AlterspyramideLeistungsträger bis zum Ruhestand?

Die Anforderungen der Unternehmen an über 45-jährige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigt. Sie müssen noch 20 Jahre Höchstleistung bringen. Der Grund dafür ist die Knappheit der Nachwuchskräfte. Ältere Arbeitnehmer müssen von ihren Arbeitgebern entsprechend für die Anforderungen fit gemacht werden. Dies schaffen Unternehmen mit gezieltem Training.

Nachwuchskräfte werden immer knapper, das heißt die heute 45-Jährigen und die noch älteren Mitarbeiter müssen in Zukunft vermehrt den rasanten technologischen Wandel mit all seinen Begleiterscheinungen, wie zum Beispiel permanentes Lernen, Druck, Hektik, Mehrarbeit, Höchstleistung und so weiter, in vollem Umfang mit bewältigen. Die Ursache ist unsere Alterspyramide, die im Jahr 2010 in München ungefähr so aussehen wird:

Eine aktuelle Untersuchung im Auftrag der Europäischen Union zeigt, dass 25 Prozent der Beschäftigten unter Stress mit leistungs-mindernden Folgen leiden. Stress ist das zweithäufigste arbeitsbedingte Gesundheits­problem, und der Trend nimmt zu (Südd. Zeitung vom 5.2.2008). Der Anteil der "Stressgeplagten" liegt unter den älteren Mitarbeitern wahrscheinlich noch höher.

An fachlicher Weiterbildung, Projektmanagement-Trainings, an Seminaren zur Arbeitstechnik und so weiter nehmen überwiegend Personen teil, die jünger als 45 Jahre sind. Für das Fehlen der älteren Mitarbeiter gibt im wesentlichen zwei Gründe:

  • Die Selbsteinschätzung der Älteren: Manche haben Angst vor Veränderungen, trauen sich selbst nicht mehr so viel zu, wollen die letzten Jahre bis zum Ruhestand eher ruhig verbringen. Andere haben resigniert oder sogar innerlich gekündigt. Es gibt sicher noch einige andere Persönlichkeitsbilder, die zur Zurückhaltung von Älteren beitragen.

  • Die Personalentwicklungs- und Förderprogramme der Unternehmen: Diese Programme sind häufig nur auf "High-Potentials" für die Managementlaufbahn ausgerichtet. Oder sie haben zum Ziel, junge Mitarbeiter in Fachspezialisten- oder Projektleiter-Karrieren zu fördern. Für ältere Mitarbeiter gibt es allenfalls noch ein Programm zur Vorbereitung auf den Ruhestand.

Angesichts der zukünftigen Anforderungen wird es immer wichtiger, die heute älter als 45-Jährigen in Entwicklungsprogrammen stärker zu berücksichtigen. Für diese Mitarbeitergruppe müssen jedoch spezifische, altersgerechte Trainingskonzepte angeboten werden. Dies ist keine Diskriminierung und kein Verstoß gegen das Allgemeine Gleichstellungsgesetz (AGG), denn es ist wissenschaftlich erwiesen, dass sich die Struktur der Intelligenz (nicht das Ausmaß!), mit zunehmendem Alter ändert. Zu den wichtigsten Änderungen gehören die Veränderung von der "akademischen Intelligenz" hin zur "praktischen Intelligenz" der Älteren, die durch Erfahrungen, pragmatisches Handeln und Leben in der Verantwortung geprägt ist (Kruse & Rudinger, 1997). Dies erfordert auch eine Änderung des Lernverhaltens und der Lernstrategien.

Wie machen Unternehmen ihre älteren Mitarbeiter für diese Anforderungen fit?

Ältere Mitarbeiter sollten gezielt auf diese neuen Herausforderungen vorbereiten und in ihrer Leistungsfähigkeit gestärkt werden. Neben dem beachtlichen Motivationseffekt ("wir sind es dem Unternehmen wert!") kann man damit drei weitere Nutzen erzielen:

  1. Skeptische Mitarbeiter mit wenig Zutrauen zu ihren eigenen Lernfähigkeiten gewinnen anhand praktischer, tätigkeitsbezogener Trainingseinheiten und der damit verbundenen Erfolgserlebnisse das Selbstvertrauen, neue Herausforderungen meistern zu können.
  2. Die Mitarbeiter entwickeln eine auf die eigenen individuellen Fähigkeiten abgestimmte Lernstrategie.
  3. Die Mitarbeiter verbessern ihr Selbst- und Zeitmanagement und können mit Stress besser umgehen.

In einem speziell auf ältere ausgerichteten Training sollten folgende Fragen geklärt und angemessene Verhaltensweisen und Reaktionen zur Bewältigung der zukünftigen Anforderungen trainiert werden:

  • Welche Anforderungen werden von meiner Aufgabe, vom Unternehmen und von meinem privaten Umfeld jetzt und in Zukunft gestellt?
    Hier geht es vor allem um Prognosen, wie sich Aufgaben, Technologien, und das private Umfeld entwickeln. Daraus sind Konsequenzen abzuleiten: was bedeutet das für mich?
  • Wie stelle ich mir die nächsten 15 Jahre im Beruf vor? Was ist mir wichtig? Was sind meine Ziele?
    Ältere Mitarbeiter sollten an diesem "Entwurf" intensiv arbeiten und ihn immer wieder unter Bezug auf neue Erkenntnisse optimieren.
  • Erfahrungsaustausch mit anderen: welche unterstützende und behindernde Faktoren erlebe ich in der Arbeit?
    Dieser Erfahrungsaustausch vermittelt einerseits den tröstlichen Gedanken "ich bin nicht allein, anderen geht es ähnlich" und liefert gleichzeitig Ideen, was andere schon mit Erfolg umsetzen.
  • Welche Einstellungen zu Beruf und Arbeit habe ich?
    Es ist wichtig, sich die eigenen Einstellungen zum Arbeitsleben bewusst zu machen, nicht um Sie unbedingt zu ändern, sondern um zu wissen, in welchem Ausmaß die Wahrnehmung und das eigene Verhalten geprägt werfen.
  • Wie kann ich einen mir angemessenen Lern- und Arbeitsstil entwickeln?
    In einem altersgerechten Entwicklungsprogramm sollten Übungen nicht fehlen, die auf die spezielle Funktionalität des Wahrnehmungs- und Denkapparates ausgerichtet sind , zum Beispiel "wie nehme ich optimal Informationen auf" oder "wie trainiere ich mein Gedächtnis".
  • Wie finde ich die richtige "Work-Life-Balance"?
    Bei diesem Thema aus dem Spektrum von "Selbst- und Zeitmanagement" geht es vor allem darum, wie berufliche Anforderungen und Ziele und private Interessen angemessen miteinander verknüpft werden können.
  • Wie kann ich übermäßigen Stress vermeiden?
    Ausgehend von der Überlegung, welche "Stressoren" jeder erlebt ist zu lernen, welche vermieden oder in ihrer Wirksamkeit eingeschränkt werden können? Es ist zu klären, wie man sich besser wappnen kann und welche "Abwehrtechniken" es gibt?
  • Wie kann ich meine Stress-Resistenz erhöhen?
    Durch Entspannungstechniken und mentales Training mit praktischen Übungen kann jeder eine erhöhte Stress-Resistenz erreichen.
  • Wie finde ich Wege zur Bearbeitung von Konflikten mit Jüngeren?
    Ältere glauben oft, von jüngeren Kollegen nicht akzeptiert zu werden, sie fühlen sich mit dem Vorurteil konfrontiert, als "nicht mehr flexibel", "altmodisch", "mit veraltetem Wissen" oder gar als "lernunfähig" angesehen zu werden. Manche tun sich auch schwer, von jungen "unerfahrenen" Vorgesetzten geführt zu werden oder gar zu erleben, dass diese die Karrierestufen erreichen, die sie selbst vergeblich angestrebt haben. Aus diesen und anderen Gründen entstehen leicht Konflikte. Diese Konfliktursachen sollten aufgedeckt und Konfliktbearbeitungsstrategien eingeübt werden.

Diese Trainingsinhalte können sicher nicht alle intensiv und in vollem Umfang in einem einzigen Training bearbeitet werden. Je nach Unternehmens- und Teilnehmerinteressen sind Schwerpunkte zu bilden. Wichtig ist jedoch, auf die spezielle Lernsituation älterer Menschen Rücksicht zu nehmen:

  • Die Lernprozesse sind störanfälliger, die Fähigkeit zur Verteilung der Aufmerksamkeit auf mehrere Themen nimmt mit zunehmendem Alter ab.
  • Es ist mit größerer Unsicherheit und Ängstlichkeit in der Lernsituation zu rechnen.
  • Lernen unter Zeitdruck fällt noch schwerer als es schon bei Jüngeren der Fall ist.
  • Viele Übungsmöglichkeiten verbessern den Transfer deutlich.
  • Die Lerninhalte müssen besonders überschaubar sein und der Bezug zur Praxis muss offensichtlicher sein, da die Lerninhalte seltener spontan strukturiert und geordnet werden.

[Bild: Fotolia.com]

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