AuthentizitätVon Führungskräften ein oft unterschätzter Erfolgsgenerator

„Die brennt für ihre Sache!“ – „Der meint, was er sagt!“ – „Was die machen, hat Hand und Fuß“. Wer solche Komplimente bekommt, hat offensichtlich Erfolg. Was ist es, das solche Begeisterung – und eben die Qualität, die damit gelobt wird, hervorbringt? Authentizität, heißt der Erfolgsgarant Nr. 1. Und dafür, dass dieses Merkmal so zentral ist für Aktivitäten und Resultate, ist es bis heute in personalwirtschaftlichen Erwägungen noch sehr selten beachtet.

1. Authentizität ist ein originärer Persönlichkeitsaspekt

'Authentizität' ist ein modernes Schlagwort. Es bedeutet ‚Echtheit’, und als Prädikat hängen wir es Menschen an, bei denen wir den Eindruck haben, sie seien wirklich ‚sie selbst’, also authentisch.

Der Psychologe H. W. Graf schrieb hierzu im Zeitreport des Deutschen Bundesverband für Steuer-, Finanz- und Sozialpolitik e.V. (DBSFS) vom Jan./Feb. 2004: „Authentizität ist der Zustand wahrer Echtheit eines Menschen, der in seiner natürlichen Souveränität denkt, fühlt und handelt. Dieses selbstbestimmte ‚DenkFühlHandeln’ sieht einen Menschen zwar im Kreis der unterschiedlichen Sozialitäten, er denkfühlhandelt aber autonom, und weder lässt er sich von seinen Umfeldern manipulieren und korrumpieren, noch versucht er dies selbst. “

Diese Definition greift weit kürzer, als es für das moderne Personalmanagement relevant ist. Die Identifikation und Integration authentischer Mitarbeiter/innen wird zunehmend ein Thema. Anders als die klassischen Auswahlkriterien und auch die auf Softskills ausgerichteten Assessment-Center, die vornehmlich Wissen und Fertigkeit auf Sach- und Kommunikationsebene fokussieren, bedarf es zur Abbildung der Primäreigenschaft „Authentizität“ neuer Methoden. Denn der Erfolgsfaktor Nr. 1 unterscheidet sich dadurch, dass er nicht am Tun sondern am Sein der betrachteten Persönlichkeit ansetzt.

Fälschlicherweise wird der Faktor „Authentizität“ als eines unter anderen Kriterien in AC zwar benannt – jedoch weder erklärt noch aufgrund seiner kausalen Bedeutung explizit geprüft.

Hinweis

Die 2001 im Kontext des 5. Kongress zur Assessment Center Technik mit 1600 Unternehmen durchgeführte Befragung zum Ist-Stand der AC-Technik im deutschsprachigen Raum Authentizität zwar als AC-Kriterium in 28,6 Prozent der beobachten Fälle, reiht diese allerdings in die gleiche Ebene wie Sekundärkriterien (Charisma, Offenheit, Durchsetzungskraft)

Die Auswertung der Studie nach persönlichkeitsimmanenten (rot/gelb) und verhaltensimmanenten Faktoren, die zur Personalauswahl und –entwicklung in AC herangezogen werden zeigt, dass Kausalitäten immer noch falsch eingeschätzt werden:


Die beiden linken Spalten zeigen die in der Umfrage benannten AC-Faktoren mit der genannten Häufigkeit; die vier rechten Spalten zeigen auf, auf welcher Ebene der Teilnehmers beobachtet wird.

Authentizität ist Ursache für eine Reihe wertvoller Eigenschaften, die individuell wie ökonomisch von hoher Relevanz sind.

Wie kann Authentizität erkannt, gemessen, gefördert werden?

Hier geht es um „Echtheit“, „Stimmigkeit“, „Wahrhaftigkeit“, „Unverformtheit“.

Ganz anders, als die durch Formung erreichten Qualitäten wie Sachverstand, Führungskompetenz, Kooperationsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit, strategisches Denken und Handeln etc., geht es bei der Eigenschaft, die Menschen überzeugend, konsequent, engagiert und kooperationsfähig macht, um das, was unter der Form liegt, um die Persönlichkeit selbst. Eine authentische Persönlichkeit hat das, was er/sie an Form gelernt hat bereits nachhaltig hinterfragt und großzügig aussortiert, um mit den wesentlichen Instrumenten der Lehrzeit den eigenen, unbeirrbaren Impulsen zu folgen.

Nicht zu verwechseln übrigens mit „Willensbildung“ oder Zielausrichtung, wie sie in markttüchtigen Methoden wie z.B. dem NLP „gepredigt“ werden.

Menschen dieser Reife – die übrigens unabhängig von Alter und Bildung ist – sind dort, wo sie sich wieder finden und im Team einbringen die treibende Kraft für das gesamte Team.

2. Die Wirkung authentischer Menschen basiert auf deren Selbstbild

Die Beobachtung erfolgreicher Führungskräfte und das Authentizitätstraining im Coaching lassen folgende Wirkkette im Inneren der Person erkennen:

Die Identifikation der Person mit ihren eigenen Werten und Eigenschaften erzeugt einen eindeutigen Fokus auf individuelle, die persönliche Entwicklung fördernde Wertmaßstäbe. Der Fokus auf persönliche statt auf kollektive Kriterien stellt eine innere Autonomie von sozialen und sachlichen Konventionen her. Dadurch werden in Entscheidungssituationen auch Wege und Inhalte erschlossen, die ohne differenziertes Selbstbild als nicht gangbar (da mit dem Umfeld und dessen Maßstäben nicht kompatibel) bewertet oder gar nicht erst wahrgenommen wurden.


Aus einer solchermaßen erweiterten Auswahl von Handlungsmöglichkeiten resultiert ein bewusster Entscheidungsvorgang. Anders als bei Menschen, die Konventionen folgen, entstehen hier Wahlmöglichkeiten, die allein an der persönlichen Struktur und Ausrichtung gemessen werden. Diese erweiterte und bewusste Wahl erlaubt ein Maximum an Effektivität. Über die Effektivität der Alternativenwahl entsteht wiederum ein Bezug zum Umfeld: Die ressourcenschonende und gleichwohl auf die Qualität des Ergebnisses ausgerichtete Entscheidung erzeugt im Umfeld Konkordanz (Übereinstimmung). Im Unterschied zur rein rationalen (nicht-authentischen) Effizienz oder zur politisch-emotionalen Interessensvereinbarung zählen hier Inhalte und Ergebnisse.

Dabei entsteht eine hohe Transparenz über Beweggründe und Motive, die den Entscheider lenken. Die eigenen Beweggründe klar zu erkennen und in Entscheidungen bewusst zum Maßstab selbst zu machen, hat einen ganz bemerkenswerten Effekt: in (kritischen) Folgesituationen bleiben Werte und Optionen, die zur Entscheidung herangezogen wurden, unberührt von äußeren Störfaktoren, und sind im Entscheidungskontext weiterhin klar. Diese (innere) Transparenz ist nicht gegeben, wenn Entscheidungen auf der Basis äußerer Entscheidungskriterien gefällt werden. Somit entsteht eine wesentlich höhere Kontinuität – Entscheidungstreue, Verbindung zu Ursachen und Ausrichtung werden weit seltener nochmals in Frage gestellt. Die aus eigenen Motiven gewonnene Kontinuität erzeugt letztlich eine Evidenz – die Sichtbarkeit – persönlicher Werte und Überzeugungen in den Ergebnissen von Entscheidungen und Handlungen. Die Evidenz bestätigt letztlich die Orientierung am eigenen Maßstab und „beweist“ die individuellen Möglichkeiten, Kontexte zu gestalten. Der authentische Entscheider gewinnt mit seinen Maßstäben und Resultaten somit eine Intensität, die in Folgesituationen nicht nur nach Innen sondern auch nach Außen wirkt.

3. Authentizität ist die Voraussetzung für die Nutzung von Synergien in Teams und Unternehmen

Die Relevanz authentischer Persönlichkeiten in Organisationen und Teams steigt mit der zunehmenden Abstrahierung und Ausdehnung von Geschäftsprozessen.

Schon lange angestrebte und thematisierte Zieleigenschaften wie Eigenverantwortung, Kommunikations- und Kooperationsbereitschaft, Innovationskraft und langfristigem Denken und Handeln können gar nicht aktiviert werden in Unternehmen, bei deren Mitarbeiter/innen es an Authentizität mangelt.

Zu groß sind Ängste und Vorbehalte, Erwartungen nicht zu erfüllen oder im hierarchischen Wettbewerb zu unterliegen, wenn die Kraft der Authentizität nicht ein Gegengewicht bildet.

In einem Projekt zur Einführung einer neuen, transparenteren Form der Personalverteilung ging es auf der Leitungsebene lange um die Frage der neuen Organisationsstrukturen. Die Neustrukturierung der Organisation blockierte monatelang die Infragestellung der bestehenden Personalverteilung, die Operative hatte mittlerweile akute Personalengpässe und Bereichskonflikte zu bewältigen.

Ich schlug vor, die Strukturfrage (die faktisch natürlich einen Positionskampf widerspiegelte) zurück zu stellen und die Projektarbeit auf die von allen Abteilungsleiter/innen gewünschten Zielbedingungen zu richten. Es steht in jedem Lehrbuch, dass strategischen oder gar operativen Maßnahmen eine Werte- und Visionsebene voraus gehen muss. Selten jedoch wird dieser Projektphase so viel Aufmerksamkeit beigemessen, dass authentische und bindende (!) Aussagen resultieren, die für das gesamte Team jenseits der Eigeninteressen Gültigkeit haben.

Die Diskussion um Werte, die in der Organisation gelebt werden sollten, die Einsicht, dass eine im Führungsgremium geführte Wertediskussion den subjektiven Charakter dieses Teams trägt, die Anerkennung verschiedener Werteinterpretationen führte dazu, dass das gesamte Team sich auf eine authentische Ebene begab.

Dies war nicht allein durch die Methode sondern vor allem dadurch möglich, dass zwei Schlüsselpersonen in diesem Team genau dem Mechanismus folgten, der oben beschrieben wurde:

Persönliche Wertmaßstäbe (hier: Transparenz, Gerechtigkeit, Umgangsformen) wurden im sachlichen Kontext derart fokussiert, dass die hierhin (Werte) führenden Methoden und Inhalte eine höhere Relevanz erlangten als die vordergründigen Territorial- und Zuweisungskonflikte. Der Fokus und die Effektivität der beiden Personen erzeugten beim restlichen Team eine inhaltliche Konzentration und eine Qualität der Folgediskussionen, die vorher durch die fragmentierenden Eigeninteressen nicht möglich war. Die Qualität der Auseinadersetzung auf der Werteebene motivierte alle Teilnehmer/innen zur Kooperation.


Durch die Transparenz der Methode und der Zielsetzung – Schaffung eines Instrumentariums zur gerechten und transparenten Ressourcenverteilung - wurden Verlauf und Intention der Diskussion berechenbar – das Teamvertrauen war hergestellt. Gleichzeitig führten die transparenten und gemeinsam getragenen Inhalte auch zu einer inhaltlichen Verbindlichkeit und Greifbarkeit, die die nächsten Projektschritte erheblich vereinfachte. (Kontinuität wurde für jedes Teammitglied wirksam).

Durch den Impuls der beiden authentischen Teammitglieder war also Authentizität für das Team zum Maßstab geworden. Auf einer zunächst abstrakten Ebene (Werte) konnte eine gemeinsame Ausrichtung und (Fokus und Konkordanz) erreicht werden. Durch die Berechenbarkeit der Mitspieler wurde die damit gesetzte Ausrichtung verbindlich, so dass in der zweiten Projektrunde bereits ein konkreteres Thema in gleichem Stil bearbeitet werden konnte (strategische Zielsetzung).

Auf diese Weise konnten hinderliche Formen des Eigeninteresses – Bestandswahrung, Nebenschauplätze, Metablockaden – aufgelöst, Eigeninteressen in qualifizierter Form kommuniziert und ein gemeinsamer Lösungsweg entwickelt werden.

4. Authentizität erkennen und entwickeln

Authentizität ist keine Qualifikation. Sie kann nicht „gelernt“ werden – treffender wäre wohl zu sagen: Um zur Authentizität zurück zu finden, bedarf es eher eines Vorgangs, den ich als Ent-Lernen bezeichnen würde.

Sehr wenige Erwachsene konnten sich im Verlauf ihrer Kindheit und Jugend der Konditionierung durch Lob und Tadel entziehen.

H.W. Graf spricht in seinem Beitrag von Normierung:

„Mehr und mehr hinterfrägt es dann nicht mehr, was es selbst ausprobieren, lernen und erfahren will, vielmehr lernt es zu begreifen (mitunter im ursächlichsten Sinne des Wortes ‚be-greifen’), was es wie zu tun, bzw. zu lassen hat, was von ihm erwartet wird, wofür es Lob/Beifall erfährt oder Vorwurf/Strafe erntet.“

Ich halte diesen Vorgang der „Normierung“ oder weniger dramatisch formuliert: Sozialisation, für sinnvoll, um verschiedene Sichtweisen und Instrumentarien kennen zu lernen und auch, um bei entsprechender Reife aus eigener Kraft den Schritt zu machen, Glaubenssätze, Erfahrungen, Denk- und Handlungsmuster zu überprüfen und nach dem eigenen, unverfälschten Motiv zu fragen.

Menschen, die authentisch sind, haben eine Reihe von Merkmalen, die wir rational erfassen können: Sie sind sich ihrer „Glaubenssysteme“ bewusst und betrachten sie als veränderlich. Sie sind in der Lage, Situationen, zu beobachten ohne zu bewerten und bei der Beobachtung verschiedenste Blickwinkel einzunehmen. Sie fällen Entscheidungen in einer ganz bestimmten Reihenfolge (als Alternativenwahl anhand eines situationsunabhängigen Maßstabs). Und vor allem können sie auf die Frage, wer sie sind, eine Antwort geben, die weder etwas mit ihrer sozialen Position noch etwas mit ihren erlernten Fähigkeiten oder gar mit ihrem Besitz etwas zu tun hat.

Das sind die Voraussetzungen sowohl für die individuellen Effekte von Authentizität als auch für die Teameffekte.

All diese „Symptome“ von Authentizität können trainiert oder gecoacht werden. Die Voraussetzung hierzu ist allerdings, dass es sich um Menschen handelt, die sich selbst für einen authentischen Weg entschieden haben. Menschen, die etwas tun, weil sie so sind, nicht, weil sie etwas haben wollen. Menschen, die nach dem eigenen, unverfälschten Motiv zu fragen und ihm folgen.

Zweifelsohne beritt die Personalökonomie mit solcherlei Fragen und Kriterien neuen Boden, denn nicht nur die Trennung von Persönlichem und Betrieblichen wir hiermit in Frage gestellt, sondern auch ein Menschen – und Arbeitsbild, dessen Effekte schon lange einen Paradigmenwechsel erfordern.

Authentizität auch – oder gerade – in der Wirtschaft als Schlüsselmerkmal für Erfolg und konstruktiven Wandel zu erkennen und zu handhaben dürfte die Herausforderung an uns Personaler für die nächsten Jahre sein.

Die renommierte Wirtschaftsexpertin und Autorin Dipl. Kffr. Evelin Rosenfeld hat bereits in den späten 90ern die Relevanz von Authentizität und Eigenverantwortung betont und einen Coachingansatz entwickelt, der über das Verständnis eigener Wesenszüge und der Integrität in Teams die Brücke bildet zwischen der persönlichen und der wirtschaftlichen Ebene, zwischen Neigung und Dienst, zwischen Überlebenserfordernissen und Gestaltungsraum.

Dazu im Management-Handbuch

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