Ausgebrannte OrganisationenLeidet Ihr Unternehmen an Burnout?

Die Zahl der Insolvenzen ist im Oktober 2010 gegenüber dem Vorjahresmonat deutlich gesunken. Laut Statistischem Bundesamt mussten 2.483 Unternehmen und somit 12,8 Prozent weniger als im Oktober 2009 Insolvenz anmelden. Das ist erfreulich für die deutsche Wirtschaft, aber weniger erfreulich für die Unternehmen und deren Mitarbeiter, die es trotz besserer Lage nicht geschafft haben, sich am Markt zu behaupten. Einige von ihnen haben schon seit Jahren Probleme und kämpfen um den Erhalt des Unternehmens. Wenn kein Ausweg mehr in Sicht ist und das Unternehmen die Kurve nicht schafft, könnte das eine Folge des Organizational Burnout sein.

Merken Sie in Ihrem Unternehmen, dass zwar alles gut geregelt ist, aber im Tagesgeschäft vieles nicht geordnet abläuft? Dann könnte Ihr Unternehmen vom Organizational Burnout betroffen sein.

Viele Organisationen durchleben phasenweise massive Probleme und dann wieder sehr erfolgreiche Zeiten. Diejenigen, die es schaffen, aus der Krise herauszukommen, können sich glücklich schätzen. Aber was zeichnet diese Unternehmen aus? Warum gelingt es ihnen, sich aus der Misere heraus zu manövrieren? Und vor allem wie schaffen sie dies? Organisationen, die von Burnout betroffen sind, schaffen dies nicht aus eigener Kraft. Das hat der Organizational Burnout mit dem Burnout eines Menschen gemeinsam.

Das Burnout eines Unternehmens ist nicht die Summe individueller Burnouts der Elemente der Organisation, zum Beispiel der Mitarbeiter. Das Organizational Burnout ist ein emergenter Prozess und bezieht sich auf die Organisation selbst. Emergenz bedeutet die Herausbildung bestimmter Eigenschaften oder Strukturen auf der Metaebene eines Systems und ist die Folge des (zufälligen) Zusammenwirkens seiner Elemente.

Es können etwa ein oder mehrere Mitarbeiter an Burnout leiden, aber diese Eigenschaft muss sich nicht auf das Unternehmen auswirken. Umgekehrt überträgt sich das Organizational Burnout ebenso wenig auf die Mitarbeiter in Form von persönlichen Burnouts.

Nicht jede Unternehmenskrise ist auf den Organizational Burnout begründet. Aber andererseits gibt es keinen Organizational Burnout, der ohne Unternehmenskrise verläuft. Auf den Grund gehen sollten Unternehmer einem Organizational Burnout, wenn die Ergebnisse nicht besser werden, obwohl scheinbar alles richtig gemacht wird und mehr Ressourcen eingesetzt wurden. Wenn das Management einer Organisation nicht mehr weiter weiß, dann sollte untersucht werden, ob sie sich in der Spirale des Organizational Burnout befindet und wenn ja, in welcher Phase.

Es gibt mehrere Symptome in den einzelnen Phasen des Organizational Burnout. Sie gliedern sich wie folgt:

1. Latent: Der Markt beantwortet die Sinnfrage nicht mehr und die Produktivität nimmt immer mehr ab. Für die internen Anforderungen werden immer mehr Zeit und Energie benötigt. Aus unersichtlichem Grund werden die Ressourcen knapper. Der Betrieb funktioniert vermehrt trotz und nicht wegen des Managements.
2. Akut: Langsam machen sich Unsicherheiten breit und die Dynamik lässt nach. Der Anspruch aller Beteiligten steigt jedoch und eine zynische Stimmung gegenüber Unternehmen und Kollegen entsteht. Das persönliche Engagement wird nur simuliert, Innovationen finden kaum oder gar nicht mehr statt.
3. Chronisch: Die Führungskräfte schotten sich ab und halten sich vom Tagesgeschäft fern. Auf allen Ebenen herrscht eine Gefühl der Machtlosigkeit bis hin zur Sinnlosigkeit. Es kann ein überraschender Wechsel im Management vorkommen. Mitarbeiter kündigen vermehrt und neue werden eingestellt.
4. Letal: Das Management kann die Mitarbeiter nicht mehr erreichen und verliert die Kontrolle. Es gibt eine unklare Sehnsucht nach einem totalen Neubeginn. Hoffnungslosigkeit macht sich vermehrt breit und der Organisationssuizid wird unbewusst geduldet.

Die Folgen von Organizational Burnout sind vielfältig. Das Unternehmen muss beispielsweise verkraften, dass es von den Leistungsträgern verlassen wird und die Mitarbeiter, die übrig bleiben, innerlich kündigen. Dadurch verliert das Unternehmen das Know-how und die Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter. Der erste Schritt in den Konkurs.

Wenn ein Unternehmen erfolgreich ist und sich am Markt behauptet hat, versäumt es oft, weiterhin etwas für diesen Erfolg zu tun. Vom Erfolg verwöhnt, könnte man es nennen. Das Unternehmen verliert den Blick nach außen und auf die veränderten Bedürfnisse der Kunden, weil ja alles so gut läuft, so wie es ist. Auf Veränderungen reagiert es kaum noch, sondern verharrt in alten Strukturen und Strategien.

Das führt zu einer Abwärtsspirale. Plötzlich bleiben die Erfolge aus, wodurch häufig die Energie und das Charisma der Führungspersonen leiden. Das kraftlose obere Management taucht immer mehr ab, wobei die Ansprüche des mittleren Managements nach konsequenter Führung größer werden. So kommt es oft, dass das Management Führung mit Aktionismus verwechselt und ohne eine wirksame Strategie handelt. Dies führt dann zu falschen Entscheidungen und Missmanagement.

Ist der Burnout dann am Entstehen, verbraucht dies viel Energie für die ständige neue Selbstorganisation unter Stress. Es fehlen kreative Energien zur Lösung bestehender Probleme. An Innovationen ist gar nicht mehr zu denken. Letztendlich gehen die Unternehmer dazu über, das Management auszutauschen, um ein Signal des Neubeginns zu setzen. Aber auch die neuen Manager können die Probleme nicht bewältigen, denn sie prallen auf die ausgebrannte Organisationskultur.

Menschen können einen Burnout erleiden, weil sie soziale, intelligente und emotionale Wesen sind. Organisationen kann es ebenso ergehen, weil sie in sich die emergenten Eigenschaften von organisationeller Intelligenz und Emotionalität entwickelt haben und besitzen.

Hier ein Vergleich des menschlichen mit dem organisationalen Burnout:

[Quelle: Tabelle 1.2 aus „Organizational Burnout“ von Gustav Greve, 2010, S.39]

Vor allem intelligente Organisationen sind Bournout-gefährdet. Unter anderem folgende Eigenschaften oder Merkmale weisen auf intelligente Organisationen hin:

• Stolze und begeisterte Mitarbeiter
• Schnelle Anpassung der Organisation bei Veränderungen der Umwelt
• Ergebnisorientierte Führung
• Emotionale Intelligenz
• Organisationelle Lernfähigkeit bei angemessener Fehlertoleranz
• Flexibilität, ausgerichtet an den Anforderungen der Kunden
• Kontinuierliche Kontrolle als Qualitätsansporn

Die Intelligenz von Organisationen steht allerdings nicht in einem kausalen Zusammenhang mit der Intelligenz der Mitarbeiter. Es gibt durchaus Beispiele für erfolgreiche Organisationen, beispielsweise Kirchen, Armeen oder Hilfsorganisationen, in denen die Organisationsstruktur im Wesentlichen aus „Befehl und Gehorsam“ besteht. Die individuelle Intelligenz oder besser gesagt die Kompetenz zu selbstständigem Arbeiten mit hoher Eigenverantwortung kann hier weit auseinander klaffen. Und doch sind diese Organisationen im Gesamten intelligent und erfolgreich.

Der Druck auf Organisationen, intelligent zu sein, steigt. Sie sollen immer schneller, effizienter, flexibler und internationaler agieren, damit sie ihre Position im globalen Wettbewerb behalten. Dadurch haben sie wenig Chancen, eine stabile Unternehmenskultur zu entwickeln. Auch die Zeit fehlt ihnen, die Mitarbeiter immer wieder auf´s Neue mental auf den Strukturwandel vorzubereiten. Das macht sie sehr anfällig für einen Burnout. Der Grund: Die intelligenten Organisationen seien sensibel wie Rennpferde, behandelt würden sie aber wie Lastesel, schreibt Gustav Greve in seinem Buch "Organizational Burnout".

Ein weiterer Faktor ist, dass Organisationen – ebenso wie Menschen – eine Rolle gegenüber der Umwelt einnehmen. Wenn sie dieses Rollenbild nicht mehr aufrecht erhalten können und sie ihrer Identifikation mit sozialen Normen nicht mehr gerecht werden, ist es gut möglich, dass sich ein Organizational Burnout entwickelt.

Es kommt auf weitere Faktoren an, die bestimmen, wie resistent eine Organisation gegenüber dem Organizational Burnout ist. Alter, Größe und Marktbezug beeinflussen dies. Im Allgemeinen kann man sagen, dass eher jüngere und kleinere Organisationen, die schnell und direkt auf den Markt reagieren können, resistenter gegen das Organizational Burnout sind. Eine eher geringe Resistenz haben Organisationen, die etwa 25 Jahre und älter sind, über 100 Beschäftigte haben und bei denen keine Identität zwischen den Leistungsempfängern und denen besteht, die dafür zahlen, beispielsweise Non-Profit-Organisationen.

Vertrauen ist sehr wichtig, um Burnout in Organisationen zu verhindern. Wenn Misstrauen im Unternehmen herrscht, werden Kontrollmechanismen eingesetzt, anstatt Selbstverantwortung gelebt. Wenn aber das Vertrauen in die Unfehlbarkeit des Managements und in die Richtigkeit der Führungsentscheidungen hoch ist, entsteht ein Burnout eher nicht. Diese Maßnahmen helfen dabei, aus dem Organizational Burnout herauszukommen:

• Anerkennung des Burnouts und des Bedarfs, Hilfe in Anspruch zu nehmen.
• Die Sinnfrage der Organisation offen diskutieren und neu beantworten.
• Die Führung sorgt für einen sichtbaren und konsequenten Neustart.
• Alle im Unternehmen müssen sich an der Lösung aktiv beteiligen.
• Interner Wettbewerbsdruck wird nicht länger geduldet.
• Positives Denken ohne Zynismus, sondern mit Zuversicht wird an den Tag gelegt.
• Die unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen sind professionell, verlässlich, diszipliniert und konsequent.
• Keine zu hohen Ziele setzen, sondern auf das Machbare konzentrieren.
• Stabilität ist wichtiger als Profitabilität.
• Mit Geduld und Ruhe das Ziel weiter verfolgen.

Dieser Beitrag basiert auf dem Buch: Organizational Burnout von Gustav Greve