Balanced ScorecardMit der BSC Strategien umsetzen

Mit der BSC werden Unternehmen nicht nur nach kurzfristigen finanziellen Zielen wie Ergebnis, Erlös und Kosten gesteuert. Auch die Treiber des künftigen Erfolgs sollen erfasst und die finanzielle Perspektive um nicht-monetäre ergänzt werden:

• Kunden (Markt)
• Prozesse
• Mitarbeiter (Infrastruktur)

Diese Perspektiven sollten, wie der Finanzerfolg, über messbare Ziele gesteuert und untereinander ausgewogen sein. Der Stand der Strategieumsetzung sollte regelmäßig auf einer Anzeigentafel (Scorecard) mit nicht mehr als 20 Kennzahlen angezeigt werden. Im Gegensatz zu Unternehmensleitbildern versucht die BSC damit das Erreichen der strategischen Ziele mess- und umsetzbar zu machen.

Viele Führungskräfte verstehen BSC primär als eine Darstellung der wesentlichen Kennzahlen und verankern diese als zusätzliches Controlling- beziehungsweise Reporting-Instrument im Unternehmen. Damit wird der eigentliche Zweck der BSC als Führungs- und Steuerungsinstrument verfehlt. Nur wenn eine enge Verbindung zwischen Strategie und Tagesgeschäft besteht, sind Mitarbeiter in der Lage, die Ziele zu erreichen. Der Prozess der Strategieumsetzung besteht aus sieben Phasen.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist eine von der Unternehmensführung definierte verständliche Strategie, die zum Beispiel folgende Fragen beantwortet:

• Was müssen wir heute in die Wege leiten, um morgen erfolgreich zu sein?
• Was heißt das für unser Leistungsangebot?
• Welche Qualifikationen und Kompetenzen müssen wir hierfür aufbauen?

Die Strategie muss durch klare Ziele konkretisiert und Planvorgaben für monetäre und nicht-monetäre Ziele erstellt werden. Im ersten Schritt geht es um das Erarbeiten der Strategie-Landkarte. Ihre Merkmale:

• Enthält die wichtigsten strategischen Ziele in den Perspektiven „Finanzen“, „Kunden“ „Prozesse“ und „Mitarbeiter“
• Stellt die Zusammenhänge und Wirkungsbeziehungen zwischen den strategischen Zielen dar
• Identifiziert die Treiber zum Erreichen der obersten Unternehmensziele

Erarbeitet wird die Strategie-Landkarte vom Top-Management und der nächsten Führungsebene. Hierbei werden beim Darstellen der Ursache-Wirkungsbeziehungen meist Schnittstellenprobleme sichtbar und das Management muss sich beim Erstellen der Strategie-Landschaft auf die wesentlichen strategischen Ziele (maximal fünf je Perspektive) verständigen.

Im zweiten Schritt müssen die in der Strategie-Landkarte definierten Ziele nach den SMART-Kriterien spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminierbar aufgestellt werden. Hier wird festgelegt, mit welcher Kennzahl jedes Ziel gemessen wird und bis wann es erreicht werden soll. Ausgehend von der mittel- und langfristigen Planung auf Basis der finanziellen Ziele werden für alle Kennzahlen konkrete Jahres- und Etappenziele fixiert.

Im dritten Schritt geht es um die Zuordnung von Maßnahmen und Budgets, denn Planwerte können nur erreicht werden, wenn sie mit Maßnahmen verbunden sind. Das Management sollte sich daher auf die Projekte konzentrieren, die eine signifikante Wirkung auf die Verbesserung der Planwerte haben. Dabei wird durch einen einfachen Abgleich – zum Beispiel mittels einer Matrix – zwischen den bereits laufenden Projekten und den strategischen Zielen schnell deutlich, welche Projekte strategische Wirkung und welche eher operativen Fokus haben.

Um im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis und Akzeptanz für die strategischen Ziele zu erreichen, müssen die nächsten Ebenen in den Prozess integriert werden. Dies geschieht mittels Ziel-Kaskadierung. Dabei werden die übergeordneten strategischen Ziele auf die Bereiche und Abteilungen heruntergebrochen und mit Zielvorgaben versehen.

Ein wichtiger Faktor beim Kaskadieren ist das Formulieren und Kommunizieren der strategischen Schwerpunkte mit klaren und spezifischen Vorgaben an die Führungskräfte. Hiermit wird im Vorfeld die strategische „Spielwiese“ abgesteckt. Die Kaskadierung ist grundsätzlich dazu da, die Diskussion über die Strategie und deren Umsetzung auf die nächste Führungsebene zu verlagern und damit eine Mobilisierung der Führungskräfte für die Strategieumsetzung zu erreichen.

In vielen Unternehmen besteht ein Bruch zwischen der operativen Planung und der strategischen Mehrjahresplanung. Beide müssen jedoch konsistent sein. Das heißt: Die operative Jahresplanung muss auch schlüssig und erkennbar darstellen, was die strategischen Etappenziele für das jeweilige Jahr sind.

An dieser Stelle findet auch der klassische Budgetierungsprozess (für das jeweilige Jahr) im Detail statt. Im monatlichen Scorecard-Reporting werden die aktuellen Ist-Werte den Planwerten gegenübergestellt und auf Abweichungen überprüft – und zwar für alle vier Perspektiven in der Scorecard.

Damit die Strategieumsetzung nachhaltig in der Organisation verankert wird, muss eine Integration dieser Vorgaben in das Tagesgeschäft und den Führungsalltag erfolgen. Das Tagesgeschäft ist meist von operativen Aufgaben geprägt, in die auch die Führungskräfte eingebunden sind. Deshalb haben sie oft keine Zeit, sich um strategische Themen zu kümmern und die Arbeit ihrer Mitarbeiter daran auszurichten.

Unangebracht ist es, diesen Zeitmangel ausschließlich als Ausdruck von Führungsschwäche und mangelnder Prioritätensetzung zu interpretieren. Vielmehr sollten mögliche Lösungen für dieses Dilemma aufgezeigt werden. Durch die Scorecard-Kaskadierung hat jeder Unternehmensbereich sein Aufgabenpaket erhalten. Nun gilt es, die definierten Maßnahmen umzusetzen, am besten standardisiert.

Grundsätzlich muss zwischen operativen und strategischen Reviews unterschieden werden. Zweck der operativen Reviews ist es, den aktuellen Stand der Kennzahlen in der BSC und die Umsetzung der Maßnahmen im Team zu besprechen und bei Abweichungen gegenzusteuern. Im Mittelpunkt stehen:

• Analyse der Performance
• Diskussion der Auswirkungen der Zielerreichung beziehungsweise der nicht erreichten Ziele
• Festlegen der Maßnahmen für den kommenden Monat

Wie häufig Reviews erfolgen und in welchem Teilnehmerkreis, muss jedes Unternehmen für sich entscheiden. Im Allgemeinen sieht die Scorecard einen monatlichen Reporting-Zyklus vor. Einmal pro Quartal sollte außerdem ein strategisches Review durchgeführt werden. Im Mittelpunkt steht die Überprüfung der Umsetzungsstrategie, wobei die Ergebnisse der operativen Meetings sowie der Entscheidungen mit längerfristigem und unternehmenspolitischem Charakter berücksichtigt werden. Dabei werden auch Risiken und Probleme identifiziert, ihre Ursachen ermittelt, Korrekturmaßnahmen beschlossen und Verantwortliche für die angestrebten Ergebnisse benannt.

Bei der Strategieanpassung geht es um die Überprüfung der Wirksamkeit der Strategie und eine Anpassung an möglicherweise veränderte Rahmenbedingen. Jedes Unternehmen sollte die Gültigkeit seiner Strategie und Strategie-Landkarte jährlich überprüfen. Bei der Bestätigung der Strategie werden die Zielwerte aktualisiert, neue Prioritäten für strategische Initiativen gesetzt und den einzelnen Geschäftsbereichen neue Vorgaben genannt. Bei einer Anpassung der Strategie werden strategische Ziele geändert, bestimmte Messgrößen ersetzt oder gar eine komplett neue Strategie erarbeitet.

Wichtig ist, beim Überprüfen der Strategie auf detaillierte interne Informationen wie die aktuelle Unternehmensleistung (Bilanz, GuV, Cash-Flow) sowie die Ursache-Wirkungsbeziehungen von Treibern und Ergebnisfaktoren (zum Beispiel mittels Korrelationsanalysen) zurückgreifen zu können. Aber auch externe Informationen wie Branchentrends, Marktveränderungen oder technische Veränderungen sollten berücksichtigt werden.

Die BSC wird in vielen Unternehmen nur ad hoc eingesetzt. Ein systematischer Ansatz, der die Strategie mit operativen Maßnahmen verbindet, fehlt. Dieser ist aber nötig, denn ein definierter Prozess zur Strategieumsetzung hilft, Ressourcen auf die wesentlichen Dinge zu konzentrieren, unnütze Tätigkeiten zu vermeiden, reibungslose Abläufe zu gewährleisten und die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen.