AgilFlexible Modelle für Ihre Organisationsstruktur

Die Telekom verliert täglich viele Kunden. Das liegt unter anderem daran, dass sie keine attraktiven und aus Festnetz, Mobilfunk und DSL-Anschluss kombinierten Angebotspakete anbieten. Hier rächt sich die starre Dreiteilung des Konzerns in T-Com, T-Mobile und T-Systems. Sie passt nicht mehr zur technologischen Entwicklung und zu den heutigen Kundenwünschen.

Die Organisation als strategischer (Miss-) Erfolgsfaktor

Auch andere Großkonzerne verfangen sich immer wieder im Dickicht ihrer Organisationsstruktur. VW prüft, welche Marken sie bündeln soll, nachdem SEAT in der Markengruppe Audi ziemlich schwächelt. Auch dem Autokonzern fällt es sehr schwer, seine Marken richtig zusammenzuführen, um Synergien zu erschließen. Firmenlenker stehen deshalb vor der Herausforderung, die Struktur ihres Konzerns oder ihres Unternehmens immer wieder zu ändern und an veränderte Bedingungen anzupassen. Sie sind Architekten auf einer Dauerbaustelle. Ihre Aufgaben dabei sind:

• Das Unternehmen muss auf Veränderungen des Marktes, Herausforderungen durch Wettbewerber und Anforderungen der Kunden reagieren oder sie sogar vorwegnehmen.
• Prozesse im Unternehmen müssen effizient gestaltet, Synergien und Größenvorteile müssen genutzt werden; beispielsweise können Maschinen und Anlagen besser ausgelastet oder bessere Einkaufsbedingungen erzielt werden, wenn Bereiche gemeinsam handeln.
• Informationen sollten ungehindert fließen können, damit Entscheidungen rasch getroffen werden können; die Mitarbeiter sollten ihr Wissen und ihre Erfahrungen austauschen können.

Manchmal spielt es beim Umbau eines Unternehmens auch eine Rolle, dass für einen verdienten Manager oder einen vermeintlichen Management-Star ein entsprechend verantwortungsvoller Bereich mit viel Renommee geschaffen wird. Die Organisation muss sich in solchen Fällen also persönlichen Karrierezielen unterordnen.

Beispiel Magna International: Der kanadische Autozulieferer will seine Konzernstruktur verändern, um dem Kostendruck in der Branche zu entgehen. Die sieben, bislang unabhängig voneinander operierenden Sparten sollen in drei Gruppen gebündelt werden. Mit der Abkehr von der Dezentralisierung verstärkt der Konzern seine Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten und Kunden. Gleichzeitig kann sich der Spartenleiter Herbert Demel profilieren, wenn er zum Leiter einer Gruppe befördert wird. Mit dem Umbau des Konzerns werde die Macht neu verteilt, meinen Eingeweihte [Quelle: FTD, 8.1.2007].

Diagnose und Therapie in ständigem Wechsel

Wer so viele Anforderungen unter einen Hut bringen soll, verliert leicht den Überblick. Manchem Konzernlenker sitzen dann auch noch die Analysten im Nacken, die Erfolge sehen und Visionen erkennen wollen. Das eigene Unternehmen ist Dauerpatient auf der Intensivstation. Die Diagnosen wechseln sich mit Therapievorschlägen ständig ab.

Mehr als die Hälfte aller Unternehmen ist krank. Das behaupten die Experten der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton (BAH), die über einen längeren Zeitraum mehrere Zehntausend Mitarbeiter und Manager in Unternehmen befragten, wie sie die Funktionstüchtigkeit ihrer Organisation einschätzen. Die Diagnose für die kranken Organisationen:

• Informationen bleiben stecken,
• es ist unklar, wer welche Entscheidungen treffen kann,
• das Top-Management verkennt die Probleme, die das mittlere Management sieht,
• große Unternehmen sind anfälliger.

Zentrale Barrieren der Organisation beschreiben die Symptome
_{[Quelle: McKinsey Quarterly 7/2006]}

Wo diese Defizite erkannt werden, wird die Organisationsstruktur immer wieder umgebaut. Funktionale und divisionale Strukturen wechseln sich ab. Wer es ambitioniert mag, wählt eine Matrix- oder Holding-Struktur.

Entscheidungen werden trotzdem nicht schnell genug getroffen, die Entscheidungswege sind komplex und viel zu zentralisiert – so schätzt die Hälfte der Manager die Situation in ihren eigenen Unternehmen ein, die die Unternehmensberatung McKinsey Anfang 2006 befragte. Das verhindere, dass ihre Unternehmen schnell und flexibel auf Anforderungen reagieren können.

Außerdem bemängeln sie die Koordination und Kommunikation. Gerade das sollte ja durch die klare Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung, wie sie in Organigrammen festgelegt ist, möglich sein.

Mehr Flexibilität durch Strukturlosigkeit?

Unternehmen wie W.L. Gore, Southwest Airlines, AES oder Semco werden oft als strukturlos bezeichnet. Gerade das scheint ihr Erfolgsgeheimnis zu sein. Aber der Befund ist nicht richtig. Auch diese Unternehmen haben eine Struktur. Sie bekennen sich auch in gewissem Maß zur Hierarchie. Niels Pfläging hat die „Organisation ohne Organigramme“ in seinem neuen Buch „Führen mit flexiblen Zielen“ beschrieben und weiß von diesen Vorreiterunternehmen:

„Es gibt Hierarchie … und es gibt Struktur – im Sinne von Profit Centern oder Geschäftseinheiten, Projektteams, Task-Forces, Zentralbereichen und Vorständen. Allerdings tritt diese Struktur, die im Falle aller Pioniere des neuen Modells sehr einfach und auf ein Minimum von Hierarchieebenen beschränkt ist, in den Hintergrund.“

Neben das klassische Organigramm, das meist aus vielen Kästchen und Pfeilen in Form einer Pyramide besteht, treten andere Strukturierungs-Methoden für Organisationen. Ihr gemeinsames Ziel: Sie wollen sichtbar machen, dass Flexibilität, Verantwortungsübernahme durch die Mitarbeiter und Kundenorientierung die zentrale Rolle spielen.

Organigramme werden schlank und prozessorientiert

Ausufernde Hierarchien in einem Unternehmen bergen das Risiko, dass Informationen verloren gehen und Entscheidungen lange nicht getroffen werden. Deshalb bauen viele Unternehmen ihre Hierarchien ab. Das funktioniert nur, wenn mehr Aufgaben und Verantwortung an die Mitarbeiter delegiert wird. Ansonsten sind die Vorgesetzten und Abteilungsleiter mit den vielen Koordinationsaufgaben überfordert.

Gleichzeitig wird den starren Strukturen der Prozess gemacht. Das will heißen: Aus Organigrammen werden Ablaufdiagramme und Fließbilder. Pfeile beschreiben die wichtigsten Kernprozesse und die dabei beteiligten Einheiten. Sie weisen immer zum Kunden, auf den alle Aktivitäten im Unternehmen letztlich ausgerichtet sind.

Welche Form heutzutage für ein Organigramm auch gewählt wird, was es zeigen soll, ist:

• Welche Teile des Unternehmens stehen in Verbindung mit welchen anderen?
• Wie sollen Prozesse und Menschen zusammenwirken?
• Wessen Ideen müssen wohin gelangen?

Wenn ein Organigramm solche Fragen beantwortet, dann verstehen die Mitarbeiter ihr Unternehmen viel besser und gleichzeitig werden Chancen sichtbar, wie das Unternehmen zu Wettbewerbsvorteilen kommen kann.

Der Management-Professor und Organisationsexperte Henry Mintzberg hat mit seinem Kollegen Ludo van der Heyden dafür neue Bilder der Organisation entwickelt, die sie Organigraphen nennen. Sie beschreiben diese so [Quelle: Harvard Business Manager 2/2000]:

„Organigraphen sind nicht einfach Abbilder, sondern auch Wegkarten. Sie weisen weniger auf einzelne Personen oder Positionen hin, sondern bieten einen Überblick über das Terrain eines Unternehmens – seine Berge, Flüsse, Städte und verbindenden Straßen.“

Beispiel: Organigraph eines Finanzdienstleisters

_{[Quelle: Mintzberg; van der Heyden. Harvard Business Manager 2/2000]}

Netzwerke und Communities gewinnen an Bedeutung

Die vielen Abstimmungen in der Produktentwicklung oder das geschäftige Durcheinander in einem Kundendienstbüro können mit einfachen und schlanken Organigrammen kaum beschrieben werden. Um komplexe Vorgänge abzubilden, braucht es neue Bilder. Sie haben meist die Form von Netzwerken.

In der Praxis sind das Projektteams oder so genannte Communities. Dabei tauschen sich Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens aus oder bearbeiten ein gemeinsames Thema. Während Projektteams eine vorgegebene Projektaufgabe lösen sollen, bilden sich Communities eher spontan durch die beteiligten Personen.

Manche Unternehmen dulden diese informellen Gemeinschaften innerhalb ihres Gefüges, andere fördern sie sogar. Denn sie tragen in erheblichem Maße zum Informations- und Know-how-Austausch bei. Damit schaffen sie auch Werte für das Unternehmen und seine Kunden. Die Expertin für Wissensmanagement Verna Allee hat solche „Value Networks“ genauer analysiert. Sie weiß [Quelle: http://www.symposion.de/wm-ph/wm-ph_49.htm]:

„Mitarbeiter in Unternehmen und Unternehmensnetzwerken sind an unterschiedlichsten Arten geschäftlicher Interaktion beteiligt, bei denen es nicht nur allein um Waren und Dienstleistungen geht. Sie tauschen auch Wissen und andere immaterielle Güter aus, wie zum Beispiel Gefälligkeiten und Vergünstigungen, um Beziehungen aufzubauen und sicher zu stellen, dass alles reibungslos vonstatten geht. Bei diesem Austausch von Wissen und immateriellen Gütern handelt es sich nicht nur allein um Aktivitäten, die das Geschäftsmodell unterstützen: Sie sind Teil des Geschäftsmodells.“

Die optimale Organisationsstruktur gibt es nicht

Wie die Manager ihr Unternehmen auch gestalten und welche Strukturen und Abbildungen sie dafür wählen – die ideale Form gibt es nicht. Wenn ein Prinzip in den Vordergrund gerückt wird, kommt es bezüglich anderer wichtiger Faktoren zu einem Ungleichgewicht. Die wesentliche Aufgabe ist es deshalb, die Anforderungen und Widersprüche auszubalancieren. Wie die neueren Entwicklungen zeigen, müssen dabei immer mehr Gestaltungsmöglichkeiten berücksichtigt werden.

Aus diesem Grund ist es entscheidend, dass die Führungskräfte und ihr Rollenverständnis zum jeweils gewählten Organisationsprinzip passen. Und dabei gibt es erhebliche Defizite, hat der Strategie- und Organisationsexperte Reinhart Nagel von osb International mit seinen Kollegen herausgefunden. Er stellt fest [Quelle: OE 2/2006]:

„Aus unserer Sicht sind das Rollenverständnis und die Ausgestaltung der Rollen der Führungskräfte an der Spitze der Organisation für den tatsächlichen Erfolg eines Organisationsdesigns erfolgskritisch. Doch meist wird auch nach einem radikalen Umbau das neue Stück mit denselben Schauspielern und deren gewohntem Führungsverständnis weitergespielt.“

Quellen und weiterführende Links

Studien und Hintergründe zur Lage der Organisation:

http://www.mckinseyquarterly.com/...

http://www.strategy-business.com/...

http://www.strategy-business.com/media/...

http://www.strategy-business.com/press/...

http://www.mckinseyquarterly.com/...

Die Analyse der "organisatorischen DNA" und der möglichen "Organisationskrankheiten" durch Booz Allen Hamilton:

http://www.orgdna.com/index.cfm?lang=ger

Kurze Einführung in Organigraphen und Value Networks:

http://damian.amherd.net/academics/...

[jf]