Agieren im UmbruchKundengruppen unterscheiden und Lösungen maßschneidern

In der Krise starren viele Unternehmen gebannt auf die Umbrüche, die in ihrer Branche passieren. Nur wenige nutzen die Chancen, die sich gerade dann bieten. Sie erkennen, dass die Kunden unterschiedlich behandelt werden wollen, bieten maßgeschneiderte Lösungen an und fördern, dass ihre Mitarbeiter immer wieder innovative Ideen entwickeln und ausprobieren. So bestimmen sie die neuen Regeln ihrer Branche.

In der Autoindustrie weht ein eisiger Wind. Die Absätze brechen weltweit ein. Viele Hersteller haben Kurzarbeit oder lange Produktionspausen über Weihnachten angekündigt. Schuld sei die Finanz- und Bankenkrise und die Zurückhaltung der dadurch verunsicherten Käufer, sagen die verantwortlichen Manager.

Besonders betroffen sind auch die bislang erfolgsverwöhnten Premium-Hersteller wie BMW und Mercedes. Über viele Jahre konnten sie regelmäßig neue Rekorde vermelden. Immer mehr Fahrzeuge wurden verkauft, immer höhere Gewinne erzielt. Das ist jetzt scheinbar erst einmal vorbei. Experten meinen: Die gebeutelten Hersteller hätten in den letzten Jahren wichtige Trends verschlafen. Insbesondere der Wunsch der Konsumenten nach spritsparenden und umweltverträglicheren Modellen wurde ignoriert. Und jetzt ändern sich die Kaufpräferenzen.

Zeiten des Umbruchs sind Zeiten großer Chancen. Gerade wenn ein Markt bereinigt wird und viele Anbieter in der Defensive sind oder sogar Konkurs gehen, können ihre Konkurrenten Marktanteile gewinnen. Voraussetzung ist: Sie müssen sich schnell und flexibel an die neuen Trends anpassen. Sie brauchen Ideen für attraktive Angebote und können mit innovativen Geschäftsmodellen ihre eigene Branche revolutionieren.

Beispiel After Sales-Markt in der Automobilbranche

Jedes Jahr erwirtschaften die deutschen Automobilhersteller auf dem After Sales-Markt mit Service, Wartung und Ersatzteileverkauf etwa 35 Milliarden Euro – das entspricht knapp einem Drittel des gesamten Umsatzes. Der profitabelste Bereich ist der Teile- und Zubehörhandel, haben die Marktexperten von Deloitte Consulting in einer Studie herausgefunden. Doch dieses lukrative Geschäft gerät in Gefahr. Gründe dafür sind gesetzliche Änderungen in Europa, Marktkonsolidierungen und ein geändertes Konsumentenverhalten. Gleichzeitig wollen neue Anbieter von diesem Kuchen etwas abhaben. Neben der Zuliefererindustrie und dem unabhängigen Teilegroßhandel sind es vor allem Werkstattketten, die davon profitieren können.

Was den After Sales-Markt in der Autobranche so unsicher macht
[Quelle: Deloitte Consulting, 11/2007]

Die Beraterkollegen von McKinsey haben für diese Branche Szenarien bis 2015 entwickelt und strategische Handlungsoptionen abgeleitet. Ihr zentraler Befund: Die After Sales-Branche im Automarkt wird ähnliche radikale Veränderungen erleben, wie andere Branchen es bereits erfahren haben:

  • IKEA hat seit den 1950er Jahren die Möbelbranche tief greifend verändert, indem es konsequent die Käufer anspricht, die auf ein günstiges Preis-Leistungsverhältnis schauen. Absolute Kundenorientierung und eine neue Wertschöpfungskette, die am Do-it-Yourself-Prinzip ausgerichtet ist, sind die Erfolgsprinzipien.
  • Ryanair hat vor wenigen Jahren alle anderen Fluggesellschaften das Fürchten gelehrt. Mit bis dahin unbekannten Billigangeboten wurden ganz neue Kundengruppen erschlossen und die Schnäppchenjäger unter den Urlaubsreisenden geködert.

Die McKinsey-Berater fragen sich, warum sich solche revolutionären Geschäftsmodelle, im Fachjargon „disruptive Strategien“, nicht auch im After Sales-Markt für Autos etablieren sollten. Es gebe vielfältige Potenziale, die dafür sprechen. Denn viele Kunden sind mit den Serviceleistungen der Anbieter nicht zufrieden. Raschen Markterfolg könnte der erzielen, der

  • die zentralen Kundenbedürfnisse genau kennt,
  • maßgeschneiderten und vor allem schnellen Service bietet,
  • auf die Freundlichkeit des Personals besonderen Wert legt und
  • die Serviceprozesse so gut beherrscht, dass er ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis erzielt.

Das wäre der McDonald’s des After Sales, sagen die McKinsey-Berater. Wer das leisten will, muss vor allem eines: Seine Zielgruppen segmentieren und Kunden genau nach ihren Anforderungen unterscheiden. Im After Sales-Markt sind dies zunächst drei große Kundengruppen: Unternehmen, die ihren Mitarbeitern Geschäftsfahrzeuge zur Verfügung stellen, Autovermieter und Flottenbetreiber sowie der private Autokäufer. Gerade bei diesem gibt es wieder eine Fülle von unterschiedlichen Anforderungen:

  • Für manche ist Zuverlässigkeit, Qualität und Sicherheit das entscheidende Kriterium;
  • andere schauen ausschließlich auf den Preis;
  • für eine dritte Gruppe könnten zusätzliche Serviceangebote rund um Wartung oder Reparatur des Autos interessant sein.

So können sich Branchenkenner vorstellen, dass Autohäuser sich beispielsweise zu Shop-in-Shop-Anbietern entwickeln. Wer darauf wartet, dass bei seinem Auto die Winterreifen gewechselt werden, geht zwischendurch einkaufen, zum Friseur oder einen Kaffee trinken. Wichtig dabei ist, ein Geschäftsmodell mit einem eindeutigen Fokus, dessen Mehrwert für die Zielgruppe klar sichtbar ist. Dieser kann sich auch in einer Marke ausdrücken, die genau für diesen Zweck aufgebaut wird.

Wer die etablierten Spielregeln seiner Branche knacken und einem neuen Geschäftsmodell zum Durchbruch verhelfen will, muss die Kunden genau kennen. Hier sind etablierte Anbieter oft sogar im Vorteil, sagen Ian C. MacMillan und Larry Selden in ihrem Beitrag in Harvard Business Review [10/2008]. Denn sie haben einen Kundenstamm, auf den sie bauen können. Doch die beiden Professoren und Strategieexperten der Wharton School in Philadelphia und der Columbia Business School in New York wundern sich, dass viele Unternehmen, die schon am Markt agieren, die Potenziale für mehr Wachstum und Umsatz nicht erkennen. Der Grund: Sie befassen sich viel zu wenig mit ihren Kunden. Um das zu ändern, müssen die Unternehmen Folgendes tun:

  1. Identifiziere die profitablen Kunden: Das sind die 20 Prozent aller Kunden, die den größten Profit oder Deckungsbeitrag bringen.
  2. Sorge dafür, dass diese Kunden bleiben: Ihre zentralen Anforderungen müssen bekannt sein. Warum kaufen sie beim Unternehmen? Was macht sie so profitabel? Wie kann eine Abwanderung zum Wettbewerb verhindert werden? Die gemeinsamen Merkmale dieser Kunden müssen erkannt werden.
  3. Richte Produkt und Service genau auf diese Kunden aus: Wie müsste das Geschäftsmodell aussehen, das genau diese Kunden im Blickfeld hat? Wichtig dafür sind die zentralen Nutzen und Vorteile für diese Kundengruppe. Ebenfalls wichtig: Was sind sie bereit, für Produkt und Service zu bezahlen?
  4. Setze die Maßnahmen um, die für diese Kundengruppe attraktiv sind: Wenn klar ist, was die profitablen Kunden wollen, können die Produktmerkmale oder spezifische Serviceleistungen entwickelt und angeboten werden. Auch die Preise können auf die Erwartungen dieser Kunden angepasst werden.
  5. Konzentriere die Ressourcen auf diese Kunden: Marketing, Entwicklung, Logistik, Produktion, Service und andere Funktionen und Prozesse sollten auf diese Kundengruppe ausgerichtet werden. Gegebenenfalls kann sogar ein separater Markenauftritt sichtbar machen, wie wertvoll diese Zielgruppe für das Unternehmen ist.

Das Besondere an diesem Vorgehensmodell von MacMillan und Selden ist, dass es sich auch auf die Gruppe der am wenigsten profitablen Kunden übertragen lässt. So lassen sich auf für andere Zielgruppen attraktive Geschäftsmodelle entwickeln, die am Ende genauso profitabel sind. Dazu müssen aber die Maßnahmen und die Ressourcen wiederum genau zu den Anforderungen dieser Kundengruppe passen – und sehr wahrscheinlich werden sie sich von denen für die profitablen Kunden erheblich unterscheiden. Deshalb die Empfehlung: Getrennte Wege für jedes Kundensegment gehen.

Um bei den jeweiligen Kunden zu punkten, kommt es auf das richtige Geschäftsmodell an. Das gibt den Rahmen und die zentrale Ausrichtung aller einzelnen Maßnahmen an, mit denen die Kunden angesprochen werden sollen. Genauso wichtig sind aber die vielen Details, die bei der Planung und Umsetzung der Maßnahmen eine Rolle spielen. Wer viele Ideen entwickelt und diese mit den Kundenanforderungen abgleicht, ist auch in turbulenten Zeiten erfolgreich.

Management-Vordenker Gary Hamel und die Strategie-Expertin Liisa Välikangas zeigen die Erfolgsfaktoren auf, mit denen Unternehmen ihre Strategie und Aktivitäten immer wieder flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen anpassen [in Harvard Business Review 9/2003]. So stellen sich Unternehmen auf Umbrüche ein:

  1. Akzeptiere, dass sich der Markt verändert: Unternehmen dürfen die Augen nicht verschließen, wenn Veränderungen oder Umbrüche im Markt und bei den Kundenanforderungen drohen. Im Gegenteil: Sie sollten das Gespräch mit Kritikern, Konkurrenten und Trendsettern suchen und die noch schwachen Signale der Veränderung wahrnehmen.
  2. Fördere die Vielfalt: Unternehmen sollten immer Experimente wagen. Doch sie sollten ihre Ressourcen nicht nur in ein teures Projekt investieren und alles auf eine Karte setzen, sondern viele Initiativen fördern. Dabei werden viele scheitern, aber es sind in einem anspruchsvollen Projektportfolio immer auch die Perlen dabei.
  3. Unterstütze Querdenker und neue Ideen: Schon mit geringen finanziellen Mitteln, aber viel Aufmerksamkeit und Wertschätzung sind die Mitarbeiter motiviert, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu testen. Das mag zu einem gewissen organisatorischen Tumult führen; aber es trägt entscheidend dazu bei, die Kundenanforderungen von morgen zu erfüllen.

Fazit

Nicht nur die Autobranche und ihr After Sales-Markt sind in den nächsten Jahren von tief greifenden Umbrüchen betroffen. Die Unternehmen müssen sich selbst neu erfinden und innovative, bahnbrechende Geschäftsmodelle entwickeln – dann gehören sie gerade auch in Krisenzeiten zu den Gewinnern. Die Chancen sind dann gut, wenn sie ihre Kunden differenziert behandeln und mit maßgeschneiderten und nützlichen Angeboten deren Anforderungen erfüllen. Es braucht nur ein Umdenken und Querdenken, um das nachzumachen, was Ingvar Kamprad vor über 50 Jahren mit IKEA geleistet hat.

Quellen und weiterführende Informationen

Deloitte Consulting, Vertriebsstrategien für das Aftersales Geschäft in der Automobilindustrie.

Andreas Cornet, Volker Grüntges und Andreas E. Zielke (McKinsey), CARE - Creating higher Aftersales Revenues and Earnings.

Ian C. MacMillan und Larry Selden, The Incumbent’s Advantage (Harvard Business Review 10/2008).

Gary Hamel und Liisa Valikangas, The Quest for Resilience (Harvard Business Review 9/2003).

[jf; Bild: Fotolia.com]

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