ArbeitszeitFlexibilität hat ihren Preis

Unternehmen müssen dem Wunsch vieler Mitarbeiter nach flexiblem Arbeiten nachkommen. Doch die Freiheiten haben auch ihre Tücken.

Der Letzte macht das Licht aus! Im Büro sind das meist die Vorgesetzten. Dabei sind sie oft schon die Ersten bei der Arbeit. Das liegt nicht nur an der anfallenden Arbeitslast. Sie machen Überstunden, weil sie unter Leistungsdruck stehen und aufgrund ihrer beruflichen Ambitionen besonders motiviert sind. Auch müssen sie – oder meinen es zu müssen – ständig erreichbar sein. Damit wird dieses Verhalten auf Dauer zur Routine, was sich auch auf die Unternehmenskultur auswirkt. Brennt jeden Abend das Licht im Büro des Chefs, geraten Mitarbeiter in ein Dilemma: Sich wie der Chef verhalten und länger bleiben, um das eigene Engagement sichtbar zu machen oder sich dem wohl verdienten Feierabend widmen?

Wer vor allen anderen das Büro verlässt, riskiert brüskierende Blicke oder Kommentare. Denn wer da ist, arbeitet. „Sitzfleischkultur“ nennt das Thomas Sattelberger, bis vor kurzem Personalchef der Deutschen Telekom, in einem Gastkommentar im Handelsblatt. Geläufiger ist wohl das Prinzip Präsenzkultur.

Zwar werden heute mit Blick auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zunehmend Meetings zu familienfreundlich adäquaten Zeiten abgehalten. Aber das ist nicht genug. Unsere Arbeitswelt stehe mit dem Übergang von der Industrie- zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft vor einem radikalen Wandel und erfordere „einen neuen Umgang mit Zeit: gerade in Kreativ- beziehungsweise Denkbereichen. Zumal junge Talente selbst die tradierten Arbeitszeitmuster immer mehr infrage stellen“, so der Telekom-Personalchef. Kurz: Mehr Zeitsouveränität ist gefragt. Was dazu gehört, erläutert Sattelberger so: „Der bewusst gelebte Umgang mit allen Formen von Zeit ist Grundlage dieser Veränderung, egal ob es sich um Auszeit, Rückkehrzeit, Tagesarbeitszeit, freie Zeit, Zeitanteile für die einzelnen Lebenssphären, Lebensarbeitszeit oder Familienzeit handelt.“

Die „Vereinbarer“ sind auf dem Vormarsch

Bei vielen Mitarbeitern steht die Bezahlung nicht mehr an erster Stelle. Interessant für Unternehmen ist aber, dass die Gruppe derjenigen Berufstätigen, für die das Privatleben mindestens genauso wichtig ist wie der Beruf, wächst. Dies will eine aktuelle Studie der Financial Times Deutschland (FTD) und der Gesellschaft für Konsum-, Markt- und Absatzforschung e. V. (GfK) herausgefunden haben. Die sogenannten „Vereinbarer“ (mitunter auch „Generation Y“ oder „Millenials“ genannt) machen darin 30 Prozent der Beschäftigten aus und stellen unter den vier identifizierten Typen von Berufstätigen die größte Gruppe dar. Vor allem junge und gebildete Mitarbeiter gehören dieser Gruppe an. Werte wie persönliche Freiheit und Freude im Job stehen im Vordergrund. Sie wollen Arbeit und Privatleben anders organisieren als Generationen vor ihnen und sie wählen den Arbeitgeber, der ihnen das ermöglicht.

Dieses Verständnis von Arbeit ist ein Hinweis auf einen gesellschaftlichen Trend, der bereits mit Maßnahmen zur Work-Life-Balance zum Umdenken bei den Unternehmen gesorgt hat. Doch Unternehmen sind nicht nur mit einer ganzen Generation konfrontiert, der die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf wichtig ist. Gesellschaftliche Trends wie eine alternde und schrumpfende Bevölkerung fordern ein Umdenken im Umgang mit Arbeitszeit. Die Belegschaften werden älter, was zu steigenden Fehlzeiten und Krankheitskosten führt. Ganze Mitarbeitergenerationen gehen gleichzeitig in den Ruhestand, wodurch Wissen verloren geht. Aufgrund niedriger Geburtenraten fehlen Nachwuchskräfte und es kommt zu Fachkräfteengpässen. Die Lebensarbeitszeit muss heute neu organisiert und will flexibel gestaltet werden.

Potenziale nutzen und Ansprüchen gerecht werden

Aufgrund der gesellschaftlichen Herausforderungen brauchen Unternehmen das Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters. Nur so können sie der Personalknappheit begegnen und ihren Wettbewerbsvorteil ausbauen. Die Herausforderung für das Personalmanagement besteht darin, den verschiedensten Ansprüchen der Beschäftigten gerecht zu werden. Und die sind heute vielfältig, da der Wertewandel zur Individualisierung und Pluralisierung der Lebensformen geführt hat.

Was welche Priorität für einen Mitarbeiter hat, wechselt im gesamten Lebensverlauf. Und dieser folgt nicht mehr dem standardisierten Schema „Ausbildung, Beruf, Ruhestand“. Noch nie waren Lebensverläufe so individuell und unterschiedlich: an die eine Ausbildung schließen weitere an, wer eine Familie plant will gleichzeitig arbeiten, Führungskräfte wünschen sich Auszeiten, Mitarbeiter wechseln ihren Beruf. Einzelmaßnahmen zur Work-Life-Balance greifen hier zu kurz. Es braucht ein Konzept, das auf den Lebens- und Berufsphasen der Mitarbeiter basiert. Lebensphasenorientierte Personalpolitik geht auf die verschiedenen Bedürfnisse, die ein Arbeitnehmer in der jeweiligen Lebensphase neben dem Arbeitsleben hat, individuell ein. Ziel ist, der Komplexität an Anforderungen und Vielfältigkeit der Mitarbeiter gerecht zu werden und für eine langfristige Beschäftigungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Motivation zu sorgen.

Heute würden viele Arbeitnehmer in Deutschland lieber weniger arbeiten und dafür entsprechend weniger verdienen. So das Ergebnis einer Studie von Elke Holst vom Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) und Hartmut Seifert, ehemaliger Leiter des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) in der Hans-Böckler-Stiftung. Die größten Unterschiede bezüglich Wunsch und Wirklichkeit gibt es bei Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigten: Männer in Vollzeit würden ihre bezahlte Arbeitszeit gerne um rund fünf Stunden reduzieren, während teilzeitbeschäftigte Frauen durchschnittlich drei Stunden länger arbeiten und entsprechend mehr verdienen wollen. Unterschiede bestehen auch zwischen vereinbarter und tatsächlicher Arbeitszeit. Im Jahr 2009 arbeiteten Männer pro Woche im Schnitt 4,3 und Frauen 2,1 Stunden länger als im Vertrag vorgesehen.

Weniger Arbeiten hat Vorteile

Eine Vermeidung von Überstunden würde nicht nur den Wünschen der Arbeitnehmer entgegenkommen. Langfristig erhöht das Arbeiten über der regulären Zeit hinaus die Wahrscheinlichkeit einer Depression. Forscher des University College London und dem Finnischen Institut für Arbeitsmedizin in Helsinki untersuchten in einer Langzeitstudie mehr als 2.000 Angestellte in Großbritannien. Wer auf Dauer mehrere Überstunden täglich leiste, entwickle doppelt so häufig eine Depression wie Angestellte ohne Überstunden. Die Forscher vermuten, dass lange Arbeitstage zu Familienkonflikten, wenigen Erholungsphasen und mehr Stress führen, was das Ergebnis erklären könne.

Wissenschaftliche Untersuchungen belegen außerdem: Kürzere Arbeitszeiten wirken sich positiv auf die Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen aus, weil Unternehmen ihre Abläufe effektiver gestalten, um Personalkosten zu sparen. Ein weiterer Nebeneffekt ist, dass Mitarbeiter produktiver sind, wenn sie weniger arbeiten. Ein europäischer Vergleich der durchschnittlichen Arbeitszeit von Vollzeitbeschäftigten kommt zu diesem Ergebnis.

Der Einzelne bestimmt, wie viel er arbeitet

Die Forscher von DIW und WSI plädieren für einen größeren Gestaltungsspielraum für Beschäftigte. Welches Arbeitszeitmodell zu dem einen passt, ist nicht zwangsläufig auf die Lebenssituation eines anderen zugeschnitten. Das Personalmanagement muss auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter individuell eingehen. Ob Unternehmen nun Gleitzeit, Arbeitszeitkonten oder unbezahlten Sonderurlaub anbieten. Es gibt kein Patentrezept, das allen gefällt. Am Ende sollte jedoch mehr Zeitsouveränität nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für Führungskräfte stehen.

Die ideale Führungskraft gilt traditionell als engagiert, allzeit verfügbar, flexibel und mobil. An diesen Ansprüchen scheitern Mitarbeiter mit außerberuflichen Aufgaben wie der Kindererziehung. Denn Karrieresprünge finden gerade im Alter zwischen 30 und 40 Jahren statt – in einer Zeit also, in der viele Mitarbeiter Eltern werden und familienbedingt pausieren oder weniger flexibel sind. Die Folge ist ein erheblicher Karrierenachteil meist für Frauen, der in der späteren Erwerbsbiografie kaum aufzuholen ist. Denn späte Karrieren sind immer noch selten.

Checkliste: Unternehmenskultur für selbstbestimmtes Arbeiten

Wer für seine Mitarbeiter einen passenden Rahmen schaffen will, um Doppelbelastungen zu vermeiden und Potenziale auszuschöpfen, muss einige interne Vereinbarungen treffen. Dafür braucht es eine Unternehmenskultur, die das Verständnis vom selbstbestimmten Arbeiten mitträgt und neue Maßstäbe an Führungskräfte setzt:

  • Immerverfügbarkeitsanspruch aufbrechen; zum Beispiel durch Vetretungsregelungen, Entlastungsphasen und Kontakthalteprogramme,
  • Feste Regelungen über Erreichbarkeit nach Feierabend festlegen,
  • Langfristige Einbeziehung der Lebens- und Berufsphasen bei Festlegung der Arbeitszeit, Karrierebegleitung und Personalentwicklung,
  • Persönliche Bedürfnisse der Mitarbeiter bei der Mitarbeiterführung einbeziehen; zum Beispiel in Mitarbeitergesprächen,
  • Sensibilisierung und Verständnis für außerberufliche Verpflichtungen der Mitarbeiter; zum Beispiel indem Vorgesetzte situationsabhängig auf private Bedürfnisse der Mitarbeiter reagieren,
  • Anerkennen, dass sich Einsatz- und Leistungsfähigkeit im Laufe des Berufslebens ändern und dies nicht mit beruflichem Engagement gleichzusetzen ist,
  • Werdegänge und Karrieren müssen durchlässig und Karriereschritte verschiebbar sein; zum Beispiel dürfen Karrierepausen kein Nachteil sein und späte Karrieren oder Fachkarrieren ohne Führungsverantwortung möglich sein,
  • Mit geteilten Arbeitsstellen für Fach- und Führungskräfte sowie Arbeitszeitmodellen für den Übergang von Beruf in den Ruhestand werden Mitarbeitergruppen mit Potenzial wie Frauen und Ältere unterstützt.

Flexible Arbeitszeiten helfen bei der Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben. Allerdings geht die Gleichung "flexibel ist gleich gut" nicht immer auf.

Im Home-Office immer erreichbar

Bei der Aufgabenverlagerung ins eigene Heim besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter als ununterbrochen verfügbar gelten. Die erhoffte freie Zeiteinteilung wird dann schnell zu einem zerklüfteten Arbeitstag. Freizeit und Arbeitszeit lassen sich nicht mehr eindeutig trennen. Zu dieser Entwicklung tragen auch moderne Technologien bei.

Eine Studie des Bürodienstleisters Regus ergab, dass fast die Hälfte der deutschen Berufstätigen selbst im Urlaub weiterarbeiten will. Der Deutschland-Geschäftsführer von Regus, Michael Barth, begründet das Ergebnis so: „Moderne Technologien verleiten Mitarbeiter dazu, ständig in Verbindung zu bleiben, E-Mails zu lesen und dadurch entstehende Aufgaben zu erledigen.“ Wer zu Hause arbeitet, muss sich mit Kollegen abstimmen, um Aufgaben zu delegieren, Termine einzuhalten und nicht den Anschluss zu verlieren. Einerseits ist der Mitarbeiter also dafür verantwortlich, sich selbst Informationen einzuholen, andererseits seinen Arbeitsalltag zu managen. Das fordert den Mitarbeiter umso mehr heraus, eigenverantwortlich eine Grenze zwischen Job und Privatleben zu ziehen.

Arbeitszeitkonten führen zur Überlastung

Einen Nachteil hat auch die Einführung von Arbeitszeitkonten. Die Mitarbeiter haben damit die Möglichkeit, langfristig Ausgleichszeiträume in Anspruch zu nehmen. Sie können Arbeitszeit ansparen, um zum Beispiel ein Sabbatical zu nehmen, eine befristete Auszeit aus dem Arbeitsleben. Diese Art von Langzeiturlaub gestattet es Mitarbeitern, Zeit zur Regeneration, für eigene Projekte oder zur Weiterbildung zu nutzen. Dies suggeriert persönliche Freiheit, die Unternehmen ihren Mitarbeitern einräumen.

Die Kehrseite von Sabbaticals zeigt die Untersuchung der Sozialwissenschaftlerin Barbara Siemers. Viele nehmen sich die Zeit aufgrund von Zwängen und Herausforderungen des Alltags. Weil außerberufliche Aufgaben oder eigene Interessen nicht mit dem Beruf vereinbar sind, ist die Auszeit für viele lediglich eine Notlösung. Ein Nebeneffekt kann außerdem sein: Wer auf ein Sabbatical hinarbeitet, arbeitet oft für eine gewisse Zeit übermäßig viel. Die Balance zwischen Anspannung bei der Arbeit und Entspannung in der Freizeit gerät dann in Schieflage, so dass daraus psychische und körperliche Ermüdungserscheinungen resultieren können.

Durch Vertrauensarbeitszeit länger arbeiten

Auch die Vertrauensarbeitszeit kann sich nachteilig auf die Mitarbeiter auswirken. Damit arbeiten sie nämlich länger. Im FTD-Magazin „enable“ erklärt Philip Kratzenberg, Personalleiter des Mietwäscheunternehmens Bardusch, warum sein Unternehmen die Arbeitszeit elektronisch erfasst, statt Vertrauensarbeitszeit einzuführen: „Diese Art der Zeiterfassung trägt zu einem fairen Betriebsklima bei. Sie kommt übermotivierten Mitarbeitern zugute, die bei einer Vertrauensarbeitszeit unter Umständen zur Selbstausbeutung neigen. Sie kann etwaige Streitereien verhindern, so fühlen sich etwa Nichtraucher unfair behandelt, weil Raucher häufiger und länger Pausen machen. Auch Unstimmigkeiten bei Überstunden gibt es nicht.“

Die Arbeitszeiterhebung von 2003 des Instituts für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V. in Saarbrücken gibt Kratzenberg Recht. Demnach arbeiteten mehr als die Hälfte derjenigen, die ihre Arbeitszeit selbst steuerten, länger als vereinbart. Folgende Gründe wurden genannt:

  • Arbeit ist sonst nicht zu schaffen,
  • Probleme mussten dringend gelöst werden,
  • Sonst nicht mit Arbeitsergebnis zufrieden,
  • Spaß an der Arbeit,
  • Betriebliche Vorgaben.

Mehr Zeitsouveränität bedeutet also mehr Selbstbestimmung. Das erfordert aber gleichzeitig mehr Selbstmanagement, damit die Nachteile des selbst bestimmten Arbeitens nicht die Vorteile überwiegen.

Dazu im Management-Handbuch

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