Als Führungskraft niemals everybody´s darling sein wollen

Bei Gardena lernen Führungskräfte in einer Seminarreihe, sich mit ihrer eigenen Persönlichkeit auseinander zu setzen. Sie sollen so ihre Stärken und Schwächen erkennen und wechselnde Rollen einnehmen können. Ziel ist: Einen eigenen Führungsstil entwickeln.

Für Daniela Schuon ist klar: „Je besser die Führung, desto erfolgreicher das Unternehmen.“ Daher lässt die Personalentwicklungsleiterin der Ulmer Gardena AG die Führungskräfte in vier aufeinander aufbauenden Seminarmodulen für diese Aufgabe fit machen. Ein zentraler Aspekt ist dabei, dass sich die Führungskräfte mit ihrer eigenen Persönlichkeit auseinander setzen. Dadurch sollen allen ihre jeweiligen Stärken und Schwächen bewusst wurden.

„Durch die Analyse der eigenen Motive und Verhaltenspräferenzen können Spannungsfelder zwischen der Persönlichkeit und ihren Führungsaufgaben, zwischen persönlichen Einstellungen, Rolle und Aufgaben im Job erkannt und behoben werden“,

erklärt Psychologieprofessor Egon Stephan, Universität zu Köln. Seiner Ansicht nach sind Diskrepanzen zwischen Persönlichkeit und Aufgabe häufig ursächlich für nicht durchschaute Probleme im Führungsjob.

Um das zu ändern, haben die Trainings der Gardena-Führungskräfte u.a. folgende Schwerpunkte: Reflexion des eigenen Führungsverhaltens in der Interaktion mit anderen, typische Rollen und Prozesse in Teams, Üben von Verhaltenalternativen, die die persönlichen Stärken zur Entfaltung bringen. Daneben werden aber auch im Führungsalltag immer wieder auftauchende Fragen ausführlich erörtert.

„Der richtige Umgang mit schwierigen Mitarbeitern, das richtige Maß an Nähe und Distanz und das angemessene Delegieren von Aufgaben, müssen stets geübt werden“,

weiß Personalerin Daniela Schuon aus Erfahrung. Nicht nur andere, sondern auch sich selbst erfolgreich zu führen, gehört ebenfalls zu den Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft, wird den Gardena-Mitarbeiter vermittelt. Professor Stephan hierzu ergänzend:

„Gutes Zeitmanagement, der Ausgleich beruflicher wie privater Interessen, emotionale Ausgeglichenheit und klare Arbeitsziele sind nur einige wichtige Voraussetzungen, um als Vorgesetzter Höchstleistungen erbringen zu können.“

Wechselnde Rollen

Thema ist auch, dass die Führungskräfte lernen, ihr Rollenverhalten der jeweiligen Situation, dem Reifegrad der Mitarbeiter und den persönlichen Fähigkeiten anzupassen. Schnelle Marktveränderungen, ein gewandeltes Werteverständnis und viele andere Faktoren bewirken, dass es das „ideale“ Führungsverhalten nicht gibt. Vorgesetzte müssen daher nach Überzeugung von Professor Stephan verschiedene Rollen einnehmen können.

„Wenn es um Routine-Tätigkeiten geht, sind sie Organisator und Verwalter, wenn unerwartet problematische Situationen auftreten, haben sie oft die Rolle des Feuerwehrmanns und sollten in der Lage sein, ungünstige Entwicklungen entgegen zu wirken, beispielsweise wenn ein Top-Kunde seine Aufträge zu stornieren droht“,

berichtet Egon Stephan, auf dessen Instituts-Internetseite (www.ineko-cologne.com/erhebung) interessierte Leser einen kostenfreien Führungstest machen können.

Immer häufiger sind Vorgesetzte auch Coach, Unterstützer und Förderer ihrer Mitarbeiter, etwa wenn neue Mitarbeiter eingearbeitet oder Veränderungen aktiv gestaltet werden müssen. Die Rolle des Machers und Praktikers ist vielen vertrauter. Schließlich sehen sie es als ihre Hauptaufgabe an, dafür zu sorgen, dass das Tagesgeschehen bewältigt wird und das Geschäft läuft.

Als entlastend empfinden es viele Führungskräfte, dass sie ihre Mitarbeiter natürlich nicht immer in jede einzelne Entscheidung einbeziehen müssen. Oftmals müssen schließlich Entscheidungen ad hoc getroffen werden, damit keine wertvolle Zeit verloren wird.

Führungskräfte benötigen ein sensibles Gespür für die aktuelle Situation, aber auch für alles Zwischenmenschliche und für die Bedürfnisse der Mitarbeiter, weiß Daniela Schuon.

„Nur mit einem gewissen Maß sozialer und emotionaler Intelligenz ist man schließlich als Vorgesetzter in der Lage, sich spontan in Kunden und Mitarbeiter einzufühlen und die richtigen Entscheidungen zu treffen“,

stellt die Personalentwicklerin immer wieder fest.

Den Führungseinsteigern wird laut Daniela Schuon während des Trainings klar, dass es nicht darum geht, stets everybody´s Darling sein zu wollen. Für Nachwuchskräfte ist es viel wichtiger, einen eigenen Führungsstil zu entwickeln und in den verschiedenen Rollen sicher zu werden. „Sonst droht die Gefahr, für sich selbst zum besten Mitarbeiter zu werden und absehbar unter Arbeitsüberlastung zusammen zu brechen“, erklärt Professor Stephan. Theoretisch weiß das zwar jeder Teilnehmer. Doch die Praxis sieht oft anders aus. Daher nutzen bei Gardena die jungen Führungskräfte die Trainings dazu, um sich intensiv mit ihrer neuen Funktion auseinander zu setzen. Denn jedem ist klar: Die erste Stelle als Führungskraft stellt die Weichen für den weiteren Karriereverlauf. Wer in der neuen Funktion scheitert, erhält nur selten eine zweite Chance.

[Michael Gestmann]

Dazu im Management-Handbuch

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