Aufbau Employer Branding und Arbeitgebermarke

Arbeitgeber- und Unternehmensmarke müssen verzahnt entwickelt werden. Nur so lassen sich potenzielle Bewerber an Land ziehen.

Neben der Unternehmensmarke (Corporate Brand) spielt für viele Firmen und deren Personalabteilungen die Arbeitgebermarke (Employer Brand) eine immer größere Rolle. Für Unternehmen wie Adidas, BMW, Siemens oder Robert Bosch stellt dies kaum ein Problem dar. Sie führen regelmäßig die Listen der Top-Arbeitgeber an. Dem deutschen Mittelstand hingegen machen der Mangel an geeigneten Mitarbeitern sowie der globale Kampf um die wenigen Hochqualifizierten spürbar zu schaffen.

Doch ausgerechnet diese Unternehmen vernachlässigen den Aufbau einer starken Arbeitgebermarke, wie etwa eine Umfrage der Clevis Research GmbH in Zusammenarbeit mit der Jobbörse Absolventa zeigt: Danach geben nur zirka 20 Prozent der befragten Firmen an, bei der Suche nach den richtigen Fachkräften keine Probleme zu haben. 44 Prozent meinen zudem, dass sich die eigenen Recruiting-Bemühungen nicht immer auszahlen.

Durch die geringe Markenorientierung in den Personalabteilungen wird jedoch die Chance vertan, ein unverwechselbares Profil als Arbeitgebermarke zu etablieren. Zwar ist Employer Branding mittlerweile auch in mittelständischen Firmen ein viel diskutiertes Thema, doch konkrete Maßnahmen werden kaum oder sogar falsch umgesetzt. Noch immer verlassen sich viele Unternehmen auf althergebrachtes Personalmarketing und klassische Maßnahmen der Personalbeschaffung.

Arbeitgebermarke: Imagekampagnen reichen nicht

Die häufigsten Fehler: Oft hat die Arbeitgebermarke nur bedingt etwas mit der Unternehmensmarke zu tun. Beide wurden beziehungsweise werden meistens ohne gegenseitige Abstimmung in den jeweiligen Abteilungen entwickelt und geführt; was in den meisten Fällen eine inkonsistente
Außenwahrnehmung
zur Folge hat. Dabei wird im Allgemeinen zu operativ gedacht, ohne zuvor die bestehende Arbeitgeber-Positionierung auf ihre Glaubwürdigkeit und die Kernstärken des Unternehmens hin zu überprüfen. Es werden Imagekampagnen mit Aussagen und Versprechen konzipiert, die bei den potenziellen Kandidaten eine Erwartungshaltung schüren, die später jedoch nicht eingelöst werden kann.

Zu sehr sind Firmen in eigene Ideen verliebt, die sich allerdings nicht an den individuellen Bedürfnissen und Entscheidungskriterien der Bewerber orientieren. Oftmals sind die Aussagen und Versprechen so allgemeingültig und austauschbar, dass sie nicht dazu geeignet sind, sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Das Gleiche gilt dann natürlich auch für den Internetauftritt. Hinzu kommen lieblose Messeauftritte mit unmotivierten Mitarbeitern als Standpersonal und die generell falsche Ausrichtung der Aktivitäten und Maßnahmen: Auch in mittelständischen Unternehmen werden die vergleichsweise kleinen Budgets nach dem Gießkannenprinzip verteilt. Jedes Medium bekommt seinen Teil wie etwa Social Media, Internet, Jobbörsen, Events, Printwerbung, Dialogmarketing oder Messen. Mit dem Effekt, dass die Maßnahmen verpuffen. Ein fokussierter Mitteleinsatz sowie die Konzentration auf wenige Kanäle wären effektiver.

Das primäre Ziel sollte vielmehr sein, zunächst die eigenen Mitarbeiter zu motivieren und zu halten. Dieser Aspekt wird häufig unterschätzt. Insbesondere die langfristigen Effekte des Employer Brandings auf die Mitarbeitermotivation, die Unternehmenskultur und die Mitarbeiterbindung sind vielen Betrieben nicht bewusst. Auch über die tatsächliche Mitarbeiterzufriedenheit ist in vielen Unternehmen wenig bekannt. Vielmehr beruhen diese Kenntnisse zumeist auf der subjektiven Wahrnehmung der Personalabteilungen und des Managements. Doch das Abwandern unzufriedener Mitarbeiter hat auch finanzielle Folgen: Die Kosten der Mitarbeiterfluktuation beispielsweise liegen bei starken Arbeitgebermarken 40 Prozent unter dem Durchschnitt, wie die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) festgestellt hat.

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Unternehmensinterne Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

Beim Aufbau einer Arbeitgebermarke sollte daher ein Großteil der Bemühungen zunächst in unternehmensinterne Projekte investiert werden, die der Mitarbeiterbindung und -motivation dienen. Ebenso wie im allgemeinen Kundenmanagement gilt auch für das Personalmarketing: Die Kosten für Mitarbeiterbindung sind um ein Vielfaches geringer als die der Gewinnung.

Beispiel aus der Praxis:
Die Unternehmensgruppe buw aus Osnabrück hat zur nachhaltigen Vermittlung seiner Marken- und Unternehmenswerte (Corporate Identity und -Design) einen Fußballverein gegründet (F.C.Real). Alle Mitarbeiter sind Klubmitglieder. Die Teamwerte sind zugleich die Unternehmenswerte, die Vereinshymne zugleich der Unternehmens-Song. Das Führungs- und Personalentwicklungskonzept („Trainingslager“) wurde von den sportlichen Teamregeln abgeleitet. Zudem gibt es ein F.C. Real-Prämienmodell. Damit dient der Fußballverein als zentraler Identifikationsanker für alle Mitarbeiter.

Das zweite, darauf aufbauende Ziel ist es dann, möglichst wirkungseffizient neue Mitarbeiter zu rekrutieren. Dabei stellt sich zunächst die Frage nach der richtigen Positionierung. Die Aufgabe einer starken Arbeitgebermarke (Employer Brand) besteht darin, den potenziellen Bewerbern verständlich und nachvollziehbar aufzuzeigen, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht und was es einzigartig macht.

In diesem Zusammenhang stellt sich eine zweite wesentliche Frage: Welche Bewerbergruppen sollen überhaupt angesprochen werden? Hier sollten insbesondere mittelständische Unternehmen ihre Kommunikation weniger auf die sogenannten High Potentials, also die Besten ausrichten, sondern die „Richtigen“ umwerben. Damit sind Bewerber gemeint, die neben ihrer fachlichen Qualifikation auch zur Unternehmenskultur passen.

Eine Arbeitgebermarke enthält im Grunde kein neues Markenversprechen, sondern ist vielmehr eine Konkretisierung der Kernelemente der Unternehmensmarke in Bezug auf den Arbeitsmarkt. Nur so können ein konsistenter Gesamteindruck des Unternehmens an allen Kontaktpunkten entstehen und Synergien mit der Unternehmenskommunikation genutzt werden. Dabei sollte Folgendes beachtet werden:

1. Unternehmensmarke und Arbeitgebermarke sollten verzahnt entwickelt werden. Das erfordert bereichsübergreifendes Arbeiten.

2. Die Arbeitgebermarke muss arbeitnehmerrelevante Themen behandeln und diese auch glaubwürdig besetzen können.

3. Diese Merkmale sind selten per se differenzierend, sondern werden es in der Regel durch eine markentypische Interpretation.

4. Das Arbeitgeberversprechen muss konsequent über die wichtigsten internen und externen Kontaktpunkte erlebbar werden.

5. Das Arbeitgeberversprechen muss gehalten werden. Dort, wo Handlungsbedarf bei grundlegenden Anforderungen der Zielgruppen besteht, müssen entsprechende Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt werden.

6. Vor allem für Unternehmen mit limitiertem Kommunikationsbudget sind die Fokussierung der Employer-Branding-Aktivitäten und die Vernetzung des Employer Brandings mit der Unternehmenskommunikation essenziell.

Erst wenn Unternehmen damit beginnen, auf den Prinzipien der Markenführung basierende strategische Maßnahmen (Employer Branding) zu entwickeln, wird es ihnen gelingen, sich vom Wettbewerb im Arbeitsmarkt positiv abzuheben und als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Generell hat es sich bei der Positionierung von Arbeitgebermarken bewährt, wenn die Bereiche Management, Marketing, Unternehmenskommunikation und Personal eng zusammenarbeiten.

Hinweis

Eine Studie der GMK Markenberatung und des Rats für Formgebung kommt zu dem Ergebnis, dass die Markenstrategie für knapp 70 Prozent der befragten Unternehmen keine oder nur sehr geringe Auswirkungen auf das Personalmarketing (31 Prozent) und den Bereich Personalentwicklung (28 Prozent) hat.

Für die Studie wurden 131 Führungskräfte (Markenexperten, Marketingleiter und Geschäftsführer) zum Thema Markenführung in Unternehmen mit Sitz in Deutschland befragt.

Dazu im Management-Handbuch

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