Agiles FührenDrei Ansätze für die Durchführung von Veränderungen

Veränderungsprozesse stellen hohe Anforderungen an den Umgang mit unvorhersehbaren Ereignissen und Komplexität. Erfolgreiche Change-Prozesse erfordern, dass Führung Raum für Entwicklung gibt und die Kontrolle lockert. Manager auf der Ebene des Fachmanns und des Strategen haben ein großes Bedürfnis, die Fäden in der Hand zu behalten und zu steuern (heroische Führung). Führungskräfte mit diesem Rollenverständnis nehmen Phasen von Orientierungslosigkeit und Nichtwissen eher als Bedrohung wahr.

Die Forschung zeigt, dass der Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprozessen eng verknüpft ist mit dem Reifegrad der verantwortlichen Führungskraft: Eine US-amerikanische Studie etwa hat belegt, dass von zehn Veränderungsprozessen einer Organisation diejenigen fünf Prozesse erfolgreich waren, in denen ein Förderer beziehungsweise Visionär führte. Die anderen fünf Prozesse, in denen Fachmänner oder leistungsorientierte Strategen führten, scheiterten entweder komplett oder brachten nicht die erwünschten Resultate. Förderer hingegen lassen Ungewissheit zu und sind offen für Perspektiven – auch für solche, die bislang kultivierte Denk- und Verhaltensweisen der Führungskraft selbst auf den Prüfstand stellen.

Organisationsverbesserungen geht der Fachmann taktisch und schrittweise an. Sein Fokus liegt auf den dringenden Handlungsfeldern. Er handelt bevorzugt nach dem Motto: „Nicht verzagen, Führungskraft XY fragen“. Dieser Führungstyp fokussiert in Veränderungsprojekten Themen, in deren eng gestecktem Rahmen er an der Lösung des konkreten Problems arbeitet. Sind die Erfordernisse eines Projekts von ihm eindeutig definiert, betrachtet er die Ausgangslage als gegeben.

In der Folge setzt er den Schwerpunkt auf das Operative, um die Herausforderung zu bewältigen. Eine substanzielle Auseinandersetzung mit Stakeholdern wird vermieden, denn es könnten zu viele Ungewissheiten auftauchen. Treten während des Veränderungsprozesses Konflikte auf, versucht der Fachmann sie mittels seiner Expertise zu lösen. Am liebsten leitet er Veränderungsvorhaben, deren Rahmenbedingungen über das gesamte Projekt hinweg stabil bleiben.

Umfassender als der Fachmann analysiert der Stratege das Wettbewerbsumfeld, bevor er mit dem Veränderungsvorhaben beginnt. Er inkludiert in seinem Veränderungsmanagement zwar auch taktische Themen, vermeidet aber Mikromanagement. Sein Fokus liegt auf einer ergebnisorientierten, strategischen Ausrichtung, die eine Anpassung des Veränderungsvorhabens an neue Herausforderungen und Gegebenheiten möglich macht.

Das Hauptziel des Strategen liegt im Geschäftserfolg seines Verantwortungsbereichs. Unter dieser Flagge ist er auch bereit, verschiedene Perspektiven aus verschiedenen Arbeitsbereichen einzubeziehen. Es gehört zu seinem Führungsstil, wichtige Stakeholder zu konsultieren und sie von einer aktiven Teilhabe am Veränderungsvorhaben zu überzeugen. Sein Engagement erstreckt sich von der Einweg-Kommunikation bis zur Bitte um Input.

Der Stratege ist dabei auch bereit, Vorschläge anzunehmen, sofern diese zu den vom ihm gesetzten Rahmenbedingungen und vor allem zu den Wachstumszielen des Veränderungsvorhabens passen. Den Kreis der Stakeholder zieht er dabei über die wichtigen Entscheidungsträger im Unternehmen hinaus. Auch Zulieferer und Kooperationspartner gehören zu den vom ihm konsultierten Veränderungspartnern.

Dieser Führungstyp ist in der Lage, je nach Erfordernis der Situation sowohl taktisch als auch strategisch zu denken und zu handeln. Er verfügt über die Fähigkeit, visionär zu denken. Der Förderer definiert und konzeptioniert auch Vorhaben, deren Realisierung möglicherweise länger als ein Jahrzehnt dauert. Mit Ungewissheit und Unsicherheit, die Merkmale jeder Veränderung sind, hat er keine Probleme, sondern betrachtet diese eher als inspirierende Faktoren für neue Ideen.

Im konkreten Veränderungsvorhaben legt der Förderer den Fokus auf strategische Ziele, unterstützt und belebt durch starke Werte wie Vertrauen, Teilhabe und Sicherheit. Der menschliche und emotionale Aspekt bei Veränderungsvorhaben sind ihm sehr wichtig. Er bezieht die Wertvorstellungen der Mitarbeiter in seine Vorhaben ein und fördert die Zusammenarbeit zwischen den Akteuren. Förderer befinden sich im ständigen Dialog mit unterschiedlichen Stakeholdern. Nicht nur, um Unterstützung einzuholen, sondern auch, um durch andere Perspektiven die Flexibilität im Denken und Handeln zu fördern und Veränderungsergebnisse zu optimieren.

Der Förderer denkt systemisch. Für ihn beschränkt sich das Veränderungsvorhaben nicht auf die Brennpunkte wie beim Fachmann, wenngleich auch er besonders problematische Handlungsfelder im Blick hat. Der Förderer sieht auch das große Ganze, die Zusammenhänge zwischen Handlungs- und Spannungsfeldern, die es auszubalancieren gilt. Ziele ergeben sich für ihn aus sich selbst entwickelnden Prozessen.

Im Verlauf eines Veränderungsprozesses kann sich herausstellen, dass ein gesetztes Ziel für die Zukunft nicht tragfähig ist. Dann steuert der Förderer und setzt ein neues Ziel, das der zu erwartenden Situation besser entspricht. Unter Führung eines Förderers reagiert das Unternehmen also flexibel und der neuen Situation angemessen. Dieser Führungstyp nimmt sein Unternehmen und den Markt als komplexe Systeme wahr, in denen es schnelle Antworten auf unbekannte Entwicklungen braucht.

Förderer sind sich ihrer fachlichen und persönlichen Stärken bewusst und zugleich in der Lage, souverän mit den eigenen Grenzen, Unsicherheiten und Ängsten umzugehen. Dadurch können sie ihren Mitarbeitern eine klare Richtung zeigen und innerhalb dieser Raum geben für Beteiligung und Selbstorganisation einzelner Untereinheiten. Förderer sind bereit und fähig, auch überraschende Ergebnisse zu tolerieren. Veränderungsinitiativen sind für sie auch eine gute Gelegenheit, um Teams zu entwickeln und Mitarbeiter zu kreativem Input zu ermächtigen.