Agile Unternehmen„Was ist denn das schon wieder?“

Wenn Führungskräften der Mut fehlt, Macht abzugeben, wenn Unternehmen sich weiterhin abhängig von KPIs machen, bleibt agil nur ein Lippenbekenntnis.

Lautstärke und Häufigkeit nehmen zu, mit denen Agilität als zukunftsichernde Anforderung proklamiert wird. Sie adressieren agile Methoden, agiles Führen oder agile Strukturen. Für das Bestehen in einer sich dynamisch verändernden Businesswelt bleibt keine Alternative, wenn man den Auguren des Erfolgs glauben möchte. Kongresstitel, Experten und Bücher künden unablässig von dieser neuen Welt.

Unternehmer sind per se agil

„Was, bitteschön, ist denn das schon wieder?“, fragte am Rande eines Vortrags ein pragmatisch denkender Gießereichef. Er erwartete keine wissenschaftliche Definition. Er wollte sich nur vergewissern, ob agil nicht das ist, was Unternehmer vernünftigerweise schon immer tun sollten: Nämlich rasch auf Anforderungen reagieren und proaktiv agieren. Wenn man das aufgeblasene Wortgebimmel der Protagonisten weglässt, ist es unterm Strich genau das. Denn agil sein bedeutet, flexibel und initiativ auf neue Situationen zu reagieren. Und das wird in einer Zeit, in der sich feste Strukturen auflösen, Roboter sich vom Menschen emanzipieren, Arbeit und Freizeit miteinander verschmelzen, Wissen frei flottiert und Know-how von jedem Ort der Welt aus abgerufen werden kann, ein signifikanter Unternehmensvorteil sein.

Die immunisierende Kontrollillusion der Old Economy

Insofern mag es manchen enttäuschen: Agiles Führen etwa ist uralt. Was es aber gerade als Evergreen nahelegt, ist zweierlei. Zum einen die Erkenntnis, dass es wohl immer noch nicht zum selbstverständlichen Modus Operandi eines Unternehmens gehört, und zum anderen, dass es ein Denkfehler ist, Agilität einfach verordnen zu können. Sonst hätten längst adäquate Instrumente und Vorgehensweisen die Wenn-Dann-Logiken der Old Economy abgelöst.

Die der ökonomischen Logik anhängenden Entscheider zelebrieren stur ihre Kontrollillusion, wenn sie dem Dogma der Messbarkeit wirtschaftlichen Handelns folgen und nur zählbaren KPIs Macht beimessen. Sie delegieren zwar Ergebnisverantwortung, aber weniger Gestaltungsfreiheit. Sie zementieren Zuständigkeit, aber weniger Kollaboration. Sie betreiben Wissensvermittlung und weniger Know-how-Transfer. Sie immunisieren sich vor radikalen Umbrüchen, wenn sie der logischen, kühl-rationalen Ökonomie und ihren Methoden applaudieren, anstatt verhaltensökonomische Ergebnisse mutig aufzugreifen.

Und da sind wir an einem wichtigen Punkt: Früher wie heute ist Agilität kein Instrument, sondern eine Grundhaltung. Eine Grundhaltung, die Mitarbeitern ermöglicht ...

… kreativ und hierarchieunabhängig neue Wege in der Arbeit zu gehen,
… schnell und auch unkonventionell auf Marktentwicklungen zu reagieren,
… untereinander um den angemessenen Weg zu ringen und
… Erfahrungen auszutauschen.

Was Agilität auf die Sprünge hilft

Mit einer Organigramm- oder Kommando- und Kontrollkultur lässt sich diese Grundhaltung eher nicht erzeugen. Wer damit aufräumen möchte, sollte weghören, wenn Disruptionssprech und Zeitgeistkampagnen um ihn herumtoben. Er sollte sich darüber klar sein, dass praktische Kulturarbeit und ein langer Atem seinen Weg in eine agile Zukunft charakterisieren werden. Er schafft die Grundlagen dafür, indem er seinen Fach- und Führungskräften hilft ...

… die Auswirkungen des Menschenbildes auf Führung und Verhalten zu verstehen,
… agiles Verhalten, wie etwa Vertrauen und respektvoller Umgang zu entwickeln,
… alternative Formen der Zusammenarbeit zu finden,
… unabhängig von messbaren KPIs zu werden und
… Zeit für eine solche Kultur der Werte und Grundhaltungen zu haben.

Agilität ist weit weg von einer Stellschraube, die man nur mit Seminaren oder Beratung einkaufen und an ihr drehen braucht. Sie zielt auf Kollaboration, Verantwortungsübernahme, intrinsische Motivation und Selbstorganisation. Nicht zufällig sind das auch die empirisch belegten Merkmale von Hochleistungsteams.

Painpoints für agile Unternehmen

Wer auf eine dynamische Anpassungsfähigkeit zur Gestaltung seiner betrieblichen Zukunft angewiesen ist, weil komplexe Anforderungen zunehmen, sollte sich darüber klar werden, welche Stolpersteine in seinem Betrieb oder den Abteilungen im Wege liegen können. Etwa:

  • Ausgeprägtes Budgetdenken und langwierige Genehmigungsrituale
  • Kultur eines „Management by Measurements“
  • Machbarkeitsideologie als Karrieresprungbrett
  • Unspezifizierter Agilitätswunsch
  • Aktionistische Arbeitskultur

Die ersten beiden Bremsklötze legen Strukturreformen nahe. Die übrigen drei kulturelle Innovationen in der Zusammenarbeit und Führung. Kultur und Struktur sind eng miteinander verwoben: Neue Strukturen verändern Denkstile, diese begründen neue Einstellungen, die wiederum die Zusammenarbeit beeinflussen. Jeder, der die erfolgreiche Etablierung von teilautonom arbeitenden Gruppen erlebt hat, weiß, wie zügig jedoch eine Kulturveränderung mitunter gehen kann, wenn die ersten Hürden genommen worden sind.

Die drei Domänen der Agilität

Wenn die Painpoints ausgeräumt sind, kann der Weg zur agilen Unternehmung über drei Aktionsfelder ausgebaut werden:

  • Das Management, das Agilität zum Prinzip erhebt, es unterstützt und evaluiert.
  • Die Mitarbeiter, die mit kollaborativen Strukturen und Instrumenten familiär werden und eigenmotiviert zum Wir-Denken finden.
  • Die Führung, die die Selbstführung der Mitarbeiter zum Ziel hat und sich auf eine Butler-Funktion begrenzt.

Selbstverständlich ist Agilität kein uniformes Ergebnis. Unternehmen und Abteilungen werden sich deutlich unterscheiden. Den roten Faden kennzeichnen jedoch kollaborative Methoden und Arbeitsprinzipien. Von einzelnen Zukunftswerkstätten bis zu Scrum im Strategiebereich; von teilautonomen Strukturen in der Fertigung bis zur holakratischen Struktur des Unternehmens; vom Ball Point Game im Führungsseminar bis zum World Café der Knowledge-Elite. Welche Aktivitäten auch immer auf der Agenda stehen: Sie entfalten erst dann ihre beabsichtigte Wirkung, wenn sie zwar konzeptfundiert, aber nur als Hilfsmittel zur und nicht als Agilität selbst verstanden werden.

Methoden können noch so agil sein: Wenn Führungskräfte nicht von ihrer Macht lassen und Mitarbeitern der Mut fehlt, Verantwortung zu übernehmen, bleiben sie teure Alibiaktionen.

Dazu im Management-Handbuch

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