AufdrehenWirkungsgrad-Steigerung statt Rationalisierung im Büro

Die vorgestellte Methode will zeigen, wie Büroleistungen optimiert werden und Verlustquellen aufgedeckt und minimiert werden können. Ziele: Den Wirkungsgrad der Organisationseinheiten und das Erwerbsvermögen der Erwerbstätigen zu entwickeln.

Gastbeitrag von Gerhard Borgard, Ubstadt-Weiher*

Bahnbrechende Innovation für die „Unternehmung“

Dieser Artikel richtet sich an Selbständige sowie an Angestellte und Beamte, die zu nachhaltigen Ergebnisverbesserungen kommen möchten. Im folgenden werden die Grundzüge einer spezifischen Methode und deren Handlungsstrukturen vorgestellt, die umwälzende Fortschritte in den Bürobereichen bewirkt. Diese Methode ist in der Praxis entstanden und wird anschaulich behandelt in einer Monographie von Gerhard Borgard:

Wirtschaftliche Produktion „Geistiger Güter“ in einer selbstbestimmten Erwerbswelt, Wiesbaden 2003.

Die Monographie belegt zum einen die praktische Entstehung und die wissenschaftliche Fundierung der Methode. Zum anderen enthält sie die Abbildungen und Gebrauchsdokumente, die erforderlich sind, um die Methode zu verstehen und profitabel anzuwenden. Im Rahmen dieses Artikels wird dargelegt, wie in den Bürobereichen methodisch die Leistungen zu optimieren, die Verlustquellen aufzudecken und die Verluste zu minimieren sind. Infolgedessen sinkt der Personalbedarf! Denn ein zentraler Bestandteil der Methode ist ein modulares Regelkreisnetzwerk, das es vor allem ermöglicht, sowohl den Wirkungsgrad der Organisationseinheiten als auch das Erwerbsvermögen der Erwerbstätigen kontinuierlich zu entwickeln.

Die Methode geht zunächst aus von einem Gebot der Betriebswirtschaftslehre (BWL):

„In Wirtschaftlichkeit denken heißt, ein Ziel mit den geringsten Verlusten zu erreichen suchen.“

Unverzichtbar für das Verständnis und die Wirksamkeit der Methode ist indes eine Kennzahl aus der Physik, auf die sich auch die BWL ursprünglich beruft: Der Wirkungsgrad (oder Nutzeffekt) ist das Verhältnis einer Nutzleistung zu der aufgewandten Leistung. Und der Gesamtwirkungsgrad errechnet sich aus der Multiplikation der Teilwirkungsgrade. Der Begriff Wirkungsgrad wird auch international gleichwertig verstanden als efficiency (ratio of useful work done to the total energy expendet).

Probleme und Ursachen im Büro-Erwerbsleben

Eine Verständigung über die Lage im Büro-Erwerbsleben mit den dafür Verantwortlichen ist erschwert durch deren Denk- und Handlungsgewohnheiten. Diese Gewohnheiten sind zurückzuführen auf die gängige Lehre, die Sachzwänge der Ordnungssysteme und die Reglementierungen, die die Wirtschaft und die öffentlichen Institutionen beherrschen. Daher wird hier versucht, den betreffenden Zielgruppen überzeugende Beweggründe für eine organisatorische Innovation zu vermitteln, die den Rationalisierungsdruck erübrigt. Hauptanreiz für die Anwendung der Methode sind nachhaltige Ergebnisverbesserungen von mehr als 30%. Das Anwendungspotential ist daran zu messen, dass die Bürobereiche inzwischen circa 70 Prozent der Erwerbstätigen umfassen.

Für die folgenden Beurteilungen ist es hilfreich, zunächst an die Funktion der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) in der Sachgüterproduktion zu erinnern. Dort unterscheidet die KLR reproduzierbar den Werteverzehr und den Wertezuwachs, und zwar nach der Ausgabe- und Einnahmewirksamkeit (des Maschinen- und Personaleinsatzes). Im Gegensatz dazu ist der KLR in den Bürobereichen eine derartige Unterscheidung für den Einsatz der Erwerbstätigen nicht gelungen. Infolgedessen sind diese Bereiche auf die problematische Gemeinkostenrationalisierung angewiesen, um durch Kostensenkungen die Ergebnisse zu verbessern.

Indes erzielen die Rationalisierungsmaßnahmen keine nachaltigen Ergebnisverbesserungen. Außerdem vermindern die Standardisierung und Maschinisierung zunehmend das Prozessverständnis der Erwerbstätigen und verhindern eine Entwicklung der Innovationsfähigkeit des Nachwuchses. Darüber hinaus erzeugen Benchmarking, Balanced Scorecard und Personalabbau bei den normativ geführten Erwerbstätigen Frust statt Lust, vielfach gefolgt von Resignation und psychosomatischen Beschwerden.

Wirkungsgrad-Steigerung durch Wertefluss-Management

Erstmals kann die Büro-Erwerbstätigkeit – auch in der Industrie - durch die spezifische Methode eigenständig als „Geistesgüterproduktion“ bewirtschaftet werden. Diese unterscheidet sich unternehmerisch von den heterogenen Dienstleistungen. Denn die Geistesgüterproduktion bewirkt im Büro eine sachgerechte Wertschöpfung: Sie schafft geldwerte Güter, die geistig Erwerbstätige in allen privaten und öffentlichen Institutionen produzieren. Damit ist ein Wettbewerb der Prozesse, der Produkte und des Erwerbsvermögens nach objektiven Kriterien verbunden.

Eines der wesentlichen Merkmale der Methode besteht darin, dass das Erwerbsvermögen der Erwerbstätigen investiv (vorrangig vor dem Anlagenvermögen) gefördert wird. Dadurch ist gewährleistet, dass sich deren Innovationsgrad rechtzeitig entwickelt, der schließlich die Ertragskraft der erzeugten Produkte bestimmt. In diesem Zusammenhang sei auf das Produkt-Lebenszyklus-Management verwiesen.

Ein Rückgriff auf die Ursprünge der Betriebswirtschaftslehre ermöglicht es, den Wertefluss in der Geistesgüterproduktion in Wertezuwachs und Werteverzehr ursächlich zu strukturieren und zu unterscheiden. Und zwar wird das Wirkungspotential, das 100 Prozent der bezahlten Erwerbszeit darstellt, im Einvernehmen mit den Organisationseinheiten gegliedert in Wirkleistungen und erkannte Verlustquellen. Somit ist die Voraussetzung geschaffen, dass die Erwerbstätigen ihre Mannstunden täglich den vereinbarten Leistungen und den auftretenden Verlusten reproduzierbar zuordnen können. Leistungen für interne und externe Kunden werden monatlich durch kosten- und preisindizierte Mannstunden abgerechnet.

Eine sachgerechte Mannstundenzuordnung werden die Erwerbstätigen bereitwillig vollziehen, nachdem sie einerseits gegenüber dem Produktionsleiter als ergebnisverantwortlich und einflußberechtigt aufgewertet worden sind. Dies betrifft vor allem die Planung und Rückkopplung ihrer Ergebnisse sowie die Aufdeckung von Verlustquellen und die Minimierung der Verluste. Infolgedessen steigt der Wirkungsgrad und sinkt der Personalbedarf!

Andererseits werden die Erwerbstätigen motiviert, sich vom Mitarbeiter zu einem Erwerbspartner der Führung zu wandeln, sobald sie die methodischen Handlungen begreifen und ihre berufliche Förderung erwiesen ist. Dies um so mehr, als sie in dem methodischen Regelkreisnetzwerk mitwirken, um ihre Person-Situations-Relation periodisch zu verifizieren und ihre berufliche Entwicklung sowohl materiell wie immateriell mitzugestalten.

Anschließend an die Werteflußgliederung wird diese unterteilt, um ergebnisrelevante Kennzahlen gewinnen zu können, nämlich in die vier Gruppen

  • Wirkleistungen,
  • Potentialverluste,
  • Qualitätsverluste und
  • Wirkungsverluste.

Die Wirkleistung verwendet auch die Elektrotechnik, um nützliche Energie von Energieströmen zu unterscheiden, die Verluste verursachen und daher charakteristisch als Scheinleistungen und Blindleistungen gekennzeichnet werden.

Die vorgenommene Gruppierung des Werteflusses ermöglicht eine Wertebilanzierung der Wirkleistungen und der Verluste gegenüber dem Wirkungspotential. Die numerische Wertebilanzierung führt zu den folgenden Kennzahlen, die für die Ergebnisverantwortlichkeit der Organisationseinheiten unentbehrlich sind:

  • Produktivitätsgrad (Nutzungsgrad),
  • Qualitätsgrad (Ausbeutegrad),
  • Prozesswirkungsgrad (Funktionsgrad) und
  • Gesamtwirkungsgrad (Multiplikation der Teilwirkungsgrade).

Computergestützte Geistesgüter-Produktion

Während die Wirkleistungen anhand der betrieblichen Hilfsmittel produziert werden, stehen den erwerbstätigen Organisationseinheiten erstens die erforderlichen Matrix-Dokumente zur Verfügung, die Verantwortlichkeiten definieren und die betriebsspezifisch anzupassen sind. Zweitens verfügen sie über sogenannte Control-Dokumente, die einprägsam gestaltet sind und die für die ergebnisrelevante Planung und den Soll-Ist-Wert-Abgleich verwendet werden.

Somit gehören zu den Wirkleistungen sowohl die einnahmewirksamen Produktionen als auch die Control-Dokumente, ohne die weder betriebliche noch personelle Weiterentwicklungen möglich wären. Die Control-Dokumente werden computergestützt verwendet. Vielfältig sind EXCEL-Tabellen zu verwenden, vor allem für ein terminorientiertes Wirkleistungs-, Kapazitäts- und Prioritäts-Management. Überlastete Erwerbstätige lernen dadurch, ihre Leistungsfortschritte ohne Qualitätseinbußen vorausschauend zu organisieren, synchronisiert zu kooperieren und ihre Leistungssituationen überzeugend zu präsentieren.

Begreifen, verstehen und verwirklichen

Die Organisationseinheiten und ihre Ergebnisse entwickeln sich organisch bottom-up entgegen der normierenden Führung, die top-down organisiert ist. Die Ergebnisverantwortungen der Produktions- und Projektleiter sind funktionsbedingt ausgerichtet. Der Produktionsleiter verantwortet die Schnittstellen zu den Projekten sowie das Ressourcen-, Qualitäts- und Ergebnis-Management seiner Organisationseinheiten. Letzteres vertritt er sowohl gegenüber der Betriebsleitung als auch gegenüber den internen Auftraggebern. Hingegen verantwortet der Projektleiter gegenüber den externen Kunden die Planungen und Ergebnisse der Werkverträge.

Die ergebnisverantwortliche Entwicklung der Organisationseinheiten bottom-up bewirkt einen wesentlichen Verhaltenswandel: Die Totzeiten werden verringert und die Reaktionsdynamik wird beschleunigt. Die Methode wird am besten von einem geschulten Team im laufenden Betrieb - störungsfrei - als Pilotprojekt erprobt und evaluiert. Dadurch sind die numerischen Daten zu gewinnen, die für eine Investition in rentable Anwendungen erforderlich sind.

*Kontakt:
Gerhard Borgard
Ringstr. 26
76698 Ubstadt-Weiher
Tel.: 07253-7625
E-Mail: gerhard.borgard@gmx.de

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