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Experten-Interview mit Peter Winkelmann

Professor für Marketing und Vertrieb mit Schwerpunkt Vertriebssteuerung an der FH Landshut, Mitglied im CRM-Expertenrat und Fachbeirat zur CRM-expo

„Was wir brauchen sind Marktmanager, keine Abverkäufer“, sagt Peter Winkelmann. Im Interview mit business-wissen-Redakteur David Wolf spricht er über modernes Vertriebsmanagement und über alte Vertriebszöpfe, die es vielerorts abzuschneiden gilt.

Herr Winkelmann, eine aktuelle Studie der auf Vertrieb spezialisierten Personalberatung Xenagos zeigt, dass für über 80 Prozent der Vertriebsspezialisten die Gewinnung neuer Kunden nicht einmal ein Viertel ihrer Umsätze ausmacht. Und das trotz Umsatzeinbußen aufgrund der Wirtschaftskrise. Was läuft da falsch?

Diese Einschätzung teile ich nicht. Im Gegenteil: Viele Firmen können sich geradezu glücklich schätzen, wenn sie 20 Prozent Umsatz mit Neukunden generieren. Ziel muss es sein, dass ein neuer Kunde zunächst einmal überhaupt ein Produkt oder eine Dienstleistung bestellt beziehungsweise nachfragt. Im Anschluss daran geht es darum, diesen neuen Kunden zu behalten und die Kundenbeziehung weiterzuentwickeln – und das kann oftmals länger dauern. Das Problem ist also nicht der Neukundenumsatz, sondern die Frage, wie das Umsatzpotenzial dieses Kunden weiterentwickelt werden kann. Gerade in Zeiten von Wirtschaftskrisen, wo die Umsätze stagnieren oder fallen, wird es immer schwerer, Neukunden zu gewinnen. Hier ist Kundenbindung angesagt.

Eine andere Studie des Beratungsunternehmens Mercer zeigt, dass Vertriebler heutzutage mehr und mehr soziale Fähigkeiten mitbringen müssen, um Erfolge zu erzielen. Ist das auch Ihre Meinung und können Sie Beispiele dafür nennen?

Auch hier bin ich nicht ganz einverstanden. Deutschland ist in den vergangenen Jahren nicht umsonst Exportweltmeister gewesen, das hat auch mit der Leistung der Verkäufer „an der Front“ beziehungsweise beim Kunden zu tun. Wenn namhafte Produkte deutscher Hersteller überall auf  der Welt ihre Käufer finden, müssen die Vertriebler einen nicht unwesentlichen Anteil daran haben. Dies führe ich eben gerade auf deren soziale Kompetenzen zurück.

In Zukunft wird es aber nicht mehr darum gehen, als Verkäufer nur lieb zu sein und zu lächeln, sondern konzeptionell zu denken und zu handeln. Der Vertriebler der Zukunft muss rechnen, Zahlenwerke verstehen und interpretieren und auch eine Balanced Scorecard lesen können. Diese Grundlagen lernt man zum Beispiel während eines Studiums. Eine Studie von Kienbaum etwa besagt, dass schon heute 60 Prozent der Vertriebsführungskräfte aus dem akademischen Bereich rekrutiert werden.

Daneben werden effektive Vertriebsprozesse immer wichtiger. Worauf sollte hierbei geachtet werden?

Für den Vertrieb von heute gibt es keine Abteilungs- oder Ressortgrenzen mehr. Kundenorientierte Vorgänge werden abteilungsübergreifend behandelt. Eine Kundenbeschwerde beispielsweise wird in ein CRM-System eingepflegt und ist hinterher für jeden sichtbar und abrufbar. Jeder kann und muss sich die Informationen beschaffen, die für ihn wichtig sind. Entscheidend sind dann die Workflows, sie bringen den Vertrieb auf Trab.

Aber das Ganze muss personalverträglich ablaufen, das heißt, den Verkäufern muss auch erklärt werden, warum jetzt plötzlich jeder Zugriff auf seine Kundendaten hat und wozu das gut ist. Leider sieht der Vertriebsalltag meist ganz anders aus, und Verkäufer lassen sich nur ungern in ihre Karten beziehungsweise Kundendaten schauen. Das liegt aber wiederum daran, dass ein Kundenmanagementsystem oftmals „von oben“ oktroyiert und der Sinn und Zweck nicht ausreichend erklärt wird.

Im Herbst beginnt ein neuer Lehrgang der Haufe Akademie zum Thema „Modernes Vertriebsmanagement“ mit Ihnen als Fachleiter. Können Sie bereits jetzt erläutern, was modernes Vertriebsmanagement ausmacht?

Die Zeiten des „doofen Vertrieblers“ sind vorbei. Es gilt nicht mehr die Formel: Solange die Umsätze stimmen, ist alles gut. Vertriebler sind heute keine Abverkäufer mehr, sondern Marktverkäufer. Sie müssen sich viel detailliertere Fragen stellen, Märkte und Wettbewerber im Blick haben, die Geschäftsentwicklung des Kunden kennen und – ganz wichtig – ihre Kunden in die Entwicklung neuer Produkte miteinbeziehen. Ohne den Kunden zu beteiligen, geht heute kaum noch etwas. Es kann also durchaus sein, dass der eine oder andere Teilnehmer während dieses Lehrgangs seine berufliche Situation komplett überdenken muss.

Haben deutsche Unternehmen also Nachholbedarf, was ein Vertriebsmanagement moderner Prägung anbelangt?

Absolut. Zwar ist im Bereich CRM etwa schon viel passiert, aber gerade im Mittelstand wird das Thema Vertrieb noch sehr stiefmütterlich behandelt. Hier bewegen wir uns im wahrsten Sinne des Wortes oft noch auf dem Niveau eines Entwicklungslandes. Ansichten wie „ein Vertriebler kümmert sich um den Verkauf, den Rest erledigt die Unternehmensführung“ zeigen das deutlich.

Besonders viel Nachholbedarf sehe ich im indirekten Vertrieb, wenn durch oder über Vertriebspartner verkauft wird. Handelsvertretungen sind nach Aussage der Centralvereinigung Deutscher Wirtschaftsverbände für Handelsvermittlung und Vertrieb (CDH) zu rund 30 Prozent in die deutschen Warenströme einbezogen. Das bedeutet: Die Verkaufsleistung wird indirekt von einem Vertriebspartner erbracht, nicht von den eigenen Leuten. Beim dem Punkt, wie man einen Partner dazu bringt, sich in die eigene Vertriebssteuerung einzubringen, liegen wir noch sehr weit zurück.

Was halten Sie von der Institution eines Kundenbeirats, wie ihn etwa die Deutsche Bahn oder die Commerzbank etabliert haben?

So etwas finde ich klasse. Es ist der beste Weg, aus Kunden Verbündete zu machen. Kunden werden durch aktive Mitarbeit gebunden, die Angst vor ihnen abgebaut. Es zeigt auch, dass es mit der klassischen Verkaufsformel „Attention-Interest-Desire-Action“ (AIDA) endgültig vorbei ist. Leider geistert dieses Modell immer noch durch viele Verkaufstrainings, obwohl es in vielen Märkten antiquiert ist.

Gerade in Branchen, in denen permanent neue Produkte entwickelt werden, sind die Wünsche der Kunden entscheidend, und die kann ich nur herausfinden, wenn ich zuhöre und weiß, was der Kunde überhaupt möchte. Apple hat es mit seinem „iphone“ vorgemacht, hat Scoutgroups losgeschickt, die die Bedürfnisse der Nutzer herausfinden sollten. Den Erfolg sieht man heute.

Auf Ihrer Webseite sprechen Sie vom Trend der Vertriebsoptimierung, mehr Kundenorientierung zu erreichen. Was meinen Sie konkret damit?

Eine moderne Vertriebssteuerung und CRM dürfen nicht zu einer Effizienzdruckmaschine werden. Es geht nicht nur um Effizienz. Vielmehr muss die Balance zwischen Kosten- und Kundenorientierung gehalten werden. Das bedeutet: Ich kann nur in die Kunden investieren, die sich auch rechnen. Ich muss also Kundenbedürfnisse und Kosten im Blick haben. Habe ich meine Top-Kunden identifiziert, muss ich versuchen, sie über ein permanentes Kümmern und über die Schaffung ständig neuer Mehrwerte zu binden. So machen wir heute aus Abverkäufern Marktmanager und entwickeln diese zu Wertemanagern weiter.

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Vertrieb: Werttreiber in komplexeren Märkten