ArbeitsrechtUmgang mit schwierigen Mitarbeitern

Es gibt Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, mit denen die Zusammenarbeit aus unterschiedlichen Gründen schwierig ist. Häufig wollen sich Arbeitgeber deshalb von diesen Mitarbeitern trennen – sei es durch einen Aufhebungsvertrag oder durch Kündigung. Auch von Kollegen erfahren schwierige Mitarbeiter selten Unterstützung. Weil deren Defizite von den Kollegen ausgeglichen werden müssen, hat dies oft Überstunden oder eine hohe Arbeitsbelastung zur Folge.

Für Arbeitgeber stellt sich daher die Frage, wie sie mit solchen Mitarbeitern bereits im Vorfeld umgehen sollten, um die damit verbundenen Probleme entweder dauerhaft zu lösen, oder Weichen zu stellen, wenn auf lange Sicht eine Trennung wahrscheinlich ist. Wichtig dabei ist: Arbeitgeber müssen genau ermitteln, weshalb Mitarbeiter als „problematisch“ eingeschätzt werden. Sie müssen sich insbesondere fragen, ob die Probleme im Verhalten oder in der Person der Mitarbeiter begründet sind.

Folgende drei Beispiel-Situationen kommen in der betrieblichen Praxis immer wieder vor:

Bei länger erkrankten Mitarbeitern liegt in der Regel eine ernsthafte Erkrankung vor. Hier besteht sowohl von Seiten des Arbeitgebers als auch von Seiten der Kollegen in der Regeln Verständnis für den langfristigen Arbeitsausfall. Auf Unmut stoßen jedoch Fälle häufiger Kurzerkrankungen. Besonders unerfreulich ist die Situation, wenn die Krankheit bevorzugt an bestimmten Wochentagen auftritt – zum Beispiel montags, freitags, an Brückentagen, nach Fasching oder im Anschluss an den Urlaub. Eine Vertretung für diese Fälle ist regelmäßig nicht möglich, so dass die Arbeiten entweder mit Zeitverzug erledigt oder im Kollegenkreis aufgeteilt werden müssen.

Stellt der Arbeitgeber fest, dass ein Mitarbeiter mehrmals im Jahr Kurzerkrankungen vorzuweisen hat, sollte er zunächst feststellen, auf welche Tage die Krankheitszeiten fallen. Zeichnet sich dabei ein Muster ab, sollte der betreffende Mitarbeiter darauf gezielt angesprochen werden, gegebenenfalls unter Beteiligung des Betriebsrats.

Ändert sich die Situation nicht, kann der Arbeitgeber vom Mitarbeiter bereits ab dem ersten Tag der Erkrankung ein ärztliches Attest verlangen. Dadurch lässt sich unter Umständen erreichen, dass von einer Verlängerung des Wochenendes oder des Urlaubs abgesehen wird, wenn dies jedes Mal einen Arztbesuch des Mitarbeiters erfordert.

Ist auch das nicht zielführend, kommt letztlich eine krankheitsbedingte Kündigung in Betracht. Diese erfordert aber nach der ständigen Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts Krankheitszeiten von deutlich über sechs Wochen pro Kalenderjahr, was häufig nicht erreicht wird.

Die sogenannten Low Performer, also Mitarbeiter, die aus Sicht des Arbeitgebers nicht die gewünschten Leistungen erbringen, sorgen ebenfalls häufig für Probleme. Dabei ist zu beachten: Grundsätzlich schuldet ein Mitarbeiter keine Leistung vergleichbar mit derjenigen, die der beste Mitarbeiter im Unternehmen erbringt, sondern die Leistung eines durchschnittlichen Mitarbeiters.

Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG, 17.01.2008 – 2 AZR 536/06) müssen Mitarbeiter unter angemessener Ausschöpfung ihrer persönlichen Leistungsfähigkeit arbeiten. Mit anderen Worten: Sie müssen tun, was sie sollen. Und zwar so gut, wie sie können. Erst wenn der Arbeitgeber darlegen und beweisen kann, dass ein Mitarbeiter erheblich unterdurchschnittliche Leistungen erbringt und er ihn zuvor erfolglos abgemahnt hat, kommt eine verhaltensbedingte Kündigung wegen Nichtausschöpfens der persönlichen Leistungsfähigkeit in Betracht.

Da die Leistungen eines einzelnen Mitarbeiters in vielen Fällen nur schwer messbar und anhand objektiver Kriterien kaum darstellbar sind, ist ein gezieltes und häufig zeitaufwendiges Low Performance Management erforderlich. Für jeden Einzelfall ist ein Bündel an speziell zugeschnittenen Maßnahmen unter Einbindung der jeweiligen Führungskräfte und Personalverantwortlichen erforderlich. Überdies erhebt der betroffene Mitarbeiter nicht selten den Vorwurf, es finde eine Ungleichbehandlung statt oder es liege ein klarer Fall von Mobbing vor.

Arbeitgeber dürfen grundsätzlich feststellen, ob Mitarbeiter die Leistungen erbringen, die sie arbeitsvertraglich schulden und für die sie Gehalt beziehen. In diesen Fällen ist es jedoch empfehlenswert, nur solche Maßnahmen zu ergreifen, die tatsächlich objektiv gerechtfertigt sind. Der Arbeitgeber sollte immer in der Lage sein zu begründen, weshalb er zum Beispiel die Anwesenheitszeiten oder die Postausgänge eines Mitarbeiters besonders kontrolliert, während er den anderen Kollegen freie Hand lässt.

Bestehen Anhaltspunkte dafür, dass die Leistungen eines einzelnen Mitarbeiters durch eine Schulungsmaßnahme gesteigert werden könnten, sollte der Arbeitgeber diese Maßnahmen auch anbieten, um sich nicht dem Vorwurf auszusetzen, er habe den Mitarbeiter mit Aufgaben überfordert, für die ihm die notwendigen Kenntnisse fehlten.

Als besonders problematisch gelten Mitarbeiter, die in besonderem Maße ihre eigenen Interessen verfolgen und grundsätzlich nicht bereit sind, freiwillig zusätzliche Aufgaben zu übernehmen. Oder die zu jeder Gelegenheit und grundsätzlich jede Arbeitsanweisung ihres Arbeitgebers kritisch hinterfragen, gar nicht erst ausführen und entsprechenden Einfluss auf den Kollegenkreis nehmen. In diesen Fällen bezieht sich die Kritik auf das Verhalten des betroffenen Mitarbeiters.

Eine Verletzung von arbeitsvertraglichen Pflichten ist aber nicht immer gegeben. Wenn der Mitarbeiter also keine vertragliche Verpflichtung dazu hat, zum Beispiel einer freiwilligen Vertragsänderung zuzustimmen oder freiwillig zusätzliche Aufgaben zu übernehmen, sind dem Arbeitgeber die Hände gebunden. Dies gilt auch dann, wenn sich alle anderen Mitarbeiter kooperativ gezeigt haben und es als „ungerecht“ empfinden, dass diejenigen, die bei ihrer Haltung bleiben, keine unmittelbaren Nachteile erleiden. In diesem Fall kann der Arbeitgeber durch sonstige Anreize, zum Beispiel durch die Zahlung von Boni oder Prämien, für einen Ausgleich sorgen. Allerdings sollte er zuvor die Vorgaben der Rechtsprechung zum Gleichbehandlungsgrundsatz prüfen.

Stellt das Verhalten eines Mitarbeiters dagegen eine Verletzung arbeitsvertraglicher Pflichten dar, sollte der Arbeitgeber unmittelbar zu Sanktionen greifen. Beispiel: Ein Mitarbeiter widersetzt sich einer konkreten und vom Direktionsrecht des Arbeitgebers umfassten Arbeitsanweisung. Da es sich um steuerbares Verhalten handelt, kommt eine Kündigung jedoch in der Regel nur nach einer erfolglosen Abmahnung in Betracht.

Wichtig ist, dass die Abmahnung einen konkreten Pflichtverstoß detailliert beschreibt (Rügefunktion) und zugleich unmissverständlich zum Ausdruck bringt, dass bei weiteren Verstößen eine Kündigung droht (Warnfunktion).

Auch wenn Mitarbeiter aus unterschiedlichen Gründen als schwierig gelten können, stehen Arbeitgeber letztlich in allen Fällen vor der gleichen Problematik: Sie müssen entweder einen konkreten Pflichtverstoß darstellen und beweisen, oder begründen können, weshalb es in der Person des Arbeitnehmers begründet liegt, dass eine Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses unmöglich ist. Dies erfordert eine sorgfältige Dokumentation des Sachverhalts und ein planvolles und konsequentes Vorgehen bereits dann, wenn erste Probleme auftreten.