AuswahlgesprächEinstellungsinterviews strukturiert führen

Das strukturierte Interview hat sich als valides Instrument der Personalauswahl und Potenzialeinschätzung bewährt. Wer es nutzt, kann die Treffsicherheit der Auswahlentscheidungen erhöhen und zu objektiveren Entscheidungen gelangen. Ziel des Auswahlinterviews ist es, eine möglichst neutrale, von der oft subjektiven Meinung des Interviewers losgelöste einheitliche Bewertung von Kandidatenprofilen zu erhalten.

Ob Personaler unstrukturierte Interviews verwenden, die eher spontan ablaufen, oder strukturierte Interviews, die durch eine Systematik gekennzeichnet sind, hängt von den persönlichen Präferenzen und des Kommunikationsstils ab. Strukturierte Interviews können faire Bedingungen für beide Seiten gewährleisten und sicherstellen, dass wichtige Aspekte nicht vergessen werden. Personaler erhalten ein ganzheitliches Bild vom Kandidaten, womit die spätere systematische Auswertung erleichtert sowie bessere und zuverlässigere Vergleiche ermöglicht werden. Weitere Vorteile:

• Vermeidung stereotyper Bilder von guten und schlechten Bewerbern
• Bessere Aktivierung und Ermutigung von Kandidaten
• Gehaltvollere und ergiebigere Informationen
• Wertung von Antworten im Gesamtzusammenhang
• Objektiveres und vorurteilsloseres Herangehen durch Recruiter
• Schnelleres Erkennen von Lücken und Widersprüchen im Lebenslauf
• Stärkung des Vertrauens des Kandidaten durch die systematische Ordnung

Die Interview-Forschung und auch die Fachliteratur weisen immer wieder darauf hin, dass Recruiter bei der konsequenten Anwendung von strukturierten Interviews seriösere Auswertungen erhalten und dadurch die qualifizierteren und geeigneteren Kandidaten selektieren.

Die Struktur von Interviews kann je nach Stelle, Prioritäten, Position, Unternehmenskultur und Qualifikationsanforderungen unterschiedlich sein. Dies betrifft auch den Ablauf, die Gewichtung oder die Reihenfolge behandelter Themen. Eine mögliche Struktur kann sein:

1. Initiative zur Bewerbung
2. Informationen über das Unternehmen beziehungsweise die Stelle und Aufgaben
3. Verhältnis zum vorherigen Arbeitgeber
4. Lebenslauf
5. Beruflicher Werdegang
6. Aus- und Weiterbildung
7. Anforderung der Fach- und Sozialkompetenzen
8. Berufliche Bedürfnisse, Ziele und Vorstellungen
9. Motivation und Erwartungen
10. Kompatibilität mit Unternehmen, Vorgesetztem und Team
11. Persönlicher Hintergrund
12. Gehalt

In der Interview-Praxis hat sich folgende Abfolge von Fragen bewährt: vom Aktuellen zum Vergangenen, vom Fachlichen zum Persönlichen, vom Positiven zum Negativen. Diese Reihenfolge wird von Kandidaten eher erwartet, trägt stärker zum Selbstvertrauen und zu einer konstruktiven Gesprächsatmosphäre bei, baut Widerstände ab und erhöht die Chance auf offene und selbstkritische Antworten, vor allem was positive und negative Aspekte betrifft. Bewerber sind bei dieser Abfolge der Fragen eher bereit, Schwächen zu nennen, nachdem sie zuvor zeigen konnten, wo ihre Stärken liegen.

Personalverantwortliche gewinnen vor allem durch situative Fragen authentische, glaubwürdige und praxisnahe Informationen zum und über den Bewerber. Mit dieser Art von Fragen lassen sich Situationen abbilden, die für die Stelle oder die Anforderungen besonders wichtig oder typisch sind. Bewährt hat sich bei situativen Fragen vor allem folgende Systematik:

Beispiel beziehungsweise Aufgabe

Mit Fragen zu Aufgaben, Projekten, Beispielen oder Herausforderungen klären Personaler zuerst das „Was“:

• Was war Ihr letztes großes Projekt?

• Wo konnten Sie diese Fähigkeiten besonders gewinnbringend einsetzen?
• Was war Ihr erster großer Karriereschritt?

Vorgehen beziehungsweise Ziel

Hier geht es darum zu eruieren, wie der Bewerber eine bestimme Aufgabe anging, wie er ein Problem löste oder Widerstände abbaute. Dabei wird das Ziel geklärt:

• Wie sind Sie genau vorgegangen?
• Welches Ziel hatten Sie?
• Welche Methodik wandten Sie an?

Ergebnis beziehungsweise Erfolg

Im dritten Schritt wird nach dem Ergebnis gefragt: Was hat der Bewerber erreicht beziehungsweise hat er das gesetzte Ziel erreicht und welche Auswirkung(en) hatte das. Dies kann quantitativer Art (etwa Umsätze, Kunden) oder qualitativer Art (etwa Optimierungen) sein.

• Zu welchem Ergebnis kamen Sie?
• Was bewirkte dieses Projekt?
• Worin lag der Erfolg?

Diese Systematik ermöglicht oft ein authentisches Bild vom Bewerber und seinen Fach- und Sozialkompetenzen. Mit situativen Fragen lassen sich die Antworten konkretisieren. Dieses Vorgehen gibt auch dem Kandidaten mehr Sicherheit und verführt den Interviewer weniger zu manipulativem Verhalten.

Manipulative und Verunsicherung auslösende Fragen sollten Personalverantwortliche vermeiden. Dabei handelt es sich vor allem um Fragen, die ein Interview zum Verhör machen oder den Kandidaten aufs Glatteis führen. Dies können Stressfragen, Kettenfragen, heikle oder hypothetische Fragen sein.

Auch Bewertungsfragen sollten Personalverantwortliche immer mit Bedacht und unter Wahrung von Respekt gegenüber dem Kandidaten einsetzen. Alternative Fragen sind in einigen Fällen angebracht, um die Antwort zu erleichtern oder tendenziell eine erwünschte Information zu erhalten. Vorsichtig sollten Personaler auch bei komplexen oder zu theoretischen Fragen sein, da diese stark verunsichern und zu sehr an schulmeisterliche Prüfungsfragen erinnern. Es ist ein Gebot der Fairness, Fragen stets dem Niveau, der Gewandtheit, der Intelligenz, der Bildung, dem Wissensstand und der beruflichen Erfahrung eines Kandidaten anzupassen.