Balanced ScorecardZiele erreichen, Strategien umsetzen

Wieder die Erträge verbessern, Marktanteile ausbauen, dem Wettbewerb ein Schnippchen schlagen – davon träumen die meisten Unternehmen. Wohlwissend, dass sie dafür eine neue Strategie benötigen. Denn Business as usual bedeutet in der aktuellen Situation für die meisten Unternehmen, trotz ambitionierter Budgets die hoch gesteckten Ziele nicht zu erreichen. Der Grund: Die veränderten Rahmenbedingungen bleiben bei den vorherrschenden Strategien meist unberücksichtigt. Wer sich jedoch erfolgreich vom Wettbewerb differenzieren, den Zielgruppen einen nachweisbaren Nutzen bieten und attraktive Margen erwirtschaften will, benötigt eine neue tragfähige, zukunftsweisende Strategie.

Die Grundlagen für eine derartige Strategie sollten eine im Vorfeld durchgeführte SWOT-Analyse des Unternehmen sowie sorgfältige Analysen des Wettbewerbs, der Kundenbedürfnisse, des Absatzpotenzials und übergreifender Marktentwicklungen liefern. Als besonders relevant für den späteren Erfolg einer Strategie hat es sich erwiesen, dass es Unternehmen gelingt, die (zukünftigen) Bedürfnisse der wichtigsten Zielgruppen zu antizipieren und mit diesen gemeinsam das Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot derart zu gestalten, dass es den Interessen beider Partner dient. Der Kundennutzen orientiert sich somit nicht primär an dem Verständnis, wie das Unternehmen seine Kunden gerne sehen würde, sondern an den tatsächlichen Fakten des Wertschöpfungsprozesses der Geschäftspartner.

Die beste Strategie indes nutzt wenig, wenn sie nicht in die Tat umgesetzt wird. Exakt dafür zu sorgen, ist das Ziel der Balanced Scorecard (BSC). Dieses Managementtool nutzt eine Systematik, die die vier wesentlichen Zielebenen bzw. Perspektiven einer Organisation (Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale) miteinander verbindet. Jeder dieser vier Ebenen werden dann Ziele zuordnet, die durch operative Maßnahmen sowie Kennzahlen konkretisiert werden. Es werden also innerhalb und zwischen den Dimensionen der BSC integrierte Zielgrößenketten geknüpft.

Konkret bedeutet dies: Die strategischen Ziele des Unternehmens werden operationalisiert, indem festgelegt wird, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Danach werden innerhalb der bereits erwähnten vier Kategorien kritische Erfolgsfaktoren definiert, die zu den jeweiligen Zielen passen. Anschließend wird die Frage geklärt, wie sich die (Teil)ziele anhand von Kennzahlen messen lassen. Mithilfe der BSC lassen sich im Übrigen auch qualitativ-weiche Ziele darstellen und messen, was mit anderen Methoden schwierig ist. So lässt sich beispielsweise auch die Qualität der Zusammenarbeit mit den Kunden und deren subjektive Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit messen.

Die Praxis zeigt, dass sich zwar Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen für die vier Perspektiven eines Unternehmens (Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale) leicht und schnell definieren lassen. Bei der Projektorganisation ist jedoch darauf zu achten, dass die Balanced Scorecards der jeweiligen Bereiche, Abteilungen und Einheiten mit der übergeordneten Gesamt-Scorecard kompatibel sind. Dann werden die Maßnahmenpläne erstellt sowie Management und Umsetzung der Scorecards geplant.

Um ein aussagekräftiges Controlling zu etablieren, ist sicher zu stellen, dass im jeweiligen Bereich auch das Richtige gemessen wird. Schließlich ist zu entscheiden, an wen berichtet werden soll und wie diese Berichte gestaltet sein sollen. Das Ergebnis sollte ein kohärentes, aufeinander abgestimmtes Ziel- und Kennzahlensystem sein, das dem Management ein umfassendes Bild der Geschäftstätigkeit vermittelt.

Immer wieder wird bereits bei der Entwicklung des Scorecard für den Bereich „Potenziale“ deutlich, dass die Mitarbeiter, die die Kundenbeziehung gestalten sollen, lernen müssen, wie sie die Kundenbeziehungen künftig erfolgreich managen können. Es reicht somit nicht, die strategischen Weichen neu zu stellen, wenn es denen, die diese Strategie umsetzen sollen, an den erforderlichen Kompetenzen mangelt. Wenn ermittelt wird, dass das Personal die formulierten Ziele nur dann erreichen kann, wenn deren Fähigkeiten und Kompetenzen – beispielsweise hinsichtlich des Wissens über Prozessabläufe und des Know-hows, Elemente des Consultative Sellings anzuwenden – erweitert werden, ist eine entsprechende Qualifizierung erforderlich.

Der Roll-out der Strategie mithilfe der Balanced Scorecard trägt entscheidend dazu bei, die Mitarbeiter auf die neue Strategie einzustimmen und diese „mitzunehmen“. Zudem lernen Führungskräfte wie Mitarbeiter, stärker in Prozessen, Zusammenhängen und Kunden orientierter zu denken – und entsprechend zu handeln. Wird die Balanced Scorecard dauerhaft implementiert, gelingt es dem Unternehmen zukünftig, sich schnell und flexibel an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und den weiteren Erfolg zu sichern.

Da die meisten Unternehmen bereits kennzahlenorientiert geführt werden, lässt sich die Balanced Scorecard als ganzheitliches Instrument zur Führung und Steuerung mit überschaubarem Aufwand implementieren, selbst wenn alle Bereiche und Abteilungen bei der Zielfindung und dem Erreichungsgrad von Zwischenzielen einbezogen werden. Nur dadurch wird es schließlich erreicht, dass wirklich alle Mitarbeiter die Gesamtstrategie mittragen und ihren Teil zum Erreichen der Ziele und Strategie beitragen.

Das Einbinden der Mitarbeiter verbessert zudem nicht nur die Kommunikation innerhalb einer Entscheidungsebene und zwischen allen Ebenen, sondern stärkt auch deren Identifikation mit dem Unternehmen und letztlich die Leistungsbereitschaft jedes Einzelnen. Die Balanced Scorecard trägt somit entscheidend dazu bei, ein Unternehmen kundenorientierter auszurichten – und dadurch den Gesamterfolg zu sichern. Wer bedenkt, dass in der Regel weniger als zehn Prozent aller Unternehmensstrategien erfolgreich umgesetzt werden, lernt somit den Nutzen der Balanced Scorecard sehr schnell zu schätzen (s. Checkliste).