ArbeitsorganisationWas ist New Work?

Bevor wir uns mit dem Phänomen „New Work“ befassen, sei kurz und knapp skizziert, wie „Old Work“ funktioniert. Typisch dafür ist wohl das Prinzip von befehlen und kontrollieren. Unternehmen, die so agieren, sind hierarchisch dominiert, durch ein Top-down-Organigramm stilisiert und durch starre Prozesse geprägt. Von oben nach unten fließen Befehle, von unten nach oben Berichte.

Aufgabe der Vorgesetzten ist es vor allem, dafür zu sorgen, dass die anstehende Arbeit nach Ziel und Plan erledigt wird. Das macht Führen zwar einfach, aber auch sehr gefährlich, weil es Lethargie und Jasagertum produziert. Die Kunden bekommen Dienst nach Vorschrift, der eher dürftig ausfällt, weil man den vorgedachten Abläufen zu folgen hat.

Was zeichnet den Ansatz New Work aus?

In Zeiten der digitalen Transformation ist das Kommandieren-Kontrollieren-Prinzip höchstens in Einzelfällen noch sinnvoll. Agile Netzwerk-Organisationen sind das favorisierte Zukunftsmodell, weil sie den ständig neuen, meist unvorhersehbaren Anforderungen der Zukunft besser gewachsen sind. Hier folgen die Mitarbeiter den gemeinsam definierten flexiblen Zielen und verantworten die erarbeiteten Ergebnisse.

Die Führung gibt nur die grobe Marschrichtung vor. Und sie schafft einen Rahmen, der kollegiale Selbstorganisation möglich macht. Sie reduziert das Sollen und stärkt das Dürfen, Können und Wollen. Fortwährender Lernwille, hohe Freiheitsgrade und umfangreiche Mitgestaltungsmöglichkeiten sind die Norm. Statt auf Entscheidungen von oben zu warten, berät man sich mit den Kollegen und entscheidet dann selbst.

In florierenden, zukunftsfähigen Unternehmen wird sehr viel Wert auf ein Wohlfühlklima gelegt. Denn Arbeit muss Spaß machen, um gut zu werden. Dabei ist es zuvorderst die Angst, und speziell auch die Angst vor Fehlern beim Tun, die aus den Unternehmen verschwinden sollte. Denn Angst ist der größte Leistungskiller. Hierarchien werden deshalb zurückgedrängt. Augenhöhe statt Autorität ist das Thema.

Unter Druck können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter keine geistige Großtaten vollbringen. Im Gegenteil: Dauerdruck und anhaltende Missstimmung sabotieren die Fähigkeit des Gehirns, sein Bestes zu geben, weil die im Angstzustand ausgeschütteten Botenstoffe Synapsen blockieren. Doch für kognitive Arbeit und Kreativität, die zu Innovationen führt, ist das nicht zielführend.

Routineaufgaben erledigt in Zukunft „Kollege“ Computer. Alle Unternehmensbereiche werden automatisiert, und nur diejenigen gut bezahlt, die mehr können als das, was Software leistet: das Schwierige, das Individuelle, das Konzeptionelle. Die neuen Berufe haben vor allem mit Kreieren, Designen, Innovieren, Koordinieren und Kollaborieren zu tun. Sie verlangen Flexibilität, Wandlungsfähigkeit, Unangepasstheit und Gespür. Sowohl für Menschen als auch für Technologie.

Beweglichkeit ist für alle ein Muss. Regelmäßige Wechsel zwischen Arbeitgebern, Aufgabenstellungen und Funktionen werden zur Norm. Abteilungsgrenzen verschwimmen. Immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden sich projekt- oder aufgabenbezogen zu Teams zusammenfinden und ihre Arbeit selbst organisieren (Swarming). Arbeitsmethoden, wie Design Thinking, Prototyping, Kanban und Scrum sowie Kollaborationssoftware und Online-Diagnosetools werden sie dabei unterstürzen.

Neben einer Kernbelegschaft in herkömmlichen Arbeitsverhältnissen gibt es zunehmend eine Zusammenarbeit ohne klassischen Arbeitsvertrag: in Projekten, mit Freelancern, mit Zeitarbeitsfirmen oder mit Interimmanagern. Es gibt mehr befristete Arbeitsverträge, höhere Teilzeitquoten, mehr outgesourcte Bereiche sowie eine größere Zahl an mitarbeitenden Spezialisten, Zulieferern und Businesspartnern.

Der stationäre Arbeitsplatz und das eigene Büro werden im Zuge dessen zurückgedrängt. Fernanwesenheit, eine mobile Arbeitskultur, flexible Arbeitszeitmodelle, virtuelle Teams und das parzielle Homeoffice werden üblich. Man umgibt sich mit den jeweils besten Leuten für einen bestimmten Job. So werden Unternehmen zu Drehkreuzen für digitale Nomaden und Heimat für Arbeit auf Zeit.

Leadership-Personen werden in Zukunft vor ganz neue Herausforderungen gestellt: Sie müssen lernen, die neuen Arbeitsmodelle zu meistern. Sie müssen anwesende und abwesende, anweisungsorientierte und selbstorganisierte sowie angestellte und nicht angestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führen und so schnell wie möglich produktiv machen. Anfallende Arbeitsaufträge werden mehr und mehr über agile Projekte gesteuert.

Hierzu werden vor allem Netzwerk-Organisatoren und projektleitende Moderatoren benötigt. Macht- und Kontrollverlust ist eine unausweichliche Folge. Ganz andere Führungsstile rücken nach vorn: Möglichmacher und Katalysatoren werden von nun an gebraucht. Und für Führungskarrieren kommen ausschließlich Menschenversteher infrage.

Nähe sorgt für Verbundenheit. Wer oft miteinander zu tun hat, sollte nicht nur im gleichen Gebäude, sondern möglichst auch im gleichen Stockwerk arbeiten. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen Freiraum, gute Luft, helles Licht, sinnvolle Laufwege, Kommunikationsinseln, Versammlungseinheiten, Rückzugs- und Erholungsorte oder auch bunte Kuschelecken – und Zeit für Plauschpausen.

Kreativität entsteht nicht auf Kommando, wenn man isoliert am Schreibtisch im standardisierten Einzelbüro sitzt, sondern viel eher dann, wenn sich unser Denkapparat entspannt und Gedankenrohlinge mit anderen teilt. Für die verschiedenen Phasen der Projektarbeit brauchen wir unterschiedliche Raum- und Kommunikationskonzepte. Social-Enterprise-Software, firmeninterne Foren und Wikis sorgen für Verbindung.

Arbeit und Freizeit vermischen sich immer mehr. Phasen der Entspannung finden nicht mehr nach 17 Uhr und am Wochenende statt, sondern immer dann, wenn es gerade passt oder das Gehirn eine Regenerationspause braucht. Da nun die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Unternehmen Privatzeit schenken, müssen die Unternehmen ihnen auch Eigenzeit während der Arbeit schenken (Work-Life-Blending).

Eine Vier-Tage-Arbeitswoche ist dabei kein Krisensignal mehr, sondern ein bewusst gewählter Lebensentwurf. Eine 60-Stunden-Woche dient nicht länger den Karrierezielen, sondern ist Vorleistung für ein Sabbatical. Denn wer „always on“ ist, braucht auch Entschleunigung. Dabei gilt: alles kann, nichts muss. Niemand sollte zu der einen oder anderen Arbeitsweise gezwungen werden. Die Rahmenbedingungen müssen zum jeweiligen Individuum passen, damit Gutes gelingt.