AnspruchsvollSystematisch zum fehlerlosen Unternehmen mit Six Sigma

Six Sigma hat das Qualitätsmanagement revolutioniert. Das anspruchsvolle Konzept verspricht das (fast) fehlerlose Unternehmen zum Wohle der Kunden. Doch die Einführung ist aufwendig und der Erfolg nicht immer gesichert.

In puncto Qualität sind viele japanischen Unternehmen führend. Es gibt kaum ein Land, das seit Jahrzehnten so viel unternommen hat, um Fehler in der Produktion vollständig zu vermeiden. So hat auch das sogenannte Six Sigma-Konzept seine Ursprünge in Japan. Schon in den siebziger Jahren wurden dort wichtige Elemente dafür entwickelt und eingesetzt. Als eigentlicher „Erfinder“ aber gilt Art Sundry, ein leitender Manager von Motorola. 1979 stellte er in einem Meeting für sein Unternehmen fest:

„Das eigentliche Problem bei Motorola ist, dass unsere Qualität zum Himmel stinkt!“

Seither greifen immer mehr Unternehmen das Konzept auf und setzen es im Rahmen ihres Qualitätsmanagements ein. Einen besonderen Stellenwert hat Six Sigma bei General Electric in den 1990er Jahren erhalten. Dort hat Jack Welch dafür gesorgt, dass nichts mehr ohne Six Sigma geht – und das Unternehmen nicht zuletzt dadurch so erfolgreich gemacht.

Inzwischen nutzen nicht mehr nur Industrieunternehmen das Konzept. Auch Dienstleister wie Versicherungsunternehmen oder Banken sowie Softwareentwickler greifen Six Sigma auf und machen es zur Grundlage für ihr Qualitätsmanagement. Six Sigma hat in diesen Branchen in kurzer Zeit große Bedeutung gewonnen. Die Frankfurt School of Finance & Management und Celerant Consulting haben in den letzten Jahren mehrfach Manager aus der Branche befragt. In 2007 zeigte sich:

  • Neun von zehn Befragten kennen Six Sigma. Knapp ein Viertel der befragten Unternehmen setzt Six Sigma auch ein. Drei Jahre zuvor konnte fast die Hälfte der Befragten mit dem Begriff noch gar nichts anfangen.
  • Wichtige Auslöser sind: Druck zur Kostensenkung, unzufriedene Kunden und die Möglichkeit zur Ausnutzung signifikanter Marktchancen.
  • Die Methodik und ihre gebotene stringente Vorgehensweise für die Prozessanalyse und Prozessoptimierung sind ein wesentlicher Grund für die Auswahl von Six Sigma. Daneben bietet es den Vorteil, Prozessoptimierungen voranzutreiben auf Basis der Kundenbedürfnisse und gemessener Daten zur Prozessbewertung.
  • Über zwei Drittel schätzen den Erfolg bisheriger Six Sigma-Projekte im Unternehmen als „sehr hoch“ bis „eher hoch“ ein. Dabei konnte ein durchschnittliches Aufwand-Nutzen-Verhältnis von eins zu vier erzielt werden.
  • Six Sigma ist erfolgreich: Fast 70 Prozent der Befragten konnten in puncto Reduzierung der Durchlaufzeiten, Qualitätssteigerung und höherer Kundenzufriedenheit ihre gesetzten Projektziele erfüllen oder sogar weit übererfüllen.

Six Sigma

Six Sigma hat sich von einem Begriff aus der Prozesssteuerung durch statistische Verfahren zu einem umfassenden Konzept für das Qualitätsmanagement entwickelt. Deshalb gibt es auch unterschiedliche Sichtweisen. Danach kann Six Sigma sein:

  • der Ausdruck für die Güte eines Prozesses, der im Mittel nur 3,4 Fehler oder Defekte bei einer Million Fehlermöglichkeiten erzeugt;
  • eine Methodenlehre, um Probleme zu identifizieren, zu analysieren und zu lösen und um damit operative und innerbetriebliche Prozesse zu optimieren;
  • die Implementierung und Anwendung der Six Sigma-Methoden in einem Unternehmen, wobei Verfahren und Methoden gemäß allgemein gültiger Standards verwendet werden;
  • die Ausbildung für Mitarbeiter mit festgelegten Kompetenzen, Aufgaben und Rollen, die durch Rangzeichen (Gürtelfarben oder Six Sigma-Belts aus dem Kampfsport) zertifiziert ist.

Es soll keine Fehler geben: Das Problem der Variation

Die Grundlagen für Six Sigma hat der deutsche Mathematiker und Astronom Carl Friedrich Gauß (geboren 1777, gestorben 1855) gelegt. Er hat die sogenannte Normalverteilung oder Gaußkurve beschrieben. Sie zeigt auf, wie Messwerte von einem Mittelwert abweichen können. Die Wahrscheinlichkeit großer Abweichungen wird immer geringer. Das Maß dafür ist Sigma. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Messwert um sechs Sigma (mathematische Schreibweise: 6σ) abweicht, beträgt nur 0,00034 Prozent.

Für das Qualitätsmanagement bedeutet dass, dass die Unternehmen sicherstellen müssen, dass bei 10 Millionen Produkten oder Arbeitsvorgängen nur 34 fehlerhaft sein dürfen. Ein solches Qualitätsniveau setzt sehr hohe Anstrengungen voraus; kaum ein Unternehmen erreicht diese Werte. Der Durchschnitt liegt bei drei bis vier Sigma. Und doch gibt es Bereiche, wo es genau darauf ankommt. Die Deutsche Post verteilt täglich 72 Millionen Briefe. Wenn ihr Qualitätsmanagement nur durchschnittlich gut ist, gehen jeden Tag über 700.000 Briefe verloren oder werden falsch zugestellt.

Was ist gut? Ein Vergleich

Quelle: Gygi, Craig; DeCarlo, Neil; Williams, Bruce. Six Sigma für Dummies. 2005.
zu 99 Prozent gut (3,8 Sigma)zu 99,99966 Prozent gut (Six Sigma)
15 Minuten unsauberes Trinkwasser täglichAlle 7 Monate eine Minute lang unsauberes Trinkwasser
5.000 ärztliche Kunstfehler pro Woche1,7 ärztliche Kunstfehler pro Woche
2 gefährliche Landungen auf allen Großflughäfen täglich1 gefährliche Landung auf allen Großflughäfen alle fünf Jahre
200.000 falsche Medikamentenrezepte jährlich68 falsche Medikamentenrezepte jährlich
Monatlicher Stromausfall von 7 StundenEine Stunde Stromausfall alle 34 Jahre
Täglich 11,8 Millionen Fehlbuchungen an der New Yorker BörseTäglich 4.021 Fehlbuchungen an der New Yorker Börse
3 Garantiefälle pro Neuwagen1 Garantiefall je 980 Neuwagen
48.000 bis 96.000 Todesfälle jährlich aufgrund von Fehlern im Krankenhaus17 bis 34 Todesfälle jährlich aufgrund von Fehlern im Krankenhaus

Im Mittelpunkt steht der Begriff der Variation. Auch bei bester Planung und modernster Technik werden alle Prozesse von vielen Faktoren beeinflusst, die sich nicht vollständig beherrschen lassen. So entsteht Variation beispielsweise durch menschliches Verhalten, falsche Werkzeuge, oder das Umfeld eines Unternehmens.

Um zu erfahren, wie gut ein Unternehmen solche Variationen beherrscht, muss es zunächst Produkte und Prozesse sehr genau analysieren. Ziel dabei ist, die sogenannten Critical-to-Quality Characteristics (CTQs) zu finden und festzulegen. Schon das kann große Probleme bereiten, wenn sich nur schwer eindeutig messbare Größen finden lassen. Six Sigma bedeutet also für jedes Unternehmen und die verantwortlichen Mitarbeiter harte Arbeit. Sie müssen akribisch jeden Arbeitsschritt durchleuchten und dabei streng nach Vorgaben und Vorschrift vorgehen. Nur dann können alle betrieblichen Leistungen exakt gemessen und zurückverfolgt werden.

Ein umfassender Werkzeugkasten

Um die Ziele zu erreichen und die Aufgaben zu erfüllen, wie sie von Six Sigma vorgegeben sind, kann eine Vielzahl von Werkzeugen genutzt werden. In der Six Sigma-Toolbox sind 7 mal 7 Werkzeuge so strukturiert, dass sie alle Bereiche eines Unternehmens abdecken. Das sind im Einzelnen:

  • Kunden-Werkzeuge: Kano-Modell, Anforderungsstrukturierung, House of Quality, Taguchi-Verlustfunktion, Kundeninterviews, Kundenfragebögen, Conjoint-Analyse
  • Projekt-Werkzeuge: Projektbeschreibung und Teambeschreibung, Netzplan, CTQ-Analyse, Baumdiagramm, Fähigkeitsanalyse, Kosten-Nutzen-Analyse, Qualitätsregelkarten
  • Schlankheits-Werkzeuge: Standardisierung, Verschwendungsanalyse, Engpassanalyse, Flussdiagramm, Versorgungskettenmatrix, Rüstzeitanalyse, Red-Tag-Analyse
  • Management-Werkzeuge: Entscheidungsbaum, Affinitätsdiagramm, Beziehungsdiagramm, Baumdiagramm, Matrixdiagramm, Matrix Daten Analyse, Netzplantechnik
  • Design-Werkzeuge: Robustes Design, Quality Function Deployment, TRIZ, Konzeptauswahlanalyse nach Pugh, Varianz- (VMEA) bzw. Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA), Fehlerbaumanalyse, Toleranzanalyse und Toleranzdesign
  • Grafik-Werkzeuge: Prüfformulare inkl. Messplan, Histogramm, Paretodiagramm, Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa- bzw. Fishbone-Diagramm), grafischer Vergleich, Relationendiagramm, Qualitätsregelkarten
  • Statistik-Werkzeuge zur Prozesssteuerung (SPC): Faktorielle Versuche, Fähigkeitsanalyse, Regressionsanalyse, multivariate Analyse, statistische Testverfahren wie beispielsweise Messsystemanalyse (MSA), Mittelwert- (ANOM) und Varianzanalysen (ANOVA), Hypothesentest, Gage R&R-Analyse

Es ist gerade die systematische Vorgehensweise und die strenge Orientierung an solchen Verfahren und Werkzeugen, die den Erfolg von Six Sigma kennzeichnen. Die Systematik wird auch im wichtigen Six Sigma-Kernprozess sichtbar. Aus den einzelnen Schritten leitet sich der Name ab: DMAIC.





Wichtige Voraussetzung: Das Know-how der Mitarbeiter

Gerade die Vielfalt und Komplexität der Methoden setzt voraus, dass die Mitarbeiter darin unterwiesen und geschult werden. Dafür hat sich ein differenziertes System entwickelt. Die Mitarbeiter erhalten unterschiedliche Aufgaben und Rollen zugewiesen, um die Ziele von Six Sigma zu erreichen. Hier hat sich im Laufe der Jahre ein System entwickelt, das das Know-how der Mitarbeiter mit „farbigen Gürteln“ kennzeichnet; es gibt grüne und schwarze Gürtel. Diese Anlehnung an japanische Kampfsportarten kommt nicht von ungefähr: Damit sollen der hohe Anspruch und die Qualität der Ausbildung unterstrichen werden.

Das System der Six Sigma-Gürtel

Der Green Belt leitet kleinere Six Sigma-Projekte. Er arbeitet parallel zu seinem Tagesgeschäft bis zu 50 Prozent seiner Arbeitszeit in Six Sigma-Projekten mit.

Der Black Belt leitet größere Six-Sigma-Projekte mit hohem Anspruch an seine Kenntnisse in der Statistik. Er steht häufig als Projektmanager zu 100 Prozent Six Sigma-Projekten zur Verfügung. Black Belts sind Spezialisten in allen Methoden und Werkzeugen rund um Six Sigma.

Der Master Black Belt begleitet Projekte als Coach und führt Trainings durch.

Der Deployment Champion, steht als zentraler Ansprechpartner im Unternehmen für Six Sigma. Er ist Coach und Mentor der Belts, oftmals selbst ein Black Belt oder Master Black Belt.

Wer sich zum Black Belt ausbilden lassen will, muss ein anspruchsvolles Programm durchlaufen. Er lernt die Grundlagen der Statistik, mit Normalverteilung, Regressionsanalyse und Korrelationsanalyse. Er lernt Prozesse zu beschreiben und erkennt, welche Bedeutung „Variation“ für sie hat. Er führt konkrete Versuche durch, mit denen sich Kosteneinsparungen erzielen lassen, und nutzt dabei das Six Sigma Instrumentarium. Die meisten Trainingsinstitute orientieren sich mit ihrem Lehrplan an den Standards und Vorgaben der American Society for Quality (ASQ). Dort sind die Schulungsinhalte genau festgelegt.

Wer die Ausbildung zum Black Belt auf sich nimmt, verbessert seine Berufs- und Karrierechancen. Für Unternehmen ist es ein besonderes Gütesiegel, das ein Bewerber mitbringen kann. Stefan Müller, Personalexperte im Bereich Qualitätsmanagement von der Managementberatung Weber Consulting GmbH, weiß [Quelle: http://www.qm-infocenter.de]:

„Für angehörige des mittleren Managements kann Six Sigma ein Weg sein, um langfristig eine zentrale Rolle im Unternehmen einzunehmen und sich als Initiator und Vorreiter eine zukunftsfähige Position zu sichern.“

Doch es gibt auch Einschränkungen. Müller stellt klar:

„Es ist zu jedoch zu bedenken: Eine 5-tägige Ausbildung zum Green Belt macht lange noch niemanden zum hoch bezahlten und von Global Playern heiß begehrten Six Sigma-Experten. Wird ein Six Sigma-Spezialist am Markt gesucht, erwartet das Unternehmen eine (Master) Black Belt-Ausbildung. Zusätzlich werden dokumentierte praktische Erfahrungen über einen längeren Zeitraum vorausgesetzt. Zudem werden nachweisbare Erfolge in der Umsetzung von Six Sigma-Programmen im Unternehmen oder in Fachbereichen, zum Beispiel im Qualitätsmanagement erwartet.“

Erfolge und Misserfolge mit Six Sigma

Die großen Unternehmen stellen heraus, dass sie viele Milliarden mit Six Sigma einsparen. So behauptet General Electric, in rund fünf Jahren einen Profitzuwachs von sieben bis zehn Milliarden US-Dollar erzielt zu haben. Die Bank of America sparte in den ersten drei Jahren nach der Einführung von Six Sigma Hunderte von Millionen US-Dollar ein, konnte die Bearbeitungsdauer um über die Hälfte verkürzen und die Prozessfehlerrate um den Faktor zehn verringern.

Aber auch für kleine und mittelständische Unternehmen gilt: Die Prozessanalyse zeigt Fehlermöglichkeiten, hilft bei Kosteneinsparungen und beschleunigt die Abläufe. Gerade die intensive Arbeit am Detail, das ständige Hinterfragen und die konsequente Umsetzung von Verbesserungen tragen dazu bei, dass erhebliche Potenziale im Unternehmen erschlossen werden. Davon profitiert vor allem einer: der Kunde.

Erfahrene Six Sigma-Berater warnen aber auch: Ein Drittel aller Six Sigma-Initiativen misslinge. Die Gründe dafür sind:

  • fehlendes Wissen über Verbesserungskonzepte,
  • fehlende Unterstützung durch das Top-Management,
  • Resistenz in der Unternehmenskultur und
  • fehlende Anstrengung bei Mitarbeitern und Vorgesetzten.

In manchen Unternehmen fehlen die Voraussetzungen dafür, dass Six Sigma rentabel eingesetzt werden kann. Wer beispielsweise nur kundenindividuelle Produkte in Einzelfertigung herstellt oder wer keine Kapazitäten für übergreifende Projekte frei hat, sollte die Finger erst einmal davon lassen. Für die Schulung der Gürtel-Träger muss ausreichend Zeit und Geld investiert werden. Diese Mitarbeiter sollten dann auch einen entsprechenden Teil ihrer Arbeitszeit für Six Sigma-Projekte freigestellt werden. Der Black Belt ist meistens sogar ein Full-Time-Job.

Wenn Unternehmen mit Six Sigma erfolgreich sein wollen, sollten sie ihre Voraussetzungen kritisch überprüfen. Gernot Strube von der Unternehmensberatung McKinsey sieht vor allem das Top-Management, aber auch jeden einzelnen Mitarbeiter in der Pflicht:

„Die Einstellung und das Verhalten aller Mitarbeiter – das sind die zentralen Elemente der Unternehmenskultur. Nur aus ihr kann die Exzellenz in der Prozessbeherrschung entstehen.“

Links und weiterführende Informationen:

Mehr zum Thema:

http://www.qm-infocenter.de/qm/...

http://www.ss-mi.com/media/...

Passt Six Sigma zu Ihnen? Eine Selbstanalyse:

http://www.qm-infocenter.de/qm/...

Die Gesellschaft für alle Six Sigma Professionals:

http://www.isssp.com

Dazu im Management-Handbuch

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