden, und dazu gehört, nicht nur der Verkäufer, sondern Unternehmen, Produkt, nachhaltiges Wirken und vieles mehr. Wer darauf eine Antwort hat, wer agiert statt reagiert, wer seine Interessenten zu Fans entwickelt, der bleibt in der Zukunft in vorderster Reihe.

Auf welches Thema von Ihnen können sich die Leser freuen?

• Tifosi Strategie – Wie man neue Kunden gewinnt und bestehende mobilisiert – zu echten Fans macht;
• Vertrieb kommt nicht von vertreiben - Der Verkäufer ein Auslaufmodell? Neue Wege für Mehrwertorientierten Vertrieb;
• Werte in der Führung und in der Organisation – hierzu veranstalten wir am 12.5. einen Kongress
• ...und noch viele mehr, die aus dem Moment einer Begegnung mit den Menschen die wir beraten entstehen.

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Reusche!

Einmal-Kunden

Einmalkunden sind durch eine sehr geringe emotionale Verbundenheit mit dem Unternehmen gekennzeichnet. Sie entscheiden sich eher spontan für ein Produkt oder eine Dienstleistung. Oft handelt es sich bei dieser Kundengruppe um Testkäufe oder Verlegenheitskäufe. In der Regel kaufen Einmalkunden für den Einmalbedarf. Von einer langfristigen Kundenbindung ist daher nicht auszugehen.

Einmalkunden setzen das Serviceangebot in Vergleich mit den „Zusatzleistungen“ andere Anbieter und suchen nach dem besten (zusätzlichen) Mehrwert, der jenseits von Produkt-, Preis- und Verfügbarkeitsentscheidung liegt. Einmalkunden suchen nach der schnellen Überzeugung im Service, die nicht nur im attraktiven Versprechen, sondern auch in der zuverlässigen Einhaltung begründet ist.

Gelegenheitskunden

Gelegenheitskunden, kaufen, was ihnen im Moment am besten gefällt. Sie entscheiden sich eher spontan für ein Produkt oder eine Dienstleistung. Von einer hohen Bindung zum Unternehmen ist nicht auszugehen. Gelegenheitskunden sind in ihre Erwartung an den Service genauso emotional gestimmt, wie bei der eigentlichen Kaufhandlung: Der Reiz des Momentes entscheidet über Interesse und Zustimmung.

Besondere Serviceangebote können nicht nur die Entscheidungsfreude und Spontanität begünstigen, sondern auch für positive Effekte sorgen, die den Augenblick überdauern und das Interesse des Gelegenheitskunden zurückbringen. Die Besonderheit des Service steht beim Gelegenheitskunden nicht im Zentrum der Aufmerksamkeit, aber sorgfältige Angebote, die zu Bequemlichkeit und Komfort in der Erwerbs- und Nutzungsphase eines Produktes oder eine Dienstleistung beitragen, sorgen für eine nachhaltige Erfahrung.

Präferenz-Kunden

Präferenzkunden haben eine Vorliebe für den besten Anbieter und zeichnen sich durch eine hohe Zufriedenheit aus. Präferenzkunden gründen ihr Urteil auf Erfahrungen mit einem Anbieter und den Vergleich mit anderen. Eigenschaften von Produkten gehen genauso in die Bewertung ein, wie das Image des Anbieters oder Erlebnisse in der alltäglichen Geschäftsbeziehung. Präferenzkunden suchen auch im Serviceangebot das Beste und machen ihren Entscheid von der Besonderheit, der Güte und der Einmaligkeit in Versprechen und Erfüllung abhängig.

Stamm-Kunden

Stammkunden sind dem Unternehmen sehr treu. In der Regel werden keine Alternativen geprüft. Sie haben Vertrauen in das Unternehmen und an deren Produkte und Dienstleistungen. Stammkunden sind zufrieden mit den Leistungen eines Anbieters und gründen diese Einschätzung auf wiederholte Erfahrungen. Ihr Anspruch an den Service wird gespeist aus der Bewährtheit der bisher angetroffenen Ergebnisse und der Erfüllung eines daraus resultierenden Versprechens.

Die Serviceangebote, die sich ein Stammkunde wünscht, sind in ihrer Zusammensetzung und Beschaffenheit so gestaltet, daß sie neuerliche Entscheide für den Anbieter rechtfertigen. Eine Mischung aus Verläßlichem und Vertrautem, sowie das gewisse Extra, welches die Treue des Stammkunden belohnen kann und dabei hervorragende Voraussetzungen für eine beständige Geschäftsbeziehung schaffen.

Exklusiv-Kunden

Exklusivkunden gelten als regelrechte „Fans“ des Unternehmens. Sie sind dem Unternehmen gegenüber nicht nur treu, sondern auch sehr loyal. Exklusivkunden sind stark emotional an einen Anbieter gebunden: Produktverliebtheit, Markenidentifikation oder Imagebewunderung können dafür verantwortlich sein.

Die besondere Bindung des Exklusivkunden an ein Unternehmen soll sich nach Möglichkeit auch in der Einschätzung der Serviceangebote, in ihrer Einmaligkeit und Einzigartigkeit wieder finden. Der Exklusivkunde möchte auch hier die Alleinstellung des Anbieters erleben und fordert somit unbewusst die Homogenität von Produkt beziehungsweise Dienstleistung und Service.

Gleichwohl erwartet der Exklusivkunde ein Serviceangebot, welches in seiner Beschaffenheit seine besondere Wertschätzung für den Anbieter und Empfehlungsbereitschaft gegenüber anderen Kunden zum Ausdruck bringt.

Herkömmliche Methoden wie Anzeigen und Post-Mailings haben ihre Wirkungskraft weitgehend verloren. Bedeutet das, dass die Neukundengewinnung schwieriger geworden ist? Nein, die Neukundengewinnung ist zwar die größte Herausforderung unserer Zeit, doch wenn man weiß wie, können Unternehmen diese erfolgreich meistern. Speziell über das Internet lassen sich schnell positive Ergebnisse erzielen. Dabei sollte man sich jedoch einen Punkt klar machen: Durch die zunehmende Globalisierung haben es Kunden mit einer Vielzahl von vermeintlich gleichwertigen Leistungen zu tun und können sich grenzüberschreitend aussuchen, mit wem sie zusammenarbeiten bzw. an wen sie den Auftrag vergeben.

Umso wichtiger ist es, sich als Unternehmen darüber im Klaren zu sein, wie essentiell die Neukundengewinnung ist. Mehrere Faktoren machen die Neukundengewinnung absolut notwendig: Kundenschwund gibt es immer und überall! Hinzu kommt die Gefahr der Abwerbung der eigenen Kunden durch die Konkurrenz. Außerdem ist in manchen Branchen mit dem Kauf/Abschluss auch das Ende der Wertschöpfungskette er­reicht, das heißt der Bedarf des Kunden ist erst einmal gedeckt. Umso wichtiger ist es hier, auf effiziente Art und Weise kontinuierlich potentielle Neukunden zu akquirieren.

Die Grundregeln der Neugewinnung

Die Neukundengewinnung unterliegt Regeln und Gesetzmäßigkeiten, die jeder Unternehmer kennen sollte, weil der mittel- bis langfristige Erfolg von Unternehmen unmittelbar mit dem Erfolg der Neukundenakquise zusammenhängt. Diese entscheidenden Regeln lauten: Kunden werden zunehmend werberesistenter, weil Werbung einfach omnipräsent ist und es die permanente Reizüberflutung schwierig macht, die wirklich wichtigen und nützlichen Informationen herauszufiltern. Durch eine starke Nutzung der herkömmlichen Strategien sinkt außerdem die Responsequote. Was also tun?

Empfehlungen nutzen

Menschen treffen wichtige Entscheidungen selten alleine. Sie unterhalten sich darüber mit Familienmitgliedern, Freunden, Kollegen oder anderen Gruppen, mit denen sie ein Interessensgebiet verbindet. Menschen greifen auf Empfehlungen zurück, wenn

• die Marktsituation zu komplex und schwer zu überblicken ist.
• Produkte und Denstleistungen erklärungsbedprftig sind.
• die Fachkenntnis fehlt.
  
• man sich eine Fehlentscheidung nicht leisten kann.
• man sich schwer damit tut, eine Entscheidung zu treffen.
• ein hohes Maß an Vertrauen notwendig ist.

Einer Untersuchung zufolge, die in mehr als 40 Ländern durchgeführt wurde, vertrauen drei von vier Menschen auf die Ratschläge ihrer Freunde und Kollegen und 60 Prozent der Befragten gaben an, je nach gewünschtem Produkt oder benötigter Leistung Blogs und Consumerportale zu nutzen.

Die Überzeugungstechnik im Netz

Ähnlich wie bei einem Verkaufsgespräch unter vier Augen folgt auch die Überzeugungstechnik im Netz idealerweise einer vorgegebenen Struktur. Während der Unternehmer/Verkäufer im persönlichen Gespräch allerdings einen Fehler mit Charme wieder ausbügeln kann, sind die Kunden im Netz gnadenlos. Sie lassen sich nur auf eine Entscheidung ein, wenn sie ein rundum gutes Gefühl haben. Sitzt auch nur ein Argument nicht, ist der Kunde unter Umständen bereits verloren. Ein möglicher Ablauf für eine schlüssige Überzeugungstechnik im Netz könnte sein:

1. Beweise;
2. Aufforderung zum Handeln;
3. Logische Argumente;
4. Emotionale Gründe;
5. Kundenberichte/Testimonials;
6. Aufforderung zum Handeln.

Im Netz lässt sich alles schnell und vermeintlich einfach einstellen und wahrscheinlich kann man gerade deshalb auch so viel falsch machen. Mit einer guten Internetseite alleine ist es noch lange nicht getan. Viel wichtiger ist, dass man gefunden wird. Damit man bei Google und anderen Suchmaschinen möglichst weit vorne gelistet wird, ist es unter anderem hilfreich, den Content der eigenen Webseite regelmäßig zu aktualisieren. Außerdem ist die Vernetzung entscheidend für den Erfolg. Durch den Aufstieg von Business- und Social Network-Plattformen (XING, facebook, myspace und andere) ist ein neuer Weg entstanden, wie Konsumenten über Menschen mit gleichen Interessensgebieten – jetzt allerdings online - an Informationen kommen. In Chatrooms und Foren finden sich schnell Bewertungen von erbrachten Leistungen – was entweder gut oder schlecht für das Unternehmen sein kann. Eines jedenfalls steht fest: Gegen die schnelle und globale Verbreitung im Netz kann kein Unternehmen etwas tun.

Weiterempfehlung durch Mundpropaganda

Regelmäßig weiterempfohlen zu werden und durch reine Mundpropaganda Geschäfte zu machen, ist für Unternehmen wie ein Sechser im Lotto. Schließlich sparen sie sich die häufig mühselige Kaltakquise und bekommen von ihren Kunden oder Bekannten potentielle Kunden empfohlen, die dann nur noch kontaktiert werden müssen. Doch wie entsteht Mundpropaganda? Folgende Faktoren spielen eine ausschlaggebende Rolle, damit Kunden zu Fans werden:

• hohe Qualität von Produkten und Dienstleistungen,
• exzellenter Service,
• Aufmerksamkeit gegenüber Kunden und Interessenten sowie
• aktive Initiierung von Mundpropaganda.

Wenn Produkte Kult werden (Ipod, Mac, Nespresso), werden Kunden zu Fans. Auch wenn dies in manchen Bereichen schwierig nachzumachen ist, können gezielte Maßnahmen dazu beitragen, die Mundpropaganda zu erhöhen. Eine Möglichkeit dafür ist virales Marketing, in dem man die Werbebotschaft auf den ersten Blick nicht immer gleich erkennen kann. So verbreiten sich zum Beispiel kurze Videos auf den entsprechenden Internetplattformen enorm schnell. Man sieht etwas, findet es gut, sendet es weiter und löst eine Kettenreaktion aus. Kleiner Einsatz, große Wirkung – vorausgesetzt natürlich, man schafft es auch hier, wie im persönlichen Umgang mit den Kunden, sich bewusst von der Konkurrenz abzuheben. Den Erfolg von viralem Marketing kann man jedoch nicht präzise messen, da er nicht eins zu eins in Abschlüssen resultiert, sondern häufiger „nur“ zu einer erhöhten Aufmerksamkeit oder einer positiveren Wahrnehmung des Unternehmens-Images führt.

Leistung optimieren - Als Unternehmen zur Marke werden

Nichts ist förderlicher für die Entstehung von Mundpropaganda als die stetige Optimierung der eigenen Leistungen. Dies geschieht, einfach und effizient, mit folgenden Fragen:

• Von all den Leistungen, die sie bereits kennengelernt haben, welche überzeugt sie am meisten?
• Wenn wir uns noch weiter verbessern wollten, wo würden Sie ansetzen? Was wäre Ihnen am wichtigsten?
• Wie würde Ihrer Meinung nach eine perfekte Leistung aussehen?

Fragen machen aus Kunden kostenlose Berater, die ein Unternehmen und dessen Leistungen, Service und Produktpalette objektiver sehen als der Unternehmer oder die Mitarbeiter, die oft mit „Betriebsblindheit“ zu kämpfen haben. Das Image eines Unternehmens und die Emotionen der Kunden bilden eine Marke, die wiederum die Kundenbindung erhöht beziehungsweise die Kunden zu Fans macht.

In vier Schritten zur Weiterempfehlung

Nicht immer ist es einfach, den Kunden um eine Weiteremp­fehlung zu bitten oder ihn danach zu fragen. Damit tun sich vor allem Menschen schwer, die selbst keine Empfehlungen aussprechen. Trotzdem sollte man sich als Unternehmer/Verkäufer einmal an diesen Bereich heranwagen, vielleicht am besten in folgenden vier Schritten:

1. Die Nachmotivation

Welche logischen und emotionalen Gründe haben zum Kauf/Auftrag geführt? „Frau Schmidt, was hat Sie letztendlich überzeugt, diesen positiven Schritt zu wagen?“

2. Die Vorfokussierung

Versetzen Sie Ihren Kunden in die Zukunft, damit Emotionen aufkommen können. „Wie wird sich Ihre Zukunft dadurch positiv verändern?“

3. Die Empfehlungsfrage

Fragen Sie nicht, ob Ihr Kunde jemanden kennt, sondern wen er kennt. Nennen Sie zur Unterstützung Wirkungskreise (Arbeit, Kindergarten, Verein und andere) oder verwenden Sie das Wort spontan etwa wie in der folgenden Formulierung „Wer aus Ihrem Freundeskreis fällt Ihnen spontan ein, der ebenfalls Interesse haben könnte?“, „Wer von Ihren Kollegen würde ebenfalls gerne…?“

4. Qualifizierung der Empfehlung

Ermitteln Sie die Gründe, die den Empfehlungsgeber dazu bewogen haben, gerade diese eine Person zu empfehlen. Fragen Sie alle wichtigen Details ab, damit Sie für den Kontakt gut vorbereitet sind. Anschließend stellen Sie eine hypothetische Frage: „Angenommen, Sie wären an meiner Stelle, was würden Sie anbieten?“

Fazit

So vorbereitet, gelingt der Erstkontakt zum Empfohlenen erfahrungsgemäß gut. Werden nun über den kompletten Kontakt- und Verhandlungszeitraum beide Seiten (Empfehlungsgeber und Empfohlener) regelmäßig über den Verlauf informiert, entsteht eine win-win-Situation und der Unternehmer kann auf Kaltakquise getrost verzichten. Kunden überzeugen Kunden nun einmal am allerbesten! Durch Weiterempfehlung können Verkäufer Kunden noch stärker an das Unternehmen und die Marke binden. Schließlich empfiehlt niemand weiter, wovon er nicht selbst überzeugt ist.

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Eigentlich fing alles ganz einfach an: Unsere Vorfahren tauschten die Waren, die sie entbehren konnten, mit anderen Menschen aus und erhielten dafür, was ihnen fehlte. Ein faires und einfaches Geschäft. Doch spätestens seit der Einführung von Zahlungsmitteln gestaltet sich das Ganze nicht mehr so einfach. In den letzten Jahrzehnten hat sich der Kunde von Mündigkeit über Selbstbewusstsein bis hin zur Revolte entwickelt. Wer nicht feilscht, ist selbst schuld!

Geiz ist geil! Mit solchen markanten Sprüchen wurde der Kunde regelrecht scharf gemacht – abgerichtet, keinen Preis einfach so zu akzeptieren, sondern immer nach Preisnachlässen, Sonderkonditionen, Mengenrabatten oder Zusatzleistungen zu fragen. Wie hoch, niedrig, günstig, fair oder angemessen ein Preis ist, steht nicht mehr nur aufgrund der Kalkulation des Herstellers oder Händlers fest oder wird durch Angebot und Nachfrage bestimmt, sondern liegt längst im persönlichen Empfinden des Kunden beziehungsweise dessen Fähigkeit des Verhandelns.

„Rabatt und Skonto, lass dir sagen, wird vorher immer draufgeschlagen!“ Dieser Satz aus dem Volksmund beinhaltet viel Wahres. Auch, wenn uns vorgemacht wird, dass alle Preise verhandelbar sind, stellt sich doch die Frage, wo dann noch eine faire Kalkulationsgrundlage vorhanden ist und vor allem, wie der Kunde tatsächlich den Wert der Ware mit allen Attributen vergleicht. Wenn Preise seriös kalkuliert sind, sollten sie auch für alle Kunden gleich gelten, ansonsten würden ja Kunden, die nicht handeln, mit einem höheren Preis regelrecht bestraft. Das Thema Preis ist also für beide Seiten – Kunden wie Verkäufer – ein heikler Bereich, mit dem sich gerade Verkäufer vor ihren Kundengesprächen unbedingt gedanklich intensiv auseinandersetzen müssen. Folgende Strategien helfen Verkäufern dabei, die Preisthematik zukünftig etwas aktiver zu betrachten:

1. Der Preis im Kopf des Verkäufers

Viele Verkäufer glauben schon auf dem Weg zum Kunden fest daran, dass dieser die Ware als zu teuer einstufen wird: „Der wird mir eh sagen, dass wir zu teuer sind!“ Eine solche self-fulfilling prophecy hat einen ganz entscheidenden Nachteil: Sie erfüllt sich, wie der Name schon sagt, mit hundertprozentiger Sicherheit, selbst. Und falls nicht, gibt es ja immer noch den Verkäufer: Spricht der Kunde den Preisaspekt nicht an, bringt manch ein Verkäufer, unbewusst so mit der Preisspirale in seinem Kopf beschäftigt, den Kunden erst auf den Gedanken. Natürlich muss ein Verkäufer sich mit dem Wert der Leistung auseinandersetzen und auch wissen, wo er denn im Vergleich zum Wettbewerb steht, allerdings gibt es auch noch andere, weitaus wichtigere und wertvollere Aspekte im Verkaufsgespräch.

2. Mit Leistungen begeistern

Kommt der Kunde auf den Preis zu sprechen, ist es nicht damit getan, Phrasen zu dreschen oder auswendig gelernte Kommunikationsstrategien anzuwenden. Viel wichtiger ist es, ganz individuell auf den Kunden und die Gegebenheiten einzugehen. Die Frage ist: Wie taktieren Verkäufer am geschicktesten? Versteht es der Verkäufer, den Spannungsbogen geschult und witzig aufzubauen, ist ihm die Aufmerksamkeit des Kunden am Ende des Gesprächs gewiss und er kann den Preis regelrecht zelebrieren.

Über eines sollte sich der Verkäufer im Klaren sein: Sobald der Preis genannt ist, ist das Verkaufsgespräch meistens zu Ende! Schlecht ist, wenn es der Verkäufer bis dahin nicht geschafft hat, den Nutzen beziehungsweise die Leistungen über die reine Ware hinaus zu präsentieren. Sicherlich versucht der Kunde, schnell auf den Preis zu sprechen zu kommen. Natürlich hat er keine Zeit und will möglichst schnell eine Information, um zu vergleichen, die Frage ist nur, mit was? Lernen Sie, dem Kunden nicht immer gleich das zu geben, was er will!

3. Äpfel mit Birnen vergleichen

Kunden haben nur in den seltensten Fällen tatsächlich eine reale Vergleichsmöglichkeit und erfolgreiche Verkäufer kommunizieren dies, wenn der Kunde fragt: „Was kostet es?“, ganz offen und ehrlich: „Welche Vergleichsmöglichkeit haben Sie, wenn ich Ihnen keine Leistungen aufzeigen kann?“

Der Preis alleine sagt schließlich nichts über die Wertigkeit der Ware (Qualität der verwendeten Materialien u. a.) und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens (Service u. a.) aus. Statt auf die Frage nach dem Preis immer mit dem Preis zu antworten, reicht es manchmal schon aus, wenn der Verkäufer den Kunden einfach nur zum Nachdenken bringt: „Nach welchen Gesichtspunkten bewerten Sie Produkte und Dienstleistungen?“ oder „Was war die größte Innovation bei ihrem jetzt eingesetzten Produkt in den letzten zwei Jahren?“ Und schon ergeben sich neue Gesprächsimpulse oder Ansatzpunkte für einen neuen Gesprächstermin.

4. Fremd gesteuert durch Rabatte des Wettbewerbs

Von einem Lieferanten bekommen Handwerker bei der Abnahme einer bestimmten Liefermenge ein Fahrrad, vom anderen gleich eine Reise nach Mallorca. Ob Motorradtour im Bayerischen Wald, Hubschrauberrundflug oder Familienausflug ins Freizeitparadies – der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt, wenn es darum geht, sich in der Rabattschlacht zu übertreffen. Erstaunlich, dass Verkäufer und Unternehmen sich irgendwann nur noch damit beschäftigen, was man dem Kunden als Zusatzrabatt denn Besseres als die Konkurrenz anbieten könnte. Alle Kräfte des Verkäufers sind darauf konzentriert, statt sich mit den tatsächlichen Bedürfnissen des Kunden auseinanderzusetzen. Auch hier könnte eine Frage helfen, dem Kunden zu zeigen, wem auf Dauer eine wertvolle Partnerschaft wichtiger ist: „Wie  bewerten Sie die Leistungsfähigkeit des Produktes?"

Nur schwache Verkäufer verkaufen über den Preis

Geht es um das Thema Preis, sehen sich Verkäufer oft in der Rolle des Schwächeren. Der Kunde hat alle Macht, feilscht auf Teufel komm raus, und wenn ich nicht mitgehe, kauft er seine Ware eben bei einem anderen Anbieter. Erst wenn es Verkäufern gelingt, dieses Eigenbild umzuwandeln, schaffen sie es, den Preis nicht mehr als Gefahr, sondern als Freund zu sehen, denn: Nur schwache Verkäufer verkaufen über den Preis, starke Verkäufer verkaufen über die Leistungsfähigkeit – der eigenen Persönlichkeit, der Ware/Dienstleistung und des gesamten Unternehmens.

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Vielleicht erkennen Sie sich in einem Verkäufer wieder, der folgendes denkt:

„Ich bin sehr ehrgeizig und auf der Karriereleiter rasch immer höher gestiegen. Ich habe einen Karrieregipfel nach dem anderen erstürmt. Dazu habe ich mich regelmäßig weitergebildet, um meine verkäuferischen Kompetenzen auf- und auszubauen. Es ging eigentlich wie von selbst. Schließlich habe ich den nächsten Quantensprung gewagt und mich in meiner Firma für die vakante Position als Vertriebsleiter beworben. Aber in der neuen Funktion komme ich gar nicht klar. Jetzt ist mir zugetragen worden, dass zwei Verkäufer mein Team unbedingt verlassen wollen. Ich befürchte, ich bekleide eine Position, für die ich einfach nicht geeignet bin.“

Der Verkäufer ist an die Grenzen seiner Fähigkeiten gestoßen – er befindet sich auf der Stufe seiner persönlichen Unfähigkeit (=Unfähigkeitsfaktor).

Gipfelunfähigkeit durch mangelhafte Ausrüstung

Diejenigen Qualifikationen, die Sie zu einem Top-Verkäufer gemacht haben, genügen in der Regel nicht, um auch als Führungskraft erfolgreich zu sein. Natürlich: Ihre Fähigkeit zum kundenorientierten Denken und zur nutzenrelevanten Argumentation hilft Ihnen, sich als Führungskraft in die Rolle Ihrer Mitarbeiter zu versetzen: Man kann Ihnen nichts vormachen, denn Sie selbst haben jahrelang erfolgreich akquiriert, beraten und verkauft – Sie sind und waren ein Top-Verkäufer. Nur: Das ist für die Position eines Vertriebsleiters nicht entscheidend!

Denn ein Vertriebsleiter muss die Zahlen seiner Abteilung im Griff haben, mit anderen Leitungskräften um Ressourcen kämpfen, neben der Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung an den Tag legen und Mitarbeiter zum Erfolg coachen. Wobei diese Mitarbeiter oft genug demotiviert und wenig engagiert zu Werke gehen, und zwar aus den verschiedensten Gründen.

Dies ist übrigens ein Denkfehler, der oft für das Scheitern der „Gipfelstürmer“ verantwortlich zeichnet: Das Engagement und die Motivation, die sie selbst als Verkäufer gezeigt haben, erwarten sie auch von ihren Mitarbeitern – und sind erstaunt bis entsetzt, wenn der Selbstmotivationsfaktor der Verkäufer zu wünschen übrig lässt.

Das heißt: Als Führungskraft benötigen Sie eine viel umfassendere Ausrüstung als diejenige, die Ihnen zu Ihren Verkaufserfolgen verholfen hat – eine Ausrüstung, die Sie sich durch eine Aus- und Weiterbildung zum Vertriebsleiter aneignen können. Daraus ergeben sich drei Konsequenzen:

Konsequenz 1: „Drum prüfe, wer sich ewig bindet …“

Vertriebsleiter in spe sollten sich fragen – und dazu auch Fremdeinschätzungen einholen –, ob sie die notwendige Einstellung haben, um sich zu einer guten Führungskraft zu entwickeln. Stellen Sie sich den Extremfall vor, Sie haben es als Vertriebsleiter mit demotivierten Querulanten zu tun, die ständig an ihrer Arbeit herumnörgeln, sich mit ihrer Tätigkeit als Verkäufer nicht identifizieren und den Acht-Stunden-Tag für eine Ausgeburt ausbeuterischer Arbeitgeber halten: Wie reagieren Sie? Stellen Sie sich der Herausforderung? Sind Sie tatsächlich für diesen Beruf geeignet? Grundsätzlich gilt: Es ist besser, im Mittelgebirge als Verkäufer Verkaufsgipfel zu erstürmen, als im Himalaya als schlechte Führungskraft unter Atemnot zu leiden.

Übrigens – wenn Sie die notwendigen Führungsfähigkeiten mithilfe einer Ausbildung zum Vertriebsleiter aufbauen wollen: Achten Sie darauf, dass das Ausbildungsinstitut Sie intensiv über den genauen Ablauf des Ausbildungsganges informiert und Ihnen die Vorteile und den Nutzen, aber auch die Stolperfallen aufzeigt, die dieser Beruf, der immer auch Berufung sein sollte, mit sich bringt.

Und vielleicht bietet das Institut überdies einen Kompetenzcheck an, mit dem Sie analysieren, über welche der Fähigkeiten, die jede Führungskraft haben muss, Sie verfügen – und welche Sie noch auf – und ausbauen sollten.

Konsequenz 2: Ohne Menschenführung geht gar nichts

Ob der Vertriebsleiter nun eine vertrauensvolle Beziehung zum Verkäufer aufbauen will, ob er ihn anlassbezogen loben oder kritisieren oder ihm produktives Feedback geben möchte: Immer muss er wissen, mit welchem Menschen er es zu tun hat und einschätzen können, wie der einzelne Verkäufer auf seine Führungsarbeit reagiert. Als Führungspersönlichkeit führen Sie keine Mitarbeiter – sondern Menschen.

Dieses menschenorientierte Führen lässt sich erlernen, und zwar indem Sie ein breit gefächertes Führungsinstrumentarium erwerben, das es Ihnen erlaubt, auf verschiedene Menschen in verschiedenen Situationen differenziert einzugehen.

Ihr Ziel sollte sein, bereits vor der Übernahme der Führungsverantwortung diese Instrumente nicht nur kennenzulernen, sondern sie überdies konkret in der Führungsarbeit anzuwenden. Wie aber soll das gehen? Manche Ausbildungsinstitute haben in ihre Aus- und Weiterbildung zum Vertriebsleiter die Möglichkeit integriert, das Führungs-Know-how in sogenannten Umsetzungsphasen einzusetzen, also vorab „Gipfelluft“ zu schnuppern.

Konsequenz 3: Die Bereitschaft, Menschen zum Erfolg zu coachen

Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten verbringen den Großteil ihrer Zeit mit ihren Mitarbeitern. Sie unterstützen sie dabei, Spitzenleistungen zu erbringen. Es geht nicht darum, als Führungskraft Meetings zu planen oder am Schreibtisch Zielvorgaben zu formulieren. Führungspersönlichkeiten coachen ihre Mitarbeiter zum Erfolg – sie sind weniger Führungskraft, vielmehr Begleiter und Berater auf dem Weg zu den selbst gesteckten Zielen des Mitarbeiters.

Das wiederum erfordert eine individuelle Zugangsweise zum Verkäufer: Sie legen Ihr Herzblut darein, die persönlichen Verkaufskompetenzen eines Menschen zu stärken und seine Kompetenzlücken durch individuelle Entwicklungspläne und Fördermaßnahmen zu schließen. Coaching heißt, sich voll und ganz mit einem Mitarbeiter auf eine Wellenlänge zu begeben und auf der Persönlichkeitsebene und Verhaltensebene eng mit ihm zusammenzuarbeiten, sodass er seinen Karrieregipfel als Verkäufer erklimmen kann.

Fazit

Erinnern Sie sich noch an unseren Verkäufer, der als überforderter Vertriebsleiter vor dem Dilemma steht, dass zwei Mitarbeiter aus seinem Team fliehen wollen? Die Gefahr droht, dass er allein in eisiger Gipfelhöhe überwintern muss, weil er nicht kompetent genug ist, sein Team zu führen.

Der Ausweg besteht darin, ständig seinen Unfähigkeitsfaktor zu erhöhen, also die Grenzen auszuweiten, auf die Sie stoßen, sobald das Anforderungsprofil Ihrer neuen Führungsposition Ihr Qualifikationsprofil als Führungskraft übersteigt. Die ständige Überprüfung und Erweiterung Ihrer Kompetenzen sorgt für eine Balance zwischen Ihren Fähigkeiten und den Ansprüchen, die die Führungsposition an Sie stellt.

[Bild: Albert Ziganshin - Fotolia.com]

Der Anlass für sein ungewöhnliches Veranstaltungskonzept war für Köhler der Wunsch danach, etwas Neues anzubieten. Er versucht dies mit einer pfiffigen Idee. Das thematische Motto der Veranstaltung ist der Ironman auf Hawaii. Startnummern statt Namensschilder und hawaiianische Blumenkränze erwarten die Teilnehmer. Ob im beruflichen oder im sportlichen Wettkampf - es sind für Köhler die gleichen Bausteine, die zur Höchstleistung führen: Selbstvertrauen, Strategie, Ausdauer, Euphorie, Energie, Leidenschaft und Spaß.

Aus diesem Grund ist er nur an Teilnehmern interessiert, die das Potenzial zum Erfolg in sich tragen. Der Verkaufsexperte stellt klar:

„Wer jetzt schon jammert: „Och, so lange und dann noch in meiner Freizeit!“ – den suche ich nicht! Es treffen sich Leute, die entschlossen sind, 2010 zu ihrem besten Jahr zu machen! Die anderen sollen zu Hause auf dem Sofa bleiben.“

Um die Aufmerksamkeit der Teilnehmer über 12 Stunden lang aufrecht zu halten, holt sich Köhler Unterstützung. Unter anderem von der Hauptdarstellerin des Kölner Musicals „Hairspray“ Deborah Woodson, der Stimme des ZDF Stefanie Mau und vom Gesundheitsexperten Slatco Sterzenbach. So will er statt eines trockenen Trainingstages eines der heißesten Events des Jahres 2010 veranstalten.

Was die Teilnehmer davon haben

Laut Köhler würden die Teilnehmer durch das Seminar mehr Selbstvertrauen bekommen, die Idee einer Verkaufsstrategie entwickeln sowie die Erkenntnis erlangen, wie wichtig Ausdauer für den Erfolg ist. Dazu bekämen sie mehr Energie für die Verkaufsleidenschaft, Euphorie als Antrieb und hätten Spaß am Erfolg.

Aber nach diesem langen Tag ist es noch nicht vorbei: 42 Wochen werden die Teilnehmer weiterhin betreut. In diesem Follow-up Coaching sollen die Verkäufer immer wieder daran erinnert werden, was sie auf dem Verkaufsmarathon gelernt haben und dies auch umsetzen. Köhler sagt:

„Der eigentliche Verkaufsmarathon beginnt am Ende der Veranstaltung! Alle Starter erhalten direkt am Ende des Tages ein Roadbook, in dem allerdings wesentliche Inhalte fehlen. Jeden Montag bekommen alle eine Mail mit weiteren Informationen, um gezielt am persönlichen Erfolg zu arbeiten. Alle Fragen werden beantwortet und stehen allen Startern zur Verfügung.“

Der motivierte Verkaufstrainer Köhler hat keine Angst vor der physischen und psychischen Belastung eines 12-stündigen Vortrages. Er fühle sich fit und werde auch fit sein. Seine Motivation sei es, Dinge besser machen zu können, als das allgemein erwartet werde.

[po; Bild: Adrian Hillman - Fotolia.com]

Welche Aktionen zur Verkaufsförderung angesichts einer geringeren Verweildauer der Käufer in den Märkten am besten funktionieren, haben die Lebensmittel Zeitung (Deutscher Fachverlag, Frankfurt am Main) und die UGW Communication in der umfangreichen Verbraucherbefragung POS-Marketing-Report 2009|2010 erhoben. Hier einige Ergebnisse:

• Entgegen ihrer Planung kaufen die Kunden etwas undisziplinierter ein als noch vor zwei Jahren. Gepaart mit einer geringeren Verweildauer in den Märkten bedeutet dies, dass Werbebotschaften am POS noch schneller und klarer kommuniziert werden müssen.
• Die Kundentreue bei der Einkaufsstättenwahl ist im Vergleich zu 2007 wieder gestiegen. Dies könnte ein Indiz für die Besinnung auf Bewährtes in Zeiten der Krise sein. So werden auch altbewährte Marken in unsicheren Zeiten von rund der Hälfte der Verbraucher verstärkt gekauft.
• Die wichtigsten Faktoren der Einkaufsstättenwahl sind "Frische der Produkte" und "Sauberkeit des Marktes". Zudem sind die Konsumenten aber auch preisbewusst und achten auf das "Preis-Leistungs-Verhältnis".
• Besonders hohen Einfluss auf die Kaufentscheidung haben Angebote mit klar nachvollziehbarem "Mehr"-Wert wie Multi-Buy-Aktionen oder Mehr-Inhalt-Offerten. Von den verschiedenen kaufaktivierenden Mechaniken besitzen personalgestützte Promotions, Zugaben und Couponing nach wie vor die höchste Durchdringung bei den Shoppern. Mit einer Kaufrelevanz von fast 50 Prozent haben Personal Promotions einen sehr hohen Absatzhebel.

[po; Quelle: Verlagsgruppe Deutscher Fachverlag; Bild: Fotolia.com]

Spätestens seit der globalen Strukturkrise 2008/2009, die ja vor allem eine Vertrauenskrise war, ist klar: Wir leben in einer neuen Business-Welt. Der wahre Treiber dieser Zäsur? Das Web 2.0 mit seinen partizipativen Mitmach-Möglichkeiten. Der Begriff, Ende 2005 von Tim O'Reilly [69] populär gemacht, markiert das Ableben des Von-oben-nach-unten-Monologs und den unumkehrbaren Beginn eines gleichrangigen Dialogs zwischen Unternehmen und ihren Anspruchsgruppen (Stakeholder). Das Web 1.0 stand für Produkte und Handel, das Web 2.0 steht für Menschen und Gespräche.

Das, was schließlich zur Krise führte, war wohl das letzte Aufbäumen, um im alten System noch einmal kräftig abzusahnen. Nun wissen wir jedenfalls, was passiert, wenn der schnelle Dollar mehr wert ist als der treue Kunde. Und wir haben gelernt: Der größte Luxus im Business ist Menschlichkeit.

„Es ist ein geradezu tragisches Versagen, dass Unternehmen durch Management genau der Qualitäten beraubt werden, die uns zu Menschen machen: unsere Lebenskraft, unser Einfallsreichtum und unsere Hilfsbereitschaft“,

sagt Gary Hamel, Buchautor und Direktor von The Management Lab, in einem Beitrag für den Harvard Business Manager.

Die neue Business-Welt

Es ist nun höchste Zeit für neue Umgangsformen mit den Kunden - und der Gesellschaft. Ex-und-hopp ist passé. Moralische Werte und ethische Konsumbedürfnisse bestimmen zunehmend das Marktgeschehen. Die Märkte der Zukunft verkaufen soziale Verantwortung und Lebensqualität.

„Zu den Gewinnern und Marktführern von morgen gehören die Unternehmen, die Zufriedenheit und Sinn vor die Profitmaximierung stellen“,

meint Eike Wenzel vom Zukunftsinstitut. Die Sinnkomponente hat schon längst auch die Arbeitswelt erfasst. Und so sagt es Philipp Schindler, Europachef von Google, der besten Unternehmensmarke 2009:

„Erfolg ist, wenn Kunden und Mitarbeiter glücklich sind.“

Das stimmt! Denn wo die Stimmung stimmt, da stimmen am Ende auch die Ergebnisse.

Die Web-2.0-Welt steht für Freiheit, für Interaktion, Kollaboration und die ‚Weisheit der Vielen‘ (James Surowiecki). Sie steht für Open Source statt Closed Loop. Geschlossene Kreise und Kästchendenke sind Relikte aus dem letzten Jahrhundert. Open Innovation ist nunmehr gefragt. Anstatt also in immer schnelleren Zyklen selbsterfundene Produkte per Ein-Weg-Werbung in den Markt zu drücken, gehen zukunftsorientierte Unternehmen mit ihren Kunden eine lernende Beziehung ein, in der letztere das Sagen haben. Kundenbindung ist dabei ein Auslaufmodell. „Fesselspiele“ mit Kunden funktionieren nicht mehr. Loyalität ist vielmehr gefragt. Sie kann durch nichts erzwungen werden, sondern findet immer freiwillig statt.

Loyalität im Wertewandel

Um schließlich eine hohe Kundenloyalität zu erreichen, müssen Anpassungen in den unterschiedlichsten Bereichen vorgenommen werden: in der Unternehmensorganisation, in der Vertriebskultur, bei den Anreiz-Systemen, bei den Mitarbeiter-Funktionen, in den Service Centern und im Prozessmanagement. Das muss auch heißen: Aufhören, sich auf Kosten der Bestandskunden zu Tode zu sparen. Und das kann heißen, kleiner statt größer zu werden. Kleinsein kann große Wettbewerbsvorteile mit sich bringen. Die Dinosaurier der Wirtschaft, die sich zum Nachteil der Gemeinschaft mästen, werden wohl sterben. „Raubtierkapitalismus ruiniert sich selbst. Wer Erfolg hat, indem er die Dummheit und Schwäche der anderen ausnutzt, zerstört damit die Umwelt, in der er Erfolg haben kann.“, sagt der Medienphilosoph Norbert Bolz.

Gewiss: Man kann nur mit den Waffen kämpfen, die man kennt. Oder, wie es die Literaturprofessorin Gertrud Höhler sagt: „Männer wollen Schlachten wiederholen, in denen sie siegreich waren.“ Und so ist Rückfall vorprogrammiert. Die Ewiggestrigen müssen deshalb ausgetauscht werden. Dazu noch einmal Gary Hamel: „Um Unternehmen mit dem Rüstzeug für die Herausforderungen der Zukunft zu versehen, bräuchte es eine Managementrevolution, die nicht weniger bedeutend ausfallen dürfte als die Revolution, die zur Entwicklung der modernen Industriegesellschaft führte.“

Kooperation statt Konfrontation

In den neuen Geschäftsmodellen tritt das sinnvolle Teilen an die Stelle von einseitigem Abschöpfen. Der ewige Männertraum von Eroberung und Unterwerfung funktioniert nicht mehr. Die These vom ‚Social Brain‘ setzt sich immer mehr durch. Sie besagt, dass Menschen nicht primär auf Egoismus und Konkurrenz ausgerichtet sind, sondern auf Zuwendung und gelingende zwischenmenschliche Beziehungen. Erst wenn diese enttäuscht werden, reagieren wir mit Angriff. Aggression ist also ein Notfallprogramm. Vorauseilende Aggressivität ist pathologisch. Ein dauerkompetitives Umfeld macht nicht nur die Mitarbeiter, sondern schließlich ganze Unternehmen krank. Man kann auch erfolgreich sein, ohne zu zerstören. Man kann Gewinne erzielen und gleichzeitig die Welt verbessern.

Die neue Net Generation zeigt, wie das geht. Sie hat den Paradigmenwechsel in Wirtschaft und Gesellschaft eingeläutet. Sie ist dabei, das Berufsleben und die Art, wie man Geschäfte macht, grundlegend neu zu definieren. Ihre größte Stärke? Das Wissen, wie sich aus vernetzten Strukturen Vorteile schöpfen lassen. So zeigt sie den ‚Analog Seniors‘, wo es in Zukunft langgeht:

• Kooperation statt Konfrontation;
• Gleichrangigkeit und Selbstorganisation;
• Dialog und Interaktion;
• Teilen und Partizipation;
• Transparenz und Wahrhaftigkeit;
• Kreativität und Schnelligkeit;
• Beiträge leisten und helfen wollen.

Den Unternehmen, die solche Werte leben, wird ein Großteil der Kunden die Treue halten.

Die Meilensteine im Loyalitätsmarketing

Loyalität ist heute ein rares Gut, denn die Wechselbereitschaft der Kunden ist groß. Mit einem hastig aufgesetzten Customer Retention Programm, das dazu dienen soll, flüchtende Kunden aufzuhalten, ist es nicht getan. Isolierte Aktiönchen verpuffen. Loyalität geht jeden im Unternehmen an. Wer nach den großen Trittsteinen sucht, dem kann ich die folgenden empfehlen:

• Verstehen, wie Loyalität funktioniert;
• Loyalität in die Unternehmenskultur einweben;
• Mitarbeiter als Kunden-Glücklichmacher befähigen;
• Kunden als Mitgestalter und Mitentscheider involvieren;
• Kundentreue hegen, pflegen und belohnen;
• Fan-Kunden als Promotoren und kostenlose Verkäufer gewinnen;
• Loyalitätsführerschaft zum strategischen Ziel erklären.

Im Einzelnen geht es um eine Summe von Details, die, wie ein Puzzle richtig zusammengelegt, schließlich ein großes Ganzes namens Loyalität ergeben. Jedem Unternehmen stellt sich dabei die Aufgabe, Schritt für Schritt seine eigene, unverwechselbare Handschrift in Sachen Loyalität zu entwickeln. Und zwar erst im Innen, dann im Außen.

Nur mit rentablen, durch und durch loyalen Kunden kann es eine langfristige unternehmerische Zukunft geben. Und das ist ein hehres Ziel. Denn die anspruchsvollen und selbstbewussten Kunden von heute werden sich vieles einfach nicht mehr bieten lassen. Ihre beste Waffe heißt Loyalität. Wer die Loyalität seiner Kunden erhält, der braucht sich nicht aufzudrängen, der zieht seine Kunden wie magisch an - und kann sie immer wieder neu verführen. Loyalitätsführerschaft heißt das neue Ziel.

[Bild: Stefan Rajewski - Fotolia.com]

Die Studie offenbart, dass die Mehrheit der Unternehmen lieber ihre Vertriebsziele der allgemeinen Wirtschaftslage anpasst, als grundsätzliche Veränderungen vorzunehmen. Viele Unternehmen haben sich zunächst für die abwartende Haltung entschieden und einschneidende Veränderungen vermieden, so Thomas Aleweld, Vergütungsexperte bei Hewitt Associates.

Unternehmen reagieren langsam

Die Verbreitung von Long-Term-Incentives (langfristige Vergütungsanreize) hat überraschend zugenommen. 41 Prozent der befragten Unternehmen nutzen dieses Instrument, um Spitzenkräfte im Unternehmen zu halten. Dagegen haben nur sehr wenige Firmen mit der Einführung von zusätzlichen kurzfristigen Leistungsanreizen auf die Krise reagiert: Eine Extra-Prämie in Höhe von durchschnittlich lediglich acht Prozent für die Erreichung bestimmter Ziele wurde zusätzlich zu den vorhandenen Vergütungsbestandteilen eingeführt. Thomas Aleweld sagt:

„Wir haben ein deutlich höheres Engagement auf Unternehmerseite erwartet, um auch in diesen schwierigen Zeiten zum einen Mitarbeiter zu herausragenden Leistungen zu motivieren und zum anderen Leistungsträger überdurchschnittlich entlohnen zu können.“

Vertriebsergebnis spielt in der Zielsetzung die größte Rolle

Die Ziele der Vertriebler beruhen in erster Linie auf drei Erfolgskriterien: Das Vertriebsergebnis des Vorjahres wurde von 29 Prozent der befragten Unternehmen genannt, gefolgt von der Ausschöpfung des Marktpotenzials (23 Prozent) und der historischen Vertriebsergebnisentwicklung (17 Prozent). Alewald:

„Eine optimale Vergütungspraxis ist transparent, konsistent und hat Spielraum. Viele Vergütungspläne ermöglichen eine Anpassung der vereinbarten Ziele, wobei wir hier zu Vorsicht raten. Denn laut der Studie erlauben mehr als 40 Prozent der Unternehmen eine Anpassung der Zielvereinbarungen ohne die Information bzw. Kontrolle durch einen weiteren Mitarbeiter. Dieses Vorgehen ist gefährlich, untergräbt die Glaubwürdigkeit eines Vergütungsplans und impliziert einen möglicherweise unstrukturierten und vagen Zielsetzungsprozess.“

Erzielte Erträge sind wichtigstes Erfolgskriterium

70 Prozent der Unternehmen bemessen den Erfolg eines Vertriebsmitarbeiters anhand der erzielten Erträge, 52 Prozent nutzen den Parameter Umsatz und 48 Prozent die Marge. 23 Prozent leiten den Vertriebserfolg aus der Kundenzufriedenheit ab.

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Der Preis allein entscheidet, ob ein Einkäufer kauft oder nicht. So scheint es derzeit. Und die aktuelle Wirtschaftsflaute spielt Einkäufern in die Karten. Denn in vielen Unternehmen ist die Anweisung an die Vertriebsleute eindeutig: „Verkaufen Sie, auf Teufel komm raus!“ Selbst Premium-Anbieter hochwertiger Produkte steigen immer häufiger in den Preis-Wettbewerb ein – und können, wie die meisten anderen Unternehmen, dabei nur verlieren!

Qualität hat nun mal ihren Preis. Anders sieht es aus, wenn das Qualitätsbewusstsein auf der niedrigsten Stufe angekommen ist. Dann zählt tatsächlich nur der Preis. Aber deutsche Unternehmen gehören meist nicht zu den Billigproduzenten wie die Konkurrenz aus Fernost. Daher müssen sie zum Beispiel lernen, ihre Qualitätsprodukte leistungsadäquat zu verkaufen und Margen zu erwirtschaften, die ihre Existenz sichern. Dazu bedarf es der richtigen Verhandlungsstrategie im Verkaufsgespräch. Denn kein Kunde und kein Einkäufer wird freiwillig verraten, dass er bereit ist, mehr für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu bezahlen, auch wenn er den Preis für gerechtfertigt oder gar für zu niedrig hält.

Kompetenz der Vertriebsmitarbeiter erhöhen

Unternehmen, die kein Geld verschenken wollen, sollten daher die Kompetenz ihrer Vertriebsmitarbeiter erhöhen und ihnen vermitteln (lassen), wie sie es in Verhandlungen mit Kunden/Einkäufern schaffen, trotz des allgemeinen Preisdrucks Top-Konditionen auszuhandeln. Vertriebsführungskräfte als auch ihre Mitarbeiter sollten einige Tipps beherzigen:

Tipp 1: Wichtig ist es, den Verkäufern den Rücken zu stärken, engagiert höhere Preise zu verteidigen. Eine Untersuchung von mir ergab, dass nahezu alle Verkäufer unmittelbar in den Preiskampf einsteigen, wenn ein Einkäufer einen niedrigeren Preis fordert. Impfen Sie Ihre Verkäufer deutlich mehr (Unternehmens-)Selbstbewusstsein ein! Sagen Sie ihnen, dass sie nicht gleich Provision und Anerkennung verlieren, wenn sie „preisstabil“ bleiben und deswegen ein Auftrag durch die Lappen geht.

Tipp 2: Die Verkäufer sind aufzufordern, herauszufinden, ob ein Einkäufer bereit ist, für Qualität mehr zu zahlen. Natürlich sollten die Außendienstmitarbeiter gelernt haben, wie sie bei Kunden zwischen Preisdrückerbluff und tatsächlicher Preissensibilität unterscheiden können.

Tipp 3: Im Unternehmen sollte eine Strategie verankert werden, die den vermeintlich „heimlichen“ Wünschen der Kunden entspricht! Der Wunsch nach wertigen Produkten und Dienstleistungen ist trotz Wirtschaftskrise und „Geiz ist geil“ nach wie vor vorhanden. Entscheidend ist, dass das Produkt bzw. die Leistung mit nachhaltigen Vorteilen verbunden ist, sodass sich die Investition für den Käufer auch amortisiert.

Tipp 4: Den Verkäufern ist zu vermitteln, dass sie den Kunden klar machen sollen, welche Werte für ihr Unternehmen sprechen.

Tipp 5: Nehmen Sie Pseudo-Alternativen in Ihr Produktspektrum auf. Es ist für Ihre Verkäufer nicht einfach herauszufinden, ob ein Kunde blufft, um den Preis zu drücken, oder ob er tatsächlich nur nach dem Preis entscheidet. Mithilfe von Pseudo-Alternativen kann ein Verkäufer testen, wie wichtig der Preis tatsächlich ist.

Wie das geht, zeigt folgendes Beispiel: Der Kunde: „Technisch kommt Ihr Produkt infrage. Preislich liegen Sie leider deutlich über den Konkurrenzangeboten. Wie weit können Sie uns noch entgegen kommen?“ Der Verkäufer: „Klar, dieses Produkt ist teuerer, da es leistungstechnisch besser ist als die Konkurrenzprodukte. Doch ich kann Ihnen auch ein anderes interessantes Produkt anbieten. Das ist günstiger und entspricht bei den Leistungsdaten denen des Wettbewerbs. Ich kann Ihnen sogar einen Preis unterhalb des Wettbewerbs anbieten. Wo müssten wir da preislich hin?“

Zeigt der Kunde kein Interesse an der Pseudo-Alternative, ist das ein wichtiges Signal für den Verkäufer! Je deutlicher es wird, dass die Leistungsmerkmale ausschlaggebend für die Kaufentscheidung sind, desto klarer ist, dass es der Preis allein nicht ist. Entsprechend kann der Verkäufer darauf reagieren.

Tipp 6: Viele ehemals erfolgreiche Vertriebsmethoden sind mittlerweile in die Jahre gekommen. So schießen Verkäufer, die heute bei einem Einkäufer mit sorgfältig ausformulierten Vertriebsphrasen landen wollen, ins Leere. Zum Beispiel ist die Floskel von Telefonakquisiteuren „Schön, dass ich Sie direkt erreiche“ durch die inflationäre Nutzung dermaßen abgedroschen, dass Verkäufer eher abgeblockt werden als ihr ursprüngliches Ziel zu erreichen. Der Akquisiteur wird direkt in die Schublade „Telefonmarketing“ gesteckt und hat oft nicht mal mehr den Hauch einer Chance, beim Kunden ein offenes Ohr zu finden. Gleiches gilt für ein zu devotes Verhalten seitens des Vertriebsmitarbeiters.

Tipp 7: Ermutigen Sie Ihre Vertriebler, authentisch aufzutreten. Ein Verkäufer oder Kundendienstler mit Ecken und Kanten, aber mit gradlinigem Selbstverständnis ist den meisten Kunden lieber als stromlinienförmige „Verkaufsuniformträger“. Kunden erwarten ein klares, glaubwürdiges Auftreten. Der perfekte Verkäufer jedoch, immer gut gelaunt, in jeder Reklamation eine Chance sehend, wirkt eher unglaubwürdig. Vertriebsführungskräfte sind daher dazu aufgerufen, Ihrer Crew den Rücken zu stärken. Diejenigen Verkäufer, die authentisch sind und zu sich selbst stehen, sind zudem tatsächlich erfolgreicher. Führungskräfte sollten sie daher darin unterstützen, selbstbewusst aufzutreten und den Menschen im Verkäufer bestehen zu lassen.

Billig-Anbieter können mit dem Preis trumpfen

Natürlich ist es auch legitim, sich als Billig-Anbieter im Markt zu behaupten. Doch Unternehmen, die Kunden primär über den Preis gewinnen wollen, müssen auch entsprechend aufgestellt sein. Daher gehört etwa, bei den Herstellungskosten (Beschaffungskosten) alle Wettbewerber unterbieten zu können. Wer Preisführer sein will, muss seinerseits bei Vorlieferanten günstigere Einkaufskonditionen erzielen als der Wettbewerb. Jeder Unternehmensbereich muss zudem darauf untersucht werden, ob die Gemeinkosten geringer sind als die des Wettbewerbs. Selbstverständlich muss auch die Vertriebsstruktur hocheffizient sein, was die Aufwand-/Umsatz-Relation verdeutlicht. Billig-Anbietern ist zudem zu raten, zu ermitteln, ob ihre Kunden bereit sind, auf Leistungen und Nutzen teilweise oder völlig zu verzichten, wenn der Preis noch niedriger ist.

All dies in einem Land wie Deutschland zu verwirklichen, in dem allein schon die Löhne und Gehälter deutlich über denen aus anderen Ländern liegen, ist äußerst schwierig. Für die meisten Unternehmen ist es daher sicherlich der bessere, weil erfolgsversprechendere Weg, dass ihre Vertriebsmitarbeiter/Verkäufer lernen, wie sie Einkäufer vom Wert ihrer Angebote überzeugen und wie sie sich selbst in sehr harten Preisverhandlungen erfolgreich behaupten können.

Die Chancen, gute Preise durchzusetzen, sind nämlich im Grunde nach wie vor gut, da die Faktoren Qualität, Nutzen und Image weiterhin wesentliche Entscheidungstreiber sind. Merke: Nur, wer die Verkaufsargumente derart zu gestalten versteht, dass die Dominanz des Preises aufgehoben und Rabattdiskussionen mit Einkäufern obsolet werden, ist ein guter Verkäufer.

Checkliste: Was Sie beim Verhandeln von Preisen beachten sollten

• Jedes Produkt hat seinen Preis. Dieser Preis basiert entweder auf den Herstellungskosten (plus Gemeinkosten und Gewinn) bzw. auf dem Gegenwert der Leistung, die es einem Kunden bringt.
• Kunden, die nicht bereit sind, diesen Preis zu zahlen, sind keine geeigneten Kunden für das Produkt.
• Gibt es tatsächlich keine oder zu wenige Kunden für das Produkt, verändert eine Preissenkung nichts am Nutzen des Produkts. Der viel gelobte Kühlschrank für den Eskimo ist keine verkäuferische Leistung, sondern eine Fehlberatung.
• Nicht der Produktpreis ist an den Kunden anzupassen, sondern der Kunde zum Produktnutzen hin zu entwickeln. Das ist die Aufgabe des Verkäufers/des Marketings.
• Anerkennungsrabatte bauen verhandlerisch notwendige Brücken, ändern aber nichts am Wert des Produkts.
• Gibt es nicht genügend Kunden für ein Produkt, ist der Kundenstamm primär nicht horizontal (andere Preissegmente) zu entwickeln, sondern vertikal (neue Märkte in anderen Segmenten oder Regionen).
• Die Kunden- und Preis-Strategie muss im gesamten Unternehmen durchgängig und von allen Beteiligten getragen werden.
• Der Verkäufer darf nicht an Auftragseingängen gemessen werden, sondern an profitablen Aufträgen. Einen wenig profitablen Auftrag an Wettbewerber zu verlieren, darf nicht per se am Ansehen des Verkäufers kratzen.

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Welche Fragekunst müsste man beherrschen, damit der Kunde sich selbst von dem Produkt oder der Dienstleistung überzeugt? Lassen Sie Ihren Kunden erzählen, was er für Ziele hat, wie die perfekte Umsetzung des Projektes aussehen würde und was Sie tun können, um letzte Zweifel bei ihm zu beseitigen. Mischen Sie Fragen zur Sache mit Fragen über Gefühle – Sie werden Ihren Kunden kennenlernen und er fühlt sich als Mensch und nicht nur als „Goldesel“ wahrgenommen. Wer die richtigen Fragen stellt, baut ein stabiles Fundament für eine langfristige Kundenbeziehung.

Fragen sind nicht gleich Fragen

Kennen Sie den Ausspruch: „Wer fragt, führt?“ Darin steckt viel Wahrheit, denn wer im Verkaufsgespräch Fragen stellt, lernt sein Gegenüber kennen, signalisiert Interesse und baut eine Beziehung auf. Keine Beziehung – kein Abschluss, das lernen Nachwuchsverkäufer schnell. Wie aber weiß man, dass man die richtigen Fragen stellt? Eines steht fest: Die unterschiedlichen Phasen des Verkaufsgesprächs benötigen unterschiedliche Fragetypen und hinter jeder Frage steckt eine Intention. Was will ich mit der Frage erreichen? Ist das geklärt, kann man die verschiedenen Fragetypen systematisch einsetzen. Die beiden Archetypen offene Fragen und geschlossene Fragen sind hinlänglich bekannt und müssen nicht mehr vorgestellt werden, doch was ist mit zirkulären und eingebetteten Fragen?

„Was würde denn Ihre Frau zu diesem Kamin sagen?“ oder „Was meinen Sie, was Ihr Steuerberater Ihnen raten würde, wenn er wie Sie alle Fakten kennen würde?“ Zirkuläre Fragen ermöglichen es Ihrem Kunden, sich in eine andere Person hineinzuversetzen und für einen Moment alle seine einschränkenden Glaubenssätze außer Acht zu lassen. Diese Art der Frage kommt aus der systemischen Therapie und eignet sich besonders für Kunden, die große Schwierigkeiten mit Entscheidungen haben.

Eingebettete Fragen bieten sich dann an, wenn Sie bereits zahlreiche Fragen gestellt haben und das Gespräch schon fast die Form eines Verhörs angenommen hat. „Ich frage mich, was sich durch das neue Produkt alles ändern wird.“ Bei eingebetteten Fragen handelt es sich um ein hypnotisches Sprachmuster, das in der Praxis überaus wirksam ist. Obendrein ist es ein eleganter Weg, Informationen zu erhalten, ohne wie ein Kommissar zu wirken, der einen Verdächtigen so richtig in die Zange nimmt.

Fragen über Fragen

Bei allen Fragetypen und dem guten Willen des Verkäufers, seinem Kunden auch wirklich jede Information zu entlocken. Fragen stellen allein, ist nicht des Rätsels Lösung, denn man muss auch noch wissen, wann welche Frage angebracht ist.

Backtracking-Fragen dienen zum Beispiel als Rückversicherung und sind gleichzeitig nicht nur ein effektives Mittel, um deutlich zu machen, dass man dem Kunden genau zuhört, sondern auch eine Form des Spiegelns: „Habe ich Sie in diesem Punkt richtig verstanden, Sie wollen Ihre Produktion steigern und weiterhin den hohen Qualitätsstandard halten?“ und „Ich verstehe, Sie wollen also eine Software, die einfach zu bedienen ist und mit der die Prozesse schnell optimiert werden können?“ Durch diese Fragen versichert sich der Verkäufer, dass er die Äußerungen des Kunden richtig verstanden hat. Außerdem fühlt sich der Kunde ernst genommen und gut betreut, schließlich ist der Verkäufer mit seiner ganzen Aufmerksamkeit bei ihm. Das ist doch immer ein gutes Gefühl, nicht?

Bumerang-Fragen sind ein wirkungsvolles Mittel, wenn man möchte, dass der Kunde seine Aussage noch einmal überdenkt. „Sie sind wirklich der Ansicht, dass eine Standort-Verlagerung ins Ausland die Lösung für alle Probleme ist?“ und „Wie kommen Sie darauf, dass eine Investition zum jetzigen Zeitpunkt in jedem Fall mehr schadet als nutzt?“ Durch diese Art der Fragestellung wird die Aussage einfach zum Kunden zurückgeworfen und dieser kann sie noch einmal überdenken. Manchmal kann ein einziges Argument der Schlüssel sein, damit man seine Meinung ändert. Finden Sie auch, dass es einen Versuch wert wäre?

Fragen führen nicht nur zum Ziel, sondern bewirken wahre Wunder

Ja, es stimmt, ich spreche gern über das Thema Fragen, aber es gibt ja auch Einiges dazu zu sagen. Fragen sind echte Alleskönner! Umso wichtiger ist es, dass sich Verkäufer mit den unterschiedlichen Fragetypen auskennen und wissen, wann welche Frage zum Ziel führt. Deshalb hier noch zwei weitere, effektive Fragetypen, die wahre Wunder wirken:

Beschleunigungsfragen helfen dabei, einen Abschluss herbei zu zaubern, sie beschleunigen die Entscheidung. Sagen Sie: „Angenommen, wir könnten zu Ihrem Wunschtermin liefern, würden Sie sich dann heute entscheiden können?“ oder „Vorausgesetzt wir klären diesen Punkt zu Ihrer Zufriedenheit, dann würde Ihre Entscheidung positiv ausfallen?“ Eins, zwei, Abschluss! Der Verkäufer kommt dem Kunden entgegen, erfüllt dessen Kauf-Voraussetzungen, was also sollte den Käufer noch von der Entscheidung abhalten? Schneller kann man nicht zum Ziel kommen.

Werte-Fragen zum Motiv dienen nicht dazu, schnell zum Abschluss zu kommen. Vielmehr nutzt man sie, um zu ermitteln, welche Motive der Kunde hat, was ihn antreibt, was seine Beweggründe sind und wie er als Mensch einzuordnen ist. Die Werte-Fragen zum Motiv beleuchten die Person, sodass der Verkäufer seinen Kunden besser einschätzen und dann durch seine Argumentation besser überzeugen kann. Sagen Sie: „Warum ist Ihnen gerade dieser Punkt so wichtig?“ und „Warum kommt nur eine Immobilie in dieser Lage in Frage?“ So erfahren Sie, was die wirklichen Beweggründe für Ihren Kunden sind und können noch besser auf ihn eingehen. Es entsteht eine vertrauensvolle Beziehung und die lohnt sich in der Regel immer für den Verkäufer. Wer will schon an der Oberfläche kratzen, wenn er in die Tiefe blicken kann?

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Kundenorientierung aus Kunden- und Unternehmenssicht

Die aktuelle Situation für Außendienstverkäufer sieht nicht sehr rosig aus: Billigprodukte aus Ostasien, bevorzugt in Baumärkten, Discountern und über das Internet angeboten, schmälern den klassischen Erfolg des Außendienstverkäufers für hochwertige Qualitätsprodukte.

Die zwischenzeitlich hochgetragene "Geiz-ist-geil"-Kaufmentalität sorgte zusätzlich noch für kleinere Nachwehen. Eine Trendwende zu mehr Qualität ist zwar wieder zu spüren, jedoch gelingt es den Verkäufern oftmals nicht, den Kunden in der Argumentation zu überzeugen, Vertrauen zu schaffen und den erfolgreichen Abverkauf der Ware zu gewährleisten.

Hier geht es vor allem darum, die Wünsche und Bedürfnisse zu erkennen, die der Kunde hat, daraus ein entsprechendes Produkt zu empfehlen und durch geschickte Fragestellungen eine positive Stimmung für den Kaufabschluss zu schaffen. Denn durch eine persönlichere Form des Kundengesprächs zeigt sich der Kunde kauffreudiger, wenn er das Interesse an seinen Wünschen und seiner Person bei seinem Gegenüber spürt und erlebt.

Das Erfolgsgeheimnis: Kundenorientierung aus Kundensicht

Und gerade hier trennt sich die Spreu vom Weizen. So sind heute immer noch viele Kunden mit der gebotenen Beratungsqualität ihrer Verkäufer sehr unzufrieden. Das Erschreckende dabei ist, dass bei Vergleichsstudien von Homberg bei Vertriebsabteilungen deren Kunden (2007: 379 Führungskräften aus Marketing und Vertriebsabteilungen) die Vertriebsabteilungen sich dessen gar nicht bewusst sind und sich selbst eine gute bis sehr gute Beratungsqualität zuschreiben. Ihre Kunden bescheinigen ihnen jedoch nur eine mittelmäßige bis dürftige Beratungsqualität.

Dass dies kein Einzelfall ist, sondern ein branchenübergreifendes Merkmal, zeigt die Studie der Unternehmensberatung Droege & Comp. (2000) zur Fremd- und Selbstwahrnehmung in der Kundenzufriedenheit.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welche internen Barrieren die Unternehmen daran hindern, ihre Kunden bedürfnisorientiert zu beraten.

Entscheidungsmotive

Finden Sie die Motive, die Ihre Kunden bewegen, denn Motive geben den Bedürfnissen eine Richtung und geben letztendlich die Begründung für die Handlungen. An einer Entscheidung können die Motive

• Bequemlichkeit,
• Ansehen,
• Sicherheit,
• Gewinn,
• Fürsorge und
• Wohlbefinden

mehr oder weniger stark beteiligt sein. Identifizieren Sie die treibenden Motive Ihrer Kunden durch eine strukturierte Bedarfs- und Bedürfnis-Analyse. Bauen Sie Ihre Argumente darauf auf und Sie werden Ihre Abschlussquote erheblich steigern.

Bedarfs- und Bedürfnisanalyse

Schlüsselfragen – wer fragt, erfährt

Neben der oft erwähnten Frageart (offene und geschlossene Fragen) ist der Inhalt der Frage ein wesentlicher Schlüsselbaustein zum Erfolg.
Beginnen Sie wenn möglich mit einleitenden WAS-Fragen, denn dadurch fokussieren Sie Ihren Kunden darauf, das Poblem näher zu beschreiben und Sie erhalten schnell und zielgerichtet einen guten Überblick über die Ausgangslage.

Offene Fragen mit Produktvorteilen verknüpfen

Um den Kunden gezielt auf den Nutzen und die Produktvorteile hinzuweisen, ist es sehr hilfreich, wenn Sie in Ihre offenen Fragen einen Nutzen einbauen; dadurch wird das Antwortspektrum des Kunden auf den Produktvorteil gelenkt. Lassen Sie dem Kunden dann etwas Zeit, diese Information zu verarbeiten bis er seine Zustimmung gibt. Dann erst fragen Sie weiter.

Eine noch stärkere Wirkung erzielen Sie, wenn zum Produktnutzen eine Zahl (Wert mit Maßeinheit) kommt.

• „Was halten Sie von einer Leistungssteigerung von bis zu 35 KW?“
• „Wie wichtig ist es für Sie, mehr als 30 Prozent Ihrer bisherigen Energiekosten einzusparen?“

Die Qualität der Frage bestimmt die Antwort

Vermeiden Sie die Warum-Frage, denn diese Frage ist gefährlich, weil der Kunde das Gefühl hat, seine Entscheidung rechtfertigen zu müssen. Wenn diese Frage dann noch in sensiblen Situationen gestellt wird, beispielsweise, wenn der Kunde etwas ablehnt: „Wir haben keinerlei Interesse an einer Zusammenarbeit mit Ihnen.“, haben Sie fast schon verspielt.
Fragen Sie jedoch, unter welchen Voraussetzungen der Kunde zu einer Zusammenarbeit bereit wäre, erhalten Sie Ihre Chance, die Zukunft neu zu gestalten, damit es doch noch klappt. Fragen Sie lieber mit „Wie/Was/Womit“.

Argumentieren - Nutzenvermittlung

Zeigen Sie Ihrem Kunden, dass Sie Ihr Handwerk verstehen und überzeugen Sie Ihn mit Ihrer Nutzenargumentation, die sich an seinen Bedürfnissen und Motiven orientiert. Nutzen Sie diese Chance! Denn das macht den qualitativen Unterschied, der Sie vom Online-Kauf und Billiganbietern unterscheidet.

Denn niemand kauft heute und erst recht nicht in der Zukunft ein Produkt um seiner selbst willen, sondern immer nur wegen dem damit verbundenen Nutzen für sich und seine Aufgaben.

Aus Merkmalen und Vorteilen Nutzen ableiten

Für eine tragfähige Nutzenargumentation leiten Sie aus Merkmalen und Eigenschaften eines Lösungsvorschlags oder Angebots die passenden Nutzenargumente für den Gesprächspartner ab. Hilfreich ist es, wenn Sie dabei aus der Sicht des Kunden durch Sie-Formulierungen argumentieren.

Tipps für die Nutzenvermittlung

Bildhaftigkeit schafft Überzeugungskraft

Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte – denn durch eine bildhafte Sprache sorgen Sie bei Ihrem Gesprächspartner für Aha-Erlebnisse in emotionalen und nicht bewussten Bereichen, die eine tiefgehende Wirkung und einen hohen Erinnerungswert haben. Verwenden Sie deshalb

• Analogien (Entsprechungen, Ähnlichkeiten): „der Mercedes unter den Produkten“.
• Vergleiche (Parallelen zwischen zwei ungleichen Dingen): „ein Steuerungschip, so groß wie eine 1 Euro Münze“.
• Metaphern (Wort oder Wortgruppe, das/die aus dem ursprünglichen Bedeutungszusammenhang in einen anderen übertragen wird; Sinnbild): „in Informationen ertrinken“.

Die Kraft der Sprache: Fragen statt Behauptungen

Der große Nachteil bei Aussagen bzw. Nutzenaussagen ist zunächst einmal, dass der Gesprächspartner diese nur als mit ja oder nein zu bewertende Behauptung wahrnimmt. Denn wenn wir Behauptungen hören, folgt unser Gehirn einem einfachen Mechanismus. Wir prüfen immer sogleich den Wahrheitsgehalt. Sobald wir nur einmal an etwas zweifeln, werden wir dieser Behauptung immer wieder innerlich nicht zustimmen. Ist ein Satz hingegen so formuliert, dass die eigentliche Hauptaussage als richtig gesetzt wird, wird vom Zuhörer nicht mehr die Aussage an sich, sondern nur die Folgerung daraus in Frage gestellt.

Wenn Sie also behaupten „Sie sparen bei diesem Produkt zwei Arbeitsminuten pro Durchlauf“ wird der Kunde das womöglich anzweifeln. Sagen Sie stattdessen:
„Ist Ihnen eigentlich aufgefallen, wie viele Minuten pro Durchlauf Sie bei diesem Produkt sparen?“ Dann denkt der Kunde nur noch darüber nach, welche Betragshöhe sich wohl einsparen lässt, und nicht ob es stimmt oder nicht stimmt.

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Klassische Kundenbindung richtet den Blick nach außen: Was kann das Unternehmen für seine Kunden tun, um sie zu halten und immer wieder aufs Neue zu begeistern? Wer das beherrscht, ist schon ein großes Stück weiter. Doch um Kunden zu halten, lohnt sich auch ein Blick nach innen: Wie gut funktionieren die Prozesse, die ein Stammkunde täglich erlebt? Wie schnell erreicht ein Kunde wichtige Ansprechpartner? Wie effektiv werden Wünsche der Kunden im Unternehmen weitergegeben? Nutzen alle Abteilungen die Kundendaten?

Hier sind drei Fragen, die Ihnen helfen, Ihre Prozesse zu prüfen – und Ihre Kundenbindungsmaßnahmen zu ergänzen.

1. Wohin gelangt eine Information über einen Kunden?

Ein Beispiel: Die Techniker eines Anlagenbauers sind für eine Routine-Wartung beim Kunden vor Ort. Dort erfahren sie, dass das Unternehmen eine Erweiterung plant und bereits verschiedene Angebote eingeholt hat – eine Information, die für den Kundenbetreuer äußerst relevant ist. Erhält er sie auch?

Ein systematisches Wissensmanagement, in das vor allem diejenigen verantwortlich eingebunden werden, die im direkten Kundenkontakt stehen, ist dabei ebenso hilfreich wie der enge Kontakt zwischen allen an einem Kundenprojekt Beteiligten.

2. Wie werden Beschwerden bearbeitet?

Ein Kunde reklamiert und schickt das fehlerhafte Produkt zurück. Wie läuft der Prozess ab? Ist an alles gedacht, von der Entschädigung des Kunden bis zur Fehlerbehebung? Und wie einfach kann sich der Kunde mit einer Beschwerde an Sie wenden?

Wenn sich der Kunde ernst genommen und gut betreut fühlt, wird er immer wiederkommen. Das erreichen Sie mit konsequenter Qualitätskontrolle im Beschwerdemanagement, sorgfältiger Dokumentation und der unabhängigen Prüfung, ob jeder Fall für den Kunden zufriedenstellend gelöst wurde. Wiederholte Reklamationen sollten zu spürbaren Verbesserungen in der Produktion führen; so tragen Kundenbeschwerden kontinuierlich zur Qualitätssteigerung bei.

3. Wie schnell erreicht ein Kunde den richtigen Gesprächspartner?

Der Kunde ruft an – was geschieht dann? Wird er mehrmals weiterverbunden, oder landet er gleich an der richtigen Stelle? Fühlen sich alle Mitarbeiter zuständig und verantwortlich?

Alle Personen im Haus, die mit Kunden in Kontakt kommen, benötigen den Zugriff auf die relevanten Informationen. Dazu gehören nicht nur die Kontaktdaten, sondern auch Angaben über die letzten Aufträge und den aktuellen Stand der laufenden Geschäfte: Nur so ist eine kompetente Betreuung möglich. Dies gilt insbesondere bei neuen Kunden und für Call-Center.

Das sind nur einige Möglichkeiten, um schnell die eigene Kundenbindung zu verbessern – und zusätzliche Umsätze zu generieren. Aber schon sie zeigen: Manchmal lohnt sich der Blick nach innen ganz besonders.

Blitztipps

• Entwickeln Sie eine Checkliste: Welche Informationen über Ihre Kunden sind wichtig? Damit kann jeder Mitarbeiter im Kundenkontakt Äußerungen des Kunden einordnen und weitergeben.
• Richten Sie eine zentrale Stelle für Reklamationen ein: Sie steuert die Bearbeitung, kann dem Kunden jederzeit den aktuellen Stand mitteilen und reagiert innerhalb einer Stunde auf Anfragen. Ihre Telefonnummer taucht in jeder Korrespondenz auf. 
• Führen Sie eine Checkliste für die Bearbeitung von Beschwerden: Sie wird als „Laufzettel“ eingesetzt, wobei jeder Punkt von dem jeweils Verantwortlichen mit Datum abgezeichnet wird.
• Für Kunden ist es unbefriedigend, am Telefon weitergereicht zu werden – und deshalb zu vermeiden: Ist der richtige Ansprechpartner nicht sofort bekannt, wird die Nummer des Anrufers notiert – und der zuständige Kollege ermittelt. Der ruft den Kunden umgehend zurück.
• Erstellen Sie einen Verteilerplan: Welche Stellen benötigen Kundeninformationen in welcher Form? Denken Sie dabei auch an externe Partner wie Call-Center.

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Angenommen, Sie verkaufen private Krankenversicherungen an Selbständige per Telefonakquise. Und auf der anderen Seite der Leitung sitzt ein Geschäftsführer, der sich gerade den Kopf darüber zerbricht, wie er seine Mitarbeiter besser motivieren kann oder wie er mit der Beschwerdemail des Kunden XY umgeht. Da Sie als Geschäftsführer selbst mehrfach im Monat als Kunde dieser Verkäufer Ähnliches erleben, wissen Sie ziemlich genau, was in Ihnen abgeht. "Lass mich doch mit Deiner bescheuerten Krankenversicherung in Ruhe..." dürfte es ziemlich genau treffen.

Jetzt ist das Thema Krankenversicherung nicht unwichtig. Aber es ist subjektiv für den Kunden zu diesem Zeitpunkt nicht brennend. Und weil es das nicht ist, haben Sie als Verkäufer kaum eine Chance, etwas zu verkaufen. Angenommen, zur selben Zeit macht Outlook "Pling" und es kommt eine E-Mail mit einem kostenlosen eBook "Die 5 besten Ideen, seine Mitarbeiter zu motivieren" oder "Wie Sie mit der XY-Technik aus unzufriedenen Kunden begeisterte Empfehler machen". Würden Sie als Geschäftsführer diese eBooks lesen? Aber klar! Sie treffen ja exakt Ihr Problem zum entsprechenden Zeitpunkt. Vielleicht würden Sie sogar das mit dem eBook beworbene (dann kostenpflichtige) Buch oder Seminar kaufen.

Die richtige Zielgruppe definieren

Jetzt kann man natürlich mit Kanonen auf Spatzen schießen – wenn man das entsprechende Kanonen-Kleingeld hat – aber das ist meist nicht sonderlich effektiv. Schlauer ist es, seine Zielgruppe möglichst exakt (und klein) zu definieren. Wobei sich eine Zielgruppe nicht durch Merkmale (50+, Branche XY, konservativ etc.) ergibt, sondern durch ihre dringendsten Bedürfnisse, Probleme, Ziele, Träume etc. Und da die meisten Menschen nicht 24 Stunden am Tag dieselben Probleme haben – außer bei tödlichen Krankheiten oder ähnlichem, kommt es eben auch noch darauf an, den richtigen Zeitpunkt und Ort zu erwischen. Es gibt also bei jedem Menschen mehrere drängendste Probleme. (So gibt es dann auch bessere Zeiten und Orte für private Krankenversicherungen: zum Beispiel wenn man (als junger Mensch) jeden Monat seine Gehaltsabrechnung bekommt und sich über die hohen Beiträge ärgert. Entsprechend würde ich als PKV-Anbieter versuchen, mit der DATEV einen Deal zu machen und in die Gehaltsabrechnung eine Beilage einlegen, die nur aufzeigt, wie viel billiger eine PKV wäre...).

Das heißt mit anderen Worten: Brennendste Probleme zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort zu adressieren, ist die Voraussetzung dafür, dass die Kunden zu Ihnen kommen und nicht Sie erfolglos und frustriert den Kunden hinterherlaufen.

Herausfinden können Sie diese brennendsten Probleme, indem Sie möglichst nah an Ihrer Zielgruppe sind, diese mögen oder besser noch lieben und am besten Teil Ihrer eigenen Zielgruppe sind oder wenigstens eine Meile in den Mokassins Ihrer Zielgruppe gelaufen sind. Auch der Austausch mit allen, die ebenfalls nah an der Zielgruppe (zum Beispiel die eigenen Mitarbeiter) sind extrem nützlich.

Umfragen sind hingegen wenig hilfreich. In den meisten Fällen haben sich die Menschen noch gar keine Gedanken darüber gemacht (Wer denkt schon bei seiner Gehaltsabrechnung: "Mein brennendstes Problem sind meine Krankenkassenbeiträge"? Man ärgert sich kurz und das war’s dann auch schon…). Und in vielen Fällen sagen Menschen einfach nicht die Wahrheit. Warum sollten sie beispielsweise einem Marktforscher sagen, dass ihr brennendstes Problem derzeit ein Rechtsstreit mit einem Kunden ist, der im schlimmsten Fall die Existenz der Firma kostet…?

Also ran an die Zielgruppe, möglichst intensiv einfühlen und systematisch Probleme, Wünsche, Bedürfnisse und Träume sammeln. Und zwar permanent – nicht nur bei Gründung oder nach dem alle paar Jahre stattfindenden "Krisen-Strategie-Meeting". Jedes andere Vorgehen ist massive Energieverschwendung!

Engpassorientierte Konzepte

OK, was brennende Probleme (oder Wünsche, Träume, Ziele, Sehnsüchte...) sind, ist jetzt klar. Wozu brauche ich dann noch Engpässe? Und was ist das überhaupt? Engpassorientierte Konzepte gibt es nicht nur im Bereich der Unternehmensführung. Letztlich lässt sich das Konzept für alle lebenden Systeme verwenden. Beispiele hierfür sind Justus von Liebig, Nikolai Kondratieff, Wolfgang Mewes oder Eliyahu Goldratt.

Justus von Liebig hat sich ausgiebig mit dem Pflanzenwachstum beschäftigt. Er entdeckte im 19. Jahrhundert, dass Pflanzen bestimmte Nährstoffe zum Wachstum benötigen. Wasser, Licht, Phosphate usw. Fehlt einer dieser Nährstoffe in der ausreichenden Menge, dann wächst die Pflanze nicht weiter und Insekten beginnen, sich den Wanst vollzuschlagen. Die Pflanze wird sogar krank und stirbt. Fehlen zum Beispiel Phosphate, dann kann man Wasser und Licht hinzufügen, soviel man will. Die Pflanze wächst trotzdem nicht weiter. Führt man den fehlenden Nährstoff hingegen zu, so wächst die Pflanze von ganz alleine – ohne dass man an ihr ziehen oder sie sonst irgendwie manipulieren müsste. Das geht so lange, bis die Pflanze wieder an einen Engpass kommt, also wieder ein Nährstoff fehlt. Das kann natürlich durchaus ein anderer sein.

Wolfgang Mewes hat dieses Konzept mit der engpasskonzentrierten Strategie EKS auf Unternehmen übertragen. Er sagt, auch ein Unternehmen wächst so lange von alleine, bis ein Engpass entsteht. Das kann ein äußerer Engpass sein wie zu wenig Kunden oder ein interner Engpass wie fehlendes Kapital, ungeeignete Abläufe und so weiter. Wenn nun zum Beispiel Kunden fehlen, dann kann man Kapital zuführen, soviel man will. Das Unternehmen wird trotzdem nicht wachsen. Erst dann, wenn man diesen Engpass beseitigt – im Falle der fehlenden Kunden praktisch immer durch eine zielgruppenorientierte Strategie, dann wächst das Unternehmen weiter – und zwar von ganz alleine. Bis eben ein neuer Engpass auftritt.

Eliyahu Goldratt hat mit der Theory of Constraints (TOC) ebenfalls ein engpassorientiertes Konzept der Unternehmenssteuerung entwickelt. Vorzüge gegenüber der EKS sehe ich an 2 Punkten: Zum einen bei der Analyse und Identifikation der Engpässe, zum anderen bei der Entwicklung von Standardlösungen. Gegenüber der EKS fehlt hingegen meiner Einschätzung nach die Ganzheitlichkeit. Als Schwäche sehe ich zudem noch an, dass die TOC nur von Vollblut-Analytikern geschätzt werden kann und nutzbar ist. Sie widerspricht einfach unseren stark assoziativen Denkfähigkeiten. Meine Meinung dazu: Als Ergänzung an den Stellen, wo die EKS Schwächen hat, nutzbar.

Nikolai Kondratieff entwickelte Ende der 20er Jahre ein Konzept der langen wirtschaftlichen Wellen (35-60 Jahre). 1939 schrieb Schumpeter, dass die Grundlage dieser wirtschaftlichen Wellen Basisinnovationen seien. Jede Basis-Innovation führt zu Wachstum und gerät irgendwann an einen von ihr erzeugten Engpass. Dieser Engpass macht sich immer als (große) Krise bemerkbar. Beispiel: Im ersten Kondratieff-Zyklus um 1800 wird die Dampfmaschine auf breiter Front eingeführt. Die Fabriken konnten im Vergleich zu früher ein Vielfaches produzieren. Man nahm an, dass das endlos so weiter gehen würde. Tat es aber nicht. Das Zeug wurde nämlich mit Pferdekutschen und Ochsenkarren verteilt. Und damit stiegen die Transportkosten im Vergleich zu den Produktionskosten immens an. Erst als sich die Eisenbahnen durchsetzten und damit der Engpass gelöst wurde, konnte das Wachstum weiter gehen. Dasselbe Muster kann auch zur Erklärung der heutigen Krise genutzt werden (vgl. dazu ausführlich Bankenkrise - Risiken und Chancen für Unternehmer).

Systeme und Engpässe

Das Denken in Engpässen ist eine Haltung. Dahinter steckt ein Modell, eine Theorie, die auf bestimmten Axiomen beruht. Erstens das Axiom, dass sich jedes lebende System von selbst entwickelt. Auch Unternehmen und Organisationen sind lebende Systeme. Und zweitens das Axiom, dass es in jedem System zu einem bestimmten Zeitpunkt höchstens einen Engpass gibt, der das weitere Wachstum des Systems behindert.

Dabei wird zwischen lokalen und globalen Engpässen unterschieden. Lokale Engpässe sind Engpässe an einem Subsystem. Globale Engpässe sind Engpässe des Gesamtsystems. Was Subsystem und Gesamtsystem sind, hängt von der Betrachtungsweise ab. Betrachtet man den einzelnen Menschen, so kann man ihn als Gesamtsystem und seine Zellen als Subsysteme sehen. Man kann ihn aber auch als Subsystem und die Menschheit, eine bestimmte Kultur oder Organisation als Gesamtsystem.

Betrachten wir ein Unternehmen: Sie haben beispielsweise einen Unternehmensprozess, der erlaubt, 100 Produkte X pro Stunde herzustellen. Ihre Verkaufsabteilung kann 80 Produkte X pro Stunde verkaufen (und Sie hätten Interessenten für 120 Verkäufe pro Stunde). In der Produktion haben Sie hin und wieder mit dem Ausfall einer Maschine zu kämpfen. Solange nun die Produktion durch den Ausfall der Maschine nicht unter 80 Produkte pro Stunde fällt, ist der Ausfall der Maschine nur ein lokaler Engpass. Der globale Engpass, der das weitere Wachstum des Unternehmens begrenzt, liegt hingegen im Verkauf. Das ist übrigens auch dann der Fall, wenn derjenige, der die Maschine bedient, ganz subjektiv die fehlerhafte Maschine für das größte Problem hält. Engpässe haben also rein gar nichts mit Meinungsbildung zu tun, sondern mit Analyse (weswegen auch Meetings oft völlig ungeeignet sind, um den Engpass zu finden – da will der Kollege an der Maschine nämlich mit seinem Problem auch ernst genommen werden).

Natürlich können lokale Engpässe zu globalen Engpässen werden. Interessant für die Strategie eines Unternehmens sind jedoch ausschließlich die globalen Engpässe (und solche, die sehr wahrscheinlich in der Zukunft zu globalen Engpässen werden). Das hat einen einfachen Grund: Wenn Sie sich (als Unternehmer) voll und ganz auf den globalen Engpass konzentrieren, dann haben Sie Ihre volle Energie zur Verfügung. Sie verzetteln sich nicht in den Problemen mit einer fürs Gesamtsystem zu diesem Zeitpunkt unwichtigen Maschine.

Nun ist jedes System – also auch ein Unternehmen – Teil eines größeren Systems. Von diesem ist es nicht völlig isoliert (Genau genommen ist es gar nicht isoliert – lediglich unsere Betrachtungsweise als System trennt es von anderen Dingen). Von diesem übergeordneten System erhält es seine Energie, zum Beispiel in Form von Nahrung oder bei einem Unternehmen in Form von Geld und Aufmerksamkeit. Von diesem übergeordneten System erhält es seine Existenzberechtigung. Und durch das übergeordnete System erhält es seinen Sinn und seine Bedeutung – eben als Beitrag zum Ganzen.

Das bedeutet, dass man, um ein Unternehmen überhaupt nur verstehen zu können, es in seinem Beitrag zum Ganzen sehen muss. Mit anderen Worten: Jedes Unternehmen hat als einzige Existenzberechtigung die, einen Beitrag zur Entwicklung des Ganzen (oder zumindest eines übergeordneten Systems, also Region, Branche, Land, Zielgruppe etc.) zu leisten. Und den Beitrag kann es am besten leisten, indem es den Engpass des übergeordneten Systems löst.

Unterschied zwischen Engpässen und brennenden Problemen wie Zielen und Träumen

Jedes lebende System hat einen inneren Entwicklungswunsch, ein Bedürfnis oder ein Traum. Selbst auf der Ebene der Einzeller kann man von "Orientierungsbedeutungen" sprechen. Der Einzeller "will" sich beispielsweise zum Licht bewegen. Ohne einen solchen inneren Entwicklungswunsch gäbe es überhaupt keinen Engpass. Ein Stein hat – soweit wir wissen – weder innere Wünsche noch Engpässe.

Für das System entscheidend ist, dass wenn auf dem Weg zur Wunscherfüllung ein Hindernis auftritt, dies nicht aufgrund einer objektiven Analyse wahrgenommen wird, sondern durch das bestehende Wahrnehmungsmuster subjektiv empfunden wird. Und auf Basis dieser subjektiven Wahrnehmung beziehungsweise dieses subjektiven Erklärungsmusters wird dann gehandelt oder nach einer Lösung gesucht. Das kann man sehr schön bei Stubenfliegen beobachten, die stundenlang durch die Scheibe fliegen wollen. Das subjektive Erklärungsmuster (falls es in diesem Fall eines gibt), ist vielleicht 'starker Gegenwind'. Die Lösung dann 'schneller fliegen'. Die subjektive Wahrnehmung des Engpasses aus Innensicht ist identisch mit dem brennendsten Problem. Das brennendste Problem erscheint also grundsätzlich und immer vor dem Filter des internen Wahrnehmungsmusters.

Das objektive(re) Erklärungsmuster ist uns Menschen im Fall der Fliege und der Scheibe bekannt. Dummerweise verhalten wir uns in vielen anderen Situationen genauso wie die Fliege. Zum Beispiel ist der erste Reflex bei vielen Unternehmern angesichts eines Umsatzeinbruchs: 'Mehr Energie in den Verkauf'. Aber oft ist einfach die Strategie falsch. Und mit mehr Verkaufsenergie kommen Sie nicht durch die Strategiescheibe.

Jedes Unternehmen hat seine Existenzberechtigung dadurch, dass es den globalen Engpass eines übergeordneten Systems löst. Das übergeordnete System hat einen Wunsch, ein Bedürfnis, einen Traum. Und dabei steckt es fest. Gerne hätte es dafür eine Lösung und ist bereit, dafür sehr viel Energie (Geld, Aufmerksamkeit etc.) zu investieren. Leider hat das übergeordnete System in der Regel ein Wahrnehmungsproblem, sodass die Energie nicht in die Lösung fließt, also zum Beispiel nicht in die Strategieentwicklung, sondern in Vertriebsschulungen.

Mit anderen Worten: Das brennendste Problem erscheint als "Vertriebsschulung", der wirkliche Engpass hingegen liegt in "mangelnder Strategie". Ihr Erfolg als Anbieter liegt also in dem Spagat, sich dort zu präsentieren, wo das übergeordnete System (also die Zielgruppe) den Engpass sieht und dann das Problem dort zu lösen, wo der Engpass wirklich liegt.

Im obigen Fall also, indem Sie zum Beispiel als Vertriebsunterstützung auftreten und zur Implementierung dieser Vertriebsunterstützung Strategie-Workshops hineinmogeln. Das Problem dabei: Entweder Sie müssen den Kunden aus der Zielgruppe von Ihrer Sicht der Dinge überzeugen – was (zumindest per Argumentation) häufig schwer bis aussichtslos ist ("Ich sehe hier keine Strategiescheibe"...) oder er darf nicht mitbekommen, was Sie da tun. Wenn er es nämlich mit bekäme, wäre er ja überzeugt, dass Sie ihm nicht helfen ("Ich habe kein Problem mit Scheiben, sondern mit Gegenwind. Ich brauche einen stärkeren Motor und nicht das Wissen, nicht-existente Scheiben zu öffnen!").

Letzten Endes funktioniert das dort am besten, wo Ihr übergeordnetes System (Ihre Zielgruppe) in einer handfesten Krise ist. Nun existiert auch eine Krise nicht wirklich. Eine Krise entsteht nur dort, wo eine falsche Sichtweise falsches Handeln verursacht. Ein Satz, den man schon fast nicht mehr hören kann, heißt: ‚In der Krise liegt die Chance’. Das ist richtig, aber viel zu global. Die Chance beginnt an einem spezifischen Punkt. Nicht dort, wo man angesichts der Krisenprobleme vor sich hinjammert. Sondern genau dort, wo man beginnt, das Problem anders wahrzunehmen. Mit anderen Worten: Krisen, Probleme, Engpässe und so weiter sind immer Wahrnehmungsprobleme. Und die Weiterentwicklung erfordert eine andere Form der Wahrnehmung. Das bedeutet kurz und knackig:

Der Kern einer jeden guten Strategie ist eine Veränderung der Wahrnehmung. Darin liegen der Wert der Strategie, der Gewinn für Sie und der Nutzen für den Kunden.

Die Konsequenz

Mit anderen Worten, Sie brauchen drei Dinge:

1. Das brennendste Problem (Wunsch, Ziel, Traum etc.) aus subjektiver Kundensicht. Das ist das, was Sie nach außen tragen. Sonst bekommen Sie gar keine Kunden.
2. Den wirklichen Engpass. Das ist eine Analyse dessen, was dem Kunden wirklich helfen würde und einen Beitrag zur Entwicklung des Ganzen leistet. Was meist – nicht immer – etwas völlig anderes ist als das brennendste Problem.
3. Einen mentalen oder emotionalen Weg, der die Wahrnehmung des Kunden so ändert, dass er angesichts seines brennenden Problems Ihre Lösung seines Engpasses frisst. Das ist die Positionierung.

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Krisenstimmung im Fachhandelsgeschäft. Am Abend ist immer weniger Geld in der Kasse. Zwar gibt es ab und zu Spitzentage, doch tendenziell sinken die Umsätze. Wenn Fachhändler dies registrieren, starten sie oft panisch irgendwelche Akutmaßnahmen. Sie nehmen zum Beispiel neue Produkte ins Sortiment auf. Oder sie starten eine Werbekampagne. Oder sie fordern ihre Mitarbeiter zu mehr Zusatz- und Hochverkäufen auf – stets in der Hoffnung: Dann kommt mehr Geld in die Kassen.

Oft haben die Maßnahmen sogar kurzfristig Erfolg. Doch meist folgt nach dem Zwischenhoch ein böses Erwachen. Haben sich die Kunden mit den zusätzlich zu „Super-Schnäppchen-Preisen“ angebotenen Büromaterialien oder Betttüchern, Lichtschaltern oder Pflegemitteln eingedeckt, sinken die Umsätze wieder. Und der Zusatz- und Hochverkauf? Er schläft nach wenigen Wochen wieder ein.

Registriert dies der Händler, startet er oft die nächste Aktion. Und der Kreislauf beginnt von vorn. Die Folge: Eine kurzfristige Maßnahme jagt die andere – doch sein Ziel, den Umsatz und die Rendite nachhaltig zu steigern, erreicht der Händler nicht.

Eine Ursache, warum man solche Prozesse im Handel oft registriert, ist: Umsatzrückgange können sehr viele Gründe haben. Entsprechend wichtig ist es, vor dem Planen von Umsatzsteigerungsprogrammen zu ermitteln: Was führt tatsächlich zu dem Umsatzrückgang? Denn nur dann kann man zur richtigen Medizin greifen. Das tun die Händler und ihre Industriepartner beim Konzipieren von Umsatzsteigerungsprogrammen leider meist nicht.

Erst eine saubere Diagnose erstellen

Wenn ein Geschäft zu geringe Umsätze erzielt, liegt mit mindestens einem der folgenden drei Faktoren etwas im Argen:

• Kundenfrequenz: Es kommen zu wenig Kunden ins Geschäft.
• Pro-Kopf-Umsatz: Die Besucher kaufen zu wenig.
• Besuchshäufigkeit: Die Kunden kommen zu selten.

Daraus folgt: Händler sollten, bevor sie eine Aktion zum Steigern ihres Umsatzes starten, zunächst analysieren: In welchem Bereich weist mein Geschäft Schwächen auf? Doch Vorsicht! Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse. Denn wenn ein Geschäft in einem der genannten Bereiche schwächelt, kann dies erneut viele Ursachen haben. Die Kundenfrequenz kann zum Beispiel zu niedrig sein, weil

• der Standort des Geschäfts schlecht ist,
• seine Außendarstellung nicht „attraktiv“ ist,
• die Produktpalette nicht den Kunden-Bedürfnissen entspricht,
• die Kunden nicht angemessen „bedient“ werden oder
• das Geschäft den Ruf „teuer“ hat.

Entsprechendes gilt für den Pro-Kopf-Umsatz. Er kann zu niedrig sein, weil

• das Geschäft die falsche Produktpalette hat,
• die Mitarbeiter nicht verkaufen (können),
• die Ware schlecht platziert ist oder
• das Geschäft eine falsche Kundenstruktur hat.

Und die Besuchshäufigkeit? Sie kann zu niedrig sein, weil

• der Service schlecht ist,
• das Geschäft schwer erreichbar ist,
• keine Kundenbindungsinstrumente existieren oder
• die Preis-/Sortimentgestaltung nicht der Kundenstruktur entspricht.

Zur richtigen Medizin greifen

Die obige Aufzählung listet nur einige der möglichen Ursachen auf, warum ein Geschäft in den genannten Bereichen Probleme haben kann. Nicht nur deshalb fällt es vielen Fachhändlern schwer, ohne Unterstützung ihrer Industriepartner zu ermitteln, welche Gegenmaßnahmen sinnvoll wären. Hinzu kommt: Hinter allen genannten Ursachen verbirgt sich erneut ein Bündel möglicher Ursachen.

Wechsel- und Nebenwirkungen beachten

Dabei sollten Sie jedoch darauf achten, dass Sie das Pferd nicht von der falschen Seite aufzäumen. Diese Gefahr ist groß. Denn ein und dieselbe Schwäche wirkt sich oft zugleich negativ auf die Kundenfrequenz, die Besuchshäufigkeit und den Pro-Kopf-Umsatz aus.

Diese Prozesskette ist vielen Händler nicht bewusst. Sie übersehen oft: Auch ihre besten Stammkunden waren einmal Neukunden. Deshalb sollten Händler die drei Aktionsfelder „Kundenfrequenz erhöhen“, „Pro-Kopf-Umsatz steigern“ und „Besuchshäufigkeit erhöhen“ nie isoliert betrachten. Denn damit ihr Umsatz kontinuierlich steigt, müssen sie alle drei Felder mit System bearbeiten. Dann sind sehr große Umsatzsteigerungen möglich, weil sie die Zuwächse in den Einzelbereichen potenzieren.

Hierfür ein Beispiel: Nehmen wir an, ein Geschäft steigert die Zahl seiner Kunden um zehn Prozent und sorgt zugleich dafür, dass die Besuchshäufigkeit aller Kunden um zehn Prozent steigt und diese stets zehn Prozent mehr ausgeben, dann beträgt das Umsatzwachstum insgesamt fast 40 Prozent.

Solche Zuwächse können Fachhändler nur erzielen, wenn sie wissen, wo sie den Hebel ansetzen müssen und wie sie die gewünschte Wirkung erzielen können.

Von allem die richtige Dosis wählen

Die möglichen Maßnahmen lassen sich folgenden vier Handlungsfeldern zuordnen:

• Profil: alle Aktivitäten, mit denen die nötige Bekanntheit und das gewünschte Image aufgebaut werden sollen;
• Produktivität: alle Aktivitäten, die darauf abzielen, die Arbeitsprozesse so zu strukturieren, dass effektiv gearbeitet werden kann;
• Professionalität: alle Aktivitäten, mit denen den Mitarbeitern die nötige Kompetenz vermittelt wird;
• Promotion: alle Aktivitäten, die darauf abzielen, bei Kunden ein gewünschtes Verhalten, sei dies der Besuch des Geschäfts oder der (spontane) Kauf eines Produkts, auszulösen.

Nur wenn ein Geschäft in keinem dieser vier Bereiche gravierende Defizite hat, kann es die Kundenfrequenz, die Besuchshäufigkeit und den Pro-Kopf-Umsatz wie gewünscht steigern, sodass letztlich der Gesamtumsatz wie gewünscht steigt.

Sind die (potenziellen) Kunden im Geschäft, müssen ihnen die Waren dort so präsentiert werden, dass die Besucher das Gefühl haben: Ich bin in einem Fachgeschäft – und nicht in einem Ramschladen. Außerdem müssen die Abläufe und Strukturen so gestaltet sein, dass das Personal produktiv arbeiten kann. Doch dies allein genügt nicht. Zudem müssen die Verkäufer die Kunden angemessen betreuen und beraten. Das heißt, sie müssen im Kundenkontakt die nötige Professionalität zeigen. Nur dann gelangt der Kunde zur Überzeugung: „In diesem Geschäft bin ich goldrichtig.“ Und nur dann lässt er sich als Stammkunde gewinnen.

Verhalten sich die Mitarbeiter nicht professionell, dann waren alle Bemühungen, das Profil des Geschäfts zu schärfen und die Produktivität zu steigern, vergebens, denn der Neukunde kommt nicht wieder. Folglich war jeder Euro, der hierfür ausgegeben wurde, eine Fehlinvestition. Deshalb sollten die Händler und ihre Industriepartner beim Planen von Umsatzsteigerungsprogrammen die vier Handlungsfelder Profil, Produktivität, Professionalität und Promotion nie isoliert betrachten, denn sie beeinflussen sich wechselseitig.

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Die größten Schwachpunkte: Servicemitarbeiter sind oft nicht verfügbar oder ihnen fehlt die Beratungskompetenz. Häufig geht das Personal auch nicht ausreichend auf die Kundenbedürfnisse ein oder zeigt sich wenig hilfsbereit. Gerade solche Faktoren beeinflussen die Kundenbindung aber entscheidend. So lautet das Urteil der aktuellen Branchenstudie "Servicequalität von Elektromärkten 2009" der unabhängigen Ratingagentur ServiceRating aus Köln.

Im Einzelnen wurden die Servicestärke und die Serviceprofile folgender 15 Händler in der Studie untersucht:

1. Conrad Electronic,
2. Electronic Partner (EP),
3. Euronics,
4. expert,
5. Globus Haushalts- und Elektroartikel,
6. die Elektroabteilungen von Karstadt,
7. Kaufhof und Kaufland,
8. Marktkauf-Multimedia,
9. Media Markt,
10. Medi Max,
11. Pro Markt,
12. Saturn,
13. Real-Markt Technik-Center,
14. toom Verbrauchermarkt-Multimedia sowie
15. der Vergleichsgruppe "Elektrofachhändler um die Ecke".

Von den großen Elektromarktketten bieten demnach lediglich Conrad Electronic und Electronic Partner (EP) ihren Kunden ein vergleichsweise hohes Service- und Beratungsniveau. Der Rest der Anbieter versinkt im Mittelmaß oder zeigt deutliche Schwächen. Unangefochtener Spitzenreiter im Service-Ranking ist der "Elektrofachhandel um die Ecke". Dieser weist gleichzeitig auch die höchsten Werte bei der Kundenbindung auf. Studienleiter Stefan Heinisch, Senior Service Analyst bei der ServiceRating GmbH:

"Vielen großen Elektrofachmärkten gelingt der Spagat zwischen attraktiven Preisen und überzeugenden Serviceleistungen nicht. Im reinen Preiskampf sind sie dann Discountern oder der Konkurrenz aus dem Internet schnell unterlegen. Kundenbindung baut sich nur auf dem Weg überzeugender Serviceerfahrungen auf."

Deutliche Serviceunterschiede

Der "ServiceIndex" für die Elektromarkt-Branche liegt aktuell bei 52 von 100 möglichen Indexpunkten und damit in etwa auf dem Niveau von Baumärkten (53) oder Möbelhäusern (50).

Erreicht wird dieser allerdings vor allem durch die hohe Service- und Beratungsqualität des kleinen Fachhandels um die Ecke (77). Die Spannweite zwischen dem in puncto Servicequalität am schlechtesten und am besten bewerteten Händler liegt ansonsten zwischen 30 und 65 Punkten.

Am Ende des Rankings stehen (in alphabetischer Reihenfolge) Marktkauf-Multimedia, Medi Max, das Technik-Center von Real-Markt und toom Verbrauchermarkt-Multimedia. Aber auch andere namhafte Anbieter bekleckern sich beim Service nicht mit Ruhm. Das bekannte Geschwisterpärchen Saturn und Media Markt bietet aus Kundensicht keine großen Unterschiede; Media Markt wird ein etwas besseres Service-Image zugesprochen, Saturn erhält die etwas besseren Noten. Insgesamt finden sich beide Anbieter im unteren Mittelfeld des Rankings wieder.

In den jährlich erhobenen "ServiceIndex" der Elektromarkt-Branche gehen die Urteile der Kunden zur wahrgenommenen Beratungsqualität, zur Zuverlässigkeit und Fehlerfreiheit der Anbieter sowie zu ihren angebotenen Zusatzservices ein. Untersucht wurden darüber hinaus 32 einzelne Service- und Leistungsmerkmale und deren Einflussstärke auf die Kundenbindung. Dr. Claus Dethloff, Geschäftsführer der ServiceRating GmbH, prognostiziert:

"Am Prinzip ´Self-Service´ orientierte Einkäufe werden im Elektromarkt zukünftig noch stärker über Niedrigpreis-Suchmaschinen gesteuert oder sich ganz ins Internet verlagern. Im stationären Handel haben daher wieder solche Anbieter besondere Chancen, die echte Servicestrategien entwickeln, ihren Kunden ´Service pur´ anbieten und ihre Serviceversprechen auch tatsächlich halten."

Fazit: Weihnachtszeit ist Geschenkezeit. Die Elektromarktbranche darf frohlocken; sie kann in den kommenden Wochen besonders davon profitieren, dass die Weihnacht für die meisten Verbraucher keine Krise kennt. Viele Kunden würden es aber begrüßen, wenn ihnen beim Weihnachtseinkauf auch ein besonderer Service beschert würde.

[po; Quelle: ServiceRating GmbH; Bild: Svenja Michel - Fotolia.com]

Verkaufsunterlagen optimieren

Wann sind die Dokumente, mit denen Sie Ihr Angebot und Ihr Unternehmen bei neuen Kunden vorstellen, zum letzten Mal aktualisiert worden? Allzu viele Außendienstmitarbeiter begnügen sich damit, die Preislisten auszutauschen und sich dann vor Ort mit verschiedenen Prospekten zu behelfen. Dass solche „Loseblattsammlungen“ keinen guten Eindruck erwecken, versteht sich von selbst. Prüfen Sie jetzt die Unterlagen Ihrer Mitarbeiter, ob alle ein Paket für eine gelungene Erstpräsentation vollständig in einer Mappe zusammenhaben. Ergänzen Sie fehlende und aktualisieren Sie bestehende Teile und sorgen Sie auch dafür, dass alles optisch ansprechend aussieht.

"Programmlöcher" stopfen

Schauen Sie sich die Verteilung der Umsätze auf die einzelnen Produkte und Leistungen an. In der Regel werden Sie feststellen, dass Sie mit relativ wenigen Angeboten Ihres Unternehmens den größten Anteil Ihrer Verkaufserfolge bestreiten. Dies kann natürlich an der Art Ihres Sortiments oder in der Nachfragestruktur Ihres Verkaufsgebiets liegen. Aber häufig liegt der Grund auch einfach darin, dass Verkäufer nur über einen Teil des Programms Bescheid wissen und deshalb den Kunden stets die gleichen Angebote vorlegen.

Gehen Sie mit Ihren Mitarbeitern den aktuellen Katalog Ihres Unternehmens durch und fragen Sie nach, wie viel Sie eigentlich von den jeweiligen Angeboten wirklich wissen. Orientieren Sie sich dabei an dem Schema „Merkmale-Kundennutzen-Verkaufsargumente“, ob die Mitarbeiter eine seriöse Beratung für alle Segmente durchführen können. Schreiben Sie sich festgestellte Lücken auf und versuchen Sie, diese in Einzelgesprächen oder Schulungsmaßnahmen zu schließen.

Besuchswesen optimieren

Es gibt Einkäufer, die honorieren jeden Besuch mit einem Auftrag. Andere dagegen haben ihren eigenen Bestellrhythmus und ignorieren Abschlussfragen mit dem Hinweis auf interne Entscheidungsprozeduren. Wenn Sie Ihre Planung gezielt optimieren, können Sie hier deutlich effizienter verkaufen. Prüfen Sie dazu, welche Kunden bei Besuchen abschließen und welche nicht. All jene, die einen Besuch durch einen Abschluss honorieren, sollten Sie öfters besuchen lassen und dadurch mehr verkaufen. Wo Sie selten mit einem Abschluss nach Hause kommen oder wo direkt im Unternehmen bestellt wird, versuchen Sie zu ergründen, wann genau hier Entscheidungen getroffen werden, und konzentrieren Sie sich bei Ihrer Besuchsplanung auf diese Zeitspanne.

Echte Kaufabsichten erkennen

Vor allem das Internet und die damit verbundene einfache Recherchemöglichkeit hat in vielen Unternehmen eine Flut von Anfragen ausgelöst, die viel Arbeit macht. Aber nicht selten ist die Ausbeute so gering, dass man sinnvollerweise nicht jede detailliert bearbeiten kann. Doch auf welche soll man sich konzentrieren, und auf welche nicht? Stellen Sie eine Liste mit Indizien auf, die auf wirkliches Interesse hinweist. Stellen Sie sich dazu Fragen wie „Hat sich der Kunde schon auf der Webseite oder woanders vorinformiert?“ oder „Wird nur nach dem Preis gefragt oder auch nach anderen Eigenschaften?“. Mit drei bis fünf Kriterien können Sie und Ihre Mitarbeiter in wenigen Sekunden erfolgversprechende von wenig aussichtsreichen Anfragen trennen und damit die Erfolgsquote der Interessentenbearbeitung deutlich erhöhen.

Beziehungsmanagement verbessern

„Alte Hasen“ im Außendienst managen die Kontakte zu ihren Gesprächspartnern „aus dem Bauch“ heraus. Das muss nicht das Schlechteste sein, erfordert jedoch ein großes natürliches Talent und viel Erfahrung. Sie selbst sollten hier nichts dem Zufall überlassen, denn Verkaufen - Sie wissen es - ist fast immer etwas Persönliches. Und nicht selten hängt ein Abschluss davon ab, ob Sie und Ihre Mitarbeiter von dem Verantwortlichen respektiert und gemocht werden. Erstellen Sie für die kommenden Monate einen Kontaktplan, in den Sie jede geplante Kommunikation mit Ihren wichtigsten Geschäftspartnern eintragen. Analysieren Sie dann, ob Sie entsprechend der Wichtigkeit jedes Einzelnen genügend Beziehungspflege betreiben. Wenn nicht, sollten Sie weitere Anlässe finden und eintragen.

Fünf Fragen: Wenn die Antwort „Nein“ heißt, haben Sie Möglichkeiten zur Optimierung Ihres Vertriebes gefunden.

1. Sind alle Kunden mit allen Gesprächspartnern in einer zentralen Datenbank erfasst?
2. Surfen die Mitarbeiter regelmäßig auf den Websites Ihrer besten Kunden?
3. Verfügen Ihre Mitarbeiter bei den wichtigsten Kunden über mehrere Ansprechpartner?
4. Kennen Sie und Ihre Mitarbeiter die wichtigen Entscheidungstermine bei Kunden? Und konzentrieren sich die Verkaufsanstrengungen auf diese Zeitspannen?
5. Nutzen Sie bei größeren Aufträgen die Möglichkeit, nach Erledigung noch einmal die Zufriedenheit abzufragen?

Trotz anhaltender Auswirkungen der Wirtschaftskrise sehen die deutschen Vertriebsentscheider dem Jahr 2010 überraschend positiv entgegen. Zu diesem Ergebnis kommt eine branchenübergreifende Studie der Managementberatung BBDO Consulting und des Outsourcing-Spezialisten SELLBYTEL Group. Die Befragten sind in Bezug auf die Umsatzsituation im kommenden Jahr recht optimistisch. 47 Prozent rechnen mit gleichbleibenden, 29 Prozent mit steigenden Umsätzen, lediglich 24 Prozent gehen davon aus, dass sich der Umsatz verschlechtern wird.

Gegen den Trend befindet sich der Handel in "Hab Acht"-Stellung, hier rechnet knapp die Hälfte mit sinkenden Umsätzen. Wie im Marketing sieht auch der Vertrieb im steigenden Kostendruck die größte Herausforderung für 2010. Haupttreiber sind dabei geringere Margen und der Trend zu Billiganbietern. Dennoch wollen 72 Prozent die Höhe ihres Vertriebsbudgets beibehalten, 20 Prozent wollen es sogar erhöhen. Wichtigster Erfolgsfaktor ist mit 19 Prozent die Kundenbindung. Die Bestandskunden sollen vor allem durch aktives Kundenbindungsmanagement und Qualitätsoffensiven überzeugt werden. Kurz- und mittelfristig wird dabei auf einen intensiven Kundendialog (92 Prozent), sowie die Optimierung der Servicequalität (89 Prozent) und auf verstärkte Kundenorientierung (89 Prozent) gesetzt. Udo Klein-Bölting, CEO von BBDO Consulting:

"Nach Jahren der kopflosen Neukunden-Akquisition stehen in vielen Branchen nun wieder die Bestandskunden im Fokus. Betreuungs- und Service-Konzepte, die alle Kommunikationskanäle gekonnt vernetzen, erzielen beim Kunden die besten Ergebnisse und können die Kosten signifikant senken."

Darüber hinaus soll eine Überprüfung der Vertriebseffizienz (70 Prozent) durchgeführt und Investitionen in die Vertriebsstruktur (53 Prozent) getätigt werden. Auch die stärkere Bündelung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten spielt laut 71 Prozent der Befragten im kommenden Jahr eine wichtige Rolle. Klein-Bölting kommentiert:

"Da wächst endlich zusammen, was zusammen gehört. Im digitalen Zeitalter verschwinden die Grenzen zwischen Marketing und Vertrieb endgültig."

Topthemen im Personalmanagement sind mit 75,5 Prozent die Mitarbeiterentwicklung und der Ausbau von Mitarbeiterbindungsprogrammen (60 Prozent). Dabei tritt die Unterscheidung in Innen- und Außendienst immer mehr in den Hintergrund. Michael Raum, CEO der SELLBYTEL Group, sagt:

"Außen und innen gibt es nicht mehr, sondern lediglich ein ideales Zusammenspiel von Präsenzvertrieb und virtuellem Vertrieb."

Die Ergebnisse nach Branchen

In Bezug auf die Umsatzerwartungen gibt es innerhalb der einzelnen Branchen Unterschiede zu verzeichnen. Der Chemie-Sektor (60 Prozent), Finanzdienstleister (50 Prozent) und die IT, Telekommunikations- und Medien-Branche (40 Prozent) rechnen für 2010 mit steigenden Umsätzen. Schwarz sieht hingegen der Handel für das kommende Jahr: 47 Prozent der Befragten gehen von sinkenden Umsätzen aus, in der Konsumgüter- und Investitionsgüterindustrie sind es jeweils 33 Prozent.

Größte branchenübergreifende Herausforderung ist der steigende Kostendruck, den insbesondere die Automobil-Branche (90 Prozent), der Handel (86,7 Prozent) und die Finanzdienstleister (82,5 Prozent) kritisch sehen. Weitere Herausforderungen sind sinkende Margen und der Trend zu Billiganbietern. Dennoch plant die Mehrzahl der Befragten eine Beibehaltung oder sogar Steigerung des Vertriebsbudgets. Spitzenreiter sind die Finanzdienstleister, von ihnen streben 22,5 Prozent eine Budgeterhöhung an, gefolgt von der IT-Branche mit 20 Prozent und der Automobil-Branche mit 15. Einhergehend mit Umsatzeinbrüchen plant der Handel für 2010 mit geringeren Vertriebsbudgets, hier gehen 27 Prozent sogar von einer Senkung des Budgets aus.

Branchenübergreifend relevant ist mit insgesamt 89 Prozent die Verbesserung der Kundenbeziehung, aber auch die Überprüfung der Vertriebseffizienz (70 Prozent) und Investitionen in die Vertriebsstruktur (53 Prozent) stehen auf der Agenda der Entscheider. Im Bereich Transport/Logistik planen 80 Prozent den Vertrieb effizienter zu gestalten, in der Automobil-Branche sind es 80 Prozent und im Handel 75 Prozent. Spitzenreiter bei den Investitionen in die Vertriebsstruktur ist mit 80 Prozent die Chemiebranche, gefolgt von den Finanzdienstleistern mit 62,5 Prozent und den Konsumgüterherstellern mit 60 Prozent. Eine weitere relevante Maßnahme ist für 71 Prozent aller Befragten eine stärkere Bündelung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten. Im Personalbereich setzen 75,5 Prozent auf Fortbildungsprogramme und 60 Prozent auf Mitarbeiterbindungsprogramme.

Die wichtigsten Ergebnisse auf einen Blick

• Vertriebsbudgets profitieren von den eher positiven Umsatzerwartungen: 92 Prozent planen für 2010 mindestens mit gleichbleibendem Budget.
• Zentrale Themen: Kundenbindung und Steigerung der Servicequalität.
• Mehr Effizienz: Steigender Kostendruck, der Trend zu Billiganbietern und geringere Margen erfordern mehr Effizienz und verstärkte Investitionen in die Vertriebsstrukturen.
• Synergien nutzen: Marketing und Vertrieb wachsen zur bestmöglichen Kundenbearbeitung zusammen.
• Revolution im Personalmanagement: Investitionen in die Qualifizierung der Innendienstmitarbeiter. Ideales Zusammenspiel von Präsenzvertrieb und virtuellem Vertrieb statt Differenzierung in Außen- und Innendienst.

[po; Quelle: BBDO Consulting; Bild: colin nixon - Fotolia.com]

Zu Beginn von E-Shop- Projekten stehen Unternehmen vor der Aufgabe, ein geeignetes System als Basis für die geplante Umsetzung zu finden. Besonders durch die enge Verzahnung eines E-Shop-Projektes mit den unternehmenseigenen Prozessketten zur Bestell- und Zahlungsabwicklung ist eine ganze Reihe von Stakeholdern zu berücksichtigen. Dies zieht sich von Marketing und IT-Abteilung über Produktplanung und Logistik bis hin zur Buchhaltung. Der folgende Leitfaden stellt eine Unterstützung zur erfolgreichen Durchführung eines Auswahlprozesses für Shop-Systeme dar.

Der Auswahlprozess

Um eine möglichst strukturierte und sachliche Auswahl eines Shop-Systems zu ermöglichen, sollte das Vorgehen einem im Vorhinein festgelegten Ablauf folgen. Dies erlaubt es insbesondere im Nachgang, den Entscheidungsprozess anhand einer Dokumentation der einzelnen Ergebnisse überprüfbar zu halten und diesen bei geänderten Rahmenbedingungen noch einmal zu revidieren.

Im Folgenden sind die relevanten Schritte beschrieben. Dabei sollte überlegt werden, inwieweit der Prozess in Eigenregie durchgeführt werden soll oder eine Unterstützung einer externen Agentur Sinn macht.

Anforderungserfassung

Ein System muss sich von einer Vielzahl von Produkten abheben. Die systematische Erfassung der Anforderungen an das neue System hilft, alle Komponenten zu berücksichtigen. Ein Anforderungskatalog stellt innerhalb in Form einer tabellarischen Struktur alle Anforderungskriterien erläuternd und mit Gewichtung dar.

Zur Erfassung bietet sich eine tabellarische Struktur an, in welcher die einzelnen Anforderungskriterien in Verbindung mit einer kurzen Erläuterung dargestellt werden. Zusätzlich sollte jedes Kriterium mit einer Gewichtung versehen werden. Hier hat sich eine Unterteilung in Muss-, Kann- und Soll-Kriterien bewährt. In diesen Prozess sollten möglichst alle am geplanten System beteiligten Parteien eingebunden werden, um eine spätere Akzeptanz des gewählten Systems weiter zu unterstützen. Außerdem bietet es sich während der Anforderungsdefinition meist an, einen Blick auf vergleichbare Shop-Angebote zu werfen.

Üblicherweise bilden sich im Zuge der Anforderungsdefinition die folgenden Themenfelder heraus:

Frontend-Funktionalitäten zur Darstellung des Produktkataloges

Hier werden Themen wie die Navigationsmöglichkeiten, automatische und manuelle Querverlinkung, Such- und Vorschlagsfunktionen, Darstellung der Warenverfügbarkeit und zielgruppenspezifische Ansprache behandelt. Konkrete Projektanforderungen an ein späteres Umsetzungsprojekt müssen hier von für die Wahl des Systems relevanten Anforderungen getrennt werden. Auch die Anpassbarkeit des Systems und seine Konfigurierbarkeit sollten berücksichtigt werden.

Interaktive Frontendfunktionen

Dieses Themenfeld behandelt Frontend-Funktionalitäten, welche es dem Besucher erlauben, sein Shop-Erlebnis individuell zu gestalten. Hierzu zählen zum Beispiel Funktionen wie Merkzettel oder Wunschliste, automatisierte Benachrichtigungen und Individualisierung von Produkten.

Bestellvorgang

Der Bestellvorgang ist ein wichtiger Bestandteil des Shops und führt bei unzureichender Umsetzung zum Verlust kaufbereiter Kunden. Hier sollte auch die vom System vorgegebene Abfolge der einzelnen Schritte geachtet werden und überlegt werden, wie die Bestellung weiterverarbeitet wird. Die einfachste Lösung ist die Benachrichtigung eines Sachbearbeiters via E-Mail sowie die Speicherung der Bestellung im Shop-System.

Zahlungsvorgang

Die eigentliche Zahlungsabwicklung erfolgt üblicherweise außerhalb des Shop-Systems, sodass hier der Schnittstellenthematik eine besondere Bedeutung zukommt. Mit Blick auf die geplanten Zielgruppen sollte eine Auswahl der anzubietenden Zahlungsmöglichkeiten getroffen werden. Dabei sind Themen wie Benutzerkomfort, Sicherheit der Zahlung und Verbreitung des Zahlungsdienstes zu berücksichtigen.

Kundenbindung

Zur Kundenbindung oder Unterstützung von Marketingaktionen werden häufig Gutscheinsysteme eingesetzt. Dabei ist auf eine entsprechende Unterstützung im Shop-System zu achten. Es müssen sowohl das Thema Gutscheingenerierung als auch Gutschrift und Validierung behandelt werden. Findet die Generierung in einem externen System statt, so ist eine Schnittstelle zur Validierung vorzusehen.

Marketingunterstützung

Wenn der geplante Shop für Marketingaktivitäten wie Newsletter, Banner oder Kampagnen auf der Website eingebunden werden soll, sollte die Möglichkeit bestehen, innerhalb des Shops Affiliate-Parameter weiterzuleiten und eventuell gefilterte Listen registrierter Nutzer für den Newsletter zu exportieren.

Pflegemöglichkeiten im Backend

Hier empfiehlt sich die Definition der Anforderungen zur Bearbeitung des Produktkatalogs. Ebenso ist die Bearbeitung von E-Mail- und sonstigen Vorlagen sowie Bestätigungsmeldungen meist wünschenswert. Dadurch entfällt eine Entwicklungsleistung, um beispielsweise Ansprechpartner zu ändern. In einigen Fällen ist ein Massen-Upload für Mediadaten zu berücksichtigen. Auch die Überprüfung eines Rechte- und Rollensystems ist sinnvoll.

Sprach- und Währungsunterstützung

Sowohl bei der Bedienung des Backends als auch bei der Darstellung des Frontends ist das Thema Mehrsprachigkeit zu berücksichtigen. Gerade im Backend finden sich im Open-Source Bereich immer noch rein englischsprachige Interfaces. Im Frontend spielt das Thema Mehrsprachigkeit eine hervorgehobene Rolle. Soll der Shop in mehreren Ländern verfügbar sein, ist zudem die Unterstützung mehrerer Währungen in einem System ein zu behandelndes Kriterium.

Statistik

Der Bereich Statistik sollte immer ausgehend der von verschiedenen Stakeholdern benötigten Zahlen geplant werden. Aus diesen lassen sich häufig Auswertungen definieren, die dann entweder vom Shop-System selbst oder durch Verwendung einer externen Tracking-Software erstellt werden müssen.

Technische Basis

Oft besteht aufgrund vorhandener Systeme bereits eine Präferenz für eine bestimmte technische Basis. Sei es, um beispielsweise bereits vorhandene Lizenzen möglichst gut nutzen zu können oder um auf bestehende Kompetenzen zurückzugreifen. Hier bietet es sich an, zwar eine Präferenz auszusprechen, allerdings noch keine konkrete Festlegung vorzunehmen.

Schnittstellen

Das Thema Schnittstellen erhält bei Shop-Systemen normalerweise einen recht hohen Stellenwert. Dies liegt insbesondere daran, dass mit einer Vielzahl spezialisierter Systeme zur Abwicklung der verschiedenen Aufgaben kommuniziert wird. Selten bringt ein System bereits alle notwendigen Anbindungen mit, sodass verstärkt auf die Flexibilität einer generischen Schnittstelle und die Verwendung offener Standards geachtet werden sollte.

Anbieterkriterien

Neben den rein funktionalen Kriterien sollten auch die Themen Verbreitung (und damit Zukunftssicherheit) des Systems, vorhandene Neu-Referenzen im letzten Jahr und geplante Roadmap sowie Lizenzkosten und verfügbarer Support berücksichtigt werden.

Systembewertung

Nach der Erstellung des Anforderungskataloges erfolgt dessen Auswertung. Die Zahl der betrachteten Systeme wird anhand prominenter Muss-Kriterien reduziert. Für diese wird eine vollständige Beantwortung des Katalogs durchgeführt. Die Beantwortung kann dabei zum einen durch Versand des Anforderungskatalogs an die Anbieter mit der Bitte um Beantwortung erfolgen. Wird dieser Weg gewählt, so sollte neben einer reinen Ja/Nein Beantwortung immer auch eine kurze Erläuterung gefordert werden.

Als Alternative, und gerade bei einer Betrachtung von Open-Source-Systemen bleibt die eigenständige Beantwortung der Fragen durch Analyse vorhandener Dokumentation oder Installation einer Demoversion. Hier kann auch häufig auf die Unterstützung einer Agentur zurückgegriffen werden. Zudem können Community-Plattformen wie Mailinglisten oder Foren unterstützende Informationen liefern.

Liegt eine Beantwortung des Kriterienkatalogs für die einzelnen Systeme vor, können diese ausgewertet werden. Besonderes Augenmerk kommt dabei den Muss-Kriterien zu, mittels derer die Kandidatenliste auf einfache Weise weiter eingeschränkt werden kann. Zeigt sich hier, dass der Kreis möglicher Systeme zu weit eingeschränkt wird, muss eventuell eine erneute Abstimmungsrunde erfolgen, um Alternativen zur gewünschten Funktionalität aufdecken zu können.

Soll- und Kann-Kriterien werden anschließend meist in einer nach Funktionsgruppen getrennten Auswertung gewichtet und je System aggregiert. Die sich daraus ergebenden Muster zeigen meist auf recht anschauliche Weise die Schwerpunkte der einzelnen Systeme auf, und dienen als Grundlage für die Erstellung der Shortlist und Systemsteckbriefe des nächsten Schritts.

Shortlist und Systemsteckbriefe

Basierend auf den Auswertungen der Anforderungskataloge ergibt sich eine Shortlist mit den in die engere Betrachtung kommenden Systemen. Zu jedem dieser Systeme sollte nun ein kurzer Steckbrief erstellt werden, der die Stärken und Schwächen des Systems in Bezug auf die Anforderungen aufzeigt. Ebenso findet hier eine Aufführung der Anbieterkriterien wie Referenzlage, Zukunftssicherheit, Lizenz- und Supportkosten Platz.

Diese Steckbriefe dienen dann als Grundlage für die Auswahl eines konkreten Systems. Stellt sich hier eine klare Konkurrenzsituation zwischen zwei Systemen heraus, so kann die nachfolgende Teststellung auch mit zwei Systemen durchgeführt werden.

Teststellung

Der Schritt Teststellung bedeutet Detailarbeit. Er kann als Teil des folgenden Umsetzungsprojekts betrachtet werden oder aber unabhängig von einem nachfolgenden Projekt stattfinden. Letzteres bedeutet einen erheblichen Zusatzaufwand bei der Umsetzung. Der Umfang der zu betrachtenden Funktionen sollte mit Bedacht gewählt werden. Relevant sind hier die Kriterien, die in der Auswertung des Anforderungskataloges noch Zweifel aufwarfen.

Projektbeginn

Je nach Gestaltung der Teststellung findet der Projektbeginn des eigentlichen Umsetzungsprojektes entweder im Anschluss oder direkt zu Beginn der Teststellung statt. Handelt es sich um ein kommerzielles System, müssen nun die Vertragsverhandlungen und der Bezug der Lizenzen abgeschlossen werden. Auch die Feinkonzeption sollte jetzt erfolgen, nachdem sie mit dem ursprünglich erstellen Anforderungskatalog noch einmal verglichen wurde.

[Bild: Martin Winzer - Fotolia.com]

Dass aggressive Kunden dem Harmoniebedürfnis von Menschen – und Verkäufer sind auch nur Menschen – alles andere als entgegenkommen, versteht sich von selbst. Verkäufer sollten diese Kunden jedoch nicht als lästige Störenfriede ansehen, denn sie lassen sich wenigstens noch auf eine Form der Kommunikation ein. Zwar ist diese Kommunikation mit „hitzigen“ Kunden nicht ganz einfach zu bewältigen, aber eine Herausforderung, die gemeistert werden kann. Vorausgesetzt, das Unternehmen nutzt die Chance auf Verbesserung und dem Verkäufer steht ein ausreichendes Wissen im Umgang mit aggressiven Kunden beziehungsweise der Lösung von Konfliktsituationen zur Verfügung.

Erfahrungen auf Kundenseite

Viele verärgerte Kunden machen in Deutschland ähnliche Erfahrungen: Beschwerden werden oft völlig ignoriert, es gibt keine festen Ansprechpartner dafür, sie müssen sich durch das Unternehmen hindurchfragen und endlos lange telefonieren, bis sie endlich jemanden gefunden haben, der ihnen ein Ohr leiht. Zudem müssen sie damit rechnen, zuerst angemeckert zu werden und dann auch noch damit, dass ihre Beschwerde ergebnislos im Sande verläuft. Das liegt hauptsächlich an zwei Gründen:

• Zum einen ist die persönliche Einstellung der Verkäufer und auch der Geschäftsinhaber zu Konflikten oft so, dass sie Auseinandersetzungen als Störung betrachten anstatt als Chance zur Weiterentwicklung. Sie vermeiden, ignorieren und flüchten so lange, bis es eskaliert.
• Zum anderen haben Unternehmer deshalb auch oft keine konkreten Handlungsanweisungen oder Richtlinien entworfen, die den Umgang von Verkäufern mit Kunden im Streitfall in ihrem Unternehmen regeln.

Warum Kunden sich ärgern

Damit Unternehmer Richtlinien für ein wertvolles Konfliktmanagement entwerfen können, müssen sie wissen, was ihre Kunden verstimmt. Im Einzelhandel basieren die häufigsten Motive für Verärgerung auf Mitarbeitern, die an Freundlichkeit und Fachkenntnis zu wünschen übrig lassen.

Daneben drücken lange Wartezeiten auf das Gemüt. Die Kauflust schmälert ebenso, wenn das gewünschte Produkt nicht im Regal steht und noch mehr empört Kunden, wenn sie dann ein Produkt kaufen, das sich außerdem als mangelhaft herausstellt. Auch bei den Ausgaben der Kunden gibt es Schmerzgrenzen: Ist ein Produkt zu teuer, verärgert das den Kunden. Genauso empfinden manche Käufer, wenn sie keine oder nur marginale Preisnachlässe erhalten.

Ungenießbar können Kunden werden, wenn sie sich gering geschätzt fühlen oder den Eindruck haben, übertölpelt worden zu sein. Der Kunde will selbst entscheiden und er will mit seinem Anliegen und Bedürfnissen ernst genommen werden. Verärgerte Kunden sind nicht auf den ersten Blick zu erkennen.

Typische Konfliktsignale

Erste Signale sendet der Kunde durch einen veränderten Tonfall in der Stimme oder durch seine Körpersprache. Einzelne Signale müssen nicht eindeutig auf einen verstimmten Kunden hinweisen, aber meist tritt ein Anzeichen nicht alleine auf. Treten sie im Bündel auf, wird klar: der Kunde ist verärgert.

Bevor er seinen Ärger artikuliert und kommuniziert, drückt er ihn meist schon durch nonverbale Signale aus: Im Gesicht tritt eine gerunzelte Stirn auf, er rümpft die Nase oder zieht die Augenbraue hoch und er presst die Lippen zusammen (damit die Wut nicht von selbst in Form von Worten herausdringt). Mit angespannten Schultern und halb abgewandten Körper droht er vielleicht noch mit dem Zeigefinger, den er wie eine Pistole auf den Verkäufer richtet. Verschränkt er vielleicht auch seine Arme vor dem Körper und schüttelt den Kopf – dann sind die Anzeichen eindeutig.

Manche Kunden gehen dann sehr schnell und aggressiv auf den Verkäufer zu und vergessen jegliche Distanz, indem sie ihn berühren. Gleichzeitig wird die Stimme lauter, der Tonfall aufmüpfig, rechthaberisch und dickköpfig. Der Kunde kann sich in der Wortwahl vergreifen und den Verkäufer persönlich verantwortlich machen, er wird unsachlich und nimmt keine Argumente mehr wahr.

Strategien zur Deeskalation

Hilfreich ist, wenn im Unternehmen ein roter Faden für Reklamationsgespräche erarbeitet wird. Meist hat sich schon Wut aufgestaut, wenn sich ein Kunde beschwert. Ein wichtiges Ventil ist, wenn er seine Luft erst einmal ablassen kann. Lassen Sie ihn reden – und hören Sie genau zu. Fragen Sie nach und wiederholen Sie seine Vorwürfe in eigenen Worten: Erstens können Sie sich damit sicher sein, ihn richtig verstanden zu haben, zweitens soll er aussprechen dürfen, was ihn aufregt. Übernehmen Sie als Empfänger der Reklamation Verantwortung, auch wenn Sie nicht der Verursacher waren. Verweisen Sie nicht auf den Zulieferer XY  oder Kollegen „Meier“, die am Malheur schuld sind (oder sein sollen). Sie repräsentieren in diesem Moment für den Beschwerdeführer das Unternehmen und sollten sich sofort um die Erledigung kümmern.

Versetzen Sie sich in die Situation des Kunden. Die emotionale Seite einer Auseinandersetzung ist nicht zu unterschätzen. Deshalb: Bringen Sie Verständnis für seine Lage auf! Er fühlt sich dann nicht so alleine gelassen. Bleiben Sie ruhig und vor allem: Geben Sie nicht dem Kunden die Schuld. Besser ist, das Problem zu lösen, anstatt die Schuldfrage klären zu wollen. Das trägt nur zur weiteren Eskalation bei.

Wenn die Ware eindeutig fehlerhaft ist, dann entschuldigen Sie sich. Wenn der Kunde verlangt, den Verkäufer zu sprechen, der ihm das fehlerhafte Produkt verkauft hat oder den Chef, weil er mit seiner Forderung nicht durchkommt, dann verleugnen sie den Kollegen oder Chef nicht. Ziehen Sie die Mitarbeiter ruhig hinzu. Der nächste Schritt ist, eine gemeinsame Lösung zu finden, die für beide Seiten annehmbar ist. Wird neben der Behebung der sachlichen Mängel dem Kunden vor allem auf der emotionalen Ebene gezeigt, dass man sein Anliegen ernst nimmt und ihn wertschätzt, so können aus unzufriedenen sogar begeisterte Kunden werden.

Eigene Einstellung ist ein Teil der Lösung

Wenn eine Situation kurz vor der Eskalation steht und der Käufer barsch wird, ist es menschlich verständlich, in Abwehrhaltung zu gehen. Wie sich viele Fachverkäufer dann verhalten, hängt von ihrer Persönlichkeit ab:

• selbstbewusste Händler verteidigen die eigene Position,
• harmoniebedürftige versuchen, sich aus der Affäre zu ziehen und
• Verkäufer ohne Selbstvertrauen schieben die Gründe für den Ärger auf andere.

Diese Reaktionen beruhen auf der Vorstellung, dass Konflikte grundsätzlich negativ und damit überflüssig sind. Konflikte sind aber naturgegeben und sollten deshalb offen angegangen werden, damit eine Lösung erreicht werden kann. Zunächst sollten sich Verkäufer über ihre innere Einstellung zu Konflikten klar werden. Wichtig ist dabei, dass Mitarbeiter eine Reklamation niemals persönlich nehmen, auch wenn ein Kunde aggressiv und emotional auftritt.

Wenn ein Kunde mit einem kaputten Produkt zu Ihnen kommt, können Sie sich fragen: „Wieso kommen die Nörgler immer zu mir?“ Sie können aber auch stolz sein und sagen: „Der kommt zu mir, weil ich ihn schon beim Kauf begeistert habe und er das Vertrauen hat, dass ich ihm auch jetzt weiterhelfen kann.“ Negative Gedanken können bewusst in positive Formulierungen umgewandelt werden. Dann können Konflikte nicht nur als erster Schritt zum Streit, sondern auch als erster Teil der Lösung begriffen werden.

Chefs müssen ein Vorbild sein

Grundsätzlich ist Konfliktmanagement auf der Ebene der Führungskräfte angesiedelt. Chefs sind in diesem Zusammenhang für ihr Verkaufsteam verantwortlich – als Ansprechpartner im Krisenfall und als Vorbild im Alltag. Eine gute Konfliktkultur kann also nicht nur verordnet werden, Mitarbeiter können und sollten sie lernen – vom Unternehmer ebenso wie von den Führungskräften beziehungsweise Teamleitern. Leben Sie Ihnen also vor, wie Sie mit Auseinandersetzungen fertig werden. Beschwerden zu vermeiden oder unter den Teppich kehren zu wollen, ist illusorisch, denn selbst wenn die Kundenzufriedenheit insgesamt hoch ist, kann es vorkommen, dass dies in Einzelfällen anders ist. Kunden müssen sich beschweren können. Mit einem kleinen, aber ausdrücklichen Hinweis, dass jede Reklamation bearbeitet wird, gibt ein Unternehmen den Kunden zu verstehen, dass es deren Wünsche ernst nimmt. Sehen Sie es positiv!

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Vielen Unternehmern dürfte diese Szene bekannt vorkommen: Ein Kunde betritt das Geschäft, weil er ein Produkt erwerben will. Er lässt sich ausführlich beraten, testet verschiedene Modelle, informiert sich über Hersteller, Marken und Preise. Nachdem der Kunde alle Informationen hat und es zum Abschluss kommen könnte, kann er sich doch noch nicht entscheiden. Nur kurz darauf kauft er genau dieses Produkt im Internet, weil es dort billiger zu haben ist. Dieses Phänomen macht besonders Einzelhändlern jeglicher Branche schwer zu schaffen und hat einen Namen: Beratungsdiebstahl.

Beratung bezahlen lassen?

Der Name Beratungsdiebstahl ist irreführend: Der Kunde „klaut“ Ihnen zwar Zeit und Wissen, aber für beide gibt es keinen festgesetzten Preis.

Anders bei einem Hamburger Einzelhändler: Dieser verlangt inzwischen knapp 50 Euro für eine halbe Stunde Beratung, weil er sein Fachwissen nicht länger Online-Händlern  zugute kommen lassen will. Wer dann bei ihm kauft, bekommt die Beratungsgebühr auf den Kaufpreis gutgeschrieben. Diese Kampfansage aus Wut oder Verzweiflung ist aus Sicht des Unternehmers durchaus verständlich. Aber sie schreckt natürlich so manchen Kunden ab, der wirklich kaufen wollte. Auch die Verbraucherzentralen setzen sich seit Langem für eine getrennte Bepreisung von Beratung und Ware ein – und scheitern allesamt. Der Marktdruck ist zu hoch.

Trend und Gegentrend

Interessant ist jedoch die Überlegung, wie diesem Trend, der bereits zum Sterben vieler kleiner Einzelhändler und Handwerker geführt hat, entgegengewirkt werden kann. Zwar informiert sich nach einer Studie des E-Commerce-Center Handel an der Universität Köln ein Drittel der Online-Käufer vorher im stationären Einzelhandel über das Produkt. Doch wo ein Trend ist, gibt es immer auch einen Gegentrend: Und danach wächst auch der Anteil derer, die sich vor dem Kauf über ein Produkt im Internet informieren und dann im Einzelhandel kaufen. Dafür gibt es drei gute Gründe, die für Unternehmen vor Ort eine Chance bieten:

1. Die Online-Verweigerer wollen die Ware vorher in den Händen halten und prüfen können.
2. Kunden, die bei Einzelhändlern kaufen, wünschen sich eine gute Beratung.
3. Sie erwarten, dass ihr Händler auch bei Reklamationen für sie da ist, und wissen um die Vorteile, die ein Ansprechpartner vor Ort bietet (bzw. die Probleme, die Internetverkäufer oft bei Reklamationen machen).

Diese drei Punkte zeigen, dass sich viele Kunden durchaus die Sicherheit eines persönlich bekannten Ansprechpartners wünschen. Und Sie sind auch bereit, dafür mehr Geld auszugeben – vorausgesetzt, sie sind davon überzeugt dass sie gute Qualität und eine begeisterte/begeisternde Beratung zu einem insgesamt fairen Preis bekommen. Alle drei Punkte beinhalten noch einen Aspekt, den Online-Händler nicht wirklich bieten können: Es menschelt, die Geschäfte werden Auge in Auge gemacht. Wenn ein Händler oder Handwerker es also schafft, seine Kunden zu begeistern, behält er nicht nur seinen Kundenstamm, er kann ihn auch ganz leicht erweitern. Begeisterte Kunden sind die besten Werbeträger!

Pfiffige Ideen für Unternehmer

Händler und Handwerker sind heute mit anspruchsvollen und ständig feilschenden Kunden manchmal ebenso überfordert, wie diese bei der Vielzahl sich ähnelnder Angebote. Kein Wunder, dass hier manchmal nicht nur Bedürfnisse aufeinanderprallen. Früher bei Tante Emma war das alles noch ganz anders … bei ihr zählten gute alte Werte, wie Zuverlässigkeit und Aufrichtigkeit und die Kunden fühlten sich im wahrsten Sinne des Wortes „wertvoll“. Auch wenn es schon lange her ist, können Unternehmer von ihr in Sachen Kundenbegeisterung – auch in der heutigen Situation – noch viel lernen. Hier das Wichtigste im Überblick:

• Verständliche Bezeichnungen und Erklärungen: Käufer wollen sich nicht mit technischen Fachbegriffen herumschlagen, sondern die Produkte und ihre Funktionen verstehen können. Händler und Handwerker sollten also in der Lage sein, dem Kunden schwierige Sachverhalte allgemeinverständlich zu erklären.

• Konstante Ansprechpartner: Menscherlebnis geht vor Materialerlebnis. Es ist Käufern wichtig, feste Ansprechpartner zu haben, auf die sie sich verlassen können und die sie persönlich kennen. Oft behalten diese Verkäufer die persönliche „Historie“ ihres Kunden im Auge – viele Erklärungen erübrigen sich dann.

• Attraktive, bisher vernachlässigte Zielgruppen erschlie­ßen: Oft ignorierte oder eher stiefmütterlich behandelte Zielgruppen, wie Kinder oder die sogenannten Best Ager, freuen sich besonders über Angebote, die speziell auf sie zugeschnitten sind.

• Kapieren, nicht kopieren: Es bringt nichts, allseits verbrei­tete Serviceleistungen, wie Kundenkarten, einfach nur zu übernehmen, weil dies bei Kunden keine Begeis­terung und keine Loyalität hervorruft. Serviceleistungen müssen individuell zum Profil des Unternehmens wie auch zum Profil der Mitarbeiter passen.

• Marketing allein bringt nichts: Menscherlebnis geht vor Marketingerlebnis. Verspricht die Werbung besondere Leistungen, die dann im Unternehmen nicht gelebt wer­den, so ist das Enttäuschungspotenzial groß. Begeiste­rung kann beim Kunden nicht durch Werbung, sondern nur im direkten Kontakt geweckt werden.

Und – so erstaunlich das zum Thema Beratungsdiebstahl auch klingen mag:

• Mehr kompetente Kaufberatung statt weniger: Die Beratung im Handel und Handwerk ist in den letzten Jahren kontinuierlich zurückgegangen, obwohl gerade sie die größte Chance zur Abgrenzung nicht nur vom Discount oder von Online-Händlern, sondern gerade auch vom Mitbewerber nebenan, birgt. Informationsveranstaltungen, zum Beispiel in Form von Miniseminaren, ziehen Kunden förmlich magisch ins Geschäft und die Begeisterung ist groß, wenn diese Veranstaltungen perfekt inszeniert sind. Bei soviel Mehrwert überlegt es sich der Kunde zweimal, bevor er das Produkt im Internet vielleicht ein paar Euro günstiger erwirbt.

Fakt ist: Beratungsdiebstahl wird es immer geben und eine Lösung, ihn zu verhindern, existiert nicht. Viele haben den Kampf gegen den Beratungsdiebstahl aufgegeben, indem sie nicht mehr beraten. Das aber kann keine zukunftsorientierte Lösung sein. Fakt ist deshalb auch: Die Lösung liegt in der Kundenbegeisterung und ist in den Schaufenstern und Geschäften in Form von kleinen, phantasievollen Überraschungen zu sehen und im persönlichen Umgang mit den Kunden vor allem zu spüren.

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Tipp 1: Gehen Sie Ihren Mitarbeitern auf die kommunikativen Nerven

Treiben Sie Paul Watzlawicks Pointe, der Mensch könne „nicht nicht kommunizieren“, auf die Spitze und führen Sie zielorientierte Mitarbeitergespräche wo immer möglich. Sie anerkennen und loben, Sie kritisieren und geben den Weg vor, Sie stellen Fragen und diskutieren Sachverhalte aus, Sie formulieren Anweisungen und führen Tadel- und Beurteilungsgespräche – kurz: Sie werden Ihrer vornehmsten Führungsaufgabe gerecht: Führen und managen heißt kommunizieren.

Achten Sie darauf, nicht die Zeit der Verkäufer mit unnützen Gesprächen zu vergeuden. Studien zeigen, dass Verkäufer viel zu wenig Zeit für ihre wesentliche Aufgabe haben – nämlich den Kundenkontakt. Erhöhen Sie darum stetig Ihre Kommunikationskompetenz.

Tipp 2: Pferchen Sie Innendienst und Außendienst zusammen

Es ist im Sinne der Kundenorientierung, wenn Außen- und Innendienst zum Wohle des Kunden Hand in Hand arbeiten. Abteilungsegoismen sind kontraproduktiv – sorgen Sie dafür, dass die zwei Bereiche zu einem Team zusammenwachsen können.

Fördern Sie zum Beispiel Hospitationen wo immer möglich – Missverständnisse zwischen Menschen oder zwischen Abteilungsebereichen erwachsen oft aus der Unkenntnis dessen, was „die anderen“ überhaupt machen. „Wir laufen uns da draußen die Füße wund und der Innendienst kommt mit der Nachbereitung unserer Kundenkontakte nicht nach.“ So die Klage der Verkäufer. „Wir vereinbaren einen Kundentermin nach dem anderen und die da draußen beraten und beraten, verkaufen aber nichts.“ So die Beschwerde der Innendienstler. Wenn sich der Verkäufer ein paar Stunden neben den Schreibtisch des Kollegen aus dem Innendienst setzt und dieser den Verkäufer einmal zum Kunden begleitet, wächst das Verständnis füreinander – und der Teamgeist hat eine Chance.

Tipp 3: Bringen Sie Ihre Mitarbeiter so richtig ins Schwitzen

Sie müssen Ihren Verkäufern und Innendienstmitarbeitern keine Hängematte im Büro aufhängen oder eine Grünpflanze auf den Schreibtisch stellen. Aber Sie sollten alles dafür tun, sie durch ein sonniges Betriebsklima so richtig ins Schwitzen zu bringen. Untersuchungen des Instituts für angewandte Sozialwissenschaften belegen: Ein schlechtes Betriebsklima am Arbeitsplatz verursacht Kosten in Milliardenhöhe, etwa weil Mitarbeiter mit Fluchtbewegungen reagieren: in Desinteresse, in die innere Kündigung, in die Krankheit.

Ein schweißtreibendes Betriebsklima hingegen steigert die Leistungsbereitschaft, hält Fehlzeiten und Krankenzeiten niedrig und fördert eine positive und leistungsorientierte Wettbewerbssituation, in der Ihre Mitarbeiter miteinander darum konkurrieren, „ihr Bestes“ für das Unternehmen zu leisten.

Tipp 4: Schieben Sie die ganze Arbeit auf Ihre Mitarbeiter

Die meisten Mitarbeiter wollen eigenverantwortlich und selbstständig ihren Beitrag leisten. Man muss Sie nur lassen – Sie müssen sie nur lassen.

Führen Sie darum mit klaren und nachvollziehbaren Zielen, zu denen Ihre Mitarbeiter Ihr eindeutiges Ja-Wort abgeben.

Nutzen Sie das Führungsinstrument der Delegation – wenn Sie delegieren, übertragen Sie jedoch nicht nur die Aufgabe, sondern auch die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Kompetenzen und die Verantwortung. Wer seinem Mitarbeiter einen Auftrag erteilt, ihn dann aber nur kontrolliert und nicht „machen“ lässt, sorgt mit Sicherheit dafür, dass die Aufgabe wieder auf dem eigenen Schreibtisch landet – und zwar im Eingangskorb „Unerledigtes“!

Tipp 5: Verfolgen Sie Ihre Verkäufer auf Schritt und Tritt

Big Brother is watching you! – bleiben Sie Ihren Mitarbeitern auf den Fersen und begleiten Sie sie zum Kunden. Ihre Aufgabe ist es nicht, aus dem Bürostübchen heraus Mitarbeiter zu motivieren, sondern ihnen konkrete Hilfestellung bei der Verbesserung ihrer Kundengespräche zu geben.

Darum: Begleiten Sie den Verkäufer als „stiller Beobachter“ zum Kunden, führen Sie unmittelbar nach dem Kundengespräch an einem stillen Ort eine „Bordstein-Konferenz“ durch, bei der Sie dem Mitarbeiter produktives Feedback geben: Was hat gut geklappt, wo gibt es Optimierungsbedarf?

Tipp 6: Entwickeln Sie sich bei Ihren Mitarbeitern zum Buh-Mann

Wer Leistung bietet, muss Sinn bieten. Richtig. Es gilt aber auch: Wer Sinn bietet, darf und muss Leistung fordern. Sie als Führungskraft stehen bei der Wertschätzung der Mitarbeiter nicht nur in einer Bringschuld. Ihre Aufgabe und Pflicht ist es, Unternehmensziele zu erreichen. Nicht um jeden Preis, aber doch mit allen Führungsinstrumenten, die Ihnen zur Verfügung stehen. Sorgen Sie in Ihrer Vertriebsabteilung für ein Leistungsklima, schaffen Sie materielle und immaterielle Anreize, die Ihre Leute zu Höchstleistungen anspornen.

Rechnen Sie dann jedoch damit, deswegen bei dem einen oder anderen zum Buh-Mann zu werden. Überlegen Sie: Sind diese Mitarbeiter motiviert genug, um die Unternehmens- und Abteilungsziele nicht aus den Augen zu verlieren?

Tipp 7: Treiben Sie Ihre Mitarbeiter in den Weiterbildungs-Wahnsinn

Gerade in Vertrieb und Verkauf ist es notwendig, sich ständig fortzubilden und permanent an der Weiterentwicklung der verkäuferischen Fähigkeiten zu arbeiten. Prüfen Sie daher, wo Ihre Mitarbeiter heute stehen – und wo sie morgen stehen sollen.

Beziehen Sie bei der Kompetenzbeurteilung die Menschen ein, auf die es ankommt – die Kunden. Kundenbefragungen sind eine wahre Fundgrube für Hinweise, welche Mitarbeiter welche Kompetenzen auf- und ausbauen müssen. Verwenden Sie besondere Sorgfalt darauf, Weiterbildungsmaßnahmen auszusuchen, die diejenigen Fähigkeiten in den Mittelpunkt rücken, die Ihre Mitarbeiter benötigen, um die Unternehmensziele zu erreichen.

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Das ECC Handel ermittelte das Image von Online-Shops. Dabei wurde deutlich, dass der Online-Shop vom Versandhaus Quelle mit Imageproblemen zu kämpfen hat. Auch andere traditionelle Versandhändler landen nicht auf den vorderen Plätzen des Imagerankings – Bestplatzierter ist Otto auf Rang 7.

Distanzhandel erfolgreich wegen Online-Handel

Trotz der Pleite von Quelle geht es der Branche gut. Treiber für den Erfolg des Distanzhandels ist jedoch nicht der Katalog, sondern der Online-Handel. Hierbei gilt es, sich an die neuen Gegebenheiten des E-Commerce anzupassen, anstatt lediglich eigene Katalog-Kunden in diesen Kanal zu überführen. Wer es verpasst, sich modern zu präsentieren und online auch neue, jüngere Zielgruppen anzusprechen, geht unter.

Diese Erkenntnis unterstützt auch das herausragend gute Image des Internetpuristen Amazon im ECC-Shopmonitor, der mit großem Abstand den ersten Platz im Oktober 2009 belegte. Im gleichen Ranking konnte sich Quelle nur auf Rang 14 platzieren. Bereits vor der endgültigen Verkündung des Konkurses machte der ECC-Shopmonitor deutlich, dass Quelle bei der jüngeren Zielgruppe nicht punkten kann. Handelsexperte Joachim Zentes macht es deutlich:

"Dem Versandhaus haftet der negative Charme der 60er Jahre an."

Ob die Insolvenz nun Einfluss auf das Image der anderen Universalversandhändler hat, ist derzeit noch ungewiss.

[po; Quelle und Grafik: E-Commerce-Center Handel am Institut für Handelsforschung; Bild: Quelle]

Der noch recht junge Zweig des E-Commerce bietet zurzeit ein breites Spielfeld für neue Vertriebs- und Kommunikationsstrategien. Social Commerce bezieht ganz massiv den Nutzer mit ein. Denn dieser erfragt nicht mehr nur schlicht ein Angebot, sondern beteiligt sich aktiv an den Verkaufsprozessen und deren Optimierung. Dies unternimmt er in erster Linie nicht, um dem Händler eine Freude zu bereiten, sondern um anderen Internetnutzern als Berater und Empfehlungsgeber zur Verfügung zu stehen.

Neue Rollen für Kunden und Händler

Dazu ist es wichtig zu verstehen, dass dem Kunden eine vollkommen neue Rolle im Handel zugefallen ist. Bis vor Kurzem war eine Kaufaktion sehr stark an einen Anbieter geknüpft. Interessierte sich ein Konsument beispielsweise für einen Artikel, ließ er sich von Werbeaktionen beeinflussen, besuchte einen Fachhändler, erhielt dort im besten Falle eine Beratung und musste nun mit diesen Informationen eine Kaufentscheidung fällen.

Wer etwas mehr Zeit hatte, eruierte weitere Details in Fachmagazinen, im Internet und stellte dort auch einen Preisvergleich an, indem er unterschiedliche Online-Shops besuchte. Meistens erfolgte der Kauf dann bei dem Fachhändler des Vertrauens, online oder offline. Bei Problemen und Defekten war wiederum der Verkäufer erster Ansprechpartner. Konnte oder wollte dieser nicht weiterhelfen, ließ er den Kunden spätestens in diesem Moment mit seinem Frust allein zurück.

In den sozialen Medien ändert sich das Verhältnis zwischen Verkäufer und Kunde grundlegend. Denn letzterer steht mittlerweile nicht nur einer sehr breiten Auswahl an Online-Angeboten gegenüber, sondern zudem im Mittelpunkt aller Kaufs- und Verkaufsaktivitäten. Ist der Käufer der Waschmaschine heute nicht zufrieden mit seinem Produkt, wissen es morgen alle anderen Interessenten, potenziellen Käufer und Kunden des Herstellers. Denn die ihm zugefallene Meinungs- und auch Pressefreiheit ermächtigt den modernen Netznutzer, sich immer und überall mitzuteilen. Seine Instrumente sind Communitys, Chats, Foren, Bewertungs-Tools und Ranglisten sowie Kommentarfunktionen auf Fachportalen. Der Kunde ist tatsächlich König. Sein Königreich heißt Web 2.0.

Doch ohne Infrastruktur wäre ein Königreich ziemlich leer. Die Inhalte werden natürlich nicht nur allein vom Kunden, sondern maßgeblich von den Händlern und Unternehmen produziert. Ein Angebot wird nur dann ernsthaft von den Interessenten wahrgenommen, wenn es sich an die Nachfrage anpasst. Entscheidend für Shop-Betreiber ist ein aktives Agieren in Richtung des Kunden sowie die Erschaffung einer nutzbringenden Situation für beide Seiten.

Von der Shop-Community profitieren

Der Vorteil mitteilungsfreudiger Kunden sind deren Profile, Vorlieben, Daten und Kritikfähigkeit, die Online-Händler kostenlos und freiwillig erhalten. Deshalb gehört das Angebot von Web-2.0-Funktionen im Online-Shop zum absoluten Pflichtprogramm. Die umfangreichste aber effektivste Methode, Interessenten und Kunden an das eigene Angebot zu binden, ist der Aufbau einer Community. Ob diese im Shop selbst integriert ist oder als separater Webauftritt behandelt wird, ist individuell zu entscheiden.

In dieser Corporate Community rücken die Produkte des Anbieters zunächst einmal in den Hintergrund. Wichtig ist die Mobilisierung der Zielgruppe zu ausgesuchten Themen. Als Beispiel dient an dieser Stelle ein Anbieter von Fachliteratur im Internet. Seine Nutzer sind in der Regel gebildet, informieren sich über sehr spezielle Inhalte aus den unterschiedlichsten Bereichen und haben ein hohes Interesse daran, die neu gewonnenen Erkenntnisse mit anderen zu teilen und zu diskutieren. Eine eigens für diese Gelegenheit geschaffene Literatur-Community bietet genügend Raum, Rezensionen, Meinungen und Kommentare zu schreiben. Dafür steht zu jedem Fachgebiet eine eigene Rubrik zur Verfügung. Die Nutzer haben außerdem die Möglichkeit, ein persönliches Blog einzurichten, um über ihr Thema zu berichten. Wer sich für die Beteiligung an der Community anmeldet, hinterlässt seine persönlichen Daten. Steht das Finden von Gleichgesinnten im Vordergrund sowie der Meinungsaustausch mit diesen, hilft ein detailliert ausgefülltes Profil, passende Austauschpartner zu finden.

Der Shop-Betreiber kann innerhalb der Community dezent mit Anzeigen oder einer eigenen Rubrik auf sein Angebot aufmerksam machen. Zudem kann er in der Rubrik „Bewertung von Literatur“ die von ihm angebotenen Bücher aufführen. Nutzer, die sich bislang nur innerhalb der Community bewegt haben, werden auf das Angebot des Shop-Betreibers aufmerksam. Shop-Kunden finden in der Community eine Verlängerung ihrer Kauferfahrung und werden zu dauerhaften Mitgliedern, die sich gegenseitig beraten und Tipps geben.

Empfehlungsmarketing richtig steuern

Der Online-Shop selbst kann mithilfe der gängigen Web-2.0-Funktionen bereits um einiges attraktiver gestaltet werden. Kunden vertrauen fast ausschließlich auf das Urteil anderer Kunden und legen wenig Wert auf eine Beratung durch Verkäufer. Das liegt logischerweise in der Interessenverteilung begründet: Ein Berater hat das Ziel des schnellen Abverkaufs, während Kunden die neuen Interessenten offen und ehrlich über Vor- und Nachteile des Angebots informieren. Deshalb gehören Bewertungsfunktionen und Ranking-Listen zum Standard.

• Wie hochwertig ist das Produkt?
• Welche Kritikpunkte sind hervorzuheben?
• Wie sind die Alltagserfahrungen und wie empfehlenswert ist die Verwendung?

Kommentarfunktionen geben den Nutzern zudem die Möglichkeit, eine schnelle und individuelle Bewertung zu hinterlassen. Die Angst vieler Shop-Betreiber ist unnötig: Die Nutzer setzen sich zwar kritisch, aber ernsthaft mit dem Angebot auseinander und legen vor allem Wert auf die Reaktion ihrer Meinung. Handelt es sich um tadellose Produkte, wird auch die Bewertung dementsprechend ausfallen. Zeigt das Angebot jedoch tatsächlich Mängel auf, sollten Verkäufer die Chance nutzen, diese mithilfe ihrer Kunden zu erkennen und zu beseitigen.

Zu jedem Thema finden sich Kunden, die ein besonders hohes Engagement an den Tag legen und regelmäßig posten, chatten und bewerten. Diese gilt es zu identifizieren und in die Verkaufsstrategie mit einzubinden. Ein „Expertenstatus“ schmeichelt nicht nur dem regelmäßigen Kommentator, sondern signalisiert anderen Kunden gleichzeitig Kompetenz sowie die damit verbundene Ratgeberfunktion. Ohne, dass der Verkäufer seinem neuen „Berater“ auch nur einen Cent Gehalt zahlen müsste, empfiehlt dieser seiner Community die für sie passenden Produkte.

Natürlich ist nicht nur mit positiven Kommentaren zu rechnen. Wenn Kundenbeschwerden vorliegen, dann über den Shop selbst, über ein unzulängliches Beschwerdemanagement und eine unfaire Behandlung von Reklamationen. Komplikationen treten immer wieder auf. Wer hier selbstbewusst auf seine Kunden zugeht und eine offene Kommunikationspolitik betreibt, wird schnell positiv erwähnt werden. Ein guter Service bleibt den meisten Kunden gut im Gedächtnis, sodass die viralen Effekte auch hier gewinnbringend genutzt werden können.

Die Königsdisziplin im Online-Handel ist letztlich, den Kunden vom Berater zum Verkäufer aufsteigen zu lassen. Viele Online-Nutzer führen ein eigenes Blog, eine Homepage oder offerieren Ihr Wissen auf sonstigen Community-Portalen. Wenn sie mit dem Shop-Angebot zufrieden sind, werden sie es gerne auf den eigenen Websites ihren Lesern weiterempfehlen. Als finanzieller Anreiz kann zusätzlich eine Pay-per-Lead-Strategie dienen, bei der eine Provision für jeden generierten Käufer an den Vermittler ausgezahlt wird.

Mit Social Commerce bauen Online-Händler Kundenbeziehungen auf, stärken ihr Image und steuern neue Vertriebswege. Dabei bleibt der Kunde König und profitiert von einem reichhaltigen und aussagekräftigen Webangebot.

[Bild: geando - Fotolia.com]

[po; Quelle: ServiceBarometer; Bild: Fotolia.com]

Internationale Nahrungsmittelkonzerne wie Nestlé oder Unilever bieten schon seit Längerem eine Vielzahl von Artikeln an, die im Sinne des Koran als unbedenklich gelten. Obwohl das Segment beispielsweise schon in Großbritannien und Frankreich floriert und Milliarden Umsätze winken, zeigen sich Händler in der Bundesrepublik nach wie vor zurückhaltend. Zu groß ist die Angst, mit Tierschützern aneinander zu geraten.

Damit verschenken sie jedoch eine Menge Umsatzpotenzial. Denn: Die Ernährung im Sinne des Korans spielt für viele Gläubige eine zentrale Rolle im Alltag. Und allein in Deutschland leben zwischen 3,8 und 4,3 Millionen Muslime. Tendenz steigend.

"In England ist man in Hinblick auf Halal-Produkte schon weiter als in Frankreich. Vor allem in regional von bestimmten Bevölkerungsschichten dominierten Gebieten kann man damit zu den Saisonhöhepunkten wie dem Ramadan gute Geschäfte machen",

so Daniel Lucht, Senior Retail Analyst beim Londoner Analyseunternehmen Verdict Research gegenüber pressetext. Der Tierschutz sei darüber hinaus auch in den Ländern, wo solche Erzeugnisse bereits etabliert sind, problematisch.

Einem Spiegel-Bericht zufolge wird der Markt noch weiter wachsen, vor allem aufgrund der großen Anzahl von islamisch erzogenen Kindern in Deutschland. Heute macht Halal bereits 17 Prozent des globalen Nahrungsmittelumsatzes aus. Angesichts dieser hohen Zahl scheint das Potenzial noch längst nicht ausgeschöpft. 2004 lag der weltweite Umsatz mit islam-konformen Lebensmitteln noch bei 587 Milliarden Dollar. Ersten Berechnungen nach sollen es 2010 schon 641 Milliarden Dollar sein. Allein für Europa sagen Experten im kommenden Jahr einen Umsatz von 67 Milliarden Dollar vorher. Daher bieten in Frankreich die Casino-Supermärkte halal-produzierte Fleisch- und Wurstwaren an. In England sind es unter anderem Tesco, Sainsbury und Boots.

"Trotz der Absatzchancen ist die Diskussion um Halal-Produkte häufig emotional aufgeladen, sodass viele Händler einen Imageschaden fürchten und lieber die Finger davon lassen",

erklärt Lucht gegenüber pressetext. Auch bestehe die Gefahr, dass nicht-muslimische Kunden abgeschreckt werden könnten. Die Zurückhaltung der deutschen Händler hat vor allem mit dem Gesetzgeber zu tun. Denn ohne Betäubung zu schlachten, ist verboten. Darin liegt für viele Muslimen jedoch ein Problem. Ein betäubtes Tier gilt bereits als tot. Ein Verzehr wäre in dem Fall ein Verstoß gegen das Aas-Verbot. Um das zu umgehen, importieren viele Händler daher ihr Fleisch aus dem Ausland. Problematisch sind auch viele Koran-Auslegungen bei den in Deutschland lebenden Muslimen. Einheitliche Halal-Standards lassen weiter auf sich warten.

[po; Quelle: pressetext; Bild: adisa - Fotolia.com]

Verkäufer haben oft Vorbehalte gegenüber CRM-Systemen. Die Gründe sind:

1. Verkäufer sind Einzelkämpfer.
2. Verkäufer „horten“ ihr Wissen über „ihre“ Kunden.
3. Verkäufer teilen ihr Wissen nicht, denn das macht sie unersetzlich.
4. Das ganze Berichtswesen erfordert zu viel Aufwand.

Diese Argumentation von Entscheidern und Unternehmern kann man täglich hören. Das sind die Gründe für gescheiterte CRM-Projekte. So wird argumentiert, wenn entschieden wird ein CRM-System doch nicht zu implementieren. Denn bekanntermassen lebt ein CRM-System ja von den Informationen, die Verkäufer in solche Systeme einpflegen.

Insgeheim sind es aber auch die geheimen Ängste einiger Verkäufer, Key Account Manager und Vertriebler, wie man sie nennt. Die Ängste, dass das nun zentral transparente Wissen den Mehrwert jedes Einzelnen schmälert. Dies und die vermehrte Administration ist es, was gegen die Implementierung von CRM-Systemen ins Feld geführt wird.

Und dabei verpassen sie die Chance, mehr Effizienz in ihrer täglichen Arbeit und besseren Überblick über ihren Markt und ihre Kunden zu gewinnen.

Verkäufer sind Einzelkämpfer

Wenn es sein muss, wenn Verkäufer alleine an der Front stehen und Entscheidungen getroffen werden müssen! Dann sind sie Einzelkämpfer, die im Sinne des Unternehmens Entscheidungen treffen müssen – und es auch tun!

Andererseits sind Verkäufer auch Führer, Motivatoren, Antreiber und Koordinatoren. Dies erfordert Teamfähigkeit und Führungskompetenz.

Sie sind wie ein Mittelstürmer vor dem Tor. Stets Teil des Teams, bereit auch mal „hinten mitzumischen“, aber letztendlich sind sie es diejenigen, die die letzten Meter vor dem Tor, den Schuss im richtigen Moment abgeben müssen. Sie sind die Torjäger. Alleine vor dem Tor aber hilflos ohne der Mannschaft dahinter.

Auf das Geschäftsleben übertragen bedeutet das, dass ein Spitzenverkäufer alleine nicht viel ausrichten kann. Er ist angewiesen auf die Unterstützung und vor allem auf die Informationen über alle Aktivitäten bei „seinen“ Kunden. Sei es eine Rechnung die nicht bezahlt wurde, eine Reklamation des Kunden oder aber auch eine Einladung für eine Messe. All das sind die Steilpässe tief in den Strafraum, die es ihm ermöglichen ein Tor zu schiessen!

Verkäufer „horten“ das Wissen über „ihre“ Kunden

Und das ist es, was einen wesentlichen Eckpfeiler des Erfolgs eines Verkäufers darstellt. Alle relevanten Informationen zu einem Kunden oder einer Verkaufschance, jederzeit parat zu haben. Manchmal finden sich diese Informationen in den berühmten Notitzbüchern der Verkäufer, dokumentiert im Terminplaner oder aber in Outlook. Manchesmal sind diese Informationen geordnet abgelegt, ein anderes mal herrscht Chaos. All diese Informationen sind da! Und wir im Vertrieb leben davon!

Ja und es ist auch richtig, dass das Wiederfinden dieser Informationen und insbesondere die Weitergabe oft recht mühseelig von statten geht. Benötigte Informationen dann aus dem Notitzbuch, von der Schreibunterlage oder unter den vielen Post it´s zu finden kann dann schon mal etwas dauern.

Es gibt aber auch schon viele Verkäufer, die auf die Unterstützung von professionellen Systemen hier zurückgreifen und es schätzen, dass sie ihre Informationen immer parat haben und diese auch für ihre „Mitspieler“ verfügbar sind.

Einfachheit und Effizienz steht hier im Vordergrund. Je einfacher, die „Dokumentation“ von statten geht umso effizienter ist man dan auch beim Wiederfinden der Informationen.

Verkäufer teilen ihr Wissen nicht, denn das macht sie unersetzlich

Spitzenverkäufer wissen, dass es nicht das dokumentierbare Wissen in Form von Besuchsberichten, Verkaufschancen oder Aktivitäten ist, welches sie unersetzlich macht.

Es entscheidet auch nicht der vergessene Geburtstag eines Kunden oder allfälliges Nichtwissen über vermeintliche Hobbies der Ehefrau des Kunden XY über Erfolg oder Niederlage.

NEIN! Spitzenverkäufer wissen, dass sie keine Produkte verkaufen. Sie verkaufen Emotionen und sie sind Teil dieser Emotionen.

Ein Bauchgefühl ist schwer dokumentierbar. Der „richtige“ Zeitpunkt um ein Argument unterzubringen kann nicht geplant werden. All diese Dinge sind es aber, die den Erfolg ausmachen – UND die einen Spitzenverkäufer unersetzlich machen.

Das vermeintliche Wissen in CRM-Systemen hilft ihm selbst einerseits seine „Mannschaft“ immer ausreichend informiert zu wissen und andererseits hilft es ihm den Überblick zu behalten.

Spitzenverkäufer haben keine Angst ihr Wissen zu teilen, denn unersetzlich macht sie ihre Fähigkeit Emotionen zu erkennen, zu wecken und zu befriedigen!

Das ganze Berichtswesen erfordert zu viel Aufwand

Manchmal, nämlich genau dann, wenn Frau oder Herr Verkäufer die für die Unternehmens- oder Verkaufsleitung essenziellen Informationen jedesmal wieder mühseelig zusammengetragen werden müssen. Wenn immer und immer wieder über ein und die selbe Verkaufschance diskutiert werden muss. Wenn es darum geht bestehende Fakten und Informationen zusammenzutragen.

Dann und nur dann ist es aus Verkäufersicht aufwändig und zugegebenermassen nicht wirklich wertschöpfend im Sinne eines Abschlusses.

Und genau deswegen sind CRM-Systeme ja auch so wertvoll. Denn die automatische Ablage und Zuordnung von Informationen ist die Basis dafür, dass ein CRM-System auch Steuerungsinstrument sein kann.

Damit verringert sich der berühmte „administrative“ Aufwand für jeden Einzelnen! Die lästigen Fragen, warum das eine oder andere Geschäft doch nichts geworden ist. Warum der versprochene Abschluss noch immer nicht da ist. Und die Verhandlung der nächstjährigen Quote sind ohnehin nicht zu verhindern – doch dann lieber mit Fakten die für beide Seiten gleich transparent und schlüssig sind.

Akkurate Daten helfen aber auch dem Vertrieb beispielsweise durch gezieltere Marketingmassnahmen zu neuen Verkaufschancen zu kommen.

Fazit

CRM-Systeme – Allheilmittel, gefürchtet, hochgejubelt und totgesagt? In Wahrheit ganz einfach – ein modernes Werkzeug, dass in keiner Vertriebsorganisation fehlen sollte!

Der Verlust von langjährigen, guten Kunden ist kostspielig und zudem ein schlechtes Aushängeschild für die Firma. Aber eine dauerhafte Kundenbindung wird angesichts steigender Ansprüche in unserer Gesellschaft immer schwieriger. Schon kleinste Unachtsamkeiten bei der Kundenbetreuung oder Qualitätsmängel können die Kundschaft ernsthaft verärgern. Nicht selten bedeutet dies das Ende einer lukrativen Geschäftsbeziehung.

Verlorenes Vertrauen zurück gewinnen

Die verärgerte Kundschaft ist häufig über einen längeren Zeitraum mit dem Unternehmen zufrieden gewesen. Die Beendigung der Geschäftsbeziehung erfolgt dann nicht selten wegen eines einzigen Problems. Wird dieser Mangel beseitigt, stehen viele der Rückkehr zum bekannten Unternehmen durchaus positiv gegenüber. Altes Vertrauen kann so neu gefestigt und die verlorene Kundenbindung wieder hergestellt werden. Mit zunehmender Dauer und auch bei Wiederherstellung der Geschäftsbeziehung steigt das Vertrauen des Kunden. Die Folgen sind:

• Höhere Zahlungsbereitschaft
• Wiederholungs- und Folgekäufe
• “Cross Selling“ (Der Kunde gelangt über ein Basisprodukt zu einer erweiterten Produktpalette)
• Sinkende Transaktionskosten (Sie entstehen beim Tausch von Gütern- und Dienstleistungen und machen einen Teil der Produktionskosten aus.)

Zehn Faktoren können die Kundenbeziehung stören

Die folgende Checkliste, von Arthur Bird, Managing Director von eLoyalty Europe, enwickelt, soll auf die Problematik aufmerksam machen:

1. Lange Wartezeiten bei Anrufen;
2. Zeitlich begrenzter Kundendienst;
3. Lange Lieferzeiten;
4. Beleidigende Äußerungen von Mitarbeitern gegenüber Kunden;
5. Nicht erfüllte Erwartungen;
6. Unpersönlicher Umgang mit Kunden;
7. Unhöfliches oder ignorantes Verhalten;
8. Unwilligkeit, Dienstleistungen an individuelle Bedürfnisse anzupassen;
9. Inkorrekter Umgang mit Kreditkarten sowie mangelhafte Kommunikation von Kreditlimits;
10. Schlechtes Image von Unternehmen.

Professionelle Hilfe

Wichtiger Bestandteil einer Rückgewinnungskampagne ist das Aufspüren von Informationen über Kündigungsgründe. Sie liefern einen starken Impuls für künftige Verbesserungsmaßnahmen. Diese Aufgabe wird immer häufiger an professionelle Call-Center weiter gegeben.

Mit wissenschaftlich entwickelten Methoden der Gesprächsführung kümmert man sich hier aktiv um verärgerte Geschäftspartner. Auf Basis der Kundenwertbetrachtung und der Prognose der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit wird zunächst eine Klassifizierung erstellt. Telefonvertriebsprofis kontaktieren anschließend die abwanderungsbereiten Kunden. Durch das aktive Beschwerdemanagement erhält das Unternehmen zusätzlich noch wertvolle Kundeninformationen. Sie sind besonders wichtig für den weiteren Kundenkontakt.

Fazit

Zu einer erfolgreichen Umsetzung von Kundenrückgewinnungsmaßnahmen gehört ein hohes Maß an Selbstkritik. Erforderlich ist die Bereitschaft, sich mit dem eigenen Unternehmen differenziert auseinander zu setzen. Fehler und Schwächen des Unternehmens müssen erkannt und als Anregung für Qualitätsverbesserungen verstanden werden.

Check 1: Was ist zu tun, wenn Kunden abwandern?

1. Identifizieren von verlorenen Kundenbeziehungen
2. Heraus filtern der rentablen, reaktivierbaren Kundenbeziehungen
3. Maßnahmen zur Rückgewinnung definieren
4. Wirtschaftlichkeit und Rentabilität dieser Rückgewinnungsmaßnahmen prüfen und überwachen
5. Kundenverhalten in der wieder etablierten Geschäftsbeziehung überwachen
6. Qualitätsverbesserungsmaßnahmen einleiten

Check 2: Welche konkreten Rückgewinnungsmaßnahmen gibt es?

1. Preisnachlässe
2. Persönlicher Service und professionelle Gesprächsführung
3. Möglichst individuelle Kundenbetreuung
4. Intensivere technische Unterstützung und Fachberatung
5. Häufigere Außendienstbesuche
6. Kostenlose modernere Hard- und Software (Upgrading)
7. Kostenlose Tarifwechsel
8. Werbegeschenke

[ab; Svetlana Miassoedov; Bild: Fotolia.com]

Wer im Verkauf tätig ist, muss zwangsläufig mit einer bestimmten Anzahl von Absagen rechnen – das ist ein Teil des Jobs. Weniger erfolgreiche Verkäufer haben jedoch oft Angst vor dem Nein des Kunden. Sie fürchten eine Beschädigung ihres Egos oder eine emotionale Zurückweisung. Ablehnung kann, wie jeder am eigenen Leib schon gespürt hat, eine sehr unangenehme Erfahrung sein. So versuchen wir, dies zu vermeiden. Wir schwafeln herum und reden um den heißen Brei, nur um der Abschlussfrage aus dem Weg zu gehen.

Der Ursprung der Angst

In Gefahrensituationen wird unser Denkhirn zurückgeschaltet und die Amygdala tritt in Aktion. Sie ist unser neuronales Gefahrenradar. Sie hat vor allem die Aufgabe, uns vor Schaden zu bewahren. Und jedes Nein eines Kunden ist eine potenzielle Gefahr. Es bedeutet Niederlage, Blamage, Liebesentzug. Jedes „Ich muss es mir noch einmal überlegen“ klingt da schon sehr viel freundlicher. So verspielen manche Verkäufer zugunsten der trügerischen Hoffnung ein wahrscheinliches Ja, um das eiskalte Nein zu vermeiden.

Die Amygdala bereitet uns in kritischen Situationen auf adäquates Verhalten vor: Ohne dass wir dies groß beeinflussen könnten, fängt unser Herz an zu rasen, Blutdruck und Atemfrequenz steigen, die Hände werden feucht, die Knie weich, die Augen aufgerissen, die Pupillen weit. Die Muskulatur spannt sich an, wir kriegen eine Gänsehaut. Die Nebennieren entladen ihre Vorräte an Adrenalin in das vorbeifließende Blut. Unser Körper wird vollautomatisch vorbereitet auf Angriff oder Flucht.

Parallel dazu wird in Sekundenbruchteilen unser cerebraler Erfahrungsspeicher nach einem passenden Programm durchsucht. Wird keine Lösung gefunden, schwemmt zusätzlich das Stresshormon Kortisol aus. Negative Gefühle von Hilflosigkeit, Ohnmacht und Verzweiflung machen sich breit. Wir beginnen zu stottern oder dummes Zeug zu reden. Erst viel später, wenn wieder klar Schiff ist, fallen uns die richtigen Worte ein. Lampenfieber und Prüfungsangst sind ausgeprägte Phänomene dafür.

Zwei Formen der Angst

Angst kommt in vielen Schattierungen daher. Sie kann eine freundliche Warnerin sein, die uns schützt. Sie kann uns kurzzeitig aus der Reserve locken und zu Höchstleistungen führen. Doch sie paralysiert auch und zerstört. Dauerangst versetzt den Körper in permanente Alarmbereitschaft, sie mindert seine Leistungskraft und ruiniert unsere Gesundheit. Anhaltende Missstimmung sabotiert die Fähigkeit des Gehirns, sein Bestes zu geben. Der Neurobiologe Gerald Hüther unterscheidet dabei zwei Formen der Angst:

1. Die kontrollierbare Angst: Unter dem Einfluss von Adrenalin schaltet der Körper kurzfristig den Turbo ein und fährt auf volle Leistung hoch. Wir wachsen über uns selbst hinaus, entwickeln ungeahnte Kräfte, mobilisieren die letzten Reserven. Wenn sich eine Belastung als kontrollierbar erweist, wird aus einer Bedrohung eine Herausforderung. Beim Überwinden der Gefahr, also beim Bewältigen des Stressors verschwindet die Angst und es setzt ein Gefühl der Erleichterung, der Freude, des Stolzes oder gar des Triumpfes ein. Dies ist ein positiver, manchmal euphorischer Moment, ein Augenblick des Glücks. Das Vertrauen in das, was wir wissen und können, ist ein wenig größer geworden. Deshalb lieben Menschen Anreize, die sie kontrollieren und bewältigen können. Wir sind geradezu süchtig danach.

Führungskräfte haben demnach die Verpflichtung, realisierbare Ziele individuell so zu gestalten, dass Verkäufer an ihren Aufgaben wachsen können. Wir lernen am besten, wenn Herausforderungen unser Oberstübchen ‚wachrütteln‘. Das Verschwinden der Angst und die Erfahrung, ein aufgetretenes Problem erfolgreich gemeistert zu haben, ist uns die größte Belohnung.

"Die Verschaltungen des Belohnungssystems werden immer dann aktiviert, wenn wir eine kontrollierbare Belastung erfolgreich bewältigt haben“,

meint Hüther. Siege schmecken süß, sagt der gesunde Menschenverstand. Und das heißt auch: Für das, das uns einfach so in den Schoß fällt, gibt es keine Glückshormone.

2. Die nicht kontrollierbare Angst: Bei Gefahren von außen, die uns beherrschen, die andauern und denen wir uns nicht entziehen können – wie etwa unerfüllbar hochgesteckte Vorgaben, unberechenbare Vorgesetzte, permanente Kunden-Neins - werden unter dem Einfluss von Kortisol die letzen Energiereserven aufgezehrt. Wir fühlen uns kraft- und mutlos, unnütz und minderwertig, unruhig und wie gelähmt. Wir werden von Selbstzweifeln geplagt. Resignation macht sich breit. Wenn uns eine Bedrohung als unkontrollierbar erscheint, verfallen wir in Hilflosigkeit und Lethargie. Unser Hirn schaltet auf Sparflamme. Uns fällt nichts mehr ein. Die Denkleistung fällt zurück.

In einer solchen Situation den Druck weiter zu erhöhen, kann nur zu einem führen: dem cerebralen (und körperlichen) Zusammenbruch. Dabei werden veraltete und für die Lösungssuche unbrauchbar gewordene Hirnstrukturen zerstört, um einen Neubeginn möglich zu machen.

"Wenn es in eine bestimmte Richtung nicht mehr weiterzugehen scheint, wird ganz einfach all das aufgelöst und weggespült, was uns so hartnäckig daran hindert, eine andere Richtung einzuschlagen, neue Wege des Denkens und Fühlens auszuprobieren",

sagt Hüther. Verständnis und Beistand sind das wichtigste, das ein Mensch in einer solchen Situation braucht, um Sicherheit zurückzugewinnen und neuen Mut zu schöpfen. Kleine Schritte der Annäherung und erste Erfolgserlebnisse machen langsam dem Selbstbewusstsein wieder Platz. Das geht bei manchen schnell und bei anderen eher langsam.

Das Vermeiden von Angst

Ganz zwanghaft will unser Hirn immer weg vom Negativen und hin zum Positiven. Deswegen sind Cold Calls und ‚Klinkenputzen‘ auch so verpönt: Es hagelt Abfuhren. Und deswegen wird das Abtelefonieren von unergiebigen Adresslisten immer wieder herausgeschoben: Die Neins am Telefon sind ja bisweilen besonders brutal. So erfinden wir ‚vernünftig‘ klingende Gründe, weshalb es gerade heute nicht geht.

Dieses tief im Hirn angelegte Vermeidungsprogramm bringt Verkäufer auch dazu, Termine lieber mit unteren Chargen auszumachen. Man bekommt sie leichter. Vor allem aber: Das Nein eines Unteren ist weit weniger schmerzhaft als das des großen Boss. Und: Das Nein ‚großer Tiere‘ ist meistens endgültig. Das Nein ‚kleiner Entscheider‘ hingegen scheint weit weniger gefährlich zu sein, denn man kann es schließlich woanders oder später noch einmal versuchen. So rückt zwar ein Abschluss in weite Ferne – aber es gab wenigstens kein knallhartes Nein.

Die Angst besiegen

Um die Angst zu besiegen, müssen Eventualitäten einkalkuliert werden. Formulieren Sie neben Ihrem Zielplan (best case) also auch ein Ausstiegsszenario (worst case):

• Was passiert schlimmstenfalls, wenn die Gespräche zu keinem Ergebnis führen?
• Unter welchen Umständen lassen Sie die Verhandlungen platzen?

So verlieren Sie Ihre Angst vor dem Scheitern. Denn nicht jedes Verkaufsgespräch ist von Erfolg gekrönt. Manchmal ist es sogar besser, aufzugeben. Mit einer klaren Ausstiegsoption können Sie entschlossener und bestimmter auftreten.

Kurz bevor es losgeht, stimmen Sie sich mental ein. Freuen Sie sich auf das Gespräch, Ihren Gesprächspartner - und auf Ihr Lampenfieber. Der Kick macht Sie hellwach und Ihre Performance steigt. Seien Sie zuversichtlich und denken Sie an frühere Erfolge. Lesen Sie in Ihrem Erfolgsbuch nach, wie Sie dabei vorgegangen sind und was genau Sie erfolgreich machte. Und wenn Sie noch kein Erfolgsbuch führen, dann legen Sie eins an.

Falls die Aufregung zu groß wird: Atmen Sie bewusst tief und langsam in den Bauch. Legen Sie hierzu Ihre Hand auf das Zwerchfell, es muss sich fühlbar wölben. Dann mehrfach sieben Sekunden einatmen - sieben Sekunden ausatmen. Trinken Sie reichlich Wasser, das spült das Adrenalin aus dem Blut. Wenn Sie eine größere Präsentation vor sich haben: Gehen Sie in den Waschraum, warten Sie, bis Sie alleine sind und dann schneiden Sie kräftig Grimassen im Spiegel. Schließlich mit einem ‚Stoßseufzer‘ die ganze Anspannung loslassen - und dann mit einem Lächeln zum Auftritt gehen.

Ein Nein ist kein Nie

Viele Verkäufer glauben, das Nein eines Kunden bedeute Nie. Doch was heißt ein Nein denn wirklich? Es ist ein Nein für dieses Angebot und gleichzeitig das Offensein für viele andere Optionen - außer der einen, die gerade abgelehnt wird. Die Frage ist außerdem:

• Worauf zielt dieses Nein ganz genau?
• Auf den Preis, die Verpackung, den Zeitpunkt, den Verkäufer, die Story?

Verkäufer, die auf ein Nein überemotional reagieren, sind oft blockiert für diese Sichtweise und verpassen es, die wahren Gründe zu hinterfragen. Dabei läge ein Konsens oft in greifbarer Nähe!

Jeder Abschluss beginnt also im eigenen Kopf. Am besten, Sie haben ihn vor Ihrem geistigen Auge schon gemacht. Der Rest ist dann die bekannte 'sich selbst erfüllende Prophezeiung'. Vorausgesetzt, Sie sind davon überzeugt, dass Ihr Angebot das Richtige für den Kunden ist. Trauen Sie sich, ergreifen Sie die Initiative, fragen Sie nach dem Auftrag! Abschluss-Angst des Verkäufers erhöht automatisch die Kaufangst des Kunden. Und: Nicht nach dem Abschluss gefragt, ist auch ein Nein.

Machen wir uns nichts vor. Wenn Sie Ihre Gesprächspartner nicht überzeugen, wird es ein Anderer tun. Anstatt sich durch das ‚vielleicht‘ oder ‚demnächst‘ vermeintlich zaudernder Kunden zu blockieren, sollten wir besser auf ein eindeutiges Ja oder Nein pochen, um Zeit für vielversprechenderes Geschäft zu gewinnen. Ein Profi-Verkäufer kann die unecht zaudernden Kunden von den ernsthaft zögernden unterscheiden. Und er handelt dementsprechend. Nur durch Üben, nicht aber durch vermeiden, lässt sich schließlich die Nein-Quote reduzieren. Profi-Verkäufer fragen aktiv nach dem Ja.

Für viele Unternehmen ist die Erhöhung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung der wichtigste Nutzen des Beschwerde-Managements. Das Feedback der Kunden spielt dabei eine wichtige Rolle. Auf folgende Nutzwerte des Beschwerde-Managements wird Wert gelegt:

• Qualitätsverbesserungen,
• Verbesserungen der Unternehmensprozesse und
• das Erkennen von Kundenbedürfnissen.

Beschwerde als sinnvolle Rückmeldung

Nur wenige Unternehmen verbinden mit Beschwerde-Management eine Kostenreduzierung. Gemeint sind dabei beispielsweise die frühzeitige Erkennung von Produktionsfehlern und die Vermeidung teurer Rückrufaktionen oder hohe Kosten aus der Produkthaftung. Vielmehr schätzen die Unternehmen das Beschwerde-Management als "Ohr am Markt" ein. Viele, die ein aktives Beschwerde-Management implementiert haben, bezeichnen Beschwerden als wertvolle Rückmeldungen. Falls aber das Gegenteil erfolgt, entgeht den Unternehmen ein wertvolles Feedback ihrer Kunden. Sie erhalten kein reales Bild davon, wie die Kunden Produkte und Unternehmen tatsächlich bewerten. Die ursprünglich als großer Nutzen des Beschwerde-Managements erkannte Möglichkeit, Informationen zur Verbesserung von Produkten und Prozessen zu gewinnen, wird so stark eingeschränkt.

Das Problem der falschen Software

In einigen Fällen findet die Integration mit anderen Geschäftsprozessen nicht statt: Unternehmen berücksichtigen beispielsweise Informationen über anliegende Beschwerden nicht bei der Auswahl von Kontakten für Marketing-Kampagnen oder sie informieren die Vertriebskollegen nicht automatisch über Eingang und Status von Beschwerden ihrer Kunden.

Ein Teil dieses Problems liegt auch in der verwendeten Software. Viele Unternehmen benutzen immer noch die klassischen Programme Excel oder Outlook, um Beschwerden anzunehmen oder zu bearbeiten. Eine ganzheitliche Betrachtung von Marketing, Vertrieb und Service, wie sie das CRM fordert, ist auf dieser Basis kaum möglich.

[dw; Svetlana Miassoedov; Bild: sgursozlu - Fotolia.com]

Das Vertriebsnetz eines anderen Unternehmens nutzen

Kommissionsvertrieb begegnet uns im Alltag vielerorts, auch wenn wir ihn - zumindest auf Kundenseite - kaum als Vertriebsweg wahrnehmen. Denn beim Kommissionsvertrieb übernimmt ein Dritter, der sogenannte Kommissionär, den Verkauf Ihrer Ware für Sie. Der Kommissionär verkauft die Ware in seinem eigenen Namen, aber auf Ihre Rechnung (das heißt, Sie bleiben der Eigentümer Ihrer Ware). Er erhält für diese Verkaufsleistung von Ihnen eine Provision. Gelingt es ihm innerhalb einer festgelegten Frist nicht, die Ware erfolgreich zu veräußern, gibt er sie Ihnen als Auftraggeber (sogenannter Kommittent) zurück.

Die Vorteile für Sie liegen auf der Hand: Um eine Vielzahl von Kunden zu erreichen, nutzen Sie das Vertriebsnetz eines anderen, nicht konkurrierenden Unternehmens. Dieses stellt Ihnen seine fertige Verkaufsorganisation zur Verfügung, kennt das Absatzgebiet und die Kaufgewohnheiten der Kunden genau. Der Kommissionär erspart Ihnen die Lagerhaltung. Und er steht der Aufnahme neuer Produkte in sein Programm stets aufgeschlossen gegenüber, da er das Absatzrisiko nicht trägt.

Damit ist der Vertriebsweg Kommission immer dann besonders geeignet, wenn Sie neue Produkte schnell auf den Markt bringen möchten, wenn Sie neue Absatzmärkte, zum Beispiel im Ausland, erschließen wollen oder wenn Sie Ihren Absatz generell ein wenig ankurbeln möchten.

Partner finden Sie häufig im Internet

Neben den typischen Branchen (Brauereien und Getränkehandel; Gebrauchtmärkte aller Art; Buch-, Musik-, Kunst- und Antiquitätenhandel sowie Effektengeschäft) finden Sie Kommissionsgeschäfte heutzutage vor allem im Internet. Viele Internet-Shops bieten Ihnen die Möglichkeit, Ware in Kommission zu geben. Tippen Sie doch einfach einmal in die Suchmaschine Ihrer Wahl den Suchbegriff "in Kommission". Oder Sie suchen selbst aktiv auf Ihrer Homepage nach Kommissionären („Vertriebspartner gesucht“).

Um im Schadensfall Ihre Haftungsansprüche durchsetzen zu können, sollten Sie darauf achten, dass Ihr Vertriebspartner zumindest gegen die Grundrisiken (Einbruchdiebstahl, Feuer, Wasser) abgesichert ist. Der Kommissionär übernimmt dann selbstständig den Verkauf der Ware. Zur Abrechnung schreiten Sie entweder nach erfolgtem Verkauf oder nach Ablauf eines bestimmten Zeitraums, zum Beispiel halbjährlich. In jedem Fall zahlen Sie dem Kommissionär die vereinbarte Provision nur für bereits abgeschlossene Verkäufe.

Den Vertrag sorgfältig abschließen

In den Vertrag gehören zunächst Regelungen zur Dauer der Kommission und Erneuerung des Warenbestands. Beispiel: Die Kommission wird auf ein Jahr vereinbart. Bei gutem Abverkauf, zum Beispiel über 70 Prozent, können die Waren auch vor Ablauf des Jahres zurückgegeben werden. Anzeige und Abrechnung der Verkäufe erfolgen am Quartalsende. Weitere Regelungen gibt es zu den verkaufsfördernden Maßnahmen. Der Kommissionär verpflichtet sich, die Ware in seinen Verkaufsräumen auszustellen und Kunden innerhalb seiner Öffnungszeiten qualifiziert zu beraten.

Sie selbst stellen Ihrem Vertriebspartner gegebenenfalls Werbematerial zur Verfügung. Weitere Regelungen gibt es zur Preisgestaltung und zur Höhe der Provision. Die Preisgestaltung ist grundsätzlich Sache des Auftraggebers, allerdings wird jeder gute Kommissionär aufgrund seiner Marktkenntnis ein Mitspracherecht fordern. Als Faustregel gilt bei der Höhe der Provision: Je intensiver und langfristiger die Zusammenarbeit, desto höher die Provision.

Fünf Tipps, worauf Sie bei Kommissionsvertrieb achten sollten

• Wenn Sie es durchsetzen können, sollte der Vertriebspartner für Sie exklusiv tätig sein.
• Definieren Sie genau, welchen Preisnachlass der Kommissionär auch ohne Rücksprache mit Ihnen als Auftraggeber gewähren darf. Ansonsten können Billigpreisaktionen Ihre Marke beschädigen.
• Prüfen Sie, ob Ihr Angebot zu den langfristigen Plänen des Vertriebspartners passt. Entwickelt dieser zum Beispiel ähnliche Angebote wie die Ihrigen, ist eine Zusammenarbeit wohl nicht sinnvoll.
• Wie hoch ist der Schulungsaufwand, der durch den Vertriebspartner entsteht? Je höher der Aufwand ist, desto weniger lohnt sich dieser Vertriebsweg.
• Stellen Sie sicher, dass Kundenwünsche, Kundenkritik oder Innovationsideen wirklich bei Ihnen ankommen.  

Der richtige Umgang mit dem Kunden

Denn immer ist der Kunde das Ziel des Verkaufens. Und kundenorientiertes Denken ist die wahrscheinlich wichtigste Aufgabe für alle Mitarbeiter in jedem Unternehmen. Aber leider gibt es nicht den einen Kunden, sondern sehr viele und sehr unterschiedliche. Aus diesem Grund muss der gute Verkäufer seine Kunden möglichst genau kennen. Die wichtigsten Kunden muss er persönlich hegen und pflegen. Der Verkäufer ist Key Account Manager.

Unterschiedliche Kundentypen und Profitmöglichkeiten

Aber welche Kunden sind die wichtigen Kunden? Der Verkauf strengt sich an, fährt mehrmals zum Kunden, um ihn von den Vorteilen des Produkts zu überzeugen. Dabei hilft er ihm auch noch bei der Problemlösung und gibt so eine Beratung kostenlos obendrauf. Am Ende kommt ein kleiner Auftrag heraus, der kaum die Kosten deckt und dann war der Kunde nie wieder gesehen.

Ein Horrorszenario für jeden Verkäufer – aber gar nicht so selten. Die Folge: Kaum Profit, und der Kunde kommt nicht wieder.

Gerade deshalb ist es wichtig, möglichst schnell und eindeutig zu trennen. Die guten ins Töpfchen, die schlechten ins Kröpfchen. Aber woran erkennt man die guten und die schlechten?

Einfühlungsvermögen

Sie müssen den Kunden fragen. So erkennen Sie, ob seine Wünsche zu Ihren Produkten passen – und können gezielt herausfinden, was der Kunde Ihnen wert ist.

In der Praxis gibt es mehrere Methoden, in den Kundendialog einzusteigen:

• schriftliche Befragungen,
• Kontaktformular auf der Webseite,
• Telefonanruf,
• Kunden-Workshops oder Anwendertreffen,
• Kontakte auf Messen und anderen Veranstaltungen,
• Kundenkontakte während der Projektabwicklung und im After-Sales-Bereich.

Kommunizieren Sie beständig mit Ihren Kunden, aber nicht zu oft. Sie sollten das richtige Einfühlungsvermögen entwickeln, und für jeden Kunden die richtige Methoden wählen. Noch unbekannte oder neue Kunden können Sie mit standardisierten Verfahren ansprechen. „Treue Freunde“ dürfen Sie nicht anonym ansprechen; diese sollten Sie in Ihre Prozesse mit einbinden.

Der eine Kunden legt sehr viel Wert auf die richtige Produktqualität und professionelle Projektabwicklung. Für andere sind sein Gefühl und die emotionale Bindung zum Verkäufer, zum Unternehmen oder zur Marke entscheidend. In jedem Fall ist es die subjektive Wahrnehmung des Kunden die entscheidet – und in diese muss sich der gute Verkäufer hinein fühlen.

Direkter Kundenkontakt: Das richtige Verhalten

Das persönliche Gespräch mit dem Kunden ist für viele Verkäufer entscheidend. Was dabei besprochen wird, Produktmerkmale, Nutzen und Vorteile für den Kunden, beeinflusst die Kaufentscheidung nur zum Teil. Genauso wichtig ist das persönliche Auftreten des Verkäufers. Körpersprache und persönliche Wirkung hinterlassen beim Kunden einen nachhaltigen Eindruck – positiv oder negativ.

Dabei lassen sich diese Signale des Körpers nur schwer steuern. Man kann sich einen festen Händedruck, offene und positive Gesten antrainieren, aber der Gegenüber merkt, wenn nur mit dem Mund gelächelt wird und nicht mit den Augen. Die Körpersprache muss zu den eigenen Emotionen passen, sonst verrät sich der Verkäufer und wirkt unglaubwürdig.

Dennoch gibt es ein paar Grundregeln, die man lernen kann und die einen positiven Eindruck beim Kunden hinterlassen:

• Kleidung, die dem Anlass angemessen ist,
• gepflegte Erscheinung,
• angemessener und fester Händedruck, der dem Gegenüber angepasst ist,
• höfliche Umgangsformen,
• freundlicher Blickkontakt.

Ein guter Verkäufer beobachtet auch die Körpersprache seines Kunden. Sie verrät Unsicherheit, Ablehnung oder Zustimmung. Wenn Verkäufer und Kunde im Laufe des Gesprächs ihre Haltung unmerklich aufeinander abstimmen, finden sie sehr wahrscheinlich zueinander.

Organisierter Verkauf

Es mag wohl stimmen, dass schlechte Verkäufer nur allzu gerne Informationen sortieren und sich in ihre Akten vergraben. Gute Verkäufer nutzen diese Zeit lieber für Gespräche mit den Kunden. Dennoch: Wer mehr von seinen Kunden weiß, ist im Vorteil. Aus diesem Grund richten Unternehmen ein Customer Relationship Management System ein. Sie sammeln alle Informationen, die sie über ihre Kunden finden, ordnen und strukturieren diese und stellen sie ihren Verkäufern zur Verfügung.

Wichtige Hinweise ergeben sich aus der Potenzialanalyse. Welcher Verkäufer kennt den tatsächlichen Bedarf seines Kunden, wenn dieser nur einen kleinen Teil davon beim eigenen Unternehmen deckt – und den überwiegenden Rest bei der Konkurrenz kauft? Das sind leichte Angriffspunkte, um besser ins Geschäft zu kommen. Gute Verkäufer kennen den Markt ihrer Kunden und nutzen dieses Wissen geschickt, um Konkurrenzangebote aus dem Feld zu schlagen.

Das richtige Produkt, um Kunden zu helfen ...

Jeder Unternehmer muss kritisch analysieren: Passen die eigenen Produkte wirklich zu den Bedürfnissen der Kunden? Manchmal ist es hilfreich „Notlagen“ des Kunden auszunutzen. Gerade wenn die Kunden wenig geneigt sind zu investieren, werden Sie jedes Kaufangebot doppelt prüfen. Auch dann können Sie Argumente ins Feld führen, die für Ihr Produkt sprechen:

• Finanzieller Druck: Ihr Kunde muss seinen Umsatz steigern oder seine Kosten senken. Fragen Sie sich: Wie kann Ihre Lösung dem Kunden helfen, diese Ziele zu erreichen?
• Druck durch das Tagesgeschäft: Ihr Kunde muss seine Prozesse beherrschen, um seinen Kunden optimale Leistungen bieten zu können. Überlegen Sie, wie Sie Ihrem Kunden helfen, seine Prozesse zu optimieren und jeden Tag besser zu werden.
• Wettbewerbsdruck: Ihr Kunde muss immer besser sein als seine Wettbewerber, um neue Kunden zu gewinnen und bestehende zu halten. Fragen Sie kritisch: Wie können Sie Ihrem Kunden helfen, seine Wettbewerber auszustechen und seine Kunden zu begeistern?
• Druck durch Lieferanten: Ihr Kunde muss auch für seine Lieferanten und Kooperationspartner attraktiv sein. Was können Sie leisten, damit Ihr Kunde ein starker Partner in seinem Netzwerk ist?

... und Selbstvertrauen des Verkäufers

Nur wer sich selbst vertraut, kann erwarten, dass andere im vertrauen. Nur selten führt jedes Verkaufsgespräch zum Erfolg. Verkäufer müssen lernen, mit Misserfolg zu leben. Das demotiviert und führt zu negativen Emotionen. Umso wichtiger ist es zu lernen, damit umzugehen und sich selbst wieder positiv zu motivieren. Der gute Verkäufer weiß, dass kein Kunde ihn persönlich ablehnt, sondern nur von seinem Recht Gebrauch macht, ein Produkt abzulehnen.

1. Sortieren Sie Ihre Kunden nach Kundentreue und Profitabilität. Lernen Sie auch das Loslassen – unrentable Kunden kosten nur Zeit und Geld. Aber Vorsicht: Entwickeln Sie für sich Kriterien, wie Sie strategische Kunden von Morgen bearbeiten, und prüfen Sie regelmäßig, ob Ihre Einschätzung noch stimmt.
2. Fühlen Sie sich in die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Kunden ein. Das geht am besten direkt vor Ort und im direkten Gespräch. Machen Sie sich sofort Notizen, wenn Ihnen etwas auffällt und besprechen Sie mit Ihrem Team, was Sie dem Kunden beim nächsten Mal mitbringen, das er gut gebrauchen kann. Zeigen Sie Ihrem Kunden, dass Sie immer für ihn da sind – auch wenn es nicht um einen Auftrag geht.
3. Schaffen Sie sich Verbündete bei Ihren Kunden, die dort auch etwas zu sagen haben und bei der Entscheidung über Kauf oder Nicht-Kauf mitreden.
4. Achten Sie auf die emotionale Bindung zu Ihren Kunden. Wenn Sie das Gefühl haben, selbst nicht gut anzukommen, schicken Sie einen Kollegen. Nicht jeder kann mit jedem.
5. Bedenken Sie, dass das persönliche Auftreten mindestens so wichtig ist, wie die Nutzenargumentation. Stimmen Erscheinungsbild, innere Einstellung und Kundenerwartungen miteinander überein?
6. Entwickeln Sie Ihr eigenes Customer Relationship Management System – das heißt, sammeln Sie alle Informationen, die Sie über Ihre Kunden finden und stellen Sie diese Ihrem Team zur Verfügung. Beziehen Sie in Ihre Analysen auch die Kunden Ihrer Kunden und den gesamten Markt mit ein. Dafür braucht es nicht immer ein aufwändiges IT-System.
7. Machen Sie Ihren Kunden erfolgreich: Zeigen Sie auf, wie er Geld sparen oder Geld verdienen kann; helfen Sie ihm aus einer Notlage. Verkaufen Sie dabei eine Lösung und versuchen Sie nicht einfach Ihre Ware loszuschlagen. Dann wird der Kunde Ihr „treuer Freund“.

Dass Sie alle Argumente kennen und vermitteln können, die für Ihre Produkte und Leistungen sprechen, sollte selbstverständlich sein.

[jf; Svetlana Miassoedov; Bild: Fotolia.com]

Solche Situationen kennt jeder Verkäufer. Selbst routinierte Verkaufsprofis stehen im Vertriebsalltag immer wieder vor mentalen Hürden. Mal ist die Ursache, dass der Verkäufer in der Nacht zuvor schlecht schlief, mal, dass er sich über einen Kollegen ärgerte, oder, dass er unsicher ist, ob sein Produkt tatsächlich die beste Problemlösung für den Kunden ist. Dies ist kein Anlass für Panik. Denn jeder Mensch hat „Up’s and Down’s“. Zudem haben die meisten Topverkäufer Techniken parat, um mentale Barrieren, die sporadisch auftauchen, zu überwinden.

Mentale Barrieren erkennen

Anders ist dies, wenn Verkäufer regelmäßig an dieselben Barrieren stoßen. Wer sich dessen bewusst ist, kann sich froh schätzen. Denn dann können die Barrieren bearbeitet werden. Oft stellt man im Kontakt mit Verkäufern aber fest: Sie stoßen immer wieder an dieselben mentalen Hürden, ohne dies zu wissen. Die Folge: Statt beispielsweise ihre Angst, Kunden zu kontaktieren, zu überwinden, sagen sie: „Der Kunde fühlt sich belästigt, wenn ich ihn anspreche.“ Ein typisches Ausweichverhalten!

Eine Ursache, warum Verkäufer oft jahrelang mit denselben mentalen Hindernissen kämpfen, ist: Unser Verhalten wird weitgehend durch mentale Programme bestimmt. Sie laufen unbewusst in uns ab und erleichtern uns oft das Leben – auch im Beruf.

Solche mentalen Programme haben wir zuhauf verinnerlicht. Und das ist gut so! Denn sie sorgen dafür, dass wir im Arbeitsalltag die nötige Routine zeigen. Daraus leiten Personalverantwortliche zuweilen ab: Unsere Verkäufer müssen die für ein professionelles Verkaufen nötigen Verhaltensmuster so lange trainieren, bis sie diese im Schlaf beherrschen. Also schicken sie ihre Mitarbeiter immer wieder in Seminare, in denen diese zum Beispiel die Bedarfsermittlung und Einwandbehandlung trainieren. Doch irgendwann stellen die Personalverantwortlichen meist frustriert fest: Trotzdem zeigen unsere Leute das gewünschte Verhalten nicht. Warum? Die mentalen Barrieren, an die die Verkäufer im Arbeitsalltag stoßen, wurden in den Seminaren nicht bearbeitet. Deshalb gelingt ihnen auch der Praxistransfer nicht.

Barrieren gezielt bearbeiten

Analysiert man den Verkaufsprozess, dann entdeckt man viele angstbesetzte Barrieren, mit denen Verkäufer oft kämpfen. Einige seien hier genannt:

• auf Kunden aktiv zugehen,

• fremde Menschen nach ihren Bedürfnissen fragen,

• das Vertragsformular zücken,

• Kunden Zusatzangebote unterbreiten,

• nach Weiterempfehlungsadressen fragen,

• Kunden, die beim letzten Kontakt „Nein“ sagten, erneut kontaktieren.

Allein können Verkäufer diese mentalen Barrieren meist nicht überwinden. Denn wenn eine entsprechende Situation auftaucht, läuft in ihnen automatisch stets dasselbe mentale Programm ab. Solange dieses nicht durchbrochen wird, nutzt das intensivste Training wenig. Das Ziel jeder Trainingsmaßnahme sollte daher sein, den Teilnehmern zunächst ihre mentalen Barrieren bewusst zu machen und ihnen dann zu helfen, diese zu überwinden.

Hierfür muss man wissen, welche Programme wir wie beeinflussen können. Vereinfacht lassen sich die zahlreichen Programme in zwei Gruppen einteilen:

1. Ur-Programme und

2. Mentale Muster.

Die Ur-Programme laufen in uns allen ab und sind das Ergebnis unserer Evolution. Sie entwickelten sich aufgrund der Notwendigkeit unserer Vorfahren, trotz permanenter Bedrohung durch zum Beispiel Raubtiere, Kälte oder Hunger zu überleben. Diese Programme aktivieren sich selbstständig, wenn ein entsprechender Umweltreiz erfolgt. Typische Ur-Programme sind das Flucht- und Angriffsprogramm. Ihre Symptome nehmen wir immer wieder wahr – zum Beispiel, wenn wir vor Aufregung feuchte Hände bekommen.

Glaubenssätze bestimmen unser Verhalten

Die Ur-Programme sind bei allen Menschen gleich. Wir reagieren aber auf dieselbe Situation verschieden, weil wir diese unterschiedlich wahrnehmen. Was für den einen eine Katastrophe ist, ist für den anderen eine Lappalie oder sogar Chance. Für diese unterschiedliche Bewertung sorgen die „mentalen Muster“. Sie sind die „Filter“, durch die wir unsere Umwelt wahrnehmen. Sie bestehen unter anderem aus Glaubenssätzen, die wir im Laufe unseres Lebens verinnerlicht haben. Solche Glaubenssätze sind zum Beispiel:

• einen Kunden zu kontaktieren, der ihm beim letzten Kontakt die kalte Schulter zeigte,

• zu einem Kunden „Nein“ zu sagen, wenn dieser überzogene Serviceerwartungen artikuliert oder

• einem Kunden eine Preiserhöhung zu verkaufen?

Er erlebt diese Aufgaben als Bedrohung und sucht nach Ausflüchten, um sie nicht wahrzunehmen. Der Glaubenssatz wirkt sich also negativ auf seine Arbeit aus.

Es gibt zahllose solcher Glaubenssätze – in unzähligen Varianten. Und jeder Verkäufer hat für jede Phase des Verkaufsprozesses Glaubenssätze verinnerlicht, die in engem Zusammenhang mit seiner beruflichen und privaten Biografie stehen. So haben zum Beispiel Außendienstmitarbeiter von Versicherungen, die es gewohnt sind, aktiv zu verkaufen, meist andere Glaubenssätze als Bankmitarbeiter, die hinter dem Schalter stehen. Dies erleichtert es, Trainings- und Coachingmaßnahmen zu fokussieren.

Damit diese erfolgreich sind, gilt es zunächst den Irrglauben zu überwinden: Glaubenssätze sind nicht veränderbar. Dies trifft nicht zu! Denn unsere Glaubenssätze sind uns nicht angeboren. Wir haben sie erlernt. Folglich können wir destruktive Glaubenssätze auch durch neue konstruktive ersetzen.

Emotionen sind der Schlüssel zur Veränderung

Wichtig ist es, den Verkäufern bewusst zu machen, dass ihr Verhalten durch irrationale Glaubenssätze beeinflusst wird – positiv oder negativ. Denn dies entspricht nicht ihrem Selbstbild. Weil diese Glaubenssätze automatisch wirken, dringen sie nur selten in ihr Bewusstsein. Sie gleichen mentalen Tretminen, von denen sie nur die emotionalen Explosionen wahrnehmen.

Unsere Emotionen sind auch der Schlüssel, um unsere unbewusst vorhandenen Glaubenssätze in unser Bewusstsein zu heben, sodass sie bearbeitbar sind. Allen Emotionen, die Verkäufer im Kundenkontakt und bei ihren sonstigen Aktivitäten haben, liegen Glaubenssätze zugrunde. Indem diese Emotionen identifiziert und in einem Sales-Coaching thematisiert werden, kann auch ermittelt werden, welche Glaubenssätze sich dahinter verbergen. Zudem kann in einem individuellen Sales-Coaching analysiert werden, ob es sich hierbei um Konstruktive handelt oder solche, die zu einem unangebrachten Verhalten führen. Damit ist das Fundament gelegt, um die destruktiven Glaubenssätze durch konstruktive zu ersetzen und eine nachhaltige Verhaltensänderung herbeizuführen.

[Bild: Fotolia.com]

Ein Kauf kommt zustande, wenn ein Angebot die persönliche Nachfrage befriedigt. Diese Lehre aus der klassischen Volkswirtschaft bekommt durch eine aktuelle Umfrage in Deutschland von Avail Intelligence neues Gewicht: 47 Prozent der Online-Shopper erwarten beim Betreten eines Webshops auf sie persönlich zugeschnittene Angebote, die zu ihrer Nachfrage passen – und das in kurzer Zeit ohne langes Suchen. Daher ist die Individualisierung der Landeseiten, der sogenannten Landing Pages, bei Onlineshops im Hinblick auf Umsatz und Kundengewinnung entscheidender Erfolgsfaktor.

Die direkte Eingabe einer Domain-URL eher selten

Bei ihrer Suche nach einem bestimmten Produkt nutzen über 90 Prozent der Befragten externe Dienste wie Suchmaschinen, soziale Netzwerke oder Preisvergleiche. Die direkte Eingabe einer Domain-URL findet kaum Anwendung; stattdessen erreicht der Kunde den Webshop durch Aufrufen eines Produkt-Suchergebnisses bei Google, Geizhals oder Twitter. Da der Kunde somit bereits vor dem Betreten des Shops deutlich äußert, was er exakt sucht, erwartet er von dem Online-Händler unmittelbar ein entsprechendes, passendes Angebot.

49 Prozent der Befragten geben an, die Internetseite eines Webshops sofort wieder zu verlassen, wenn sie nicht direkt das gewünschte Produkt sehen. Wer einen Fernseher sucht, will sich weder durch Damenschuhe noch durch Digitalkameras klicken müssen. Umso stärker müssen Online-Händler daher dafür sorgen, dass der Inhalt der Landing Page – also der Shopseite, auf die der Kunde durch den Link als erstes landet – zu den Suchbegriffen passt. Bei auf den ersten Blick unpassenden Angeboten nimmt sich nur jeder fünfte Befragte Zeit für die Navigationsleiste. Und auch eine interne Shop-Suche nutzen unter diesen Umständen lediglich 30 Prozent der Besucher.

Cross-Selling: Über die Hälfte der Befragten kaufen weitere passende Produkte im gleichen Shop

Und es spricht noch mehr dafür, auf jeder Seite des Webshops auf den Kunden abgestimmte Produkte anzubieten: 57 Prozent der Befragten kaufen weitere Angebote im gleichen Shop mit ein, wenn diese zu ihren Interessen passen – vorausgesetzt, sie haben ihren ursprünglich gesuchten Artikel schnell und problemlos gefunden. 100 Prozent der Befragten halten es für durchaus möglich, bei personalisierten und passenden Angeboten, wie DVDs beim Fernseherkauf, diese spontan mitzukaufen.

Die Ergebnisse der Studie aus Deutschland zeigen, wie wichtig der Einsatz von Empfehlungssoftware und Behavioural Merchandising Techniken für Online-Shops ist. Die Avail Studie ist ein Weck-Signal an die Online-Händler: Nur wer die Wünsche des Kunden schnell und präzise erfüllt, kann langfristig erfolgreich bleiben. Der Kunde muss das Produkt bereits gefunden haben, ehe er sich über die Suche bewusst Gedanken macht – denn dann fängt meist der innerliche Ärger bereits an. Und sowohl auf der Straße wie im Web gilt: Zufriedene Kunden kaufen mehr.

[po; Quelle: Avail Intelligence; Bild: Fotolia.com]

Kunden kaufen nach neuen Entscheidungskriterien

Produktqualität und Produktleistungen gleichen sich zunehmend an, oft sind sie sogar identisch. Kunden haben also immer mehr die Wahl, bei wem sie kaufen. Durch diese veränderten Marktverhältnisse erhalten sie eine neue Machtposition. Gute Produkte und ein guter Service sind Voraussetzung und immer weniger das Entscheidungskriterium für Kunden. Für sie gibt es neue Entscheidungskriterien. Sie wählen immer mehr die Geschäfte, Geschäftspartner, Produkte, Verkäufer oder Berater nach der emotionalen Qualität aus. Das bedeutet, dass Kunden sich immer konsequenter Fragen stellen wie:

• Wo werden meine Bedürfnisse am besten erkannt und erfüllt?

• Wo werde ich am besten behandelt?

• Wo fühle ich mich am wohlsten?

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Um zu den Gewinnern im Markt zu gehören, muss es das Ziel sein, bei Kunden die bestmögliche Emotion herzustellen. Denn genau diese Emotion entscheidet maßgeblich über den Erfolg bei der Neukundengewinnung oder Kundenbindung. Emotionen stehen also im Mittelpunkt, um genau zu sein, die gute Emotion des Kunden, nicht die gute Emotion des Kundenberaters. Viele verwechseln dies. Kundenbefragungen zeigen, dass es hier noch viel zu tun gibt.

Welche Chancen und Möglichkeiten sich für Unternehmen durch die Neurokommunikation und die Neuro-Emotionstheorie bieten, wird im Folgenden durch ausgewählte, wichtige Prinzipien näher beschrieben:

Kommunikation findet von Gehirn zu Gehirn statt – von Neokortex zu Neokortex. Erst seit kurzer Zeit wissen wir, was wirklich im Kopf passiert. Moderne Verfahren, wie die Magnet Resonanz Tomographie (MRT), weisen messbar nach, was Kommunikation im Kopf des Kunden auslöst. Vor diesem Hintergrund und durch die neuen Erkenntnisse der Neurokommunikation und Neuro-Emotionstheorie lassen sich neue Prinzipien für eine erfolgreichere Verkaufskommunikation ableiten.

Prinzip 1: Das „Google-Prinzip“

An erster Stelle ist das „Google-Prinzip“ zu nennen, in der Fachsprache Neuroassoziation. Das „Google-Prinzip“ (Bittner, 2005) besagt, dass jedes Wort, im Kopf des Kunden in eine so genannte neuromentale „Suchmaschine“ eingegeben wird. Die Funktionsweise ist vergleichbar mit der Internetsuchmaschine Google. Für den Verkauf bedeutet das, dass jedes Wort des Verkäufers im Kopf des Kunden alle seit der Geburt gespeicherten Erinnerungen, Assoziationen und damit fest verknüpften Emotionen auslöst.

Des Weiteren beschreibt Neurowissenschaft, welche geradezu unglaublichen Datenmengen wir bereits durch einzelne Formulierungen, Argumente und Worte im Kopf von Kunden auslösen. Man spricht von etwa 40 Millionen Bits pro Sekunde im Wachzustand (Lipton, 2007). Die Wirkung von Worten ist somit wesentlich größer als bisher angenommen. Es ist eine neue Sensibilität und Qualität in der Kommunikation nötig.

Prinzip 2: Das „Prinzip der Emotionen“

Das Prinzip der Emotionen besagt: Wir sind so attraktiv für Kunden, wie die Emotion, die wir durch unsere Kommunikation im Kopf des Kunden auslösen. Kurz: positive Emotionen verkaufen – negative nicht.

Besonders Key-Accountern, Außendienstmitarbeitern, Verkäufern und Beratern kommt durch den persönlichen Kontakt zum Kunden eine zentrale Schlüsselrolle zu. Sie benötigen eine Gesprächsführung, bei der neben der Vermittlung von Sachinhalten, das Management der Emotionen im Mittelpunkt steht. Früher war eine produktorientierte Kommunikation gegenüber Kunden im Alltag vorherrschend. Doch heute und in Zukunft ist eine neue Kommunikation gefragt.

In der ersten Aussage benutzt der Berater das Wort „Risiko“. Dieses Wort assoziiert, nach dem „Google-Prinzip“, alle Situationen, Personen, Gespräche, Gerüche, Geräusche und Emotionen, die wir mit dem Wort „Risiko“ erlebt haben. Daraus ergibt sich eine Gesamtemotionsbilanz für diesen Begriff. In diesem Fall möchte ein Kunde Geld investieren und sucht Vertrauen und Sicherheit, doch das Wort „Risiko“ löst ein „Risikogefühl“ aus, also ein negatives Gefühl. Das Risikogefühl minimiert hier die Chance, dass der Kunde anlegt. Es verkauft nicht, es behindert den Kauf.

Das Wort „Sicherheit“ löst, alle, an das Wort „Sicherheit“ abgespeicherten Assoziationen und damit Emotionen aus. Im Ergebnis bewirkt es eine positive Gesamtemotion, die verkauft. Selbstverständlich ist das Beispiel austauschbar. Egal was verkauft wird, das „Prinzip der Emotionen“ gilt immer – branchenübergreifend.

Prinzip 3: Wenn der Körper „Nein“ sagt

Neu ist die Erkenntnis, dass vom Kunden eine emotional negativ assoziierte Kommunikation den Körper durch physiologische Stressreaktionen belastet. Dabei reicht schon der Gebrauch einzelner negativer Worte beziehungsweise Formulierungen. Ein uralter, angeborener und zumeist unspürbarer Überlebensmechanismus wird ausgelöst. Alles Negative, alles was Gefahr bedeuten könnte, möchte der Mensch intuitiv vermeiden. Das heißt für den Verkauf, dass obwohl der Kunde diese messbare physiologische Stressreaktionen nicht spürt, es trotzdem eine Vermeidungsreaktion gibt. Der Kunde vermeidet unbewusst negative Verkäufer und Berater und wählt stattdessen eher die Verkäufer und Berater, die diese körperliche Stressreaktion nicht auslösen. Das bedeutet Umsatz beziehungsweise Umsatzverlust.

Vor diesem Hintergrund ist die Neurokommunikation ein wichtiger Teil der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Eine hochwertige Kommunikation ist heute mehr denn je ein harter Faktor, mit dem viel Umsatz erwirtschaftet, aber ebenso viel Verlust gemacht wird. Wer die Effektivität des Vertriebes erhöhen und Kosten senken möchte, dem ist insbesondere zu empfehlen, sich die neuen Entscheidungs- und Kaufkriterien der Kunden anzusehen und die Kommunikation des Vertriebes entsprechend auszurichten.

Die Hauptfrage für Unternehmen ist: Wie können Verkäufer kommunizieren, damit der Kunde, den Verkäufer, das Produkt und das Unternehmen, so positiv wie möglich „googelt“ und emotional abspeichert? Es ist also weniger entscheidend, was wir sagen, als was wir im Kopf und im Körper des Kunden auslösen.

Emotion Selling ist das erste Konzept, das diese und weitere Erkenntnisse berücksichtigt und die Frage in den Mittelpunkt stellt: Mit welcher Kommunikation erreicht ein Verkäufer die höchstmögliche Kaufmotivation?

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Trickreich drehen die Makler im Film Leuten, die kein Geld haben, Grundstücke an, die sie nicht brauchen. Als die Firmenleitung einen gnadenlosen Verkaufswettbewerb startet, stehen die Verkäufer am Abgrund. Keine gute Ausgangslage und auch kein gutes Beispiel für Verkaufswettbewerbe, die – richtig ausgeführt – Verkäufern tatsächlich aufzeigen können, wo sie stehen und in welchen Bereichen sie sich noch verbessern können. Im Idealfall also ein gesunder Wettbewerb, der Verkäufer besser macht und dem Unternehmen ein Umsatzplus beschert - erreicht nicht durch ein Gegeneinander, sondern durch ein höheres Gemeinschaftsgefühl im Team: „Wir wollen gemeinsam siegen!“ Kämpfen – aber bitte mit fairen Mitteln – muss dabei natürlich jeder alleine.

Vorteile und Gefahren von Wettbewerben

Verkaufswettbewerbe knüpfen am natürlichen Bedürfnis des Menschen an, sich zu messen und zu beweisen. Bereits Kinder erproben im Sandkasten die eigene Stärke und Geschicklichkeit. Sie wachsen so langsam in die Welt des natürlichen und gesunden Wettkampfes hinein. Zusätzlich ist ein Verkaufswettbewerb ein erprobtes Mittel, um Umsätze zu maximieren oder Produktneueinführungen zu beschleunigen.

Natürlich gibt es bei Verkaufswettbewerben aber auch Nachteile, die nicht außer Acht gelassen werden sollten. Der Konkurrenzkampf unter den Verkäufern wird härter und Neid und Missgunst untereinander können das Arbeitsklima im Team trüben. Des Weiteren kann ein Verkaufswettbewerb für Neulinge oder schlechtere Verkäufer demotivierend wirken, da sie von ihren Vertriebsfähigkeiten nicht überzeugt sind und schließlich bereits aufgeben, bevor der Wettbewerb richtig begonnen hat.

Der größte Nachteil aber könnte sein, dass ein Vertriebsmitarbeiter ausschließlich an seine Provision denkt und auf „Teufel komm raus“ verkauft. In diesem Fall rücken die Belange des Kunden in den Hintergrund und der Abschluss kann kaum optimal auf ihn abgestimmt sein. Langfristig kann ein Vertriebsmitarbeiter so aber nicht arbeiten, denn eine stabile Kundenbindung ist das A und O des Verkaufens.

Wettbewerb ist nicht gleich Wettbewerb

Ein Verkaufswettbewerb ist mehr als ein Lotteriespiel im Sinne einer Verheißung, da das Glück nur eine verschwindend kleine Rolle spielt. Und Verkaufswettbewerb ist nicht gleich Verkaufswettbewerb, wenn auch die unterschiedlichen Ansätze alle das gleiche Ziel haben: eine Maximierung des Umsatzes in möglichst kurzer Zeit. Anhand der unterschiedlichen Ansätze lässt sich gut erkennen, dass der eine Typ teamorientiert ist, während der andere nur die stärksten Verkäufer belohnt und der dritte individuell auf die Mitarbeiter zugeschnitten ist.

Beim teamorientierten Ansatz wird für einen definierten Zeitrahmen (zum Beispiel Quartal) ein Umsatzziel vereinbart. Wird es erreicht oder übertroffen, bekommt das Team, welches gemeinsam den Umsatz erwirtschaftet hat, die vereinbarte Belohnung, die allen zugute kommt. Das kann ein gemeinsames Essen, ein Betriebs-Event, eine Reise oder eine Provision sein.

Beim „Einzelkämpfer-Ansatz“ wird für einen definierten Zeitrahmen ein Umsatzziel vereinbart, das jeder Mitarbeiter, unabhängig davon, ob es sich um einen Spitzenverkäufer oder einen Anfänger handelt, erreichen soll. Diejenigen, die das Ziel erreichen, erhalten die vereinbarte Belohnung. Beim individuellen Ansatz wird mit jedem Vertriebsmitarbeiter, entsprechend seiner individuellen Stärken und Schwächen, vereinbart, welche prozentuale Neukundengewinnung oder Umsatzsteigerung er in einem definierten Zeitrahmen anstrebt. Bei Erreichen erhält er die vereinbarte Belohnung.

Welche Preise gibt es für wen?

Auch bei den Belohungssystemen, ein entscheidendes Kriterium bei Verkaufswettbewerben, gibt es unterschiedliche Ansätze: Entweder belohnt man den Einzelnen oder das gesamte Team. Der Konkurrenzkampf und die Gefahr unfairen Handelns werden steigen, wenn nur die Besten ausgezeichnet werden und die Motivation der Schwächsten könnte sinken. Wenn das gesamte Team belohnt wird, droht die Gefahr, dass einer oder wenige die ganze Arbeit machen, aber alle die Lorbeeren kassieren, nach dem Motto: TEAM = Toll, ein anderer macht's.

Der Einzelne kann nicht-materiell wertgeschätzt werden: Der Mitarbeiter mit dem höchsten Umsatz erhält eine Belohnung in Form eines Lobes vor dem gesamten Team, der Ehrung als Mitarbeiter des Monats oder der Nutzung eines Parkplatzes direkt vor der Tür für einen definierten Zeitraum.

Bei einer materiellen Belohnung können die Leistungen des Mitarbeiters in Form eines Statussymbols oder einer Provision anerkannt werden.

Für das Team gilt das Gleiche: Bei der nicht-materiellen Belohnung profitiert jeder Mitarbeiter, der das für alle einheitlich vereinbarte Umsatzziel erreicht hat, von einem Gemeinschaftslob, was die Motivation stärkt. Bei der materiellen Belohnung bekommen die Mitarbeiter, die jeweils das definierte Umsatzziel erreicht haben, als Anerkennung ihrer Leistung eine gemeinsame Reise, die das Teamgefühl stärkt oder sie erhalten alle ein einheitliches Statussymbol oder eine für alle gleich hohe Provision.

Wird ein Verkaufswettbewerb besonnen eingesetzt, kann, neben dem definierten Ziel Umsatzsteigerung, auch erreicht werden, dass das Gemeinschaftsgefühl im Team steigt. Die möglichen negativen Seiten des Verkaufswettbewerbs können minimiert oder sogar gänzlich beseitigt werden, während die positiven voll genutzt werden. Wichtig für das Gelingen eines Verkaufswettbewerbs aber ist, dass der definierte Zeitrahmen nicht zu groß ist, da dies der Motivation schaden kann und das Erreichen der Ziele gefährdet. Monats-, Wochen-, oder sogar Tagesziele sind dagegen ein echter Motivationsmotor.

[Bild: Kaarsten - Fotolia.com]

Bianca Price, Doktorandin der University of South Australia, hat bei ihren Untersuchungen festgestellt, dass vor allem junge Kundinnen seltener zum Kauf eines Produkts bereit waren, wenn sie glaubten, dass die weiblichen Angestellten hübscher waren als sie selbst. Die Kaufbereitschaft war dabei unabhängig davon, ob das Produkt mit gutem Aussehen in Zusammenhang stand oder nicht - beispielsweise Kosmetik im Vergleich zu einem Mobiltelefon.

Für ihre Studie untersuchte Price die Kaufabsichten junger Frauen zwischen achtzehn und sechsundzwanzig in Situationen mit attraktiven und unattraktiven Verkäuferinnen. Die Ergebnisse spiegeln laut Price die soziale Vergleichstheorie wider, nach der Menschen sich mit anderen vergleichen, um so Feedback zu ihrem eigenen Erscheinungsbild zu erhalten. Ein Aufwärtsvergleich, bei dem ein Vergleich mit Menschen erfolgt, die als sozial überlegen wahrgenommen werden, kann Angst auslösen, zu einem schlechteren Selbstbewusstsein führen und das Gefühl von Unzulänglichkeit vermitteln. Price erläutert:

"In bestimmten Situationen kann ein Aufwärtsvergleich in einem ausgeprägten Vermeidungsverhalten enden. Auf die Verkaufsituation übertragen, bedeutet Vermeidung weniger Verkäufe und damit letztendlich weniger Gewinn für das Geschäft."

Laut Bianca Price liegt die Erklärung der Studienergebnisse unter anderem in der zunehmenden Bedeutung von Aussehen und Körperbild bei jungen Frauen. Frauen, vor allem jüngere Frauen, betrachten ihr Aussehen als ihr Kapital. Es kann die Größe des Freundeskreises, das Glück bei der Partnersuche und den Erfolg im Beruf bestimmen.

"Frauen sind von Natur aus konkurrierend - wenn sie eine andere Frau als direkte soziale Bedrohung wahrnehmen, kann dies ihr Verhalten in dieser Situation beeinflussen",

so Price. Ladenbesitzer glauben oft, schöner ist besser. Ähnlich wie bei Stars, die zur Bewerbung eines Produkts eingesetzt werden, sollen hübsche Verkäuferinnen das Produkt verkörpern und Kundinnen zum Kauf animieren. Doch während ein Star nicht unbedingt als direkte soziale Bedrohung wahrgenommen wird, kann die junge Frau im heimischen Einkaufszentrum durchaus eine sein.

Für Price sollten Ladeninhaber auf Vielfalt in der Wahl ihrer Belegschaft achten, um so den unterschiedlichen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. In weiteren Schritten möchte sie nun untersuchen, wie bestimmte Schönheitstypen die Einstellungen und Kaufabsichten von Kunden beeinflussen. Darüber hinaus möchte sie klären, ob ähnliche Zusammenhänge auch bei männlichen Kunden auftreten.

[po; Quelle: Institut Ranke-Heinemann Ltd.; Bild: Fotolia.com]

Um zu hohe Rabatte bei Preisverhandlungen zu vermeiden, sollten die Banken die Werte ihrer Produkte hervorheben und dem Gegenüber nicht zu viel Raum für Preisargumente lassen. Die Preise für Bankprodukte und -dienstleistungen stehen nach wie vor unter Druck, wie Bankenexperte Georg Wübker, Partner der globalen Strategieberatung Simon-Kucher & Partners jüngst in einer Studie ermittelt hat.

Der allgemeine Preiskampf der Banken macht bei Preisverhandlungen zwischen Instituten, mit vermögenden Kunden oder mit Firmenkunden nicht halt. Der endgültige Preis kommt immer häufiger nicht durch einseitige Festsetzung sondern durch Verhandeln zustande. Wübker sagt:

„Es ist vor allem eine kluge Kommunikationsstrategie gefragt. Die Werte des Produktes müssen dem Kunden vermittelt werden, nicht der Preis. Banken sollten ihre Preise durchsetzen, sonst werden auf Dauer die Margen zu sehr belastet.“

Verhandlungen richtig vorbereiten und durchführen

Laut Wübker entscheidet sich der Erfolg bei Preisverhandlungen zum einen durch theoretisches Verständnis der Zusammenhänge, zum anderen durch taktisch-psychologisches Verhandlungsgeschick. Dazu gehört auch die professionelle Schulung der Mitarbeiter.

Jene sollten Wertargumente sammeln, Informationen über die Kundenanforderungen einholen und die Angebote der Konkurrenz im Auge behalten. Auch Akquisitionsgespräche, Verhandlungen mit den Kunden, Marktforschungen oder Rückmeldungen der Vertriebsmitarbeiter sind guter Input zur Gesprächsvorbereitung. Aus dem zusammengetragenen Material kann später ein Argumentationsleitfaden erstellt werden. Nach wie vor steht hierbei die Wert- statt der Preisdiskussion im Mittelpunkt.

Zehn wichtige Regeln für Preisverhandlungen

Bankenexperte Wübker empfiehlt folgende Taktiken zur Preisdurchsetzung in Verhandlungsgesprächen:

1. Stellen Sie den Wert in den Mittelpunkt. Die Preisbereitschaft Ihrer Kunden hängt immer vom wahrgenommenen Wert Ihrer Leistungen ab (etwa Betreuungs- und Produktqualität, Rendite).
2. Reduzieren Sie die Vergleichbarkeit mit Konkurrenzprodukten etwa durch intelligente Preisstrukturen oder Zusatzleistungen.
3. Machen Sie eher Zugeständnisse auf Nebenkriegsschauplätzen, wie Zugaben oder Services, als beim Preis.
4. Verlangen Sie für Rabatte oder Zugeständnisse Gegenleistungen (sogenannte Leistungsrabatte), wie höheres Volumen (mehr Kreditvolumen, höhere Einlagen/Assets), Vertragsdauer, Verkauf anderer Produkte.
5. Spalten Sie Zugeständnisse beim Preis in Schritte auf. Statt 30 Prozent Rabatt auf einen Schlag, sollte man Rabatte nur scheibchenweise geben.
6. Bündeln Sie gegebenenfalls Produkte, idealerweise ein starkes mit einem schwachen. Geben Sie beim Preis des starken Produktes nur nach, wenn der Kunde auch das schwache Produkt kauft.
7. Das Preisgespräch ist grundsätzlich nicht vermeidbar. Versuchen Sie aber, es so lange herauszuzögern, bis Sie ausreichend Wert kommuniziert haben.
8. Bedenken Sie, dass es bei einer Preisverhandlung nie nur um Preis und Produkt, sondern immer auch um die Person geht. Bauen Sie deshalb einen persönlichen Kontakt zum Kunden auf.
9. Lassen Sie sich bei Preisverhandlungen nicht unter Zeitdruck setzen. In Eile werden meist große Konzessionen gemacht.
10. Falls unvermeidbar, magern Sie notfalls die Leistung ab, um einen für den Kunden akzeptablen Preis zu erreichen.

Wübker resümiert:

„Wer professioneller verhandelt, verbessert die Marge signifikant. Werte statt Preise gehören in den Mittelpunkt der Gespräche.“

[po; Quelle: Simon-Kucher & Partners; Bild: Fotolia.com]

Welche Rolle spielt eigentlich der Preis in einem Verkaufsgespräch? Was für eine Frage, mögen Sie nun denken. Beobachtet man Preisverhandlungen jedoch einmal genau, wird man feststellen, dass das Thema Preis während des Gesprächsverlaufs zu verschiedenen Zeitpunkten durchaus unterschiedliche Wichtigkeit besitzen kann. Er kann von Anfang an dominieren, ebenso auch erst langsam an Bedeutung gewinnen, um diese unter Umständen kurz darauf wieder zu verlieren.

Der Grund für diese drei unterschiedlichen Phasen und Dimensionen eines Preises liegt in der Überzeugung des Kunden: Je nachdem, wie überzeugt ein Kunde von einem Produkt ist und wie sicher er dessen Wert beurteilen kann, umso mehr beziehungsweise weniger wird das Thema Preis in den Vordergrund treten. Wer etwas unbedingt will, ist auch bereit, dafür den adäquaten Preis zu bezahlen und wird kaum darüber diskutieren. Wer sich jedoch selbst noch nicht über seine Bedürfnisse klar ist oder den Wert des Angebots nicht einzuschätzen weiß, wird sich auf den Preis als Anker in der Verhandlung stützen.

Wie geht ein Verkäufer nun richtig damit um? Eine wichtige Rolle spielt in diesem Zusammenhang, wie wir das Wort „preiswert“ definieren. Landläufig wird der Begriff gerne mit „billig“ oder „preisgünstig“ gleichgesetzt. Falsch! Oder besser gesagt, ungenau. Der Schlüssel liegt bereits in den Bestandteilen des Wortes: Preis (abgeleitet von „preisen“) und Wert. Und genau darum geht es: den Wert einer Sache, der durch den Preis hervorgehoben wird, einschätzen und wertschätzen zu können.

Hier liegt auch der Knackpunkt in vielen Preisverhandlungen: Der Verkäufer besitzt gegenüber seinem Kunden einen Wissensvorsprung, da er weiß, wie sich der Preis für sein Produkt oder seine Dienstleistung zusammensetzt und weshalb es diesen auch wert ist. Der Kunde steht dem in den meisten Fällen als Laie gegenüber. Er kennt weder genau den Wert des Produkts, noch dessen Vorteile im Detail. Daher orientiert er sich einfach am Preis, das heißt, er schließt allein aufgrund des Preisniveaus auf unterschiedliche Qualitäts- und Leistungsmerkmale und gleicht diese unbewusst mit seiner persönlichen Einstellung ab. Um sein Gesicht nicht zu verlieren, wird er dies jedoch kaum zugeben. Dieses Gap gilt es für den Verkäufer nun zu überwinden – ein völlig neues Ziel für ein Preisgespräch!

Jeder Preis hat seinen Wert

„Das ist aber teuer“ – eine bewährte Kundenaussage und das Schreckgespenst so manchen Verkäufers. Die erste Möglichkeit für den Verkäufer, diesem Argument zu begegnen, besteht in dem einfachen Hinweis: „Ja, hier gilt der allgemeine Grundsatz, was nichts kostet, ist nichts wert. Daher …“ Gut gekontert. Jedoch erfordert eine solche Antwort eine ordentliche Portion Selbstbewusstsein. Doch nur Mut, es lohnt sich! In der Sozialpsychologie nennt man dieses Verfahren kognitive Dissonanz. Der Verkäufer bringt den Kunden durch seine Aussage dazu, zwei für ihn nicht vereinbare Gegensätze in Einklang zu bringen. Dadurch löst sich der negative Gefühlszustand, hervorgerufen durch den anscheinend hohen Preis, beim Kunden auf und weicht logischem Verständnis. Der Kunde wird daraufhin seine Einstellung und sein Verhalten ändern. Um dies zu unterstützen, sollte ein Verkäufer über exzellente Fachkenntnisse in Bezug auf sein Produkt verfügen, um im Anschluss dessen Vorteile detailliert „preisen“(erklären) zu können.

Und noch ein zweiter Vorteil steht hinter dem beschriebenen Verfahren: der Wechsel des Verhandlungsthemas. Das eigene Produkt steht nun nicht mehr in Konkurrenz zum Preis eines anderen, sondern es entsteht ein Wettbewerb der Werte. Diesen halten die meisten Menschen für ausgesprochen sinnvoll. In vielen Fällen möchten wir nämlich gar nicht ausschließlich das preisgünstigste Produkt kaufen. Vertrauen, Größe, Gewissheit einer Marke oder eines Herstellers oder Flexibilität, Innovation und Ausstattung eines Angebots zählen vielfach mehr als der billige Preis. Das beste Beispiel sind hier Arzneimittel. Wer kaufte denn nicht eher und lieber „Aspirin“ als Acetylsalicylsäure vom Billighersteller?

Nur wenn Produkte absolut und bis ins letzte Detail identisch sind, wird sich jeder Kunde für das günstigere entscheiden. Hier erübrigt sich jede Diskussion. Bleibt beim Kunden aber auch nur der winzigste Restzweifel, bietet dies Spielraum für Verhandlungen und kann über eine kluge Preissenkung ausgeglichen werden. Dazu an späterer Stelle noch mehr. Der Kunde wird dies mit Zufriedenheit und Treue belohnen, und damit ist jedes Zugeständnis mehr als wettgemacht. So funktioniert nun einmal das Spiel der Preise.

Lässt man sich auf dieses Spiel ein, so begibt man sich damit auch bewusst auf das Terrain der Manipulation. Denn: Kein Preis kann jemals objektiv sein, nicht für ein Produkt, nicht für eine Dienstleistung, auch nicht für eine Idee. Er wird immer die subjektive Einschätzung des angebotenen Wertes widerspiegeln. Auf der anderen Seite steht er in Bezug zur Wertschätzung des Kunden sowie zu dessen Budget, Visionen und Möglichkeiten im Hinblick auf andere konkurrierende Angebote.

Spesen - keine Überkontrolle

Auch wenn ein Außendienst gut organisiert ist, wird es innerhalb der Spesenregelungen fast immer eine Grauzone geben, in der unklar ist, ob die Erstattung wirklich gerechtfertigt ist oder nicht. Versuchen Sie nicht, durch starre Systeme eine perfekte Spesenerstattung herzustellen - das bringt zu viel Verwaltungsaufwand mit sich. Legen Sie stattdessen einen Spesensatz fest, der die Grauzone in vernünftigen Grenzen hält und möglichen Missbrauch zumindest begrenzt. Wirkung: Minimierung von Kontroll- und Verwaltungskosten, Annäherung der Erstattung an die tatsächlich angefallenen Spesen.

Transportkosten kalkulieren

Für die Frage, ob Außendienstmitarbeiter Privat- oder Geschäftswagen fahren sollen, gibt es keine allgemein gültige Lösung - Sie müssen dies also im Einzelfall durchrechnen. Erfahrungsgemäß ist bei weniger als zehn Fahrzeugen die Kostenerstattung für die Privatfahrzeuge der Mitarbeiter günstiger. Ansonsten lohnt es sich, über Firmenwagen für die Außendienst-Mannschaft nachzudenken. Ob Sie diese dann leasen oder kaufen, ist ebenfalls eine Frage der konkreten Kalkulation. Als Faustregel gilt: Je mehr Fahrzeuge, desto eher lohnt sich aufgrund günstiger Konditionen ein Leasinggeschäft. Bahn und Flugzeug sind eine Alternative, wenn sie häufig genutzt und Rabatte in Anspruch genommen werden können. Wirkung: Ausnützung vorhandener Kostensenkungspotenziale, flexibler und kostenbewusster Umgang mit dem Fuhrpark.

Personalkosten senken

Da die absoluten Personalkosten durch Arbeitsverträge und das interne Gehaltsgefüge meist festliegen, sollten Sie sich darauf konzentrieren, Prozesse effizienter zu gestalten. Dazu gehört auch, die Außendienst-Mitarbeiter von organisatorischen Aufgaben zu entlasten. So kann der Innendienst Termine vereinbaren und Unterlagen nach vorgegebenen Checklisten zusammenstellen. Software für die Kundenselektion und die Routenplanung sowie für die externe Einsteuerung von Aufträgen über den Laptop helfen ebenfalls, Zeit und damit Personalkosten zu sparen. Wirkung: Effiziente Ausnutzung der Mitarbeiter, Verlagerung von Zuarbeiten auf den kostengünstigeren Innendienst.

Führung und Verwaltung abbauen

Verwaltung und Führung sind im Vertrieb häufig aufgrund traditioneller Organisationsstrukturen zu stark ausgebaut, was unnötige Kosten verursacht. Prüfen Sie die Leitungsstrukturen: Können manche der Führungsaufgaben nicht direkt an die Außendienstmitarbeiter abgegeben werden? Lassen sich ihre Kompetenzen ausweiten? Lehnen Sie außerdem ab, jeden Sonderfall und jeden Geschäftsvorgang von vornherein zu regeln und organisatorisch zu integrieren, denn die Ausführung und die Überwachung bindet kostenintensive Ressourcen. Stattdessen machen Sie möglichst klare Zielvorgaben, an denen sich die Mitarbeiter orientieren können. Wirkung: Reduzierung von Verwaltungs- und Führungspersonal, Erhöhung des Selbstorganisationsgrads der Außendienstmitarbeiter.

Tipp: So berechnen Sie die notwendige Außendienst-Stärke

Um die optimale Außendienststärke zu ermitteln, können Sie mit Sollvorgaben (abgeleitet aus den Erfahrungen oder Branchenkennzahlen) arbeiten. Sollen zum Beispiel 100 Kunden 10 Mal im Jahr besucht werden und weitere 20 Interessenten mit durchschnittlich 12 Besuchen überzeugt werden, hängt alles nur noch davon ab, wie viele Besuche ein Außendienst-Mitarbeiter in Abhängigkeit der Reisezeiten, der Besuchsdauer und der notwendigen Vorbereitung durchschnittlich pro Tag schafft. Nimmt man 200 Besuchstage pro Jahr und kann durchschnittlich jeder zweite Tag ein Besuch durchgeführt werden, ergibt sich:

(100 x 10 + 20 x 12) / (0,5 x 200) = (1240 / 100)

Damit werden 12 bis 13 Außendienst-Mitarbeiter benötigt.

Der Kunde ist die Basis des Geschäfts

Durch die Austauschbarkeit von Produkten auf globalen Märkten haben sich die Bedingungen für mittelständische Unternehmen, sich mit Alleinstellungsmerkmalen ihrer Produkte oder Dienstleistungen zu profilieren, verschärft. Heute ist die Definition und Einhaltung bestimmter Mechanismen zur Entwicklung und Pflege von Kundenbeziehungen – also das Kundenbeziehungsmanagement (CRM) – ein „Muss“ für kontinuierliche Geschäftsentwicklung.

Der Grund für dieses „Muss“ des Beziehungsmanagements zwischen Unternehmen und Kunden: Viele Unternehmen haben sich und ihre Produkte bisher eher über funktionale Argumente als mit emotionaler Bindung gegenüber den Konkurrenten abgegrenzt. Die Aufzählung funktionaler beziehungsweise objektiver Eigenschaften von Produkten und Dienstleistungen gegenüber Interessenten und Kunden ist aber im Angesicht des wachsenden Wettbewerbs, der geringer werdenden Qualitätsunterschiede und der direkten Vergleichbarkeit von Eigenschaften und Preisen über das Internet nicht mehr ausreichend.

Um sich von der Konkurrenz abzusetzen und „Hauptlieferant“ möglichst vieler Kunden zu werden und zu bleiben, ist eine reale und steuerbare Beziehung zu diesen wichtig.

Wenn die so gewonnene Loyalität gepflegt wird, lassen sich über diese Kanäle die positiven Erfahrungen einer Geschäftsbeziehung weiter in den Markt transportieren, um so weitere Kunden zu gewinnen. Kosteneinsparungen stehen dabei eher im Hintergrund. Vielmehr bietet IT-gestütztes CRM dem Unternehmen ein zentrales Informationssystem, das die Prozesse hinsichtlich Kommunikation, Beratung, Verkauf, Produktion und Kundendienst unterstützen kann. Durch CRM, vorausgesetzt es ist ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie, können dem Kunden beispielsweise schneller umfassendere Angebote unterbreitet, Wissen über die vielfältige Produktpalette allen Verkäufern zugänglich gemacht und der Vertrieb im Tagesgeschäft unterstützt werden. Zudem lässt sich die Adressqualität erhöhen und alle Kundenvorgänge inklusive Anbindung an benachbarte Systeme wie die Warenwirtschaft transparent machen. Kurz gesagt: CRM hilft, Kunden auf effektive Weise zu gewinnen und eine langfristige und für beide Seiten profitable Beziehung zu entwickeln – sie also in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen.

Mit dem Kunden effektiv interagieren

Die Austauschbarkeit von Produkten auf globalen Märkten, auf denen häufig der Käufer den Ton angibt und die Spielregeln bestimmt, hat dazu geführt, dass Unternehmen meist kräftig um ihre Kunden buhlen müssen. Heute werden die Märkte daher in Segmente eingeteilt und verschiedene Kundengruppen ermittelt. Diese unterschiedlichen Zielgruppen können dann differenziert angesprochen werden. Unternehmen, die auf Nischenmärkten aktiv sind, haben einen noch kleineren Kundenkreis und müssen auf ihre Kunden noch gezielter zugehen und deren Produktwünsche noch gezielter erfüllen. Unabhängig davon, auf welchen Märkten ein Unternehmen agiert, hat sich demnach ein allgemeiner Trend herausgebildet: Der Kunde rückt in den Mittelpunkt des Handelns. Das elektronische Kundenbeziehungsmanagement ist also Teil der Unternehmensstrategie und hat damit weitreichende Auswirkungen auf die Geschäftsabläufe.

Kundenbeziehungen organisieren

Mittelständische Unternehmen haben gegenüber Großkonzernen den grundsätzlichen Vorteil, nah am Kunden zu sein und hier in aller Regel einen persönlichen Kontakt zu pflegen. Dennoch ist heute zu beobachten, dass loyale Kunden keine Selbstverständlichkeit mehr sind.

Stattdessen zeigt sich hier eine höhere Bereitschaft, Dienstleistungsanbieter oder Produkte zu wechseln. Gefordert ist demnach ein langfristig angelegtes Beziehungsmarketing, denn es ist deutlich kostspieliger, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten.

Voraussetzung für ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement ist die Lernfähigkeit und Lernbereitschaft von Unternehmern, Entscheidern und Mitarbeitern. Argumente wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ dürfen da keinen Platz haben.

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Fünf Jahre sind vergangen, seit „Das Anti-CRM-Buch“ erstmalig erschienen ist. Von einer einseitig techniklastigen Betrachtung des Themas kann heute keine Rede mehr sein. Web 2.0 hat das Informations- und Kommunikationsverhalten von Marktteilnehmern nachhaltig verändert – wenn auch ganz anders, als einst im Cluetrain-Manifest postuliert.

Viele Unternehmen haben in der Zwischenzeit ihre Hausarbeiten gemacht. Für sie hat es sich gelohnt, die Froschperspektive von technischer Implementation und Optimierung einzelner Direct-Mailing-Kampagnen zu verlassen und CRM mit den Augen der Marketingleitung zu sehen: Nämlich Unternehmensphilosophie, Vertriebsziele und die Kommunikation an den Kundenkontaktpunkten vergleichend ins Blickfeld zu nehmen und selbst zu beurteilen, ob man stolz auf seine Leistung sein kann.

Sechs Erinnerungshelfer möchten Sie begleiten auf dem Weg zu einem Customer Relationship Management, das es tatsächlich auch verdient so bezeichnet zu werden.

1. Kundenkenntnis kommt nicht allein vom Datensammeln

Daten werden von Ihnen selektiert und nicht fertig vom Kunden bezogen. Ohne eine kompetente und kritische Beurteilung sind diese Daten eher nutzlos oder können sogar zu fatalen Fehlentscheidungen führen. Noch nicht alle Mitarbeiter, die mit Kundendaten operieren, sind ausreichend für die kompetente Interpretation dieser Daten und ihrer Quellen geschult. In vielen Universitäten und Ausbildungsstätten kommt die Vermittlung dieser Fähigkeit leider noch zu kurz. Hier muss eine Schulung in den Methoden empirischer Primärforschung ansetzen: Wer die Stärken und Schwächen der Erhebungs- und der Stichprobenwahl-Methoden kennt, kann den Wert selbst erfasster oder eingekaufter Datensätze besser beurteilen und schlussfolgern, welche Informationen für das Unternehmen daraus zu gewinnen sind.

2. Kundenkategorisierung ist noch kein CRM

Oft beginnt die Einführung von CRM mit einer Kategorisierung von Kundengruppen. Als erster Schritt ist das richtig. Kategorisierung ist jedoch keine einmalige Angelegenheit. Verwenden Sie verschiedene Kategorisierungsansätze (ABC-Analyse [80] , Kundenportfolio [81] , Customer Lifetime Value) parallel und testen Sie, wie zweckmäßig diese für Ihr operatives CRM sind. Nehmen Sie sukzessive Anpassungen vor und führen Sie möglichst frühzeitig Potenzialdaten ein. Seien Sie sich aber dessen bewusst, dass Potenzialdaten auf Ihren Annahmen beruhen. Daten sind immer Ergebnis Ihrer Selektion. Übernehmen Sie auch die Verantwortung dafür!

3. Rabatte und Kundenkarten sind keine Kundenbindung

Nach und nach begreifen Unternehmen, wie sie sich auf gesättigte Märkte einstellen müssen. Kundenbindungsmaßnahmen, die nur auf Rabatte und Bonuspunkte abstellen, sind gescheitert. Die Kunden wissen, welch großen Dienst und Vertrauensvorschuss sie Ihnen geben, wenn sie ihre Daten zur Verfügung stellen und Ihnen die Möglichkeit einräumen, Käufe genau nachzuvollziehen. Bieten Sie den Kunden deshalb wirklich sinnvolle Mehrwert-Leistungen.

Ein nordostdeutscher Unternehmer im Fashion-Einzelhandel wertet beispielsweise die Verlaufsdaten seiner Kunden aus, um wirklich gute Kampagnen und Events zu machen. Er wird von seinen Kunden nicht als lästiger Direct Marketer empfunden, sondern als Partner für gute Bekleidung, der im harten Wettbewerb den Unterschied macht.

Zahlreiche Online-Shops konkurrieren untereinander mit demselben Angebot. Marketing bedeutet für sie leider nur noch Preiswettbewerb im Centbereich und Suchmaschinenoptimierung. Kundenbindung durch „nicht Nutzen stiftende Wechselbarrieren“ war keine gute Idee. Auf Trägheit und Vorbehalte von Kunden zu setzen, die nicht schon wieder einem weiteren Webshop ihre Daten übermitteln wollen, ist keine Basis für echte Kundentreue.

Überlegen Sie sich, was Ihre Käufer immer wieder zu Ihnen führt und verzichten Sie auf Gutscheinmailings. Damit unterscheiden Sie sich nicht und erweitern nur den sinnlosen Wettkampf auf weitere Schauplätze für Nullsummenspiele.

4. Technologie kann nicht managen

Der Einsatz von Software ist noch kein CRM. Das haben die zahlreichen Unternehmen erfahren müssen, die sich die vergangenen Jahre zu wenig um ihre Kunden, dafür umso mehr um softwaregestützte Abläufe im internen Kundendatenmanagement kümmerten.

Die Technologie soll uns die Arbeit erleichtern – aber auch wir müssen unsere Arbeit umstellen. Den perfekten Zustand wird es nie geben. Es kommt darauf an, dass die Software Ihnen dient und nicht umgekehrt. Lassen Sie Ihr CRM-Programm rechnen, damit Sie mehr Zeit zum Führen und Motivieren haben.

5. Lassen Sie Komplexität zu

Ganzheitlichkeit darf nicht als Streben interpretiert werden, Komplexität zu beherrschen. Dieses weitverbreitete „holistische Missverständnis“ sitzt dem technokratischen Irrglauben einer erreichbaren Informationsvollständigkeit auf, mit der sich die Realität der Unternehmensumwelt beschreiben ließe.

Es ist ein noch immer verbreiteter Irrtum, Komplexität für etwas Lästiges zu halten, das reduziert werden müsse. Immer wenn wir in der Unternehmenspraxis die Komplexität vor die Tür schicken, klingelt sie prompt an der nächsten Tür.

Natürlich sollen Sie sich kurzfassen, sollen Ihre Mitarbeiter nicht mit noch mehr Daten überhäufen – das wäre auch keine Komplexität sondern das Gegenteil: unterkomplexe Masse.

Ihr Unternehmen braucht Komplexität, damit es die unabänderliche Komplexität seines Marktes bewältigen kann. Eine Datenbank und eine CRM-Software können strukturell bedingt niemals die Komplexität aufbringen, die erforderlich ist, Geschäftschancen zu finden und mit Kundenbeziehungen unternehmerisch umzugehen. Das allein können nur Manager. Und Management heißt, sich immer mindestens doppelt so viele Handlungsoptionen zu verschaffen, wie man aktuell jeweils wahrnehmen kann.

6. Verlagern Sie Know-how an Kundenkontaktpunkte

Kundenkontaktpunkte sind in manchen Unternehmen leider Stiefkinder. Zwar besagen fast alle offiziellen Unternehmensphilosophien, dass die Kunden im Mittelpunkt stünden. Aber wie viele Unternehmen beschäftigen tatsächlich ihre bestbezahlten und bestausgebildeten Mitarbeiter im Kundenkontakt? Eher finden wir ein internes Call Center mit hoher Mitarbeiterfluktuation und wenig Anerkennung durch andere Abteilungen.

Wenn Sie Kundenkontaktpunkte an externe Callcenter auslagern, seien Sie sich Ihrer Verantwortung bewusst: Lassen Sie nicht zu, dass die Beziehungen zu Ihren Kunden durch negative Erlebnisse und Belästigungen durch Cold Calls dauerhaft vergiftet werden. Das sollten sich vor allem Finanzdienstleister, Touristikanbieter und Automobilclubs rot anstreichen.

Ihre A- und B-Kunden werden von hochkarätigen Key Account Managern betreut – schön. Aber lassen Sie deshalb Ihre C- bis Z-Kunden nicht spüren, dass sie das Ende Ihres Alphabets darstellen. Verhalten Sie sich aufrichtig und kündigen Sie lieber unrentablen Kunden die Geschäftsverbindung. Die Option, an der Kundenbeziehung zu sparen, sollte für Sie nicht mehr existieren.

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„Unsichere konjunkturelle Rahmenbedingungen, härterer Wettbewerb, eine zunehmend feinere Segmentierung der Kunden sowie eine größere Vielfalt der Leistungen und Märkte stellen den Vertrieb heute vor immer komplexere Herausforderungen. Dabei stehen längst nicht mehr nur der reine Verkauf, sondern auch Themen wie Cross-Selling und professionelles Kundenmanagement im Fokus. Der Vertrieb hat sich zu einem der wichtigsten Werttreiber in Unternehmen entwickelt.“

So steht es einleitend einer Studie vom Frühjahr 2008 des Beratungsunternehmens BBDO – und soweit die Theorie. Denn, so das zentrale Ergebnis der Studie, viele Unternehmen schöpfen trotz dieser Erkenntnisse ihr Vertriebspotenzial in der Praxis nicht aus. Konkret ging es in der Untersuchung um die Frage des Auslagerns von Vertriebstätigkeiten an externe Firmen und darum, wie zufrieden die befragten Unternehmen mit ihrem eigenen Vertrieb sind. Immerhin 60 Prozent zeigten sich „zufrieden“, 36 Prozent sogar „sehr zufrieden“. Die Frage nach den Schwierigkeiten im Vertrieb brachte jedoch am Ende einige „Ungereimtheiten“ ans Tageslicht. Als da wären:

• 61 Prozent gaben zu, dass der eigene Vertrieb nicht alle Möglichkeiten kenne, die der Markt bietet.
• 54 Prozent konstatierten, der Vertrieb verbringe zu wenig Zeit beim Kunden.
• 51 Prozent gaben an, den Kommunikations- und Organisationsaufwand des eigenen Vertriebs für zu hoch zu halten.
• Die Hälfte der Befragten glaubte, der Vertrieb nehme sich nicht ausreichend Zeit für die Akquisition.
• 45 Prozent hielten ihren Vertrieb für zu wenig innovativ.
• 39 Prozent bemängelten die lange Einarbeitungszeit ihrer Vertriebsmitarbeiter.
• 35 Prozent hielten den eigenen Vertrieb sogar für zu teuer.

Nachholbedarf: Bei der Vertriebsmehrheit spielen Neukunden keine Rolle

Es scheint zu krachen im Vertriebsgebälk. Die Autoren der Studie fragen sich, ob hinter der vorgeschobenen allgemeinen Vertriebszufriedenheit vielleicht sogar so etwas wie Schutzbehauptungen der Personen stehen, die am Ende für diese eher doch ernüchternden Ergebnisse verantwortlich sind. Seit der Veröffentlichung dieser Analyse ist ein Jahr vergangen. Grund zu fragen, wie sich die Situation heute darstellt und ob die Unternehmen – auch und zumal angesichts der Wirtschaftskrise, in der die Umsätze in vielen Branchen drastisch zurückgehen – ihre Vertriebsdefizite abgelegt haben. Das Recherchieren bringt schnell Gewissheit: Eher nicht.

Da ist zum Beispiel die aktuelle Studie der auf Vertriebsrekrutierung spezialisierten Personalberatung Xenagos, die besagt, dass für über 80 Prozent der Vertriebsspezialisten die Gewinnung neuer Kunden nicht einmal ein Viertel ihrer Umsätze ausmacht. Jeder Dritte gibt an, dass sich dieser Anteil in 2009 sogar noch verringert hat. Xenagos-Geschäftsführer Christopher Funk kommentiert:

 „Wir hören allenthalben von Kunden und Experten, dass der Fokus im Vertrieb viel stärker auf das Neugeschäft gelegt werden muss, denn nur so können Unternehmen nachhaltig Umsatzverluste ausgleichen und wachsen. Anscheinend haben die Unternehmen aber große Probleme, diese Ziele umzusetzen. Es ist auch schwer, einen auf Bestandskunden fokussierten Verkäufer zur Jagd auf neue Kunden zu bringen.“

Was bitteschön, mag sich jetzt der eine oder andere fragen, tut denn der deutsche Vertriebler überhaupt, wenn nicht auch und gerade in der aktuellen misslichen Wirtschaftslage neue Kunden zu gewinnen und zumindest einen Teil der erlittenen Umsatzeinbußen dadurch wieder wettzumachen? Peter Winkelmann, Professor für Marketing und Vertrieb mit Schwerpunkt Vertriebssteuerung an der FH Landshut, mag kann das Ergebnis dieser Studie jedenfalls nicht nachvollziehen. Im nachfolgenden Experten-Interview erklärt er, weshalb.

Zu diesem Ergebnis kommen aktuelle Analysen der Kölner Agentur ServiceRating auf Basis der Benchmarkstudie "Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister 2009&quot

Erhebliche Wechselrisiken

Durchgängig zeigt sich, dass ein beträchtlicher Anteil der Kunden von Dienstleistern weniger durch innere Überzeugung und Begeisterung, sondern durch Trägheit und Gewohnheit an ihre aktuellen Anbieter gebunden sind. Bereits kleinere Unzufriedenheiten oder geringe Preisunterschiede können so zum Auslöser für Kündigungen und Anbieterwechsel werden.

Dieses schlummernde Risiko wird nicht selten von den Unternehmen unterschätzt. Zudem nehmen in wenig gefestigten Kundenbeziehungen die spontanen Wechselneigungen und das "Anbieterhopping" zu. Dr. Claus Dethloff, Geschäftsführer der ServiceRating GmbH, sagt:

"Klassische Imagefaktoren wie Sympathie oder Vertrauen reichen zur Kundenbindung und Differenzierung vom Wettbewerb allein nicht aus. Eine echte Möglichkeit, sich vom Wettbewerb zu differenzieren, stellen individuell zugeschnittene Produkte und insbesondere angenehm überraschende, über das Normalmaß hinausgehende Serviceleistungen dar."

Branchenunterschiede bei den Serviceleistungen

Im Branchenvergleich gelingt es Krankenkassen und Vermittlern von Finanzprodukten derzeit noch verhältnismäßig gut, ihre Kunden mit über den Erwartungen liegenden Serviceleistungen sowie mit passgenauen Angeboten in exklusiver Weise zu überzeugen. Die größten diesbezüglichen Schwächen zeigen aus Kundensicht Energieversorger, Telekommunikationsunternehmen und Personaldienstleister; im Mittelfeld landen der Handel und die Versicherungsbranche.

Neben der Servicestärke und Innovativität der Angebote stellen Faktoren wie

• Fairness in den Geschäftsbeziehungen,
• Belohnung von Kundentreue und
• die Beratungsqualität

weitere wichtige Ansatzpunkte dar, um zu einem exklusiven, nicht mehr einfach austauschbaren Anbieter für die Kunden zu werden.

Dass dies möglich ist, zeigt eine ganze Reihe für ihre vorbildliche Kundenorientierung ausgezeichneter Unternehmen. Bei diesen liegt der Anteil derjenigen Kunden, die den Anbieter für austauschbar halten und sich mit Wechselgedanken tragen bei unter 30 Prozent. Dr. Dethloff resümiert:

"Die Kunden honorieren echte Bemühungen, sie dauerhaft zu begeistern und zu binden. Gerade der Servicebereich bietet Dienstleistern hervorragende Möglichkeiten, sich als unverwechselbarer, exklusiver Anbieter zu positionieren."

[po; Quelle: ServiceRating GmbH; Bild: Falko Matte - Fotolia.com]

Messen bieten eine ideale Grundlage, um mit Kunden in Kon­takt zu treten und ins Gespräch zu kommen. Neue und beste­hende Kunden gezielt an den Messestand zu lotsen oder durch eine ungewöhnliche Aktivität in der Vielzahl der Wettbewerber auf einer Messe auf sich aufmerksam machen – dies sind zwei zentrale Ziele von Unternehmen, die sich auf Messen präsen­tieren. Apropos präsentieren … multimediale Präsentationen bieten auf eine wunderbare und vielfältige Art und Weise Mög­lichkeiten, diese Ziele auch zu erreichen.

10 Tipps, um (potenzielle) Kunden emotional anzusprechen

Messepräsentationen gehören zu den sogenannten Imageprä­sentationen. Diese dienen dazu, das Unternehmen und die da­hinter stehende Philosophie oder neue Produkte darzustellen. Werte, wie Zuverlässigkeit, Innovationsfähigkeit, Mensch­lichkeit, Vertrauen oder andere sollen transportiert und die Mes­sebesucher auf der Gefühlsebene ange­sprochen werden. Die Gestaltung und Machart dieser Präsentationsart sind daher stark emotional geprägt und wirken meist durch stimmungsvolle Bilder, Animationen, Bewegungen, Töne und Musik. Folgende 10 Tipps für die Aufbereitung von multimedialen Präsentationen helfen Ihnen, Ihre Messeziele zu erreichen:

1. Binden Sie die Projektionen oder Monitore so in den Messe­stand und das Messekonzept ein, dass diese sehr gut von Be­suchern gesehen werden können. Gut ist es auch, wenn diese sehr stark auffallen. Siehe auch Punkt 2 bis 4.
2. Große Projektionen von Präsentationen werden bereits von Wei­tem gesehen, und wenn die Inhalte spannend und inte­ressant visualisiert wurden, werden dadurch viele Interessen­ten angezogen. Wenn Sie also die Chance haben, sehr groß zu projizieren, tun Sie dies. Es erhöht Ihren Besucherstrom.
3. Ungewöhnliche Positionierungen von LCD- oder Plasma-Schirmen erzeugt Aufmerksamkeit, zum Beispiel hochkant oder Diagonalaufhängungen bis hin zu bewegten Bildschirmen.
4. Innovative Projektionstechniken, wie räumliche 3D-Stereo Präsentationen mit 3D-Brillen, eignen sich ebenfalls, um die Blicke auf den Messestand zu ziehen.
5. Der Inhalt beziehungsweise die Informationsmenge einer Messepräsenta­tion sollte stark reduziert sein, das heißt maximal eine Zeile Text – alles, was darüber hinausgeht, wird nicht wahrgenommen. Stellen Sie sich einfach vor, wie viel Lust Sie hätten, auf einer Messe lange Texte zu lesen. Messepräsentationen, die mit PowerPoint erstellt wurden, sollten daraufhin genau inspiziert werden.
6. Denken Sie daran, dass es bei einer Messepräsentation kei­nen Anfang und kein Ende gibt. Das bedeutet: Die Präsentation muss zu jedem Zeitpunkt interessant wirken. Daher lieber nach dem Motto „Weniger ist mehr“ verfahren und auf eine aus­gefeilte psychologische Wirkung achten. Lieber Qualität statt Quantität.
7. Zeigen Sie viele Bilder, die interessant und ungewöhnlich aus­sehen. In der heutigen Zeit sind wir durch die audiovisu­ellen Medien oder auch durch Hollywood-Filme stark beein­flusst, das heißt, letztlich steht das Bild im Wettbewerb dazu. Ma­chen Sie sich also viele Gedanken über die verwendeten Bilder und investieren Sie gerade hier mehr Zeit und Know-how.
8. Benutzen Sie auf jeden Fall verschiedene Arten von Animatio­nen in PowerPoint, beispielsweise Zoom oder Pfad-Animatio­nen. Sie können davon ausgehen, dass vorbeigehende Messebesucher nur einen flüchtigen Blick zu Ihrem Display aufnehmen. Wirkt das interessant, verharrt der Blick und die Person bleibt stehen. Sie können davon ausgehen, dass je­mand im Schnitt nur max. 30 Sekunden auf Ihr Display schaut. Wirkt das Dargestellte zu langweilig, geht der Besu­cher weiter.
9. Zeigen Sie, sofern genehmigt, die absolut neuesten Produkte oder Dienstleistungen. Interessant sind auch Pilotprodukte oder Zukunftsstudien.
10. Bedenken Sie immer, dass die Projektionen oder Monitore eine bestimmte Aufgabe erfüllen sollen. Sie müssen a) in den Messestand und das Messekonzept eingeplant wer­den und b) müssen die Inhalte und die Darstellung psycho­logisch fundiert aufgebaut sein, um eine echte Wirkung zu erzielen.

[Bild: M.Tomczak - Fotolia.com]

Andere Branchen sind deutlich langsamer. Beispiel Telekommunikationsanbieter: Innerhalb von 24 Stunden zu reagieren, schafft keine einzige Telefonfirma. Drei von vier Unternehmen lassen sich bis zu drei Tage Zeit, bis sie ihren Kunden eine Antwort schicken.

Das sind die Ergebnisse des aktuellen "Reality Checks: Kundenkommunikation" von novomind, der zusammen mit dem IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung durchgeführt wurde.

In Sachen E-Mail-Kommunikation sind Versandhändler deutlich weiter als andere Branchen - und das, obwohl sie die zunehmende Zahl von Kunden-E-Mails besonders stark spüren. Denn als Schnittstelle zum Endkunden übernehmen Online-Shops häufig den Kundenservice für viele verschiedene Markenhersteller gleich mit. 86 Prozent der deutschen Online-Kunden wenden sich mit Rückfragen zum Produkt oder Kaufablauf direkt an den Webshop. Der Produzent bleibt in der Regel außen vor.

Zudem läuft das Geschäft der Versandhändler in immer größerem Umfang über das Internet. Fast jeden zweiten Euro ihres Umsatzes erzielten Versender im vergangenen Jahr online. Für 2009 erwartet der Bundesverband des Deutschen Versandhandels einen Zuwachs von zehn Prozent. Dadurch nimmt auch die Kundenkommunikation über elektronische Wege weiter zu. Um das E-Mail-Aufkommen bewältigen zu können, stellen Versandhäuser ihren Contact Centern unter anderem mehr IT-Unterstützung zur Seite.

E-Mail-Management-Software ermöglicht die schnelle Bearbeitung

Durch spezialisierte E-Mail-Management-Software lässt sich sowohl die Bearbeitungsgeschwindigkeit als auch die Antwortqualität wesentlich steigern. Solche intelligenten Systeme beschleunigen die Antwortzeiten, indem sie mehr als 80 Prozent aller eingehenden Mails richtig interpretieren, kategorisieren und an die passenden Empfänger im Unternehmen leiten.

Angeschlossen an eine zentrale Wissensdatenbank generiert das System automatische Antwortvorschläge, mit denen die Berater Anfragen schnell, konkret und personalisiert beantworten können. Die Antworten lassen sich bearbeiten und die Datenbank wird kontinuierlich um neue Wissensbausteine ergänzt, damit alle Kundenberater stets auf aktuelle Informationen zugreifen. Für die Firmen sinkt somit der Kosten- und Zeitaufwand pro Kundenanfrage, und die Servicequalität wird kontinuierlich verbessert.

[po; Quelle: novomind; Bild: Fotolia.com]

Unnötige Kommunikation vermeiden

Unnötiger Aufwand entsteht, wenn Ihr Kunde Ihre Mitteilungen nicht versteht und zurück fragen muss. Prüfen Sie, ob alle Formulierungen in Ihren Rechnungen, Mahnungen, auf der Webseite und in den Textbausteinen der Angebote wirklich verständlich sind. Jede ungenaue Formulierung provoziert Rückfragen und belastet die Kapazität Ihrer Mitarbeiter, die Sie woanders besser einsetzen können.

Leistungen berechnen und nicht verschenken

In umkämpften Märkten sind kostenlose Zugaben und Zusatzleistungen für die Kunden eher die Regel denn die Ausnahme. Natürlich kann das Sinn machen, wenn man damit die Kundenbeziehung stabilisieren kann. Aber in vielen Fällen werden solche kostenintensiven Geschenke ohne großes Nachdenken vergeben.

Damit nicht sinnlos Geld verschleudert wird, sollten Sie die Vergabe von Incentives, das Einräumen von Rabatten und Nachlässen strengstens reglementieren. Organisieren Sie eine Prüfinstanz, die bei der Abrechnung kontrolliert, ob dem Kunden auch alle Leistungen berechnet wurden. Ist dies nicht der Fall, muss die Instanz beim Mitarbeiter, der für die Zugabe verantwortlich war, nachhaken und dafür sorgen, dass so etwas nicht mehr vorkommt.

Standards verringern den Aufwand

Aufgrund individueller Wünsche der Kunden sind viele Verträge mit Zusatzvereinbarungen versehen. Doch damit fängt man sich ein hohes Kostenrisiko ein. Schon die (juristische) Prüfung der Klauseln kostet Zeit und Geld; auch müssen die Beteiligten der Auftragsabwicklung auf immer wieder neue Formulierungen und Sachverhalte reagieren. Zuletzt sind Inhalte von Zusatzklauseln selten durch Erfahrungswerte abgesichert - am Ende hat man dem Kunden etwas versprochen, was man nicht halten kann. Diese Nachteile können Sie ausschalten, indem Sie ausschließlich mit Standardverträgen arbeiten. So vermeiden Sie, dass beim Kunden Missverständnisse entstehen - und in Ihrer Kalkulation Fehler passieren.

Vorschlagswesen einführen

Kundenbetreuer kennen die Probleme und Bedürfnisse der Kunden am besten, können aber durch Kommunikationsbarrieren im Unternehmen dieses Wissen oft nicht weitergeben. Durch ein betriebliches Vorschlagwesen werden alle Vorschläge zentral gesammelt, geprüft und bei Eignung umgesetzt. Sie können die Generierung von Vorschlägen als Teilaufgabe Ihrer Mitarbeiter definieren. In diesem Fall fordern Sie von jedem einen regelmäßigen Vorschlag. Wenn Sie weniger auf Zwang und mehr auf Motivation setzen wollen, können Sie die Kreativität Ihrer Mitarbeiter mit Prämien fördern (zum Beispiel mit einem Preis für den „Kosten-Sparvorschlag des Monats“).

Verwaltungsaufgaben minimieren

Eine effiziente Kundenbetreuung beschäftigt sich so wenig wie möglich mit Verwaltungsaufgaben und soviel wie möglich mit der Kundenbetreuung und der Neukundengewinnung. Prüfen Sie deshalb, wie Sie Mitarbeiter von Verwaltungsaufgaben entlasten können, zum Beispiel durch eine verbesserte Zusammenarbeit mit dem Innendienst oder dem Einsatz neuer Technologien.

Drei Tipps für nachhaltige Kostensenkungen im Vertrieb

1. Kosten müssen real sinken. Buchhalterische Verschiebungen bringen nichts.
2. Bei der Kostenreduzierung müssen Mitarbeiter frühzeitig eingebunden werden, ansonsten sind negative Wirkungen auf die Motivation zu befürchten.
3. Setzen Sie die richtigen Signale und seien Sie selbst auch in kleinen Dingen (zum Beispiel Kopierpapier) sparsam. Damit sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter für die Vermeidung unnötiger Kosten.

Der nächste Schritt beginnt mit einem Brainstorming: Völlig losgelöst vom Ist-Zustand wird der gewünschte Soll-Zustand erarbeitet. Dabei sollten, wie beim Brainstorming üblich, selbst die auf den ersten Blick unpassend erscheinenden Ideen mit aufgenommen und später genauer betrachtet werden.

Bei der vierten und umfangreichsten Stufe geht es darum, die konkreten Maßnahmen herauszuarbeiten und diese mit der Ist-Situation zu verknüpfen. Passt einer der Punkte zu keiner der bestehenden Positionen, stellt man ihn in die Nähe des Bereichs, dem er am ehesten entsprechen würde.

Cross-Selling wird Unternehmensphilosophie

Steht der Maßnahmenkatalog, kann das gesamte Cross-Selling-Vertriebsmodell an die Mitarbeiter des Unternehmens kommuniziert werden. In der Regel ist die Einführung dieser neuen Vertriebsstrategie so umfassend, dass parallel eine Anpassung der Corporate Identity (CI) und der Unternehmenskultur erforderlich werden. Ziel kann etwa eine ganzheitliche vertriebsorientierte Unternehmensphilosophie mit Ausrichtung auf den Kunden sein. Diese Neuerungen lassen sich den Mitarbeitern am besten in getrennten Abteilungsmeetings vermitteln.

Der sechste und letzte Schritt ist Aufgabe des Vertriebscontrollings. Hier kommt ein sehr wesentlicher Faktor dazu: die Beratung. Insbesondere direkt nach der Einführung des Cross-Selling-Modells bedarf es intensiver Kontrollen und Auswertungen, ob sich das in der Theorie entworfene System in der Praxis bewährt. Auch wenn man sich mit dem Modell so nah wie möglich an der Praxis orientiert hat, werden sich im Nachhinein zahlreiche Optimierungsmöglichkeiten zeigen.

Dieser fortlaufende Prozess ist genauso wichtig wie die ursprüngliche Entscheidung, den Unternehmensertrag durch Cross-Selling zu erhöhen. Auch wenn diese Maßnahmen mit zusätzlichen Aufwendungen und Kosten verbunden sind: Die Rendite, die daraus erwirtschaftet wird, dürfte auch den letzten Kritiker überzeugen.

[Bild: JENS SCHMIDT - Fotolia.com]

Unzählige Online-Shops buhlen mit den verschiedensten Ansätzen um die Gunst ihrer Kunden. Eine kürzlich veröffentlichte Bitkom-Studie legt zudem eine hohe Wechselbereitschaft der Online-Shopper offen: Rund 60 Prozent der Befragten gaben an, dass sie ihre bisher besuchten Online-Shops verlassen würden – zugunsten anderer, unterhaltsamerer Angebote. Für Online-Shop-Betreiber gilt es daher, auf die veränderten Bedürfnisse der Kunden zu reagieren und verstärkt Maßnahmen zur Erhöhung der Kundenbindung zu ergreifen.

Die Social-Commerce-Experten Christian Otto Grötsch, Geschäftsführer der Preisbock GmbH, und Christian Malik, Geschäftsführer der dotSource GmbH, geben Tipps zur erfolgreichen Kundenbindung durch Social Commerce.

1. Aktivieren Sie Ihre Besucher

Eine lebendige Online-Community ist die Basis des Social Commerce. Erhöhen Sie die Verweildauer Ihrer Kunden und damit deren Bindung an den Shop, indem Sie ihnen die Möglichkeit geben, sich selbst aktiv im Shop einzubringen.

Community-Elemente wie Foren oder Blogs können hierfür wirkungsvolle Instrumente sein, indem den Usern die Möglichkeit des gegenseitigen Austausches gegeben wird - über das Warensortiment, Erfahrungen mit bestimmten Produkten oder Fragen zu Versand und Bezahlweise. Durch diese Nutzergemeinschaft entsteht das Gefühl eines Miteinanders, der Shop wird mit Leben gefüllt und verliert seine Anonymität.

2. Machen Sie Ihre Kunden zu Experten

Geben Sie Ihren Kunden die Möglichkeit, selbst zu empfehlen und zu beraten. Durch eine gezielte Einbindung der Kunden über Kommentare und Bewertungen generieren Sie für Interessenten eine wertvolle Kaufentscheidungshilfe mit einer besonders hohen Glaubwürdigkeit. Dadurch erübrigt sich oft die Recherche nach Hintergrundinformationen. Fragen der User werden häufig untereinander beantwortet.

Studien geben der Effektivität dieser Maßnahme Recht: Mehr als 80 Prozent aller Online-Shopper beziehen die Erfahrungsberichte Anderer in ihre Kaufentscheidungen mit ein. Indem Sie Bewertungen auf Ihrer Seite bündeln, sorgen Sie für besser informierte Kunden, die sich beim nächsten Einkauf gerne an die Hilfestellung erinnern. Nutzen Sie das Kundenfeedback, um Optimierungspotenzial zu erkennen und beteiligen Sie sich aktiv an den Diskussionen.

3. Lassen Sie Ihre Kunden für sich arbeiten

Einen Teil Ihrer Marketingaktivitäten können Sie durch Social Commerce an Ihre Kunden übertragen. Durch die Möglichkeit, bestimmte Produkte oder den Shop an Freunde weiterzuempfehlen, machen Sie Ihre Kunden zu Beratern und sparen Kosten.

4. Lernen Sie Ihre Kunden kennen

Um sich von der Anonymität vieler Online-Shops abzuheben, können den Kunden praktische Werkzeuge zur Personalisierung an die Hand gegeben werden. Wunsch- oder Hochzeitslisten sind bereits weit verbreitet und bieten für Käufer wie Verkäufer einen großen Nutzen: Während der Shopbesucher die für ihn interessanten Artikel zunächst in seinem Mitgliederbereich abspeichern kann, profitiert der Shopbetreiber von einer erhöhten Wiederbesuchsrate. Häufig werden auch Freunde auf die Wunschlisten verwiesen, sodass Listen auch zur Neukundengewinnung beitragen.

5. Werten Sie den Shop optisch auf

Ihre Kunden können wertvolle Beiträge zur optischen Aufwertung Ihres Online-Shops leisten. Beispielsweise schaffen von den Usern hochgeladene Fotos oder Videos durch ihre hohe Anschaulichkeit zusätzliche Kaufimpulse für unentschlossene Besucher. Vor allem bei High-Involvement-Themen wie Shops für bestimmte Sportarten oder Modeshops empfiehlt sich dieses Instrument.

Welche Elemente sich für den jeweiligen Shop eignen, muss individuell entschieden werden. Dabei gilt es, die eigene Zielgruppe, ihre Medienkompetenz sowie ihre Bedürfnisse genau zu kennen. Social Commerce-Elemente sollen das Einkaufen intuitiver, einfacher und unterhaltsamer gestalten. Hilfreich sind Befragungen der eigenen Kunden, wie die Neuerungen angenommen werden, sowie eine verständliche Anleitung („Wie funktioniert...?“).

Bevor Sie sich zu tief greifenden Änderungen innerhalb Ihres Online-Shops entschließen, sollten Sie Ihre Zielgruppe und deren Bedürfnisse analysieren. An welchen Stellen leisten Zusatzfunktionen wie Bewertungssysteme oder Kommentarfunktionen wirkliche Hilfestellung? Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer Kunden, um herauszufinden, welche Ansprüche sie an Ihren Online-Shop haben und wie ihnen der Besuch so angenehm wie möglich gestaltet werden kann.

 [po; Quelle: dotSource GmbH; Bild: Fotolia.com]

Das sind die Ergebnisse der novomind-Studie "Reality Check 2009". Allein die telefonische Beratung durch einen Service-Mitarbeiter kostet das Unternehmen pro Anfrage etwa sechs Euro. Aber auch E-Mails und die Verwendung von Kontaktformularen sind für die Unternehmen ähnlich teuer.

Zum Vergleich: Bei Live-Chats muss nur mit etwa zwei bis drei Euro gerechnet werden, da mit einem intelligenten Live-Chat-System die Betreuung von vier Kunden gleichzeitig möglich ist. Eine Seite zur Beantwortung häufig gestellter Fragen (FAQs) ist sogar noch preiswerter und kostet pro Kundenaufruf etwa zehn Cent.

Trotz der höheren Kosten kann auf den Einsatz von Telefon, E-Mail und Kontaktformular nicht vollständig verzichtet werden. Allerdings werden die drei gängigen Beratungskanäle und auch die Mitarbeiter im Service-Center durch stärker automatisierte Kommunikationsmittel entlastet: Die FAQs des Unternehmens beantworten Standardfragen direkt und es entsteht dadurch keine zusätzliche Beratungszeit. Komplexere Fragestellungen können über Live-Chats geklärt werden, weil hier Rückfragen der Kunden in Echtzeit möglich sind. Verzögerungen, wie etwa bei der Beantwortung von E-Mails, gibt es also nicht. Damit verkürzt sich auch die Bearbeitungszeit der Kundenanfragen.

Bei einer Beratung über die vergleichsweise teuren Kanäle sollten Unternehmen auf die Effizienz achten, damit Kundenanfragen schnell Fall abschließend beantwortet werden können.

In der Praxis gibt es jedoch große qualitative Mängel: Die Beratung dauert oftmals zu lange, ohne die Fragen der Kunden ausreichend zu klären. So wird nur jede zweite telefonische Anfrage korrekt beantwortet. Bei der E-Mail-Bearbeitung sind es sogar ernüchternde 28 Prozent. Diese Qualitätsmängel können durch gezielte Mitarbeiterschulungen und den Einsatz einer zentralen Wissensbasis, die von allen Kommunikationskanälen genutzt wird, weitestgehend ausgeräumt werden.

[po; Quelle: novomind; Bild: tiero - Fotolia.com]

Leere oder sich leerende Auftragsbücher – mit diesem Problem kämpfen zurzeit viele Unternehmen, speziell Hersteller von Investitionsgütern sowie Industriedienstleister. Zwar ist auch in „guten“ Zeiten ein gewisses „Kundensterben“ normal, weshalb auch dann eine konsequente Marktbearbeitung nötig ist. In schlechten Zeiten beschleunigt sich dieser Prozess aber. Also stehen die Vertriebsabteilungen verstärkt vor der Frage: Wie können wir unsere Auftragslöcher stopfen?

Eine Möglichkeit hierzu ist, den bestehenden Kunden mehr zu verkaufen. Hierin ruht in Krisenzeiten aber in der Regel nicht ausreichend Potenzial, um zumindest kurzfristig größere Auftragslöcher zu stopfen. Also müssen die Verkäufer der Unternehmen, ob sie wollen oder nicht, auf Neukundenakquisition gehen.

Vor allem in Krisenzeiten ist Neukundenakquise leicht umzusetzen

„Wie soll das gehen?“ werden Ihre Vertriebsmitarbeiter vermutlich erstaunt fragen, wenn Sie zum Beispiel als Vertriebsleiter ihnen einen entsprechenden Auftrag erteilen – schließlich hören sie fast täglich im Gespräch mit Kunden: „Wir haben zurzeit kein Geld. Wir müssen sparen.“

Und noch erstaunter werden Ihre Mitarbeiter Sie vermutlich anschauen, wenn Sie auf diese Frage erwidern: „Gerade in Krisenzeiten ist es relativ einfach, Neukunden zu akquieren – vorausgesetzt man packt es richtig an.“ Aus folgendem Grund: In Krisenzeiten sind die Unternehmen verstärkt auf der Suche nach neuen Lösungen, wie sie zum Beispiel,

• ihre Prozesse beschleunigen und Kosten senken oder
• ihre Attraktivität für Kunden erhöhen oder
• ihre Liquidität steigern können.

Denn ihre bisherigen Problemlösungen haben sich als nicht tragfähig erwiesen. Also suchen sie neue. Entsprechend offen sind sie für Verbesserungsvorschläge von Lieferanten, für die sie in „guten“ Zeiten oft kein Ohr haben. Schließlich läuft das Geschäft ja. Entsprechend leicht ist es für Verkäufer gerade in Krisenzeiten, bestehende Lieferanten bei Unternehmen aus dem „Boot zu drängen“ – sofern die Verkäufer strategisch und taktisch klug vorgehen und zum richtigen Hebel greifen.

Diese Argumentation wird Ihre Verkäufer vermutlich überzeugen, woran sich natürlich unmittelbar ihre Frage anschließt: Wie sollten wir strategisch-taktisch vorgehen, damit wir einen Zugang zu den erhofften Neukunden finden?

Der erste Schritt ist: Ermitteln Sie mit Ihren Verkäufern, bei welchen Unternehmen sich überhaupt ein Engagement lohnt. Zum einen, weil diese noch ausreichend Kapital haben, um auch in schlechten Zeiten Investitionen zu tätigen, die sie voranbringen. Und zum anderen, weil wir ihnen aufgrund der Produkte und Problemlösungen, die wir in unserem Produkt- beziehungsweise Leistungsportfolio haben, beim Lösen ihrer „Probleme“ helfen könnten.

Ist dies definiert, gilt es bezogen auf die einzelnen Zielkunden zu ermitteln:

• Was brauchen die Unternehmen zurzeit besonders dringend?
• Denn hierüber ergibt sich: Über welchen Kanal sind die Zielkunden ansprechbar und erreichbar?
• Müssen sie zum Beispiel ihre Effizienz oder Produktivität erhöhen?
• Oder brauchen sie neue Kunden?
• Oder müssen sie vor allem darauf achten, dass sie flüssig bleiben?

Gefragt: Kreative Lösungen und flexibles Vorgehen

Ist diese Aufgabe erledigt, lautet die nächste Frage: Wie müssen wir unsere Problemlösung zuschneiden, verpacken und präsentieren, damit wir zum Beispiel beim Kunden x, der zurzeit mit Liquiditätsproblemen kämpft, eine realistische Chance auf einen Auftrag haben? Hier ist Ihrerseits beziehungsweise seitens Ihres Unternehmens ein hohes Maß an Kreativität und Flexibilität gefragt, um für die Neukunden attraktive Angebote zu entwickeln.

Hierfür ein Beispiel: Nehmen wir an, Ihr Unternehmen würde hochwertige und hochpreisige Maschinen verkaufen, die integriert in die Produktionsanlagen Ihrer Zielkunden deren Durchlaufzeiten und somit Stückkosten erheblich reduzieren. Zugleich wissen Sie aber: Unsere Zielkunden sind zurzeit recht klamm. Einen fünf- oder gar sechsstelligen Betrag können sie aus Liquiditätsgründen im Moment für das Anschaffen unserer Maschinen nicht zahlen. Dann könnte Ihre Verkaufsstrategie zum Beispiel beim darauf abzielen, dass Sie einem Kunden die Maschinen nicht verkaufen, sondern mit ihm einen Leasingvertrag abschließen.

Oder noch kreativer: Sie vereinbaren mit dem Kunden, dass Sie die Maschinen „kostenlos“ bei ihm aufstellen. Für deren Nutzung überweist er Ihnen aber Monat für Monat, zwei Drittel der eingesparten Produktionskosten. Daraus ergeben sich folgende Vorteile für den Kunden:

• Er muss seine noch vorhandenen Kapitalreserven für die Anschaffung der Maschine nicht angreifen.
• Er reduziert seine Produktionskosten. Und:
• Er kann aufgrund der verkürzten Durchlaufzeiten, seine Aufträge schneller abwickeln. Also kommt er auch schneller an sein Geld, was sich positiv auf seine Liquidität auswirkt.

Wenn Sie einen solchen Deal abschließen, bekommt Ihr Unternehmen zwar im Moment nicht so viel Geld in die Kasse, als wenn der Kunde die Maschinen kaufen und sofort bezahlen würde. Sie haben aber zwei andere Ziele erreicht.

• Sie haben einen Neukunden gewonnen, mit dem Sie schon lange ins Geschäft kommen wollten. Und:
• Sie haben einen Auftrag an Land gezogen, mit dem Sie Ihre Produktion auslasten können und der Ihnen hilft, Kurzarbeit oder gar einen Personalabbau zu vermeiden.

Ihre Verkaufsstrategie kann aber auch, wenn Sie zum Beispiel wissen, dass der „klamme“ Zielkunde fünf Fertigungsstraßen hat, darauf abzielen, dass der Zielkunde zunächst nur eine Maschine „kauft“. Auch dann haben Sie bei ihm zumindest einen Fuß in der Tür. Das heißt, Sie haben sich in dem Unternehmen neben dem bisherigen Lieferanten als Zweitlieferant etabliert – eine Position, die Sie dann sukzessive ausbauen können.

Verkäufer brauchen aktive Unterstützung

Damit sie im Arbeitsalltag so gezielt vorgehen können, benötigen Ihre Verkäufer eine aktive Unterstützung – von Ihnen. Denn gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten gilt: In ihnen kommen Verkäufer mit ihrem technisch-fachlichen Know-how allein nicht weit. Denn in ihnen suchen die Unternehmen primär Lösungen für ihre betriebswirtschaftlichen Probleme wie zu hohe Kosten, zu geringe Liquidität oder zu geringe Umsätze und Renditen. Also müssen Ihre Verkäufer auch betriebswirtschaftlich argumentieren können, um bei den Zielkunden zu punkten. Außerdem müssen sie den Zielkunden überzeugende Vorschläge unterbreiten können, wie sich zum Beispiel deren Produktions-, Wertschöpfungs- sowie Vermarktungsprozesse effektiver gestalten lassen.

Also lautet Ihre Aufgabe als Vertriebsleiter, Ihre Mitarbeiter in einem solchen Denken und Argumentieren zu schulen. Außerdem müssen Sie Ihren Mitarbeitern in Gesprächen immer wieder aufzeigen, wo die (Verkaufs-) Chancen in der Krise liegen und sie auf dem Weg zum Erfolg begleiten. Denn dass Verkaufen in der Krise – trotz aller Chancen – ein Knochenjob ist, daran besteht kein Zweifel.

Dabei erleichtert Ihren Mitarbeitern das Verkaufen in der Krise aber folgender Befund: In schlechten Zeiten lautet auch bei den meisten Ihrer Mitbewerber die oberste Maxime „Sparen“. Das heißt, sie erbringen für ihre Kunden weniger Serviceleistungen als gewohnt, denn diese kosten Geld. Das registrieren auch die Kunden Ihrer Mitbewerber – oft mit Verärgerung. Also lassen sie sich auch leichter zu einem Lieferantenwechsel motivieren.

Hinzu kommt: Gewiss klagen auch die Vertriebsmitarbeiter Ihrer Mitbewerber „Die Zeiten sind schlecht“. Entsprechend unmotiviert bearbeiten sie den Markt. Also kann Ihr Vertrieb auch leichter bei den Unternehmen punkten. Unter folgender Voraussetzung: Sie und Ihre Mitarbeiter lassen sich nicht wie die Vertriebsmitarbeiter Ihre Mitbewerber vom Jammern der Kunden infizieren.

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Sämtliche menschlichen Beziehungen – also auch jene geschäftlicher Art – basieren auf Nähe. Optimal ist die Nähe zum Kunden, wenn dieser nicht gewillt ist, sich mit Wettbewerbsprodukten auseinanderzusetzen. Gelingt es, Kundennähe herzustellen, kann die Konkurrenz ausgeschlossen und die Kundenbindung gesteigert werden.

Zufriedene Kunden zahlen höhere Preise für eine bewährte Bezugsquelle – bis zu einer annehmbaren Grenze. Darüber hinaus sind sie eher geneigt, Angebotspreise von Wettbewerbern mitzuteilen. Deshalb sollten Manager die Erfolgsfaktoren kennen, die die Kundenzufriedenheit prägen. Um Kundennähe zu erreichen, empfiehlt Peter Winkelmann in seinem Buch „Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung. Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements“ folgende Maßnahme

• Direktkontakte (beispielsweise Außendienstbesuche, Chefbesuche, gemeinsame Abendessen, Geburtstagsgrüße, regelmäßige Kontakte durch Techniker, regelmäßige Zufriedenheitsbefragungen).
• Permanente Kundenansprache im Rahmen des Dialogmarketings (beispielsweise durch Briefe, Emails, Fax, SMS, Newsletter) beziehungsweise durch individualisierte Verkaufsförderung, wobei marketinggestützte Kundennähe oft unregelmäßig verläuft. Werden diese Kontakte hingegen positiv beleuchtet, können sie den Status außergewöhnlicher – und damit besonders wertvoller – Ereignisse erlangen.
• Gemeinsame Aufgaben und Interessen (beispielsweise gemeinsame Produktentwicklung, Wertanalyse, Marktforschung, Messeauftritt).
• Kapitalverflechtungen, Joint-Ventures, Allianzen, Unternehmenszusammenschlüsse.

Kundennähe schafft zwar eine Basis für geschäftliche Sicherheit, aber jede Medaille hat zwei Seiten. In B2B-Märkten kann sich eine zu große Kundennähe zu einer strategischen Gefahr entwickeln. Laut Werner H. Engelhardt und Jörg Freiling lauern dabei sechs Gefahrenquellen:

• Die In-Sourcing-Gefahr: Der Kunde bemerkt die wachsende Know-how-Abhängigkeit vom Lieferanten und wirbt seine besten Mitarbeiter ab.
• Die Lock-in-Gefahr: Der Zulieferer gerät in vollkommene Abhängigkeit des Kunden.
• Das schwarze Loch birgt die Gefahr, dass der Anbieter große Vorlaufrisiken eingeht (zum Beispiel im Anlagenbau).
• Beim Glashauseffekt besteht das Risiko, dass der Einfluss der Bank auf die Geschäftspolitik immer größer wird.
• Beim Outsiderproblem handelt es sich um die zunehmenden Einflüsse durch die Kunden des Kunden sowie
• das Run-away-Risiko, bei dem der Anbieter in die Kostenfalle gerät oder die Kundennähe nicht zur Kundenbindung führt.

Mitarbeiter als Maßstab – bis hin zur Treue

Befragungen beim Kunden klären, ob die Vorkauf-Erwartungen mit den Nachkauf-Erfahrungen übereinstimmen. Ein Auge auf Konkurrenzprodukte zu behalten, ist überdies selbstverständlich. Beim Kundenzufriedenheitsmanagement empfiehlt es sich, auch die eigenen Mitarbeiter zu fragen, welche Kundenzufriedenheit sie erwarten würden. Dieses Selbstbild sollten Unternehmer mit dem Fremdbild im Markt vergleichen.

Führungskräfte sollten Maßnahmen bestimmen, mit denen die Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit langfristig gesteuert werden können und ein Verhältnis zwischen den Kosten dieser Maßnahmen und dem Nutzen herstellen. Wenn die Kunden zufrieden sind, dann empfinden sie die Kundenbindung als angenehm. Erst in dem Moment wird das eigentliche Ziel einer marktorientierten Unternehmensführung erreicht: Kundentreue.

Kundenzufriedenheit ist messbar

Im Buch „Marktorientiertes Kostenmanagement. Kosteneffizienz und Kundennähe verbinden“ unterstreichen die beiden Autoren Christian Homburg und Daniel Daum, dass Kundenzufriedenheit regelmäßig gemessen werden sollte, was jedoch die meisten Unternehmen unterlassen. Erkenntnisse aus der Managementforschung belegen die Zusammenhänge zwischen der Zufriedenheit der Kunden und dem Unternehmensgewinn. Ein herausragender, individuell auf den Kunden abgestimmter Service lässt den Kauf zum Erlebnis werden, und dafür sind Kunden sogar gewillt, „etwas tiefer in die Tasche zu greifen“: Ein Hinweis darauf, dass es sich für Unternehmen lohnt, in Kundennähe und -zufriedenheit zu investieren.

Objektive Messverfahren basieren auf Ereignissen (Critical Incidents) und belegbaren Geschäftsdaten (Geschäftserfolgen). Die Messgrößen sind Kundenentwicklung, Wiederkaufraten, Umfang und Qualität der Kundenkontakte, Beanstandungen, Reklamationen, Umsatz-, Ergebnis-, Lieferanteilsentwicklung oder mit Kunden gemeinsam entwickelte Produkte.

Die subjektiven Verfahren basieren auf Urteilsbildungen. Die Zufriedenheit kann entweder direkt („Wie zufrieden sind Sie mit …?“) durch festgelegte Fragen oder indirekt über Rückschlüsse („Würden Sie uns weiterempfehlen?“) erhoben werden. Während die direkte Form eine Manipulationsgefahr birgt, geht man beim indirekten Verfahren das Risiko ein, nicht wirklich den Aspekt der Kundenzufriedenheit zu treffen.

Spezifika bei Geschäften über das Internet

Doch wie können Unternehmen Sicherheit und Nähe zum Kunden herstellen, wenn sie ihn nicht persönlich kennen und niemals zu Gesicht bekommen, weil er an einem Rechner am anderen Ende der Welt sitzt? Für Unternehmen, die ihre Geschäfte internetbasiert erledigen, stellt sich zudem die Frage, wie sie die Privatsphäre des Kunden und Vertraulichkeit garantieren.

Nicola Marsden und Alexander Wittwer beschäftigen sich im Buch „Nähe auf Distanz – Psychologische Perspektiven zu Vertrauen und Kundennähe im E-Commerce“ genau mit diesen Aspekten. Für sie stellt Vertrauen eine unverzichtbare Ressource dar. Bedingt durch die Verschiebung sozialer und wirtschaftlicher Interaktionen in das Internet, kommt dem Vertrauen eine immer größere Bedeutung zu. Was bedeutet „Kundennähe“, wenn zwischen Kunden und Verkaufenden keine Face-to-Face-Kommunikation – als Maximum der persönlichen Nähe – stattfindet?

Unternehmen im Netz sollten sich sehr genau überlegen, für welche Kommunikationsanlässe und -anforderungen sie auf welche Kommunikationskanäle zurückgreifen. Dabei spielen nicht-rationale Bedürfnisse und Forderungen eine große Rolle, denn Kunden handeln ganz und gar nicht rational und bewusst. Über 80 Prozent der Kaufentscheidungen fallen unbewusst aufgrund emotionaler Programme im Gehirn.

Unternehmen, die vor dem Hintergrund der neuen Kommunikations- und Medienbedingungen Kundennähe, -bindung und -vertrauen herstellen wollen, sollten nicht versuchen, dem „Ideal einer Eins-zu-Eins-Abbildung der Face-to-Face-Situation einfach nachzueifern“. Stattdessen sollten Unternehmen für kommunikative Anlässe sorgen, um von der Identifikationsbereitschaft der Kunden zu profitieren. Online-Kommunikation ist in der Lage, Foren zu bilden für eine Vielfalt geteilter Identitäten und Werte. Statt von einer „Verarmung“ der Kommunikation auszugehen, die man ausgleichen will, sollte sorgfältig ausgewählt werden, welches Medium für welchen kommunikativen Anlass verwendet werden kann.

Der Kunde als Co-Entwickler

Eine weitere Möglichkeit zur Generierung von Kundennähe besteht in der frühzeitigen und umfassenden Einbeziehung des Kunden als Co-Entwickler in den Produktentwicklungsprozess, wobei diese aber nur dann gewinnbringend genutzt werden kann, wenn es auch gelingt, die Wünsche und Anregungen der Kunden zu übersetzen und in die Entwicklung einfließen zu lassen.

Ein wichtiges Kriterium besteht in der Wahl des Zeitpunkts der Einbindung des Kunden in den Entwicklungsprozess. Gegenwärtig wird der Kunde – wenn überhaupt – erst in den späten Phasen der Produktentwicklung integriert. Dies ist sowohl im Sinne der Markteinführung als auch hinsichtlich der Entwicklungskosten unvorteilhaft. Es ist ratsam, den Kunden bereits in die Phasen der Ideenfindung als Co-Entwickler zu integrieren.

Kundennähe beginnt also nicht erst beim fertigen Produkt. Bereits in den frühen Phasen der Produktentwicklung will der Kunde seine Wünsche kundtun. Er allein entscheidet durch seine Kaufentscheidung über Erfolg oder Misserfolg eines Produktes am Markt. Gelingt es dem Unternehmen, die Kundenanforderungen frühzeitig zu identifizieren und das Know-how möglicher Abnehmer in den Entwicklungsprozess einzubeziehen, kann daraus ein deutlicher Wettbewerbsvorteil entstehen

Die Kundenbeteiligung am Entwicklungsprozess ist kein Selbstzweck, sondern basiert auf eindeutigen wirtschaftlichen Zielvorstellungen. Von Interesse ist nun, welche Kunden als Co-Entwickler infrage kommen. Einen Kunden als Co-Entwickler einzubeziehen ist nur dann zweckmäßig, wenn dieser auch einen wertvollen Beitrag leisten kann, in dem sich die tatsächlichen Anforderungen des Marktes wieder finden.

Ein Schlüsselfaktor auf dem Weg an die Spitze ist ein herausragender Service. Gelingt es Unternehmen dabei, durch Etablierung eines aktiven Beziehungsmanagements Kundennähe und -zufriedenheit herbeizuführen, können sie ihren Vorsprung vor den Wettbewerbern deutlich ausbauen, da Kundentreue aus Kundenzufriedenheit resultiert und somit in soliden und beständigen Beziehungen mündet. In diesem Zusammenhang kommt dem Vertrauen eine immer größere Bedeutung zu. Im Hinblick auf die medial vermittelte Kundennähe sollten Unternehmen gewissenhaft abwägen, für welche Kommunikationsanlässe und -anforderungen sie auf welche Kommunikationskanäle zurückgreifen, da Vertrauensverluste beim Kunden nur eingeschränkt zu kompensieren sind.

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Wer als Kunde mit Liebesentzug droht und seine Verträge nicht einfach verlängert, sondern regelmäßig kündigt, kann - zum Beispiel bei Mobilfunk- und Kabel-TV-Anbietern, bei Krankenkassen und Versicherungen, bei Zeitungen und Zeitschriften – inzwischen schon richtig absahnen:

• fette Gutscheine,
• satte Nachlässe,
• Wunsch-Handys,
• freie Vertragslaufzeiten,
• kostenlose SMS.

Ein paar hundert Euro kommen da schnell mal zusammen. Aber nur, wenn man kündigt! All die lieben netten braven Kunden, deren Vertrag sich stillschweigend von Jahr zu Jahr verlängert, bekommen natürlich nichts. Nicht mal auf Nachfrage. Heißt: Untreue wird belohnt. Treue wird bestraft. Schön doof, unter solchen Umständen treu zu sein. Also: Wir kündigen jetzt überall. Denn wir haben verstanden: Treu sein bringt nichts, wer kündigt, ist Held. Darüber werden wir stolz unseren Freunden berichten. Und im Internet erklären wir der ganzen Welt, wie so was funktioniert.

Untreue belohnen?

Beim nutznießenden Kunden kommt sicher Freude auf - doch marketingtechnisch ist so was ein Sündenfall. Denn auf diese Weise wird uns Kunden der letzte Rest Loyalität aus dem Herzen geeist. Wir lernen: Solange wir treudoof die Melkkuh geben, passiert nichts, rein gar nichts: kein Dank, keine Wertschätzung, oft nicht mal ein Kontakt. Erst, wenn wir kündigen, werden die Firmen so richtig entgegenkommend. Da regnet es plötzlich lauter schöne Überraschungen. Heißt: Kundenliebe wird mit Geld zurückgekauft. Da kann ja wohl kein Zweifel bestehen: Das ist Marketing auf Grundschul-Niveau. Wer nichts weiß, macht es über den Preis.

Ein Geschäftskunde berichtet: „Ich hatte Ärger mit meinem Mobilfunkanbieter, weil die gebuchten Tarife nicht mit unseren Endgeräten zusammen passten. Verschiedene Reklamationen waren erfolglos, ein Reklamationsschreiben blieb unbeantwortet. Erst nach der kompletten Kündigung all unserer Verträge meldete sich eine Dame mit zuckersüßer Stimme und bot uns einen Termin vor Ort an. Wir wurden auf eine supergünstige Flatrate umgestellt. Fazit: Geht doch! Man muss nur kündigen.“

Wer seine Kunden aufs systematische Kündigen abrichtet, statt sie zu hegen und zu pflegen, dem mag man wünschen, dass dies mit einem wahren Kündigungs-Tsunami bestraft wird. Doch leider ist der Schaden größer: Das Misstrauen gegen die Anbieter am Markt wird weiter geschürt. Und die Aggressivität der Verbraucher wird zunehmend steigen. Beides Dinge, die wir derzeit nun wirklich nicht gebrauchen können. Und schlimmer noch: Verbraucher mit solchen Kündigungserfahrungen werden das nun bei allen und jedem erwarten.

Treue belohnen!

Gott sei Dank machen es bislang nur ganz wenige Unternehmen wie gerade beschrieben. Einige machen es richtig und gut. Die meisten haben allerdings bis heute keinen Gedanken daran verschwendet, verlorene Kunden auf systematische Weise zurück zu gewinnen und ein professionelles Kundenrückgewinnungsmanagement aufzubauen. Wobei: Verlorene Kunden zurückzugewinnen ist natürlich immer nur die zweite Wahl. Viel wichtiger ist Prävention. Denn das größte Vermögen, das ein Unternehmen besitzt, ist die Loyalität seiner Kunden.

Im Loyalitätsmarketing werden vor allem die treuen Stammkunden belohnt - ohne dass sie darum betteln müssen. Diese, und nicht etwa die Neukunden, erhalten die besten Angebote, Vorzugspreise, Exklusiv-Services usw. Und damit sie nicht immer das Gefühl haben, dass es rein ums Verkaufen geht, bekommen sie von Zeit zu Zeit ein besonderes Dankeschön. Einfach nur dafür, dass sie schon so lange Kunde sind. Ist doch klar: Menschen verstärken Verhalten, für das sie Aufmerksamkeit, Anerkennung und Belohnungen erhalten.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Hohe Abwanderungsbereitschaft ist nicht nur ein soziales Phänomen, sondern in den meisten Fällen hausgemacht. Als Bestandskunde hat man oft das Gefühl, ‚2. Klasse‘ zu sein. Unternehmen belohnen nicht selten die falschen, nämlich Interessenten, damit sie Neukunden werden beuiehungsweise Abwanderungswillige, damit sie bleiben. Wer Kundentreue will, muss Kundentreue honorieren.

Kundenloyalität als Chance

Gerade in Krisenzeiten hat Loyalität (wieder) eine Chance. Denn wenn es gefährlich wird, rücken die Menschen zusammen. Überall bilden sich Selbsthilfegruppen, in denen man füreinander einsteht. ‚Vom Ich zum Wir‘ nennt der Hamburger Trendforscher Peter Wippermann diesen Kurs. Der Boom von Social Networks und Communities ist eine weitere Ausprägung dieses Trends.

Der Aufbau einer sozial und ökonomisch nachhaltigen, freiwilligen Kundentreue ist derzeit oberstes Gebot. Wer die Loyalität seiner Kunden gewinnt und dauerhaft bewahren kann, wer seine Kunden blind und taub macht für die Angebote des Wettbewerbs, der betreibt die beste Zukunftssicherung. Durch und durch loyale Immer-wieder-Kunden sind die wahren Treiber einer positiven Unternehmensentwicklung.

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Viele Unternehmern, Manager und vor allem Verkäufer stehen vor der großen Auswahl an Rhetorikseminaren und können sich nur schwer entscheiden.

• Greife ich doch lieber zu einem Seminar Verkaufspsychologie oder wähle ich am besten die Schlagfertigkeitsrhetorik?
• Ist jetzt die Verkaufsrhetorik oder Powerrhetorik besser?
• Nehme ich jetzt Verkaufsrhetorik für Techniker, Dienstleister oder Berater?
• Rhetorik und Präsentation oder Präsentation mit Rhetorik?
• Rhetorik für den Mittelstand oder den Kaufmann?
• Wo ist die eierlegende Wollmilchsau?

Es werden Erwartungen geweckt, deren Erfüllung nicht erstrebenswert ist. Seminare, auch wenn sie ihre Zielgruppe mit klaren Titeln wie; „Rhetorik für Verkäufer“ lockt, sind nicht die Lösung. Warum? Der Verkäufer steht unter einem Erwartungs- und Leistungsdruck, der ihn nicht mehr er selbst sein lässt. Die Firma hat das Seminar bezahlt und der Mitarbeiter (Verkäufer) weiß auch, dass jetzt schnell Erfolge her müssen, das Seminar soll sich ja rechnen.

Der Verkäufer kann nicht mehr authentisch sein, denn er will sein erlerntes Wissen anwenden und so geschieht es, das er beim Kunden nur darauf schaut, welche der erlernten Elemente er anwenden muss. Nicht selten geht es soweit, dass der Verkäufer nicht nur versucht seinen Kunden zu überreden, nein, er versucht auch seine eigene Firma zu überzeugen. Nach dem Motto: Seht her, ich mache es so, wie ihr erwartet. Der Verkäufer vertritt nicht mehr sein Unternehmer, präsentiert nicht mehr dessen Philosophie und Kultur, sondern versucht mit wenig Aufwand das Optimum in kürzester Zeit zu erreichen.

Ein Verkäufer, der mit Tricks, Methoden und Tools vollgestopft wird, kann nicht entspannt sein, er ist verkrampft und steht unter dem permanenten Druck, das zu tun, was er gelernt hat. Er geht zu seinem Kunden, um zu beweisen, dass seine Verkaufsrhetorik funktioniert und nicht nur dem Kunden, nein, er muss es auch der Firma beweisen, denn schließlich hat sie die Maßnahme bezahlt. Natürlich geht das nicht ohne Verlust. Das natürliche Selbstbewusstsein weicht einer übertriebenen und aggressiven Selbstdarstellung, die auch nicht zulässt, die Firma und deren Philosophie, Image und Kultur zu repräsentieren.

Doch Verkäufer sind besser als ihr Ruf!

Sie fühlen sich nicht wirklich wohl, als jemand, der mit Manipulation und versteckten Psychotricks arbeitet, um Erfolg zu haben. Nein, sie wissen, dass Nachhaltigkeit und Kontinuität im Verkauf nur auf ihrer Authentizität beruhen, was auch erfolgreiche Verkaufsleiter und Unternehmer aufgrund ihrer langjährigen Erfahrungen unterschreiben. Die meisten Verkäufer beeindruckten vor allem damit, dass jeder individuell für sich eine klare Wertevorstellung definiert hat. Doch irgendwie hat es sich fest verankert, dass der Verkäufer Tricks und Methoden benötigt, um erfolgreich zu sein.

Verkaufsrhetorik - was soll das sein?

Wenn die Rhetorik glaubwürdig sein soll - das erlangt sie durch Authentizität – kann es nur eine Rhetorik geben – die authentische Rhetorik. Unterscheidet man Rhetorik, in allgemeine Rhetorik, Gesprächsrhetorik, Verkaufsrhetorik und Verhandlungsrhetorik, so stellt sich automatisch die Frage, wann ist ein Redner wo authentisch? Nein, es erinnert eher an Rezepte, in denen Manipulation scheinbar eine Rolle spielt und genau dann passiert das, was schon Aristoteles trefflich bemerkte:

„Es ist ein Unterschied, ob jemand überredet oder überzeugt.“

Die Mutter des Sokrates war Hebamme. Analog zu ihrem Beruf sah er seine Tätigkeit als "Geistige Hebammenkunst". Er sagte, er wolle selbst nichts - keine Wahrheit - gebären. Er wolle lediglich anderen dabei helfen, ihre eigene Wahrheit zu gebären. Jeder soll die Chance haben, seine eigene Rhetorik zu entdecken und umzusetzen. Wer seinen Verkaufserfolg nachhaltig und anhaltend generieren will, braucht Verkäufer die sich auch nachhaltig weiterentwickeln und langfristig an den Erfolg des eigenen Produkts glauben. Dazu bedarf es einer eigenen Sichtweise und Definition sowie die Möglichkeit es mit eigenen Worten ausdrücken zu können.

Verkaufen kann jeder, wenn man ihm das kleine Ein-mal-Eins des Verkaufens vermittelt. Dieses Credo steckt unausgesprochen in den Köpfen vieler Entscheider von Unternehmen. Entsprechend verfahren sie häufig bei der Auswahl ihrer Vertriebsmitarbeiter. Wird zum Beispiel ein Mitarbeiter in der Produktion oder im Innendienst nicht mehr benötigt, entscheiden sie: Ab dem nächsten Monat arbeitet „der Mayer“ oder „die Müller“ im Vertrieb. Hurtig wird der Mitarbeiter dann noch auf zwei, drei Verkaufsseminare geschickt. Danach kann er sicher verkaufen.

Dieses Verfahren kann man aktuell auch beim Umstrukturieren vieler Unternehmen aufgrund der Finanzkrise beobachten – nicht nur bei Banken und Versicherungen, sondern auch bei Herstellern von Investitionsgütern. Getreu der Maxime: Bevor wir zum Mittel „betriebsbedingte Kündigung“ greifen oder dem Mitarbeiter eine hohe Abfindung bezahlen müssen, stecken wir ihn doch besser in den Vertrieb.

Bestärkt wurden die Personalverantwortlichen der Unternehmen in den zurückliegenden Jahren in diesem Vorgehen vielfach dadurch, dass es (scheinbar) funktionierte. Da die Wirtschaft boomte, stimmten auch die Zahlen. Also Bestand kein Anlass nachzufragen: Schöpfen unsere Verkäufer die Markt- und Kundenpotenziale aus? Und: Inwieweit entsprechen die Ausbildung unserer Verkäufer und die Unterstützung, die wir ihnen im Vertriebsalltag gewähren, den Erfordernissen des Marktes? Schließlich stimmten ja die Zahlen – auch wenn manch Mitbewerber besser war.

Verkaufen muss man lernen

Doch allmählich ändert sich diese Denke – auch aufgrund der Krise. In ihr sammeln viele Unternehmen die schmerzhafte Erfahrung: Unsere Vertriebsmitarbeiter können sich zwar in Schönwetterlagen im Markt behaupten. Doch wenn ihnen der Wind rau ins Gesicht bläst, sind sie überfordert. Spätestens dann benötigen sie eine systematische Unterstützung. Sonst gelingt es ihnen weder die Noch-Nicht-Kunden zu identifizieren, bei denen sich ein Engagement lohnt, noch bei bestehenden Kunden zusätzliche Absatzchancen zu identifizieren. Und schon gar nicht können sie die heutigen Interessenten zu einer Kaufentscheidung und damit zu Kunden machen. Unter anderem, weil sie zwar zum Beispiel eine Ingenieur- oder Technikerausbildung oder eine Ausbildung zum Bank- oder Versicherungskaufmann/-frau absolviert haben, aber nie eine Verkäuferausbildung. Und dem entspricht nicht nur ihre Denke, sondern auch ihr berufliches Selbstverständnis und Handeln.

Besonders nachhaltig machen diese Erfahrung zurzeit alle Anbieter erklärungsbedürftiger Güter und solche, die für ihre Kunden maßgeschneiderte Problemlösungen entwerfen – wie zum Beispiel viele Banken und Versicherungen sowie Hersteller von Investitionsgütern. Denn an ihre Verkäufer werden im Arbeitsalltag höhere Anforderungen gestellt als an die meisten Konsumgüterverkäufer wie Bäckerei- oder Fleischereifachverkäufer, deren Aufgabe im Wesentlichen darin besteht,

• den Kunden nach Betreten des Ladens freundlich zu begrüßen,
• die gewünschte Ware über die Theke zu reichen und
• den Kunden abzukassieren.

Verkaufen ist ein komplexer Prozess

An die Verkäufer erklärungsbedürftiger Güter sowie von Problemlösungen, die im Dialog mit dem Kunden entwickelt werden, werden andere und höhere Anforderungen gestellt. Sie müssen unter anderem zunächst die Erfolg versprechenden Kunden identifizieren können. Sie müssen Strategien entwerfen können, wie sie diese Zielkunden kontaktieren, und ihnen bildhaft vor Augen führen „Das, was ich Ihnen anbiete, könnte Ihnen von Nutzen sein“. Doch dies allein genügt nicht: Danach müssen sie im Kontakt mit dem Kunden diesen Schritt für Schritt zur Kaufentscheidung führen – also zu dem Punkt, an dem er sagt „Ja, das will ich haben“.

Dies alles ist eine schwierige und hochkomplexe Aufgabe – nicht nur, weil die Kundenbedürfnisse beim Vertrieb von Computer- und Produktionsanlagen, Wartungsverträgen und Finanzierungskonzepten viel vielschichtiger als beim Verkauf von Brötchen oder Frikadellen sind. Hinzu kommt: An der Kaufentscheidung speziell für Investitionsgüter und Industriedienstleistungen sind in der Regel mehrere Personen beteiligt. Und was von besonderer Bedeutung ist: Der Verkauf dieser Güter und Dienstleistungen ist ein Prozess. Und zwar ein Prozess, der sich anders als beim Verkauf von Wurst, Brot und Käse nicht nur über zwei, drei Minuten, sondern häufig über Wochen und Monate, zuweilen sogar Jahre erstreckt. Und nur, wenn die Verkäufer diesen Prozess in allen Phasen professionell gestalten, ist er von Erfolg gekrönt. Und genau hierbei benötigen sie eine aktive Unterstützung. Doch welche?

Verkäufer brauchen Unterstützung

Das klassische Vorgehen der Unternehmen, wenn sie verkäuferische Defizite bei ihren Mitarbeitern registrieren, ist: Sie schicken diese in ein Seminar. Zum Beispiel zum Thema „Aktiv verkaufen“. Oder „Einwandbehandlung“. Oder „Gebietsmanagement“. Als Folge davon zählen die Verkäufer und Vertriebsmitarbeiter zu den am intensivsten trainierten Mitarbeitergruppen in den Unternehmen.

Mit nahezu traumwandlerischer Sicherheit können sie deshalb oft, wenn man sie danach fragt, herunterbeten, wie zum Beispiel ein Verkaufsgespräch aufgebaut sein sollte. Auch dass das „Nein des Kunden“ häufig übersetzt bedeutet „Jetzt nicht“ oder „Unter diesen Konditionen nicht“, wissen sie. Trotzdem bringen sie im Vertriebsalltag vielfach nicht die berühmten „PS auf die Strasse“. Warum? Ihr Kopf ist zwar mit Wissen vollgestopft, aber sie können dieses nicht auf ihren Arbeitsalltag und auf den Kontakt mit dem Kunden Schmidt oder Schulz übertragen.

Das haben in den zurückliegenden Jahren viele Unternehmen erkannt. Deshalb reifte in ihnen die Erkenntnis: Es genügt nicht, wenn wir unsere Mitarbeiter mehr oder minder regelmäßig auf Seminare schicken. Wir müssen sie auch im Vertriebsalltag unterstützen – zum Beispiel dabei, für bestimmte Kunden oder Kundengruppen, Marktsegmente oder Produkte die erforderlichen Handlungsstrategien zu entwerfen und umzusetzen. Und diese Aufgabe wahrzunehmen, wurde zurecht als Führungsaufgabe definiert, die zwar im Einzelfall an erfahrene Mitarbeiter oder externe Vertriebsberater delegiert werden kann, aber unabhängig davon eine Führungsaufgabe bleibt.

Führungskräfte sind als Coachs überfordert

Entsprechend oft hört man im Gespräch mit den Personalverantwortlichen von Unternehmen „Unsere Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter coachen“. Die Praxis zeigt aber: Die Führungskräfte im Vertrieb nehmen diese Aufgabe zumeist ungenügend wahr. Und: Sie fühlen sich von ihr überfordert. Aus vielerlei Gründen. Der zentrale Punkt ist: Beim Vorbereiten ihrer Führungskräfte auf ihre Coachingaufgabe verfahren die Unternehmen oft wie beim Vorbereiten ihrer Verkäufer auf ihre Verkäuferaufgaben: Sie schickten die Führungskräfte auf Seminar. In der zwei, dreitägigen Veranstaltung erfuhren sie dann, warum ein Coachen der Mitarbeiter wichtig ist. Außerdem lernen sie die relevanten Coachinginstrumente kennen. Und danach erhalten sie den Auftrag: Coacht fortan eure Mitarbeiter!.

Übersehen wird dabei, dass

1. ein erfolgreiches Coachen der Mitarbeiter ein bestimmtes Selbstverständnis der Führungskraft voraussetzt und
2. das Entwickeln der Mitarbeiter ein Prozess und kein punktueller Akt darstellt, der ebenso gezielt und professionell gestaltet und gemanagt werden muss wie das Führen von Kunden zur Kaufentscheidung.

Nicht ausreichend beachtet wird bei einem solchen Vorgehen zudem, dass das erforderliche Selbstverständnis und die nötige Kompetenz zum Coachen von Mitarbeitern (ebenso wie das entsprechende Selbstverständnis und die erforderliche Kompetenz bei Verkäufern) nicht über Nacht vom Himmel fällt. Das für ein erfolgreiches Coachen der Mitarbeiter erforderliche Selbstverständnis der Führungskräfte muss reifen. Und die für das Coachen nötige Kompetenz muss sich in einem längerfristigen Trial-and-Error-Prozess, bei dem das eigene Handeln immer wieder gezielt analysiert und hinterfragt wird, allmählich entwickeln.

Coachingkompetenz muss sich entwickeln

Das erkennen immer mehr Unternehmen. Deshalb bilden sie ihre Führungskräfte zunehmend berufsbegleitend zu Vertriebs- oder Salescoachs aus. Diesen Weiterbildungen ist gemeinsam, dass sie sich in der Regel über einen längeren Zeitraum erstrecken – zum Beispiel zwölf oder 15 Monate. Des Weiteren: Sie sind modular aufgebaut. Das heißt: Das für das Coachen nötige Wissen wird den Führungskräften nicht „en bloc“ vermittelt, sondern in wohldosierten Portionen. Ähnlich wie bei einer guten Verkäuferausbildung. Auch dort wird den (angehenden) Verkäufern das erforderliche Know-how nicht in einem ein-, zweiwöchigen Kompaktseminar vermittelt. Vielmehr wird ihnen dieses Know-how in einer Vielzahl von kleinen Schulungseinheiten beigebracht, an die sich jeweils Praxisphasen anschließen, in denen die Verkäufer das Gelernte in ihren Arbeitsalltag übertragen. Und erst wenn sich das bereits Gelernte bei ihnen verankert hat, wird das nächste Thema aufgegriffen.

Ein weiteres Merkmal einer guten Sales- oder Vertriebscoach-Ausbildung ist: Das Lernen erfolgt in den einzelnen Modulen weitgehend anhand von konkreten Aufgaben und Fragestellungen aus dem Arbeitsalltag der Teilnehmer. Dies ist gerade bei Mitarbeitern im Vertrieb sehr wichtig – unabhängig davon, ob es sich hierbei um Verkäufer oder Führungskräfte handelt. Denn die Mitarbeiter im Vertrieb sind in der Regel pragmatische Macher. Das heißt: Wenn sie nicht unmittelbar erkennen, „Das ist für meinen Arbeitsalltag relevant“, haken sie die Inhalte der Ausbildung schnell unter der Überschrift „Das ist alles nur theoretisches Gequatsche“ oder „Das funktioniert in der Praxis nicht“ ab. Sie lassen sich also auf das, was ihnen vermittelt werden soll, erst gar nicht ein, und sind auch nicht bereit, ihr bisheriges Verhalten zu hinterfragen und neue Denk- und Verhaltensmuster zu entwickeln.

Neues Selbst- und Führungsverständnis ist gefragt

Das ist aber dafür, dass die Führungskräfte im Vertrieb ihre Aufgabe „Mitarbeiter coachen“ mit Überzeugung wahrnehmen, von fundamentaler Bedeutung. Deshalb starten die meisten Vertriebs- und Salescoach-Ausbildungen mit einem Baustein, in dem sich die Teilnehmer nochmals gezielt mit den Fragen befassen:

• Welches Selbstverständnis habe ich als Führungskraft?
• Was ist meine Aufgabe und meine Funktion in der Organisation? Und:
• Wie sollte ich mich verhalten sowie meinen Arbeitsalltag gestalten, damit ich meine Aufgabe in der Organisation erfülle?

Diese Selbstreflexion ist auch nötig, weil die Leistung der Führungskräfte im Vertrieb sehr stark an den erreichten Zahlen gemessen wird. Dem entspricht ihr Verhalten. Auch sie führen ihre Mitarbeiter häufig weitgehend über Zahlen und übersehen dabei, dass diese Zahlen das Ergebnis von Prozessen beziehungsweise eines Verhaltens sind, das (sie und) ihre Mitarbeiter in den zurückliegenden Monaten zeigten. Sie übersehen im Vertriebsalltag zudem oft, dass es nicht ihr Job als Führungskraft ist, das (Nicht-)Erreichen der gewünschten Zahlen zu konstatieren. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, die Prozesse in ihrem Bereich so zu gestalten und ihre Mitarbeiter im Vertriebsalltag so zu führen, dass die definierten Ziele erreicht werden.

Genau dieses Bewusstsein gilt es, in der Vertriebs- beziehungsweise Salescoach-Ausbildung bei den Führungskräften zu wecken. Denn dann nehmen sie, sofern ihnen im weiteren Verlauf der Ausbildung auch das erforderliche Können für das Coachen der Mitarbeiter vermittelt wird, diese Aufgabe auch in ihrem Arbeitsalltag wahr.

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Stufe 1: Das Chaos mit der Zettelwirtschaft

Viele Existenzgründer starten so: Mit Vertrieb auf Zuruf, Zettelwirtschaft und Improvisation. Als Grundprinzip hält sich die Zettelwirtschaft meist nicht lange, denn bereits bei wenigen Kunden geht komplett die Übersicht verloren. In Teilbereichen ist die Zettelwirtschaft aber auch in modernen Unternehmen noch anzutreffen. Etwa, wenn niemand bereit ist, für Exoten im Angebot vernünftige Vertriebsstrukturen zu schaffen, sodass diese Produkte nebenbei gemanagt werden. Listen Sie deshalb alle Bereiche auf, in denen entsprechende Prozesse noch optimiert werden müssen.

Stufe 2 schafft erste Ordnung: das Formularwesen

Der Übergang von der Zettelwirtschaft zum Formularwesen hat vor allem das Ziel, Ordnung und Übersicht zu schaffen. Klären Sie mit Ihren Mitarbeitern, welche Informationen dokumentiert beziehungsweise an andere Unternehmensbereiche weitergegeben werden müssen. Die damit geschaffenen Strukturen ermöglichen bereits manuelle Auswertungen und sorgen für Transparenz. Zahlreiche Probleme treten aber auch hier auf: Doppelte Datenhaltung, kostspielige Suchzeiten und eine Fülle von einzeln in Formulare einzutragende Abwicklungsvorgänge prägen die Vorgänge.

Stufe 3 ist heute unabdingbar: elektronische Daten

Diese Stufe ist eigentlich Mindest-Standard: Hier behalten Sie die Formulare bei, überführen Sie aber von der Papierform in Dateien. Das bringt erhebliche Fortschritte, denn so lassen sich Auftragswesen, Lagerdisposition und Fakturierung als Basis-Warenwirtschaftssystem installieren. Das System ist natürlich völlig starr, die Zugriffe auf einzelne Informationen sind häufig mühsam. Da Erfassung und Verarbeitung in einem deutlichen zeitlichen Abstand erfolgen, sind die Daten auch nicht aktuell abrufbar. Auch gibt es noch keine Möglichkeit, auf elektronischem Wege Kennzahlen zu erstellen.

Stufe 4: Mehr Informationen durch Sonderauswertungen

Ergänzen sollten Sie ein Formularwesen daher um Sonderauswertungen. Sie benötigen dazu eine einfache marktübliche Software, zum Beispiel Excel. Ziel ist, für Sie und Ihre Führungsmannschaft zahlreiche Informationen zu generieren wie die sogenannten. „Renner-und-Pennerlisten“ (Was geht gut, was ganz schlecht?), Mahnlisten, Umsätze für Verkaufsgebiete und ABC-Analysen. All diese Informationen führen zu einer besseren Steuerung des Vertriebs. Auch dieses System ist allerdings noch starr; bestimmte Auswertungen müssen möglicherweise erst programmiert werden (zum Beispiel monatliche Aufstellungen von Kunden ohne Umsatz). Ein großes Problem dieser Stufe ist auch, dass die Kundenbetreuung noch völlig ausgeklammert bleibt.

Stufe 5: Adressprogramme als erster Schritt zur Automatisierung

Hier erfolgt der erste Schritt in Richtung automatisierter Marktbearbeitung. Adressprogramme halten die wichtigsten Kundendaten strukturiert fest und dokumentieren in einfacher Form die Kundenhistorie. Solche Adressprogramme werden als preiswerte Standardsoftware zum bestehenden System hinzugekauft oder auf Basis einfacher Access-Datenbanken, Outlook oder Lotus-Organizer selbst angelegt. Probleme gibt es in dieser Stufe noch mit dem Umfang der verarbeitbaren Daten, weil das System „zusammengebaut“ ist und die Abläufe dadurch träge laufen. Auch sind die Auswertungsmöglichkeiten häufig noch beschränkt.

Stufe 6: Mit Database-Marketing zum „gläsernen“ Kunden

In dieser Stufe erfolgen die Integration und die Perfektionierung der verschiedenen Software-Systeme. Das Herzstück von Database-Marketing sind Kundenerfassung, Kundenanalyse und Kontaktansprache. Sogenannte „Rationale Datenbanken“ erlauben schnelles und flexibles Suchen bei Bedarf. Die Vision von Database-Marketing ist der „gläserne Kunde“, von dem man nicht nur die Stammdaten, sondern auch bisheriges Kaufverhalten, Hobbys und Neigungen wissen will. Auf Basis dieser Daten können individuelle Marketingstrategien, zum Beispiel 1to1-Marketing, realisiert werden. Aber: Keinen Lösungsansatz bietet diese Stufe für die Koordination von Außen- und Innendienst und die Abstimmung zwischen den verschiedenen Vertriebskanälen.

Stufe 7: Die Vertriebsautomatisierung

Nach der Perfektionierung der Datenverarbeitung rückt in der siebten Stufe die Verbesserung der realen Abläufe in den Vordergrund. Ziel ist die komplette Automatisierung aller Vorgänge der Marktbearbeitung. Dazu stehen zahlreiche technische Geräte wie Notebooks, Palmtops und Organizer zur Verfügung, mit denen der Außendienst Daten (zum Beispiel Präsentationen) zum Kunden mitnehmen und nach dem Besuch wieder aktualisieren kann (zum Beispiel Besuchsberichte auf Word-Basis und Bestellungen als Excel-Datei). Adressprogramme sind um Funktionalitäten wie Kundenhistorie, Besuchs- und Routenplanung und Reiseabrechnungen erweitert. Auf dieser Stufe ist bereits eine Feinsteuerung des Vertriebs möglich, wobei das System stark standardisiert ist und noch keinen direkten Zugriff von externen Kundenbetreuern (Außendienst, Wiederverkäufer) auf das Warenwirtschaftssystem und das Rechnungswesen zulässt. 

Stufe 8: Professionelle Vertriebsinformationssysteme

Auf dieser Stufe überführen Sie die bisher genutzten Standard-Anwendungen in eine Branchensoftware. Diese ist den branchenspezifischen Anforderungen angepasst und lässt sich relativ leicht betriebsspezifischen Anforderungen anpassen. Führungskräfte und Mitarbeiter können sich die Software nach individuellen Arbeitsweisen einrichten. Solche Vertriebsinformationssysteme unterstützen alle Verkaufsprozesse und binden auch den Außendienst sowie externe Dienstleister wie Callcenter und Wiederverkäufer mit ein.

Stufe 9: Vernetzen Sie die Systeme

Werden angepasste Systeme über Schnittstellen mit den zentralen Mainframe-Daten der Buchhaltung, Kalkulation, Finanz- und Warenwirtschaft verbunden, ist eine vollständige und aktuelle Information aller Beteiligten gewährleistet. Absatz- und Umsatzplanung, Prognosen und jede Art von Vertriebscontrolling sind nun kein Problem mehr. Auch das Internet ist direkt mit dem Warenwirtschaftssystem verknüpft und als eigenständiger Vertriebskanal integriert.

Stufe 10: Der Vertrieb als Gesamtsteuerung

Zu diesem Zeitpunkt ist Ihr Vertrieb optimal aufgestellt. Jetzt gilt es nur noch, ihn in die Gesamtsteuerung des Unternehmens zu integrieren. Diese Form von Integration findet sich in sogenannten ERP-Systemen (Enterprise Resources Planning). Wägen Sie aber an dieser Stelle ab, ob Sie so ein System wirklich brauchen. Denn aufgrund des ganzheitlichen Anspruchs können Flexibilität und Kundennähe verloren gehen.

Tipp

Wenn Sie großen Modernisierungsbedarf sehen, werden Sie nicht unbedingt Stufe für Stufe vorgehen wollen. Bedenken Sie aber: Je mehr Stufen Sie überspringen, umso komplexer wird die Umstellung - und umso komplizierter auch die Materie, in die sich Ihre Mitarbeiter einarbeiten müssen. Wägen Sie also Kosten, Aufwand und Ziel bzw. Ergebnis sorgfältig ab.

Sales Controlling ist gut, reicht allein aber nicht aus

In den meisten Vertriebsabteilungen werden die Anzahl von Leads, Opportunities, eingereichter Angebote und Abschlüsse gewissenhaft gemessen. Sie sind Teil von Zielvereinbarungen und elementarer Bestandteil von Sales Meetings. Auch dienen die Lead zu Angebot- und Angebot zu Abschluss-Raten oftmals als Kennzahlen für den Vertriebserfolg.

Diese zahlenmäßige Überprüfung des Vertrieberfolges hat sich als durchaus notwendig erwiesen, denn ohne regelmäßige Kontrolle, Zielvereinbarungen und Incentivierungen läuft es in den wenigsten Vertriebsteams nachhaltig gut. Gleichwohl hat sich dieser rein zahlengetriebene Ansatz über die Zeit hinweg als nicht hinreichend erwiesen. Die zahlenmäßige Auswertung, dem Sales Controlling allein, fehlt in vielen Aspekten die Aussagekraft hinsichtlich Ansatzpunkte für Optimierung. Die Auswertung wird zwar durch die persönlichen Berichte der einzelnen Vertriebsmitarbeiter ergänzt, ist aber immer subjektiv, oft getrieben von einer gewissen Rechtfertigung.

Proposal Management steigert die Qualität und den Erfolg von Angeboten

Dieser Entwicklung folgend setzen große, erfolgreiche Salesteams immer häufiger auf sogenannte Proposal Manager, deren ausschließliche Aufgabe es ist, das Vertriebsteam bei (großen) Deals zu unterstützen, die Angebotsqualität zu sichern und zum Erfolg zu führen. Ein weiterer Aspekt ihrer Arbeit ist es auch, dafür Sorge zu tragen, die Gesamtqualität im Angebotsprozess nachhaltig zu steigern.

Fokus hierbei liegt insbesondere bei der Angebotserstellung beziehungsweise der Qualitätssicherung der Angebote. Denn obwohl Termine und Verhandlungen oft lange geplant und vorbereitet sind, werden insbesondere Angebote oft nachlässig, oder zu schnell geschrieben und eingereicht. So leiden Aussagekraft, Formulierungen und die Anpassung an den Kunden. Die Folge: Die eher schlechten Angebote werden ausgesiebt und schaffen es nicht in die Verhandlungsphase zu kommen. Und das, obwohl Produkt als auch Preis in vielen Fällen passen würden. Die Angebotsqualität hinkt aber weit hinter der Produktqualität hinterher.

Ein Eigentor, dem die Proposal Manager vorbeugen. In Amerika gibt es diese Funktion schon länger, in Deutschland wird sie erst nach und nach populär. So wurde beispielsweise die deutsche Verbandsniederlassung der internationalen APMP (Association of Proposal Management Professionals) [84] erst 2007 - 20 Jahre nach der internationalen Gründung - aktiv.

Angebotsstandards, eine kosteneffiziente Maßnahme

Für kleine Unternehmen und Teams ist ein eigenständiger Proposal Manager oftmals nicht finanzierbar. Auch in Firmen, die eine große Anzahl von Angeboten mit vergleichsweise kleinen Umsätzen erstellen, kann der sinnvolle und innovative Ansatz des Proposal Managers selten kosteneffizient umgesetzt werden. In solchen Fällen braucht es also eine andere Methode mit der gleichen Wirkung: Steigerung der Angebotsqualität und Sicherung des Angeboterfolges.

Eine mögliche Alternative zum expliziten Proposal Management ist, einmal Zeit und Aufmerksamkeit in die Angebotsqualität zu investieren und Angebotsstandards zu etablieren. Hierbei werden Themen wie:

1. Zielgruppe, Bedarfsanalyse, Nutzenargumentation,
2. Form, Inhalte, Sprache, Übersichtlichkeit und Nachvollziehbarkeit, sowie
3. den Prozess der Angebotserstellung, -Übergabe und -Qualitätssicherung

definiert und dann über das gesamte Vertriebsteam standardisiert eingeführt. Indem die Standards einmal ordentlich definiert werden, kann sichergestellt werden, dass die Gesamtqualität und auch die Effizienz in der Erstellung von Angeboten für das gesamte Team steigen.

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„Industrie in Schockstarre.“ „Aufträge im freien Fall.“ „Nachfrage dramatisch eingebrochen.“ Solche Schlagzeilen prägen seit zwei, drei Monaten die Titelseiten der Tageszeitungen. Mit einem entsprechend mulmigen Gefühl gehen Verkäufer zurzeit in Vertragsverhandlungen mit Kunden. Denn sie wissen, dass die Kunden beziehungsweise deren Einkäufer folgendes Klagelied anstimmen, kaum ist die Bürotür hinter ihnen geschlossen: „Wie Sie wissen, steht es zurzeit um die Wirtschaft schlecht. Das spürt auch unser Unternehmen. Unser Umsatz ... “ Und dieses Klagelied wird in der Forderung münden: „Deshalb müssen Sie Ihre Preise senken.“

Dieses Szenario erleben die Vertriebsbeauftragten der Unternehmen aktuell Tag für Tag. Mit entsprechend niedrigen Erwartungen gehen sie in die Vertragsverhandlungen, und entsprechend schnell werden sie von den Einkäufern an die Wand gedrückt – sofern sie nicht ausreichend auf die Gespräche vorbereitet sind.

Einkäufer nutzen Krise zum „Pokern“

Eine solide Gesprächsvorbereitung ist gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sehr wichtig. Denn in ihnen wird härter verhandelt als in guten Zeiten – auch weil die Einkäufer in wirtschaftlich schlechten Zeiten am längeren Hebel sitzen. Und diese Chance nutzen sie, um auszuloten: Wie viel Spielraum hat mein Gegenüber? Und: Welche Zugeständnisse sind für uns noch drin? Dies zu tun, gehört zum Job der Einkäufer. Ihre Kernaufgabe lautet zwar nicht, möglichst billig, aber möglichst preis-wert einzukaufen. Das heißt: die für ihr Unternehmen beste Kosten-Nutzen-Relation zu erzielen.

Deshalb wird, wenn sich Verkäufer und Einkäufer gegenüber sitzen, auch keineswegs nur über Preise und Liefermengen gesprochen. Auf der Tagesordnung stehen auch Themen wie:

• Welche Qualität sollen die gelieferten Produkte / Problemlösungen haben?
• Welche „Leistungen“ sind im Lieferpaket enthalten?
• Wie und wann wird angeliefert?
• Wie sehen die Zahlungsmodalitäten aus?

und, und, und ...

Und hier liegt der zentrale Schlüssel, um auch in schwierigen Verhandlungen gute Preise zu erzielen. Je genauer ein Verkäufer im Vorfeld einer Verhandlung die möglichen Verhandlungspunkte analysiert, umso größer ist die Verhandlungsmasse und somit sein Verhandlungsspielraum.

Möglichst große Verhandlungsmasse schaffen

Genau analysieren sollten Verkäufer im Vorfeld einer Verhandlung auch: Wie ist die Situation im Marktsegment des Kunden? Dies ist wichtig, denn Einkäufer neigen aus verhandlungstaktischen Gründen dazu, selbst wenn die Situation nur grau ist, diese pechschwarz zu malen.

Faktisch werden aber von Krisen wie der aktuellen nicht alle Branchen mit gleicher Schärfe erfasst – und auch in den verschiedenen Marktsegmenten einer Branche gibt es Unterschiede. Während in einigen das Gros der Unternehmen bereits kurz vor dem Aus steht, schreiben in anderen die meisten Betriebe noch schwarze Zahlen. Entsprechend wichtig ist es im Vorfeld von Verhandlungen, nochmals genau zu analysieren: In welchem Marktsegment ist mein Kunde überhaupt aktiv?

Ein drittes Themenfeld ist die Marktsituation und -position des jeweiligen Kunden. Hieraus ergibt sich, auf welchem Ohr er erreichbar ist. Informieren Sie sich vor der Verhandlung darüber, vor welchen Herausforderungen Ihr Kunde aktuell steht.

• Schrumpft sein Markt oder schnappen ihm die Mitbewerber die lukrativsten Aufträge weg?
• Hat das Unternehmen eher mit dem Cash-flow oder dem Ertrag Probleme?
• Sind seine Produkte und Verfahren innovativ oder steht es unter einem hohen Innovationsdruck?

Analysieren Sie auch die Beziehung Ihres Unternehmens zum Kunden:

• Welche Schwierigkeiten gab es?
• Wie wurden sie gelöst?
• Welche Umsätze sowie Erträge erzielte Ihr Unternehmen mit dem Kunden?

Ermitteln Sie bei Bestandskunden auch, welche (Service-) Leistungen Ihr Unternehmen für den Kunden erbrachte, die in keiner Rechnung auftauchten und zu denen Sie vertraglich nicht verpflichtet waren. Erstellen Sie eine Leistungsbilanz, damit Sie bei der Verhandlung „Argumentationsfutter“ haben.

Maximal- und Minimalziel definieren

Wenn Sie diese Infos haben, können Sie definieren:

• Mit welchem Maximal- und welchem Minimalziel gehe ich in die Verhandlung?
• Und was sind die Verhandlungspunkte, die ich bei Bedarf in die Waagschale werfe?

Danach können Sie eine kundenspezifische Argumentationskette für die Verhandlung entwerfen.

In der Verhandlung sollten Sie stets vor Augen haben: Schon geringe Preisnachlässe haben oft eine große Auswirkung auf die Rendite. Hierfür ein Beispiel: Ein Industriezulieferer hat eine Umsatzrendite von fünf Prozent. Erzielt das Unternehmen nur ein Prozent niedrigere Preise, dann sinkt zwar auch der Umsatz nur um ein Prozent, der Gewinn sinkt aber um 20 Prozent. Entsprechend scharf sollten Sie Ihre Preise verteidigen.

Schaffen Sie in Verhandlungen zunächst eine positive Gesprächsatmosphäre. Zum Beispiel, indem Sie Bestandskunden nochmals vor Augen führen, welchen Nutzen sie aus der Zusammenarbeit ziehen. Dies sollten Sie ihnen aber nicht einfach sagen. Fragen Sie vielmehr zum Beispiel: Wie waren Sie mit der Zusammenarbeit im vergangenen Jahr zufrieden? Hat sich die Problemlösung x bewährt?

Hat der Kunde die Vorzüge einer Zusammenarbeit mit Ihnen vor Augen, können Sie zum Beispiel sagen: „Ihre Ausführungen entnehme ich, dass Sie mit der Zusammenarbeit zufrieden sind.“ Bejaht der Kunde dies, kann als Anschluss folgen: „Dann wollen Sie vermutlich auch künftig mit uns zusammenarbeiten.“

Vom Kunden nicht ins Bockshorn jagen lassen

War die Zusammenarbeit wirklich gut, wird der Kunde dies bestätigen – jedoch mit der Einschränkung „Wenn Sie uns preislich entgegen kommen“. Daraufhin wird der Kunde all seine Argumente nennen, warum in der aktuellen Marktsituation ein Preisnachlass unumgänglich ist – schließlich hat auch er sich auf die Verhandlung vorbereitet. Und häufig werden seine Ausführungen in Aussagen münden wie: „Mir liegt ein Konkurrenzangebot vor, das fünf Prozent günstiger ist als Ihr Angebot.“

Reagieren Sie auf diese Forderung weder panisch noch entsetzt. Schließlich zeigt die Tatsache, dass der Einkäufer mit ihnen spricht: Die Entscheidung ist noch nicht gefallen. Und: Der Preis ist offensichtlich nicht das einzige Entscheidungskriterium des Kunden. Entsprechend gelassen sollten Sie zum Beispiel erwidern: Ja, wir sind etwas teurer als manche Mitbewerber, denn wir ...“ Bestätigen Sie also zunächst den etwas höheren Preis und entrollen Sie dann Ihre Argumentationskette, warum sich eine Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen trotzdem lohnt.

Oder anders formuliert: Warum Ihr Unternehmen zwar nicht der billigste, aber der preis-werteste Anbieter ist. Diese Argumentation kann zum Beispiel in der Aussage münden: „Deshalb können wir Ihnen 0,47 Prozent mit dem Preis entgegenkommen, wenn ....“Nennen Sie also, wenn Sie Preisnachlässe anbieten, nie glatte Zahlen. Denn Ihre Preise sind scharf kalkuliert. Und knüpfen Sie den offerierten Nachlass stets an Bedingungen.

Preisdifferenz relativieren und isolieren

Wenn Sie Ihrem Partner trotz Krise nur einen so niedrigen Preisnachlass offerieren, wird dieser vermutlich laut Zeter und Mordio schreien und eventuell sogar drohen: „Dann ist unsere Zusammenarbeit beendet.“ Daraufhin können Sie zum Beispiel ganz ruhig erwidern: „Das haben wir uns gedacht. Aus diesem Grunde haben wir nochmals mit unseren Zulieferern verhandelt. Außerdem haben wir die Abläufe xy optimiert. Dadurch konnten wir unsere Kosten um über ein Prozent senken. Deshalb können wir Ihnen einen Nachlass von 1,52 Prozent gewähren, wenn ...“

Daraufhin wird Ihrem Partner erst mal ein Stein vom Herzen fallen. Denn 1,52 Prozent klingen schon ganz anders als 0,47 Prozent. Dies bedeutet aber noch lange nicht, dass er den Preis akzeptiert. Vielmehr ist nun erst die Basis für die weitere Verhandlung gelegt.

Hierbei muss der Verkäufer sein gesamtes Verhandlungsinstrumentarium auspacken. Hierzu zählt, dass er den Preisunterschied relativiert. Zum Beispiel, indem er sagt: „Unsere Leistungen haben an ihren Gesamtkosten nur einen Anteil von 5 Prozent. Wenn Sie uns trotz des 3,5 Prozent höheren Preises als Partner engagieren, dann steigen Ihre Gesamtkosten also nur um 0,175 Prozent. Wollen Sie dafür das Risiko eingehen, dass ...“

Außerdem sollte der Verkäufer die Preisdifferenz möglichst isolieren – zum Beispiel, indem er statt um Prozente zu feilschen sagt: „Wenn wir also den Differenzbetrag von 2.200 Euro kompensieren, dann würden Sie mir den Auftrag erteilen.“

Stimmt der Kunde dem zu, sollten Sie ihn bitten, Ihnen einen Vorschlag zu unterbreiten, wie die Preisdifferenz kompensiert werden kann. Hierfür gibt es zahllose Möglichkeiten. Zum Beispiel: Das Zahlungsziel verändern, den Auftragumfang erhöhen oder gewisse Leistungselemente streichen.

Den Preis mit Händen und Füßen verteidigen

Wie flexibel Sie beim Verhandeln agieren können, hängt von Ihrer Beziehung zum Kunden ab, Ihrem Verhandlungsgeschick und von Ihrer Gesprächsvorbereitung. Generell gilt jedoch: Wenn Sie dem Kunden erst einmal gesagt haben „Das ist mein Preis“, dann müssen Sie diesen mit Händen und Füssen verteidigen. Denn wenn Sie zu schnell einknicken, hat der Einkäufer das Gefühl: „Der wollte es mal probieren.“ Das belastet ihre Beziehung.

Außerdem kann der Einkäufer dann anschließend nicht voller Stolz sagen: „Weil ich so geschickt und hartnäckig verhandelt habe, müssen wir nun für das Spitzenprodukt (beziehungsweise die Top-Leistung) kaum höhere Preise bezahlen.“ Gönnen Sie dem Einkäufer dieses persönliche Erfolgserlebnis. Hauptsache, Sie haben den Auftrag in der Tasche ... ohne dass Sie dem Kunden Zugeständnisse machen mussten, die Sie wirklich schmerzen.

Wie wirkt sich ein Preisnachlass von 1 Prozent auf den Gewinn aus? (Musterrechnung)

Quelle: PETER SCHREIBER & PARTNER, Ilsfeld

Bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent sinkt der Gewinn bei einem Preisnachlass von 1 Prozent um 20 Prozent. Um den Gewinnverlust auszugleichen, muss mehr als das 20-fache des Gewinnsverlusts als zusätzlichen Umsatz generiert werden – also bei einem Gewinnverlust von 100.000 Euro ein zusätzlicher Umsatz von mindestens 2 Millionen Euro. Was ist einfacher: 1 Prozent höhere Preise zu erzielen oder zusätzliche Aufträge im Wert von 2 Millionen Euro an Land zu ziehen?

[Bild: Fotolia.com]

Darüber hinaus winken den Markenherstellern Absatzchancen auf spezialisierten Plattformen. Beispiel Schlecker: Ende 2008 hatte sich die Besucherzahl des Nischenanbieters innerhalb eines halben Jahres um 83 Prozent erhöht. Das sind die Ergebnisse der repräsentativen novomind-Studie "Marktplatzsortimente".

Wie schlecker.de zeigt, bündeln spezialisierte Anbieter große Konsumentenzahlen. 85 Prozent der Online-Shopper identifizieren die Drogerie-Kette dabei als Anbieter für Gesundheitsartikel.

Versteckte Marktpotenziale wie diese sollten Markenhersteller aus der Gesundheitsbranche durch eine Einbindung in solche Nischenplattformen für sich nutzbar machen. Die Möglichkeiten, die sich dadurch für unterschiedlichste Anbieter von Markenware ergeben, zeigen sich teilweise in unerwarteten Segmenten. Beispiel Lebensmittel: Während Karstadt schon seit vielen Jahren in seinen Kaufhäusern ein großes Nahrungsmittelsortiment führt, rechnet nicht einmal jeder dritte Einkäufer damit, im Internet-Shop von karstadt.de Lebensmittel erwerben zu können.

Beim Drogerieunternehmen Schlecker zeigt sich dagegen ein überraschend anderes Bild. Jeder zweite Online-Kunde geht davon aus, dort seinen Warenkorb mit Fertiggerichten, Konserven oder Müsli reichlich bestücken zu können. Wie die Beispiele zeigen, lohnt sich für die Vertriebsabteilungen der Markenhersteller ein gesonderter Blick auf die Kundenwahrnehmung im Internet. Wer so dem virtuellen Kunden folgen kann, hat die Chance, neue Absatzmöglichkeiten zu erschließen.

Neben der Auswahl eines möglichst passgenauen Marktplatzes bildet die technische Einbindung in die gewünschte Partnerplattform eine große Herausforderung für Markenhersteller. In der praktischen Umsetzung erfordert die Integration möglichst einfache Schnittstellen, um einen reibungslosen Abverkauf zu gewährleisten.

[po; Quelle: novomind AG; Bild: Fotolia.com]

Zunehmender Wettbewerbsdruck, Wirtschaftskrise, verändertes Konsumverhalten – viele Branchen müssen sich hart gegen den Wind stemmen. Diese Ausgangssituation stellt sich für alle Unternehmen gleich. Darum gilt es die Loyalität der Kunden langfristig zu steigern und an ein Unternehmen zu binden, um am Markt bestehen zu können. Nicht umsonst ist die Kundenbindung eine der wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren.

Kreativität und Innovation sind hier erforderlich, um neue Wege der Kundenbindung zu entwickeln. CRM ist daher für viele Unternehmen zu einer Notwendigkeit geworden. Doch nur, wer Vorkehrungen zur stetigen Verbesserung der Kundenprozesse trifft und das Unternehmen auf den Kunden ausrichtet, kann CRM auch wirklich effizient nutzen.

CRM stellt also kein isoliertes Instrument dar. Allerdings: Die Implementierung der entsprechenden Denkweise (natürlich auch als Software-Tool) ist dafür ein wichtiges Instrument, um eine optimale Gesamtwirkung herbeizuführen.

• CRM beginnt im Kopf!
• CRM ist als ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung zu verstehen, um über alle Abteilungen hinweg alle kundenbezogenen Prozesse im Unternehmen zu optimieren und zu integrieren.
• Die Basis dafür ist eine Datenbank mit einer entsprechenden Software.
• Ziel ist die Schaffung von Mehrwerten auf beiden Seiten.
• Im CRM steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Ziel besteht darin, einem bestimmten Kunden möglichst viele Angebote zu verkaufen.

Im Grunde sind all diese Aussagen zur Genüge bekannt. Allerdings stelle ich immer wieder in Firmen als auch in meinen Seminaren fest, dass die entsprechenden Programme oft nur ungenügend von den Nutzern gepflegt werden. Gerade aber diese Pflege ist es, was das Leben und Sterben von CRM ausmacht.

Doch woran liegt es, dass dieser Unmut sich bereits seit Generationen von Mitarbeitern durch die Firmen trägt? Die Antwort ist so einfach, dass man sie kaum glauben mag: Es liegt an den Systemen! An den Softwaretools und der Datenqualität, welche den Mitarbeitern zu Verfügung gestellt werden!!

So bitte Nicht!

In meinen Gesprächen wurden mir unter anderem nachstehende Migrationsergebnisse in Verbindung mit CRM aufgezeigt:

• Bei Datenmigrationen wurden die Laufzeiten von Verträgen auf ein „fiktives“ Datum gesetzt!

Folge: Fast alle Vertragslaufzeiten stehen falsch im System. Mitarbeiter müssen sich Vertragsdaten mühsam Zahl für Zahl aus den (oft nicht vollständigen) Akten heraussuchen.

• Das System bietet die Möglichkeit, jedem Kontakt auch Dokumente zu hinterlegen … Leider sind diese nach jedem neuen Login „verschwunden“.

Folge: Kundendaten und die dazugehörenden Dokumente sind nur über verschiedene Systeme aufzurufen. Der Mitarbeiter, welcher neu im Unternehmen ist, kann auf kein Angebot, auf keinen Schriftwechsel mit dem (potenziellen) Kunden zurückgreifen.

• Das CRM-Programm hat mittlerweile so viele neue überarbeitete Features and Functions, dass es von Mal zu Mal unübersichtlicher wurde. Die Schnittstelle zwischen CRM und Warenwirtschaft ist unzureichend, sodass Kundeninformationen nicht auf einen Blick mit bestehenden Verträgen sichtbar sind.

Folge: Ein rascher Direktzugriff – zum Beispiel während eines Telefonats – ist ein riskantes Unterfangen, da nicht sicher ist, ob die hinterlegten Informationen aktuell beziehungsweise komplett sind!

Dieser kurze Einblick in das Thema „so geht’s nicht“, zeigt auf, dass große Investitionen noch nicht bedeuten, dass künftig ganz schnell „alles gut“ wird …

(Neu-) Einführung von CRM

Eine Möglichkeit: Ein Unternehmen möchte auf ein moderneres System umstellen. Eines, welches keinen Wunsch offen lässt … Nicht den des Vertriebsmitarbeiters, ebenso wenig den des Vertriebsleiters und schon gar nicht den, des Geschäftsführers oder – oder – oder …

Ein weiteres Szenario: Es wurde ein Unternehmen oder gleich mehrere Firmen zugekauft und nun möchte man eine einheitliche Software einsetzten (bis hier hin ergibt es Sinn!)

Die Vorgehensweise bei Migrationen ist immer in mehreren Schritten unterteilt. Diese Schritte können sich an Vorgehensmodellen orientieren oder ein variableres Vorgehen zum Ziel haben:

• Datenanalyse, -bewertung und –bereinigung von den in Anwendungssystemen vorkommenden Datenarten, wie Bestandsdaten, Vorgangsdaten, Stammdaten, Bewegungsdaten.

• Stammdaten (zum Beispiel Adressen, Projekte/Produkte) und Vorgangsdaten (beispielsweise Termine, Aktivitäten). Dabei ist es wichtig, ob nur aktuelle Stände oder auch historische Daten im Zielsystem verfügbar sein sollen.

• Untersuchung und Klassifizierung der Daten.

• Eventuelle Bereinigung der Daten im Quellsystem.

• Vollständige Inventarisierung der zu migrierenden Daten.

• Beschreibung aller Abbildungsregeln.

• Identifikation der nicht zu migrierenden Daten sowie Klärung, wie diese Daten nach Abschluss der Datenmigration zu behandeln sind (zum Beispiel Daten, die im Rahmen der Migration gelöscht werden können; Daten, die nicht migriert werden, aber zu Auswertungszwecken erhalten bleiben müssen).

• Identifikation der Daten, die für das Zielsystem nicht per Migration bereitgestellt werden können, sondern zum Beispiel manuell nacherfasst werden müssen.

• Effiziente Realisierung der für die Migration erforderlichen Programme.

• Migration über Standardexport- und -importschnittstellen der CRM-Software.

Nun hat ein Unternehmen bereits eine große Investition getätigt und möchte endlich auch die gewünschten Erfolge sehen und mit dem neuen Tool arbeiten. Es möchte einfach all die „guten Dinge“ des Systems zum Wohle und zur Umsatzstärkung des Unternehmens einsetzen können.

Schon bald wird festgestellt, dass sich die zuvor angepriesene Integration in die bestehende IT-Landschaft nicht so einfach umsetzen lässt. Die Datenübernahme funktioniert nicht und es muss aufwändig nachgepflegt werden. Um den Datenaustausch mit anderen Systemen zu realisieren, sind plötzlich teure Anpassungen der Schnittstellen notwendig.

Ist dieser Posten zu gering oder gar nicht kalkuliert worden, beginnt hier die Gefahr, dass an der falschen Stelle begonnen wird, zu sparen.

Unverständlicherweise werden immer noch in vielen Projektverträgen weder Qualitätsziele noch deren definierte Erreichung festgeschrieben. In der Praxis haben sich folgende Qualitätsziele für Migrationsprojekte als besonders relevant erwiesen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass die Erreichung dieser Ziele messbar ist, und zwar mit in der Regel vertretbarem Aufwand.

• Vollständigkeit der Migration;
• Korrektheit der migrierten Daten und der (Ziel-) Anwendungen;
• Lauffähigkeit der (Ziel-) Anwendungen auf Basis der migrierten Daten;
• Performance und Antwortzeitverhalten der (Ziel-) Anwendungen;
• Stabilität und Verfügbarkeit der (Ziel-) Anwendungen;
• Durchführung der Migration im vorgesehenen Zeitfenster.

Nur rund ein Drittel der Unternehmen, die eine CRM-Software eingeführt haben, insbesondere im Mittelstand, sind mit den Ergebnissen zufrieden oder sehr zufrieden. Eine ganze Reihe von CRM-Projekten gerät während der Einführungsphase ins Stocken oder kann nicht wie erwartet umgesetzt werden. Bei diesen CRM-Unzufriedenen lassen sich in unterschiedlich starken Ausprägungen die immer gleichen Projektabläufe erkennen, die zu unbefriedigenden Ergebnissen führen:

Bedarf erkannt

Ein Unternehmen hat erkannt, dass es notwendig ist, etwas für die Verbesserung der Kundenbeziehungen zu unternehmen.

Die IT-Abteilung wird damit beauftragt, eine CRM-Software zu suchen – aber billig muss sie sein. Der Verkäufer versteht es, sein Produkt geschickt anzupreisen und den Nutzen der vielen Funktionen und der tollen Features zu übermitteln.

Entscheidung getroffen

Die Entscheidung für eine Lösung wird getroffen und das System wird eingeführt. Es folgt eine Schulung zum Umgang mit dem Programm.

Integrationsprobleme

Die Anwender beklagen sich, dass sich der Umgang mit der Software nicht an ihren Vorgehensweisen orientiert und ihnen deshalb keinen erkennbaren Nutzen bringt.

Mangelnde Kenntnisse

Die Kommunikation zwischen den Abteilungen, die eigentlich verbessert werden sollte, leidet mehr als vorher, weil keine Abstimmung zum Umgang mit dem Programm stattgefunden hat.

Fehlende Akzeptanz

Den Anwendern ist nicht klar, warum sie jetzt plötzlich so arbeiten müssen und welcher Zweck damit verfolgt wird. Hinzu kommt, dass die Funktionen zum großen Teil nicht genutzt werden, weil sie zu kompliziert sind, nicht richtig erklärt wurden oder gar von den Mitarbeitern für unnötig gehalten werden.

Fehlende Ergebnisse

Recht bald kommt man zu der Erkenntnis, dass sich keine messbaren Erfolge einstellen. Es werden keine zusätzlichen Kunden gewonnen, die Erkenntnisse über deren Kaufverhalten bleiben weiter unbekannt, die durchgeführten Kampagnen verlaufen ins Leere etc.

Was wurde falsch gemacht?

1. Das primäre Ziel lautete: „Eine CRM-Software kaufen.“
2. Es waren keine Vorgaben darüber vorhanden, was mit der Einführung des CRM-Projektes im Unternehmen erreicht werden soll, um damit auch die notwendigen Vorgehensweisen bei der Einführung korrekt durchzuführen.
3. Es wurde nicht überprüft, ob die Abläufe im Unternehmen und der Umgang mit der Software aufeinander abgestimmt sind und welche notwendigen Veränderungen oder Anpassungen vorher durchgeführt werden müssen.
4. Die vorhandene IT-Struktur wurde nicht analysiert, um eine sichere Integration der CRM-Lösung zu gewährleisten.
5. Die Mitarbeiter wurden zu spät in das Projekt integriert und bekamen die fertige Lösung nur „vorgesetzt”.
6. Die Mitarbeiterschulung bezog sich nur auf die Anwendung der Software, nicht aber darauf, was von den Mitarbeitern im Zusammenhang mit der Projekteinführung erwartet wird, welche Vorteile sich für sie daraus ergeben und welchen Beitrag sie zur Erfüllung der Erwartungen und Ziele zu leisten haben.

So lassen sich die Projekte von Beginn an positiv verwirklichen

Suchen Sie einen kompetenten Anbieter, welcher Ihnen Referenzprojekte vorstellen kann. Sprechen Sie mit diesen Kunden und fragen nach den Erfahrungen vor – während und nach der Migrationsphase. Fordern Sie neutrale Unterstützung an. Gemeinsam mit Ihrem auserwählten Anbieter, dem Entscheider in Ihrem Unternehmen und vor allem mit den künftigen Usern definieren Sie die konkreten Ziele, die erreicht werden sollen. Daraus entwickeln Sie gemeinsam die notwendigen Vorgehensweisen, um die Umsetzung Schritt für Schritt zu realisieren. So schaffen Sie es, die Motivation bei den Anwendern zu erhöhen. Unterstützung bei der Umsetzung der technischen Anforderungen auf Basis der vorhandenen IT-Struktur dürfte dann sicher sein.

Kundendaten – Ihr Kapital

Wenn Ihr nächstes Projekt die Einführung von CRM ist, so bleiben Sie bei dieser guten Entscheidung! Bedenken Sie nur von Beginn an, dass die Daten über Kontakte, Interessenten und Kunden, welche Ihr Unternehmen im Laufe der Jahre zusammengetragen, ein großes individuelles Kapital darstellen.

Nicht ohne Grund werden Daten oft hoch gehandelt. Je mehr Informationen ich kaufen möchte. Umso teurer wird jede Adresse. Wenn Sie nicht wollen, dass dieses Kapital vernichtet wird, dann beginnen Sie Ihr künftiges Kundenbeziehungsmanagement mit der notwendigen Sorgfalt.

Machen Sie dieses Projekt zu Ihrem „Baby“ und behandeln es mit der notwendigen Fürsorge, sodass Sie in der Zukunft auf das stetige, gesunde Entwickeln und Heranwachsen stolz und erfolgreich zurückblicken können.

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Was ist zu tun, wenn Budgets und Ressourcen begrenzt sind? Hier finden Sie neun Schritte für eine positive Unternehmenskonjunktur:

1. Generieren Sie Ideen, welchen Nutzen Sie Ihren Kunden noch bieten können

Rufen Sie die Mitarbeiter im Vertrieb und Marketing zu einem Ideenwettbewerb auf. Wie und mit welchem Aufwand kann den Kunden beigestanden werden? Testen Sie die Ideen! Gerade in der jetzigen instabilen Lage sind selbst geringe, aber dafür wirkungsvolle Leistungen gefragt, die den Kunden zeigen, dass Sie ein verlässlicher Partner sind. Schaffen Sie sich dadurch einen Kundenbindungsvorteil. Nur wer die Wünsche und die Bedürfnisse seiner Kunden kennt, kann auch in Krisenzeiten erfolgreich sein.

2. Entwickeln Sie Ideen, wie Ihre Kunden sich erfolgreich behaupten

Es sollte normalerweise selbstverständlich sein: Gehen Sie in den Köpfen Ihrer Kunden spazieren! Nutzen Sie die vorhandenen Ressourcen in Ihrer Organisation und setzen Sie diese für erfolgsversprechende Vorgehensweisen bei den Kunden ein. Lassen Sie Ihren Vertrieb und Marketing für Ihre Kunden arbeiten. So haben beispielsweise gemeinsame Besuche Ihrer Verkäufer mit dem Verkäufer Ihres Kunden nach unseren Erfahrungen viele Nutzen stiftenden Erkenntnisse gebracht.

3. Bewerten Sie Ihre Lieferanten zur Steigerung der Marketingeffizienz

Gerade historisch gewachsene Beziehungen zu externen Dienstleistern unterliegen keinem echten Kosten- oder Qualitätscontrolling, da eine langjährige Zusammenarbeit nur selten hinsichtlich der Qualität der erbrachten Leistung oder auch dem Preis-Leistungs-Verhältnis hinterfragt wird. Dabei ließen sich oftmals große Teile des Marketingbudgets ohne Qualitätsverlust einsparen. Allerdings setzen derartige Budgetoptimierungen fundierte Marken- und Marketingkenntnisse voraus. Die Liste von Dienstleistern reicht von vielerlei Kommunikationsagenturen (Klassik, Dialog, Online, Presse, etc.) bis hin zu Datenerfassungsunternehmen.

Durch Nachverhandlungen mit den Agenturen, die bestehen bleiben sollen, lassen sich ohne Weiteres 10 bis 15 Prozent des Kommunikationsbudgets einsparen. Zusätzlich wird eine Reduktion der Betreuungskomplexität durch Stärkung der Markenkompetenz von Agenturen erreicht. Ziel einer Optimierung des Marketingbudgets muss es deshalb sein: Erhöhung der externen Dienstleistungsqualität bei gleichzeitig sinkenden Kosten.

4. Effizienz und Produktivität im Vertrieb und Marketing steigern

Dem Personalabbau als vermeintliches Allheilmittel der Rationalisierung sind mittlerweile Grenzen gesetzt; hier ist das Ende der Fahnenstange in vielen Unternehmen bereits erreicht. Notwendig sind eine ganzheitliche Betrachtung der Organisation und deren Abläufe. Wie können die Prozesse einfach besser gestaltet und somit Kosten eingespart werden? Wie lassen sich Abläufe strukturieren und zu festen Workflows gestalten? Prüfen und setzen Sie entsprechende IT-Unterstützung ein!

Ziel einer Optimierung der Vertriebs- und Marketingorganisation muss es sein: Verbesserung der internen Information, Vermeidung von Schnittstellen und Hinführung zu klaren Zuständigkeiten.

5. Planen Sie Ihr Marketing-Budget strategisch

Planen Sie Ihre Marketingmaßnahmen so, dass diese Ihren Zielsetzungen entsprechen. Messen Sie, sodass Sie in der Lage sind, deren Effizienz nachhaltig zu steigern. Ermitteln Sie den Return of Marketing Investment (ROMI). Priorisieren Sie die Projekte. Überprüfen Sie die Verteilung des Marketing-Budgets nach dem Erfolg. Verstärken Sie das Marketing-Controlling.

6. Überprüfen Sie Ihre Zielgruppe auf Relevanz

Gerade in einer Rezessionsphase kommt es darauf an, dass Sie sich auf die für Ihr Unternehmen relevanten Kunden konzentrieren. Nur so können Ihre Maßnahmen mit richtiger Ansprache, zu den richtigen Kunden, mit den richtigen Mitteln und zur richtigen Zeit, platziert werden.

7. Nutzen Sie Web 2.0 und Social Media

Newsletter, Online-Communities und Blogs sind neue Wege, wie effektiv neue Kunden erreicht und wie mit Ihnen kommuniziert werden kann. Sie erreichen somit direkt genau Ihre Zielgruppe. Teilen Sie Ihnen mit, was es Neues in Ihrem Unternehmen gibt, welche Nutzen stiftenden Produkte neu im Angebot sind, oder welche Empfehlungen Sie an Ihre Kunden geben, um nur einige der möglichen Themen zu nennen.

Gleichzeitig ist es unerlässlich, die eigene Website auf ihre Aktualität und Gebrauchsfähigkeit für Ihre Kunden und Interessenten zu überprüfen. Es wäre fatal, wenn zwar Leads generiert, jedoch die möglichen Kontakte nicht konsequent genutzt werden.

8. Schenken Sie Ihren „wertvollen“ Kunden Aufmerksamkeit

Erstellen Sie eine Kundenwertanalyse. Ermitteln Sie die Deckungsbeitrag starken Abnehmer. Unterstützen Sie diese in der Rezession besonders. Nutzen Sie die engen Kontakte und offerieren diesen Kunden weitere „wertvolle“ Leistungen und bieten Sie einen bindenden Service. Demonstrieren Sie Ihre besondere Aufmerksamkeit.

9. Betreiben Sie Benchmarking zur Erhöhung Ihrer Marketing-Performance

Resultiert Ihr Absatzergebnis im Vergleich zum Gesamtmarkt aus Ihrer Stärke oder aus der Ihrer Wettbewerber? Wenn Letzteres der Fall ist, dann sollten Sie möglichst umfassende Informationen über den maßgeblichen Konkurrenten mit seinen Vertriebs- und Marketingaktivitäten beschaffen. Mit diesen Daten erhalten Sie einen Einblick, welche Ergebnisse mit welchen Aktivitäten und Investitionen erreicht werden können. Sie erhalten Ansatzpunkte, wie Sie Ihre eigene Marketing-Performance steigern können.

Fazit: Marketingerfolg in harten Zeiten ist machbar; allerdings erfordert dies eine genaue Planung und ein strategisches Vorgehen. Tun Sie die richtigen Schritte jetzt! Zum Vorteil Ihres Unternehmens nicht nur in der Rezession, sondern ganz besonders, wenn die wirtschaftliche Erholung bei Ihren Kunden wieder eingesetzt hat.

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Empirische Studien - durchgeführt von Debra Neumann, wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der TU Dortmund - identifizieren jetzt die Barrieren, die in der Praxis die Ideengewinnung durch den Vertrieb verhindern.

So ließen sich die Ideen, die aus Gesprächen mit den Kunden vor Ort und beiläufigen Beobachtungen entstehen, erhöhen, wenn der Vertrieb diesbezüglich besser geschult würde. Vertriebsmitarbeiter sehen die Ausschau nach neuen Ideen vielfach nicht als Teil ihrer Aufgaben und werden von ihren Unternehmen auch nicht dazu ermutigt, Ideen zur Produkt- oder Prozessverbesserung intern weiterzugeben.

Unternehmensleitung zeigt wenig Interesse

Die befragten Vertriebsmitarbeiter klagten häufig über fehlendes Interesse seitens der Unternehmensleitung.

"Vorschläge wurden mit zum Teil so schwachen Begründungen abgelehnt, dass jedes Interesse, einen Vorschlag einzureichen, im Keim erstickt wird." [Zitat eines Vertriebsmitarbeiters].

Selbst wenn ein Vertriebsmitarbeiter motiviert ist, Ideen weiterzugeben, so ist es in der Praxis trotzdem oft nur schwer möglich. Vertriebsmitarbeiter sind sich häufig nicht darüber im Klaren, wer der richtige Ansprechpartner für aufgegriffene Ideen ist und berichteten von einem mangelnden Interesse seitens der Vorgesetzten beziehungsweise der Unternehmensleitung. Weiterhin wurden fehlendes Feedback, geringe oder fehlende Anreize und unklare Vorgehensstrukturen als hemmend für die Bereitschaft, nach Ideen zu suchen und diese in das Unternehmen einzuspeisen, genannt.

Unter dem Stichwort "Idea Fishing" hat der Lehrstuhl für Marketing der TU Dortmund erste Konzepte zur Überwindung dieser Barrieren entwickelt. Zurzeit führen Debra Neumann und Professor Hartmut Holzmüller zusammen mit Professor David Woisetschläger (Juniorprofessur für Dienstleistungsmanagement), eine Reihe von weiteren empirischen Erhebungen durch. Mithilfe der gewonnenen Erkenntnisse sollen Unternehmen dabei unterstützt werden, künftig stärker vom Innovationspotenzial ihrer Vertriebsmitarbeiter zu profitieren.

[po; Quelle: Technische Universität Dortmund; Bild: Fotolia.com]

Beurteilen Sie nach einem ausgewogenen System

Die Leistungen des Außendiensts ausschließlich nach Umsatzkennzahlen zu beurteilen, bringt viele Probleme mit sich. Denn mit wachsendem Gesamtumsatz eines Unternehmens sinkt in der Regel der Umsatzanteil des Außendiensts, was fälschlicherweise auf eine abnehmende Leistungsfähigkeit hinzuweisen scheint. Auch provoziert man mit einer reinen Umsatzbeurteilung „Hard Selling“ und damit eine langfristig abnehmende Kundenzufriedenheit, weil ohne Rücksicht auf die langfristige Kundenbeziehung verkauft wird. Deshalb sollten Außendienst-Beurteilungen grundsätzlich ausgewogen erfolgen, das heißt neben den Umsätzen und der Rentabilität auch Kennzahlen wie die Reklamationsquote, die absolute Zahl an Kundenbesuchen etc. beinhalten.

Weniger Außendienst, mehr Gewinn?

In schwierigen Zeiten wird häufig überlegt, ob man die Außendienststärke nicht reduzieren könnte. Wahr ist: Es ist sehr kostenintensiv, Kunden persönlich besuchen zu lassen, eine Umstellung auf Callcenter scheint da verlockend.

Vor solchen Maßnahmen müssen jedoch die langfristigen Folgen berücksichtigt werden: Eine Verringerung der Besuchstätigkeiten und eine insgesamt weniger intensive Betreuung von Kunden können - zeitverzögert - zu einer Ergebnisverschlechterung führen.

Ermitteln Sie (zum Beispiel mit einer Szenariotechnik) mögliche Folgen, die in den nächsten zwei bis drei Jahren eintreten können. Wenn Sie den Außendienst reduzieren möchten, dann möglichst nicht mit einer Vergrößerung der Verkaufsgebiete oder „nur noch A-Kunden“, sondern intelligent mit einer sorgfältigen Analyse der zukünftigen Umsatzpotenziale.

Was sind „gerechte“ Verkaufsgebiete?

Unternehmen, in denen der Außendienst traditionell eine starke Stellung hat, klagen oft „gerechte Verkaufsgebiete“ ein. Gemeint ist damit meist, dass jeder Außendienst-Mitarbeiter ähnlich große Verkaufsgebiete oder die gleiche Anzahl von Kunden betreuen sollte, um auch die gleichen Provisionschancen zu erhalten. Unberücksichtigt bleibt dabei der Betreuungsaufwand, der durch verkehrstechnische Umstände oder geografische Verhältnisse unterschiedlich ist. Deshalb sollten die Verkaufsgebiete auch einen erhöhten Betreuungsaufwand berücksichtigen (sogenanntes „Arbeitslastverfahren“). Hinzu kommt, dass die Größe von Verkaufsgebieten auch der Vertriebsstrategie folgen sollte: Sieht man in einem Verkaufsgebiet aufgrund der überragenden Stellung eines Wettbewerbers wenig Chancen, ist es legitim, dieses nur noch passiv auf Anfrage oder telefonisch betreuen zu lassen, während andere interessante Verkaufsgebiete doppelt besetzt sein können.

Optimieren Sie das Provisionssystem

Provisionssysteme zu verändern, ist häufig ein „heißes Eisen“, das von der Vertriebsleitung nur ungern angefasst wird. Schließlich sind hiervon die Einkommen der Außendienst-Mitarbeiter direkt berührt, jede Änderung kann massiven Widerstand hervorrufen. Dennoch sollten Sie Provisionen nicht als historische Erbhöfe akzeptieren, sondern leistungsorientiert gestalten. Meist können Sie neue Provisionssysteme gut durchsetzen, wenn sie ein übergeordnetes Ziel entwickeln. Das kann zum Beispiel die Erreichung einer optimalen Betreuungsintensität sein.

Lassen Sie dazu die Mitarbeiter ein grundsätzliches Umsatz- und Ergebnispotenzial ihrer Kunden definieren. Sie vergüten die jeweils prozentuale Erreichung dieser Potenziale. Dies sollte nicht für ein Verkaufsgebiet, sondern pro Kunde gelten. Damit verhindern Sie, dass vorwiegend einfach zu betreuende Kunden, die schnell Umsatz bringen, besucht werden.

Eine weitere Möglichkeit der Optimierung ist es, Provisionen erst ab einer bestimmten Umsatzhöhe zu bezahlen. Damit wird verhindert, dass unmotivierte Außendienst-Mitarbeiter ähnlich viel verdienen wie motivierte. Studien zeigen nämlich immer wieder, dass sich der absolute Umsatz von motivierten und unmotivierten Außendienst-Mitarbeitern aufgrund von Basis- und Zufallsumsätzen nur um 10 bis 15 Prozent unterscheidet.

Gewähren Sie Übernachtungen

Durch Regelungen, die Übernachtungen ausschließen sollen, entstehen nicht nur lange Heimwege, sondern es verringern sich auch die verkaufsaktiven Zeiten der Mitarbeiter. Die Vorgabe, außerhalb von Ballungszentren in möglichst preisgünstigen Pensionen zu übernachten, führt ebenfalls zu unnötigen Fahrten. Übernachtet der Mitarbeiter dagegen in Gebieten mit vielen Kundenstandorten, kann er ausgeruht und frisch ans Werk gehen und seine Kunden effizienter betreuen. Gewähren Sie deshalb sinnvolle Übernachtungen vor Ort. Zur Kostenreduzierung empfehlen sich Preisverhandlungen mit Hotelketten, die meist Sonderpreise einräumen.

Fünf Tipps, wie Sie Ihren Außendienst wirksam kontrollieren

1. Werten Sie Statistiken wie die Umsatzliste, Verteilung der Umsätze auf Produkte und einzelne Leistungsbereiche, Häufigkeit der Besuche und ähnliche Aufstellungen, aus.
2. Werten Sie die Außendienst-Berichte konsequent aus und beziehen Sie die Ergebnisse in die Beurteilungsgespräche mit ein – das wirkt häufig disziplinierend.
3. Prüfen Sie, ob die zentrale Kundendatenbank sorgfältig gepflegt wird. Suchen Sie für Stichproben Kunden aus, von denen Sie wissen, dass kürzlich Veränderungen in deren Unternehmen stattgefunden haben, und kontrollieren Sie den Zeitpunkt und die Qualität der Angaben.
4. Führen Sie regelmäßig Reisebegleitungen durch. Prüfen Sie dabei die Auswahl der Tagestour, die Vorbereitung, den Umgang mit Verkaufshilfen (Prospekte, Muster) und die Qualität der Gesprächsführung. Dadurch gewinnen Sie auch einen guten Eindruck von der Motivation Ihrer Mitarbeiter und bewahren sich den Zugang zu deren täglichen Praxisproblemen.
5. Gehen Sie der Frage nach, ob die Vertretung bei Krankheit und Urlaub wirklich funktioniert. In diesen Zeiträumen dürfen Umsätze nicht wesentlich abfallen. Ist dies dennoch der Fall, drängen Sie auf eine engagierte Vertretung von Kollegen bei Abwesenheit.

"Neue Produkte haben nur dann eine Chance, sich auf dem Markt durchzusetzen, wenn sie so bemerkenswert sind, dass die Verbraucher selbst Werbung dafür machen",

sagt Seth Godin, der Vater des Permission Marketing, in seinem Buch "Purple Cow". Und das tun Konsumenten nur dann, wenn eine Sache sie emotional so intensiv anspricht wie das Bauchkribbeln bei einer neuen Liebe. Oder wenn eine Erfahrung so außergewöhnlich war, dass der unwiderstehliche Drang entsteht, dies so schnell wie möglich mit anderen zu teilen. Anbieter müssen also ihren Kunden wirklich gute Gründe geben, ins Gespräch zu kommen – und nicht ins Gerede.

Wann Empfehlungen ausgesprochen werden

Es ist schon erstaunlich, wie viel Energie Marktteilnehmer bisweilen investieren, um über ihre Lieblingsmarken zu reden und sie anderen schmackhaft zu machen. Damit nun eine Leistung weiterempfohlen wird, muss diese empfehlenswert sein. Das hört sich banal an, ist es aber nicht. Viele Marketer stürzen sich fleißig ins Konzipieren von Empfehlungsprogrammen, ohne auch nur im Geringsten dafür zu sorgen, dass die Basis stimmt. Die Vorbedingungen für ein funktionierendes Empfehlungsmarketing heißen:

• begeisterte Kunden, die ihrem Anbieter vertrauen,
• bemerkenswerte Spitzenprodukte und –services und
• Spitzenleister, die Kunden 'lieben'.

Jede Empfehlung ist ein Vertrauensbeweis. Wer also plant, sein Empfehlungsgeschäft systematisch aufzubauen, muss einerseits Wert auf absolute Fairness, andererseits Wert auf eindrucksvolle Höchstleistungen legen. Will heißen: Sie müssen auf Ihrem Gebiet bekannt und anerkannt, also Experte und Spitzenleister sein. Empfohlen wird nur, was hervorragend, einzigartig oder aufsehenerregend ist. So kann sich der Empfehler mit Ihnen und seinem Know-how-Vorsprung schmücken - oder einem Freund etwas ganz besonders Gutes tun.

Dabei gilt es, Kopf und Herz zu berühren. Denn nur, wer von Ihrer Sache restlos überzeugt und Ihnen wohl gesonnen ist, wird Sie enthusiastisch weiterempfehlen. Es gilt also, vertrauenswürdig und sympathisch zu sein. Sie müssen Kopf und Herz Ihrer Fürsprecher erobert haben, erst dann kommt das Empfehlungsgeschäft so richtig in Gang. Denn wir empfehlen niemanden, den wir nicht leiden können.

Eine Empfehlung ist letztlich der sichtbare und geldwerte Beweis für eine exzellente Kundenbeziehung. Zufriedenheit reicht nicht. Erst wenn die Kunden begeistert sind, bringen sie uns bei anderen wohlwollend ins Gespräch. Sie wecken Neugierde auf unsere Leistungen und damit Begehrlichkeiten. So wollen sie uns unterstützen und anderen Gutes tun. Das machen sie in selbstloser Absicht - oder mit eigenen Interessen im Hintergrund.

Was einen Empfehler motiviert

Mit einer erstklassigen Empfehlung erzielt man Aufmerksamkeit und Anerkennung, erntet Lob und Dank. Mit einem schlechten Rat hingegen riskiert man Spott und Tadel. Nun versetzen wir uns in die Lage eines Empfehlenden. Dank Ihrer Spitzenleistung wird er zusätzliche Wertschätzung von Dritten erfahren. Das wird seine Loyalität weiter stärken. Versagen Sie dagegen, haben Sie vielleicht einen Feind fürs Leben. Im Wesentlichen werden Empfehler aus drei Gründen aktiv:

• um 'jemand' zu sein, also Bewunderung zu erlangen,

• um etwas beizutragen, also Dankbarkeit zu erhalten und

• finanziell motiviert, um also daran zu verdienen.

Man gebe also potenziellen Empfehlern etwas, das sie gut aussehen lässt, womit sie anderen nützen oder sich profilieren können. Dann hat es gute Chancen, von ihnen empfohlen zu werden. Dabei geht es nicht immer vorrangig um monetären Profit, sondern auch um Ansehen, um Hilfsbereitschaft und andere gute zwischenmenschliche Gefühle. Menschen verstärken Verhalten, für das sie Aufmerksamkeit, Anerkennung und Belohnung erhalten.

Mit klugen Empfehlungen kann man sich schmücken und sein Selbstwertgefühl steigern. Man kann sich als Kenner präsentieren und hierdurch seinen Status stärken. Man kann Menschen beeinflussen und somit in gewisser Weise auch Macht ausüben. Oder man kann helfen und anderen Gutes tun. Auf diese Weise lassen sich vertrauensvolle Beziehungen aufbauen, soziale Bindungen gestalten und Freundschaften festigen.

Speziell bei der Mundpropaganda sind weitere Aspekte relevant: Zu den ersten zu gehören, die von einer Sache Wind bekommen haben - oder aber Mitglied eines eingeweihten und damit privilegierten Kreises zu sein. Wer als ‚Geheimtipp‘ gilt oder sich durch künstliche Verknappung rar macht, nutzt diesen Effekt in besonderer Form. Karl Lagerfeld’s H&M-Kollektion war ein wunderbares Beispiel dafür. Und auch Steve Jobs weiß mit seinen Apple-Schönheiten diese Wirkung zu nutzen. Plötzlich redet die ganze Welt über so ein Produkt - und alle wollen es haben. Ein ‚Hype‘ entsteht und der bekommt manchmal geradezu epidemische Ausmaße.

Empfehlungen sind Emotion pur

Empfehlungen sind immer subjektiv und sehr persönlich. Sie sagen etwas über die eigenen Wertvorstellungen. Und sie polarisieren. Das, was man empfiehlt, mag man sehr – und anderes gar nicht. Für das, worüber man mit Leidenschaft spricht, geht man bisweilen ‚durchs Feuer‘. Und etwas, das man hasst wie die Pest, weil es einen zutiefst verletzt oder enttäuscht hat, will man bisweilen zerstören. Denn mit jeder Empfehlung steht auch die eigene Reputation auf dem Spiel.

Damit wird klar: Empfehlungen sind eine höchst emotionale Angelegenheit. Und für Emotionen ist unser Gehirn zuständig. Schauen wir also mal kurz dort vorbei. Es scheint gleich zwei Gründe zu geben, weshalb wir Empfehlungen so lieben:

1. Empfehlungen stimulieren unser celebrales Belohnungssystem. Dieses tritt immer dann in Aktion, wenn eine Sache von unserem Hirn für gut befunden wird. Es belohnt uns zum Beispiel für eine gelungene Flucht. Ausdauernde Läufer kennen das als ‚Runners high‘. Bei Sportwagen ist, weil sie Vorsprünge sichern, das männliche Belohnungssystem besonders aktiv, bei Kleinwagen hingegen fährt es auf Sparflamme. Auch altruistisches Verhalten und ‚Gutes tun‘ wird mit guten Gefühlen belohnt. ‚Helper‘s high‘ wird dieser Zustand genannt.

So haben US-Wissenschaftler festgestellt, dass freiwilliges Spenden für einen guten Zweck die gleichen Hirnareale mobilisiert, die auch dann aktiv sind, wenn wir einen Zuwachs beim eigenen Vermögen erwarten. Soziales Engagement und gute Taten, sich also als wertvolles Mitglied einer Gemeinschaft zu zeigen, sind demnach starke Motivatoren und können eindeutig vor monetären Beweggründen stehen. Auch wenn es nicht immer so aussieht: Rein egoistische und auf Gewinnmaximierung ausgerichtete Ziele sind bei Weitem nicht für jeden ein Thema.

2. Empfehlungen machen es unserem Gehirn einfach. Es favorisiert anstrengungslose Informationsverarbeitung. In Zusammenhang mit Marken ist dieses Phänomen ausgetestet. Starke Marken machen unserem Hirn die Arbeit leicht, denn es kennt die Marke, es versteht, wofür die Marke steht und braucht sich daher nicht abzumühen, sie zu decodieren. Schwache Marken hingegen sind anstrengend, weil zusätzliche Energie vonnöten ist, um sie zu entziffern. Und dabei können Fehler passieren. Unser Hirn ist aber ständig auf der Suche nach Risikominimierung - positive Erfahrungen hingegen sucht es zu maximieren. So machen uns Empfehlungen, wie starke Marke auch, das Leben einfach: sie reduzieren Komplexität, verschaffen Sicherheit und geben uns damit ein gutes Gefühl.

Gute Gefühle sind nun nichts anderes als das Ergebnis einer Ausschüttung von Glückshormonen - und dies wiederum macht uns süchtig. So werden beide Seiten, also der Empfehlende wie auch der Empfehlungsempfänger, wenn die gemachte Erfahrung eine positive war, dies wiederholen. Also in Zukunft öfter Empfehlungen aussprechen bzw. stärker auf Empfehlungen setzen. Empfehler, die uns derart gute Gefühle verschafft hat, werden wir stärker ins Vertrauen ziehen. Und die empfohlene Leistung, mit der wir gute Erfahrungen gemacht haben, werden wir zunehmend frequentieren – und ebenfalls weiterempfehlen. Ergo: Empfehlungen haben Suchtpotenzial. Denn sie versorgen uns mit Momenten des Glücks.

Empfehlungen sind doppelt wertvoll

Empfohlenes Geschäft ist quasi schon vorverkauft. Dies führt beim Empfehlungsempfänger zu einer positiveren Wahrnehmung, zu zügigen Entscheidungen, zu höherwertigen Abschlüssen und zu loyalerem Geschäftsgebaren. Und schnell zu neuem Empfehlungsgeschäft.

Aber das ist noch nicht alles. Im Rahmen einer experimentellen Untersuchung an der Universität Hamburg konnte nachgewiesen werden, dass sich Kunden nach Abgabe einer Empfehlung dem Unternehmen in stärkerem Maße verbunden fühlen. Ebenso konnte gezeigt werden, dass das Aussprechen einer Empfehlung eine positive Wirkung auf die Wiederkaufabsicht hat.

So ist es also doppelt sinnvoll, sein Empfehlungsgeschäft gezielt zu entwickeln. Es sorgt für kostengünstiges Neugeschäft sowie für einen Zuwachs an Kundenloyalität, sprich für längere Treue und vermehrte Käufe. Weiterempfehlungen sind somit das Wertvollste, das ein Unternehmen von seinen Kunden bekommen kann. Das Marketing und die komplette Vertriebsmannschaft müssen lernen, gezielt ihre Kunden als positive Kommunikatoren so mit einzubinden, dass diese zu aktiven Empfehlern werden.

Die Entwicklung kommt mit der Zeit, jedoch ist die Zeit kein Garant für die Entwicklung. Nur die bewusste und gezielte Entwicklung der eigenen Persönlichkeit kann zur Meisterschaft führen.

Erster Grad

Zu Beginn einer Vertriebskarriere stehen der unbedingte Wille und die Idee, vertrieblich erfolgreich zu sein. Wie ein Baby oder Säugling schreiend zur Welt kommt, verkündet der beginnende Vertriebler lautstark der Welt und den Firmen, „hier bin ich, ihr könnt kaufen, kaufen, kaufen …“. In manchmal aufdringlicher Art und Weise verkauft dieser „Vertriebsrambo“ im Markt.

Für ihn zählt nur das Ergebnis, nichts weiter. Er denkt nicht im Entferntesten daran, sich mit seinen eigenen Visionen oder den tatsächlichen Bedürfnissen seiner Kunden auseinanderzusetzen. Bestrebt in dem klaren Ziel, Erträge zu erwirtschaften, ist er ausschließlich an Techniken interessiert, die nur das zum Ziel haben. Er selbst verwirkt jedoch seine Chance, den nächsten Entwicklungsschritt eines Vertriebsprofis zu gehen.

Zweiter Grad

Der nächste natürliche Wachstumsschritt eines echten Vertriebsmitarbeiters ist durch die eigene Motivation geprägt, für sich, seine Produkte und die Kunden eine tragbare Vision zu entwickeln. Er beschäftigt sich also mit der Frage: Was ist zeitgemäß in meiner Branche und was kann ich heute tun, um auch morgen noch erfolgreich zu sein? Also was ist meine persönliche Vision als Verkäufer und wie kann ich diese für Kunden zum Ausdruck bringen? Und unweigerlich hat allein die Antwort für ihn zur Folge, dass er auch mit Kunden intensiver ins Gespräch kommt und auch bei denjenigen auf Resonanz stößt, die ihn bisher aufgrund seiner Profitorientierung ablehnten.

In diesem zweiten Entwicklungsgrad eines Verkäufers gibt es also Antworten auf die Frage: Was ist heute und morgen für mich und meine Kunden entscheidend, damit wir erfolgreich sind und bleiben? Er kann also im Kundengespräch für jetzt und morgen Lösungen bieten, die adäquat sind, wobei sicherlich der heutige wirtschaftliche Erfolg im Vordergrund steht.

Kennzeichnend für diesen Grad ist auch das konkrete Interesse an weiterführenden Vertriebstechniken. Der Vertriebsmitarbeiter wird sich mit subtilen Techniken auseinandersetzen. Er wird sich mit den Geheimnissen der neurolinguistischen Programmierung im Verkauf vertraut machen und die manipulativen Techniken der Körpersprache erkennen. Weiterhin beschäftigt er sich auch mit Strategien und Taktiken in der Kundenansprache. Er ist sich an dieser Stelle ein Stück bewusster über die Wirkung seines persönlichen Auftritts und hat in jedem Fall ein Ass im Ärmel, um ein Kundengespräch zum Positiven zu wenden. Rhetorisch wird er sich verfeinern und auch mit dem Wortschatz so spielen können, dass er seine Verkaufserfolge erhöht. Und dennoch bleibt er bei manchen Kundenkontakten mit seiner Verkaufsstrategie erfolglos, weil er elementare Gesetze eines Verkaufsprofis nicht beachtet hat.

Dritter Grad

Hier spielt die strukturierte Herangehensweise an den Markt und an den Kunden sowie eine Systematik oder Ritualisierung der eigenen freien Ressourcen und Handlungen eine bedeutende Rolle. Der Vertriebsmann, der für höhere Vertriebsleistungen das Potenzial hat, erkennt die Notwendigkeit, sein eigenes Verhalten gegenüber sich selbst und den Kunden zu professionalisieren. Und hier scheitern viele, sogenannte Vertriebsprofis, an ihrer mangelnden Selbstdisziplin. An dieser Stelle sind das System des Vertriebserfolges zu optimieren und folgende Fragen zu beantworten:

1. Wie können wir den Vertriebsablauf und das Gespräch verbessern?
2. Oder wollen wir unseren Kunden weiterhin ewige Monologe und leere Worthülsen zumuten?

Um den dritten Grad zu erreichen, geht es also um Effizienz im eigenen Handeln und die Selektion der richtigen Kunden. Auch können in dieser Stufe die Gesprächstechnik und der Gesprächsablauf so systematisiert werden, dass die Abschlusswirkung deutlich erhöht wird. Für den Vertriebsmitarbeiter bedeutet dies, auch zu erfassen, welche Potenziale bei einem Kunden möglich sind. Er wird für die Auswahl der zu gewinnenden Firmen eine Entscheidungsmatrix entwickeln, die ihn dabei unterstützt, die „dicken Fische“ zu erkennen und dabei eine konkrete Vorgehensweise zu definieren, die ihm bei seinem Vertriebserfolg zu großen Abschlüssen verhilft. Er lernt an dieser Stelle die schnelle und gewissenhafte Recherche über seine Kunden, Interessenten und Ansprechpartner, weil er sich darüber bewusst ist, dass eine exzellente Vorbereitung auf das Gespräch eine wirkungsvolle Unterstützung für seinen Erfolg ist.

Er handhabt das Angebotswesen und allen „Papierkram“ auf eine einfache und für den Kunden angenehme Art, sodass dies nicht mehr als lästig empfunden wird, sondern einfach von der Hand geht. An dieser Stelle können wir sicherlich schon von einem weiterentwickelten Vertriebsmitarbeiter sprechen, wobei immer darauf zu achten ist, auf welchem Niveau das Ganze gelebt wird. Alle der bisher genannten Entwicklungsstufen können natürlich völlig roh und etikettenlos oder stilvoll und elegant durchgeführt, das heißt auf einem niedrigeren oder hohen Niveau erlebt werden. Doch nur, wer in jeder der bisher genannten Stufen eine bestimmte Kultivierung und ein höheres Niveau erreicht hat, dem ist es möglich, den ersten Meisterschaftsgrad im Vertrieb anzustreben.

Vierter Grad - Erster Meisterschaftsgrad

Dieser Meisterschaftsgrad zeichnet sich durch die ethische Kultivierung des Verkaufsverhaltens aus, sofern man hier überhaupt noch von Verkaufsverhalten sprechen kann. Gemeint ist darin, dass sich der Vertriebsmitarbeiter folgende Fragen bewusst beantwortet: Wie möchte ich tatsächlich mit mir, meinen Kunden, Interessenten und Mitarbeitern umgehen? Was ist der soziale Anspruch, der meinem Handeln zugrunde liegt und wie wertschätze ich die Menschen, die mir im Verkaufsprozess begegnen?

An dieser Stelle steht die Erkenntnis, dass auch emotionale Bürden zu tragen sind und nicht jedes Verhalten eines Kunden ertragen werden muss. Wer diesen Grad erreicht hat, kann sich sicherlich Profi nennen, denn er erreicht Umsatz nicht durch naiven Verkauf, sondern durch seine entwickelte Persönlichkeit, die beim potenziellen Kunden eine so nachhaltige Wirkung hat, dass dieser sich in bester Gesellschaft fühlt und bereit ist, jeden sinnvollen Weg mitzugehen. An dieser Stelle der Entwicklung sind nun also die vier wichtigsten Managementkräfte entfaltet und haben ihren Raum und ihre Berechtigung. Es ist also der kritische Dialog von Erlös heute, Zukunftsmanagement, Systemoptimierung und menschlichen Idealen, die Ihren Platz gefunden haben. Ihren Platz im täglichen Denken, Handeln und Wirken eines meisterschaftlichen Vertriebsmitarbeiters.

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2009 finden in Deutschland allein „138 überregionale Messen“ statt. Und der Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e. V. (AUMA) erwartet, dass die Besucher- und Ausstellerzahlen „der Vorveranstaltungen (dieser Messen) im Durchschnitt weitgehend gehalten werden können, trotz deutlich verschlechterter Konjunkturlage in zahlreichen Branchen und zu erwartender Sparmaßnahmen der Unternehmen.“ Das zeigt, welche Bedeutung Messen im Marketing-Mix der (deutschen) Unternehmen haben. Das spiegelt sich auch darin wieder, dass die 2008 auf Messen in Deutschland vertretenen Unternehmen laut AUMA-Schätzungen fast 7 Milliarden Euro in ihre Messeaktivitäten investierten.

Diese Zahl macht aber zugleich deutlich, welch hohe Kosten den Unternehmen durch ihre Messeteilnahme entstehen. Deshalb fragten sich manche von ihnen, ob die in Messen investierten Marketinggelder in einer gesunden Relation zum Ertrag stehen? Manche kamen dabei zum Schluss, dass sie diese Gelder effektiver einsetzen können – zum Beispiel für Direktmarketingaktivitäten. Andere Unternehmen gelangten hingegen zur Erkenntnis: Wir können auf das Kontaktmedium Messe nicht verzichten. Sie fragen sich jedoch weiterhin: Wie können wir die Kosten-Nutzen-Relation verbessern?