AktenkundigOrganisation wollen flexibler werden und Bürokratie abbauen

Gastbeitrag von Anja Förster und Peter Kreuz, Managementberater, Heidelberg*

Früher war alles besser, sagen manche. Doch die Zeiten haben sich geändert, radikal und endgültig. Leider scheinen manche Manager immer noch in der alten Zeit zu leben. Sie unterliegen dem Irrglauben, sie müssten nur ein Mal eine tolle Idee haben und hätten dann einen lebenslangen Wettbewerbsvorteil. Doch der nachhaltige, nicht kopierbare Wettbewerbsvorteil ist Schnee vor gestern. Wir leben im Zeitalter der Globalisierung. „Wem die nicht gefällt, der soll sie anrufen und sich beschweren“, hat Lothar Späth einmal gesagt. Heute haben wir einen Wettbewerb der schnellen Schnitte. Wirtschaft funktioniert im MTV-Style. Gemütlicher wird es nicht mehr, darauf können wir uns verlassen. Warum ist das so, was hat sich verändert? Die Antwort lautet: Vernetzung. Es hat eine nie da gewesene Vernetzung zwischen den Menschen stattgefunden. Wir leben in einer Welt, in der es keine Geheimnisse mehr gibt. Zumindest keine Unternehmensgeheimnisse. Wenn irgendwo neues Wissen entsteht, verbreitet es sich sofort wie Blütenpollen. Entweder Sie lassen sich davon befruchten oder Sie bekommen Heuschnupfen. Sie haben die Wahl. Gleichzeitig ist das Wissen fragil geworden und genügt nicht als Fundament für Unternehmenserfolg. Wenn die koreanischen Autobauer früher schlecht aussehende Kisten produzierten, so geben ebendiese Unternehmen heute richtig Geld aus, werben den Chefdesigner von BMW ab und attackieren die etablierte Konkurrenz. Die globalen Kapitalströme machen es möglich. Da kann es dann sogar passieren, dass ein innovatives Vorzeigeunternehmen wie SAP um ein Haar den Anschluss an die Internettechnologie verpasst. Oder eine Top-Firma wie Motorola innerhalb nur eines Jahrzehnts zweimal kurz davor ist zu kentern.

Alles auf „CC“: Bürokratie im Zeitalter der Vernetzung

Was also ist zu tun? Vor allen Dingen eines: Ballast abwerfen! Weg mit der Bürokratie und die deutsche Gründlichkeit überdenken. Wo ist sie zum Selbstzweck geworden? Des weiteren: Die Berliner Mauer um das Unternehmen einreißen. Und konformistische Strukturen à la Honecker gleich mit entsorgen. Wer das schafft, der entwickelt vor allem eine neue Geisteshaltung, nämlich das Vertrauen in die eigene Kraft und die Erkenntnis, das nichts ewig währt, scheint es noch so unbezwingbar zu sein. Wo ist der Ballast? An drei Stellen. Punkt eins: Bürokratie. Neulich waren wir in Wien zu Gast bei einer großen Bank. Kein Gespräch in Wien ohne die obligatorische Melange und ein Glas Wasser. So auch hier: Unser Gesprächspartner drückt auf den abgewetzten Knopf der Gegensprechanlage und ruft seine Sekretärin, um die Bestellung aufzugeben. Dann entschuldigt er sich, dass es etwas länger dauern werde, da man hierfür eine Cateringgesellschaft engagiert habe. Eine Minute später geht die Tür auf und die Sekretärin kommt herein. Aber nein, sie hat nicht die Getränke dabei, sondern ein Formblatt, das unser Gesprächspartner abzeichnet, damit die Bestellung ordnungsgemäß weitergeleitet werden kann. Zehn Minuten später steht das zweiköpfige Cateringkommando mit Melange und Wasser vor uns. Natürlich wieder mit Formular, das gegenzuzeichnen und mit detaillierten Angaben zum Gesprächsanlass zu ergänzen ist. Alles im Dienste der guten Ordnung und um sicherzustellen, dass dieser Kaffee rein dienstlich und nicht etwa privat getrunken wird. Es drängt sich die Frage auf: Was stand in diesem Unternehmen der Innovation im Weg?

Jeder Manager sagt, er sei gegen Bürokratie und die existiere in seinem Unternehmen schon lange nicht mehr. Wenn man bei Bürokratie an lochen und abheften, an Aktenberge und an ellenlange Entscheidungswege denkt, mag das stimmen. Doch auch wenn heute alle elektronisch vernetzt, in Teams organisiert und auf kurzem Wege ansprechbar sind – hat die neue Form der Kommunikation die bürokratische Struktur wirklich aufgebrochen? Da wäre beispielsweise die Manie, bei jeder E-Mail gewisse Personen im Unternehmen auf „CC“ zu setzen. Das CC-Syndrom ist dann eher schon ein CYA-Syndrom – kurz für „Cover Your Ass“. Damit wird vor allem eines erreicht: Die E-Mail-Posteingänge von Mitarbeitern sind ständig mit Nachrichten verstopft, die sie allenfalls peripher betreffen. So wird eine Informationsflut erzeugt, welche die Aktenordner der Vergangenheit wie niedliche Reclam-Heftchen aussehen lässt. Aber wehe, es wird eine Nachricht unbesehen aus dem elektronischen Posteingang gelöscht. Dann könnte es ja irgendwann heißen:

„Sie waren doch auf ‚CC’, warum wissen Sie das nicht?“

Von dem Aberglauben vieler Unternehmen, dass erst eine ausgedruckte E-Mail ein valides Dokument ist, wollen wir hier gar nicht erst sprechen. Oder was ist mit den ewigen Meetings der Arbeitskreise, Projektteams, Ausschüsse oder Komitees? In manchen Unternehmen, so unser Eindruck, wird mehr Zeit pro Kopf mit dem Absitzen von Meetings verbracht, als diese Menschen insgesamt für ihren Universitätsabschluss aufgewendet haben. Allein die Menge an Kaffee und Kekse, die dabei konsumiert wird, müssten den Hausärzten die Tränen in die Augen treiben. Wenn es bei einem Meeting vor allem darum geht, dass Verantwortung auf ein Kollektiv übertragen werden soll, weil niemand sie persönlich übernehmen will, sollte es gar nicht erst stattfinden. Wir gehen jede Wette ein, dass in den meisten Unternehmen die Hälfte aller Meetings ersatzlos aus den Terminkalendern gestrichen werden könnte, ohne dass irgendjemand irgendetwas verpassen würde. An Einsicht mangelt es nicht unbedingt. Doch wann folgen Taten, und welche? Bei der amerikanischen Commerce Bank gibt es eine Initiative namens „Kill A Stupid Rule“. Jeder, der eine überflüssige Regel findet, bekommt dafür als Belohnung 50 Dollar. Das ist viel einfacher und effektiver als das Komitee zum Abbau von Bürokratie, das monatelang tagt und letzten Endes noch mehr Bürokratie verursacht als abzubauen. Die einfachen Dinge sind es, die uns hier tatsächlich weiterbringen.

Statt endloser Testphasen: Verbesserung mit den Kunden

Punkt zwei: Die deutsche Gründlichkeit. Damit wir uns hier nicht missverstehen: Auch wir wollen nach der Einnahme einer Kopfschmerztablette nicht unsere Berufsunfähigkeitsversicherung in An-spruch nehmen müssen oder nach dem Einstieg in den neuen Airbus gleich ins nächste Feld stürzen. Mit anderen Worten: In der Pharmabranche oder der Flugzeugindustrie ist extreme Gründlichkeit sicherlich angebracht. Die Frage ist bloß: In wie vielen Wirtschaftszweigen ist Sicherheit ein so großer Faktor, dass von technischer Perfektion Menschenleben abhängen? Wir haben schlichtweg nicht mehr die Zeit, jede Neuerung tausendfach zu Tode zu testen, in Paneldiskussionen und Fokusgruppen endlos zu durchleuchten und im anschließenden Markttest jedes mögliche Restrisiko herauszubügeln. Es gilt nicht mehr die alte Abfolge von der Konzepterstellung über den Test, den nochmaligen Test und dann, ja erst dann, die vorsichtige Markteinführung. Heute heißt es: Versuch und Anpassung. Microsoft oder Google schicken ihre Neuerungen einfach als Beta-Versionen auf den Markt und korrigieren, durch Rückmeldungen der Kunden, die Fehler beim Laufen. Solange man fair bleibt und eine Beta-Version auch als solche kenntlich macht, lässt sich dagegen nichts einwenden. Dahinter steht eine simple Wahrheit: Unternehmen können nur dann überleben, wenn ihre Anpassungsgeschwindigkeit mindestens so groß ist wie die Änderungsgeschwindigkeit ihres Umfeldes, in dem sie agieren und existieren.

Das bringt uns zu Punkt drei: Absolutismus und "Mauerbau". Manager, die vor allem deutlich machen: „Das gehört alles mir, über dieses Imperium herrsche ich, du darfst Cäsar zu mir sagen, Untertan!“, werden in Zukunft auf dem absteigenden Ast sitzen. Wer die Kompetenz nur im eigenen Haus sucht, wird in einer vernetzten Wissensgesellschaft immer weniger fündig werden. Wie es anders funktionieren kann, zeigt das Beispiel Procter & Gamble. CEO Alan Lafley will erreichen, dass innerhalb der nächsten Jahre 50 Prozent der Innovationen von außerhalb des Unternehmens kommen. Lafleys Initiative steht unter dem Motto: „Entwicklung heißt, sich zu vernetzen“. Seinen Mitarbeitern in der Produktentwicklung signalisiert er:

„Ihr braucht nicht mehr das Reagenzglas zu schütteln, wenn es andere längst tun. Schaut lieber, wie ihr euch mit denen vernetzen könnt.“

Um diese Vernetzung zu fördern, hat Procter & Gamble Strukturen wie die „Global Networks“ geschaffen. Ziel ist es, Externe wie Lieferanten, Universitäten, Forschungsinstitute oder Innovationsplattformen wie „NineSigma“ oder „Innocentive“ aktiv anzuzapfen. Lafley bricht damit mit einer Tradition, die auch hierzulande zahlreiche Anhänger hat: Misstraue jeder neuen, von außerhalb kommenden Idee, weil sie neu ist und zudem nicht von uns erfunden wurde. Das bedeutet „Mauerbau“. Wir aber sagen: Das Wesen der Innovation ist heute grundlegend anders als in der Vergangenheit. Innovation ist fachübergreifend. Innovation ist global. Und Innovation basiert auf Netzwerken. Weg mit den Mauern um das Unternehmen! Es bringt auf Dauer nichts, sich abzuschotten.

*Kontakt:
Anja Förster und Dr. Peter Kreuz
E-Mail: info@business-querdenken.com
Web: www.business-querdenken.com

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