Agiles FührenDrei Ansätze für das Führen bedeutsamer Gespräche

Wenn Führungskräfte als Fachmänner, Strategen oder Förderer agieren, hat dies unterschiedliche Folgen für ihre Gespräche mit Mitarbeitern, Kunden oder Stakeholdern.

Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sind Interaktionen, die einen großen Einfluss auf Projektergebnisse haben. Diese Gespräche können Mitarbeitergespräche sein, Gespräche mit Stakeholdern, Kunden oder Kooperationspartnern. Der Erfolg eines solchen Gesprächs beruht vor allem auf dem Geschick der Führungskraft, das Gespräch gut vorzubereiten und dann so zu führen, dass der Gesprächspartner eine klare Linie sieht und zugleich Raum für eigene Ideen erhält.

Optimal verläuft ein solches Gespräch, wenn es nicht zum Vortrag des Gesprächsführers mutiert, der dieses Treffen einberufen hat. Ein Merkmal eines gelungenen Gesprächs ist ein Wissensgewinn für beide Beteiligten. Speziell im Mitarbeitergespräch entdeckt der Mitarbeiter durch eine geschickte Gesprächsführung seines Vorgesetzten bei sich Potenziale, die seine Freude an der Arbeit fördern und damit auch dem Veränderungsvorhaben zugute kommen.

Der Fachmann tut sich schwer mit emotionalen Gesprächen

Der Führungstyp „Fachmann“ ist häufig der Wortführer im Gespräch. Als Zuhörer tritt er weniger in Erscheinung, sondern hat eher die Kommunikation respektive seine Sicht der „richtigen“ Idee im Blick. Im Gespräch entscheidet er sich immer wieder zwischen zwei Basis-Strategien: Entweder tritt er energisch für seine fachliche Sicht ein oder er hält sich mit seiner Sicht der Dinge bewusst zurück, um in großer Runde einen Konflikt zu vermeiden.

Grundsätzlich neigt er hinsichtlich schwieriger emotionaler Gespräche zur Skepsis. Er sieht kaum Chancen, solche Situationen mittels eines Dialogs aufzulösen. Einen Dialog mit faktenmäßig wenig greifbaren Themen meidet er eher. Aus diesem Grund ist der Fachmann kein Freund von überfachlichen Feedback-Gesprächen.

Der Stratege hat die Zielerreichung im Blick

Der Stratege ist am zwischenmenschlichen Austausch interessiert. Sein Gesprächsstil ist zuversichtlich, entgegenkommend und fürsorglich. Der leistungsorientierte Stratege ist fähig, seinen bevorzugten Stil auch mit Elementen des Stils des Fachmanns anzureichern, wenn dies gut zur Situation passt. Er ist stets bereit, Feedback entgegenzunehmen und initiiert oft selbst Feedback-Gespräche.

Der Stratege richtet sein Augenmerk darauf, mittels des Gesprächs die von ihm definierten Ziele zu erreichen beziehungsweise noch besser zu erreichen. Durch seine Gesprächsführung will er die für die Ziele relevante Leistungsbereitschaft und Leistung seines Gesprächspartners fördern.

Der Förderer fördert eigene Meinungen und sucht Inspiration

Der Förderer unter den Führungskräften beherrscht ein großes emotionales Repertoire. Je nach situativem Erfordernis und individueller Bedürfnislage seines Gesprächspartners kann er Zuversicht ausstrahlen, aber auch fürsorglich und unterstützend sein. Für ihn steht im Vordergrund, die Kreativität seines Gesprächspartners anzuregen, um gemeinsam Ideen weiterzuentwickeln.

Ein Förderer bevorzugt einen ausbalancierten Gesprächsstil, in dem nicht er der alleinige Wortführer ist. Er äußert zwar seine Meinung klar und unmissverständlich, fordert aber umgehend vom Gegenüber eine Meinung ein und gibt seinem Gesprächspartner Raum für Überlegungen.

Förderer haben ein aufrichtiges Interesse an anderen Ansichten

Wichtig ist dem Förderer, dass der Gesprächspartner furchtlos seine Meinung vertritt, auch wenn diese anders ausfällt als die des Gesprächsführers. Besonders im Mitarbeitergespräch ist dieser Aspekt angesichts einer abweichenden Meinung zum Vorgesetzten relevant.

Der Förderer fordert seinen Gesprächspartner geistig heraus, um möglicherweise noch unentdeckte Potenziale freizusetzen. Sein Interesse an unterschiedlichen Sichtweisen und Meinungen ist aufrichtig. Andere Meinungen dienen ihm nicht nur dazu, ein bereits definiertes Ziel besser zu erreichen, sondern sind für ihn Inspiration. Grundannahmen lässt er nicht einfach gelten, sondern stellt diese gern in Frage und macht sie zum Thema eines Gesprächs.

Der Förderer ist davon überzeugt, dass er aus anderen Blickwinkeln lernt und dies dann dem gesamten Veränderungsvorhaben zugute kommt. Aus diesem Grund fördert er auch aktiv eine Feedback-Kultur.

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