Kompetenzaufbau für Vertriebsleiter Erhöhen Sie Ihren Unfähigkeitsfaktor

Vielleicht erkennen Sie sich in einem Verkäufer wieder, der folgendes denkt:

„Ich bin sehr ehrgeizig und auf der Karriereleiter rasch immer höher gestiegen. Ich habe einen Karrieregipfel nach dem anderen erstürmt. Dazu habe ich mich regelmäßig weitergebildet, um meine verkäuferischen Kompetenzen auf- und auszubauen. Es ging eigentlich wie von selbst. Schließlich habe ich den nächsten Quantensprung gewagt und mich in meiner Firma für die vakante Position als Vertriebsleiter beworben. Aber in der neuen Funktion komme ich gar nicht klar. Jetzt ist mir zugetragen worden, dass zwei Verkäufer mein Team unbedingt verlassen wollen. Ich befürchte, ich bekleide eine Position, für die ich einfach nicht geeignet bin.“

Der Verkäufer ist an die Grenzen seiner Fähigkeiten gestoßen – er befindet sich auf der Stufe seiner persönlichen Unfähigkeit (=Unfähigkeitsfaktor).

Diejenigen Qualifikationen, die Sie zu einem Top-Verkäufer gemacht haben, genügen in der Regel nicht, um auch als Führungskraft erfolgreich zu sein. Natürlich: Ihre Fähigkeit zum kundenorientierten Denken und zur nutzenrelevanten Argumentation hilft Ihnen, sich als Führungskraft in die Rolle Ihrer Mitarbeiter zu versetzen: Man kann Ihnen nichts vormachen, denn Sie selbst haben jahrelang erfolgreich akquiriert, beraten und verkauft – Sie sind und waren ein Top-Verkäufer. Nur: Das ist für die Position eines Vertriebsleiters nicht entscheidend!

Denn ein Vertriebsleiter muss die Zahlen seiner Abteilung im Griff haben, mit anderen Leitungskräften um Ressourcen kämpfen, neben der Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung an den Tag legen und Mitarbeiter zum Erfolg coachen. Wobei diese Mitarbeiter oft genug demotiviert und wenig engagiert zu Werke gehen, und zwar aus den verschiedensten Gründen.

Dies ist übrigens ein Denkfehler, der oft für das Scheitern der „Gipfelstürmer“ verantwortlich zeichnet: Das Engagement und die Motivation, die sie selbst als Verkäufer gezeigt haben, erwarten sie auch von ihren Mitarbeitern – und sind erstaunt bis entsetzt, wenn der Selbstmotivationsfaktor der Verkäufer zu wünschen übrig lässt.

Das heißt: Als Führungskraft benötigen Sie eine viel umfassendere Ausrüstung als diejenige, die Ihnen zu Ihren Verkaufserfolgen verholfen hat – eine Ausrüstung, die Sie sich durch eine Aus- und Weiterbildung zum Vertriebsleiter aneignen können. Daraus ergeben sich drei Konsequenzen:

Vertriebsleiter in spe sollten sich fragen – und dazu auch Fremdeinschätzungen einholen –, ob sie die notwendige Einstellung haben, um sich zu einer guten Führungskraft zu entwickeln. Stellen Sie sich den Extremfall vor, Sie haben es als Vertriebsleiter mit demotivierten Querulanten zu tun, die ständig an ihrer Arbeit herumnörgeln, sich mit ihrer Tätigkeit als Verkäufer nicht identifizieren und den Acht-Stunden-Tag für eine Ausgeburt ausbeuterischer Arbeitgeber halten: Wie reagieren Sie? Stellen Sie sich der Herausforderung? Sind Sie tatsächlich für diesen Beruf geeignet? Grundsätzlich gilt: Es ist besser, im Mittelgebirge als Verkäufer Verkaufsgipfel zu erstürmen, als im Himalaya als schlechte Führungskraft unter Atemnot zu leiden.

Übrigens – wenn Sie die notwendigen Führungsfähigkeiten mithilfe einer Ausbildung zum Vertriebsleiter aufbauen wollen: Achten Sie darauf, dass das Ausbildungsinstitut Sie intensiv über den genauen Ablauf des Ausbildungsganges informiert und Ihnen die Vorteile und den Nutzen, aber auch die Stolperfallen aufzeigt, die dieser Beruf, der immer auch Berufung sein sollte, mit sich bringt.

Und vielleicht bietet das Institut überdies einen Kompetenzcheck an, mit dem Sie analysieren, über welche der Fähigkeiten, die jede Führungskraft haben muss, Sie verfügen – und welche Sie noch auf – und ausbauen sollten.

Ob der Vertriebsleiter nun eine vertrauensvolle Beziehung zum Verkäufer aufbauen will, ob er ihn anlassbezogen loben oder kritisieren oder ihm produktives Feedback geben möchte: Immer muss er wissen, mit welchem Menschen er es zu tun hat und einschätzen können, wie der einzelne Verkäufer auf seine Führungsarbeit reagiert. Als Führungspersönlichkeit führen Sie keine Mitarbeiter – sondern Menschen.

Dieses menschenorientierte Führen lässt sich erlernen, und zwar indem Sie ein breit gefächertes Führungsinstrumentarium erwerben, das es Ihnen erlaubt, auf verschiedene Menschen in verschiedenen Situationen differenziert einzugehen.

Ihr Ziel sollte sein, bereits vor der Übernahme der Führungsverantwortung diese Instrumente nicht nur kennenzulernen, sondern sie überdies konkret in der Führungsarbeit anzuwenden. Wie aber soll das gehen? Manche Ausbildungsinstitute haben in ihre Aus- und Weiterbildung zum Vertriebsleiter die Möglichkeit integriert, das Führungs-Know-how in sogenannten Umsetzungsphasen einzusetzen, also vorab „Gipfelluft“ zu schnuppern.

Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten verbringen den Großteil ihrer Zeit mit ihren Mitarbeitern. Sie unterstützen sie dabei, Spitzenleistungen zu erbringen. Es geht nicht darum, als Führungskraft Meetings zu planen oder am Schreibtisch Zielvorgaben zu formulieren. Führungspersönlichkeiten coachen ihre Mitarbeiter zum Erfolg – sie sind weniger Führungskraft, vielmehr Begleiter und Berater auf dem Weg zu den selbst gesteckten Zielen des Mitarbeiters.

Das wiederum erfordert eine individuelle Zugangsweise zum Verkäufer: Sie legen Ihr Herzblut darein, die persönlichen Verkaufskompetenzen eines Menschen zu stärken und seine Kompetenzlücken durch individuelle Entwicklungspläne und Fördermaßnahmen zu schließen. Coaching heißt, sich voll und ganz mit einem Mitarbeiter auf eine Wellenlänge zu begeben und auf der Persönlichkeitsebene und Verhaltensebene eng mit ihm zusammenzuarbeiten, sodass er seinen Karrieregipfel als Verkäufer erklimmen kann.

Erinnern Sie sich noch an unseren Verkäufer, der als überforderter Vertriebsleiter vor dem Dilemma steht, dass zwei Mitarbeiter aus seinem Team fliehen wollen? Die Gefahr droht, dass er allein in eisiger Gipfelhöhe überwintern muss, weil er nicht kompetent genug ist, sein Team zu führen.

Der Ausweg besteht darin, ständig seinen Unfähigkeitsfaktor zu erhöhen, also die Grenzen auszuweiten, auf die Sie stoßen, sobald das Anforderungsprofil Ihrer neuen Führungsposition Ihr Qualifikationsprofil als Führungskraft übersteigt. Die ständige Überprüfung und Erweiterung Ihrer Kompetenzen sorgt für eine Balance zwischen Ihren Fähigkeiten und den Ansprüchen, die die Führungsposition an Sie stellt.

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