Bedürfnis und Kaufmotiv des Kunden im Vertrieb B2B kennen

Wie tickt mein Kunde? Welche Bedürfnisse beziehungsweise Kaufmotive hat er? Dies zu ermitteln, fällt vielen Verkäufern bereits im B2C-Bereich schwer. Noch komplexer ist es, die zentralen Kaufmotive der Kunden im B2B-Bereich zu ermitteln, um die richtige Kundenansprache zu wählen. Denn für den B2B-Vertrieb gilt: Die Kontaktpersonen der Verkäufer sind meist nicht die alleinigen Entscheider. Sie sind vielmehr Teil eines sogenannten Buying-Centers, das aus einer Vielzahl von mehr oder minder an der Kaufentscheidung beteiligten Personen besteht. Ist die Kontaktperson aber doch einmal der alleinige Entscheider, dann berücksichtigt sie bei ihrer Entscheidung zumeist die Bedürfnisse anderer Personen und Bereiche. Zum Beispiel die ihres Chefs, der über ihr berufliches Fortkommen entscheidet. Oder die der Abteilung, die nach der Einkaufsentscheidung mit dem Lieferanten kooperieren muss.

Diese Tatsachen haben viele Verkäufer nicht ausreichend verinnerlicht. Spricht man zum Beispiel mit ihnen über die Einkäufer in den Unternehmen, wird oft geklagt nach dem Motto: Die Einkäufer hätten fachlich keine Ahnung oder letztlich würde sie nur der Preis interessieren. Beide Aussagen sind heute jedoch nur noch bedingt richtig.

Den klassischen Einkäufer, der nur Angebote einholt und vergleicht, gibt es heute in den meisten Industrieunternehmen nicht mehr. (Fach-)Einkäufer sind in der Regel Experten, die aufgrund ihrer Ausbildung und Erfahrung technische Abläufe und Prozesse sehr wohl verstehen. Dasselbe gilt für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge, denn meist sind sie nicht nur für die Bestellungen zuständig. Sie müssen vielmehr ein gezieltes Beschaffungsmanagement im Auftrag ihrer „Kunden“ in der Organisation betreiben. In entsprechend viele bereichs- und firmenübergreifende Projekte sind sie involviert, in denen es unter anderem um folgende Fragen geht:

• Wie können wir für unsere Kunden noch attraktivere Partner werden?
• Wie können wir unsere Logistik und Lagerhaltung optimieren?
• Wie können wir die Innovationskraft unserer Organisation erhöhen?
• Wie stellen wir den nötigen Cash-Flow sicher?

Deshalb ist für die Einkäufer bei ihren Einkaufsentscheidungen nur selten ausschließlich der Preis relevant – zumindest bei Produkten und Dienstleistungen, die für die Leistungsfähigkeit ihrer Unternehmen eine gewisse Bedeutung haben (auch weil ihre eigene Leistung nicht nur an den Einsparungen gemessen wird). Ihr Bestreben ist nicht, möglichst billig, sondern möglichst preiswert einzukaufen. Das heißt: Der Preis ist für sie eine relative Größe. Ob er als hoch, niedrig oder angemessen empfunden wird, hängt vom Nutzen ab, den das Produkt oder die Dienstleistung dem Unternehmen bietet.

Somit ist es eine zentrale Aufgabe des Verkäufers, dem Einkäufer das nötige Wertbewusstsein zu vermitteln. Das heißt, er muss in der Lage sein, dem Einkäufer glaubhaft darzulegen, welchen Mehrwert das Produkt oder die Dienstleistung seinen internen Kunden bietet. Oder anders formuliert: Er muss dem Einkäufer plastisch vor Augen führen können, warum es für ihn und sein Unternehmen vorteilhafter ist, sein „Produkt“ zu kaufen, obwohl dessen Anschaffungspreis höher ist als beim Wettbewerb. Beispiele könnten sein:

• Die Rüst- und somit Stillstandzeiten sind deutlich niedriger
• Das Unternehmen kann mit ihm gewisse Qualitätsmängel vermeiden
• Das Unternehmen erzielt mit dieser Lösung einen technischen Vorsprung vor seinen Mitbewerbern

Dies dem Kunden zu vermitteln gelingt dem Verkäufer nur, wenn er das Geschäft und den Markt des Kunden kennt und versteht. Er muss außerdem wissen, vor welchen Herausforderungen der Kunde steht. Dies gilt es also vor den eigentlichen Verkaufsgesprächen gezielt zu erkunden, etwa über eine Internet-Recherche, durch Gespräche mit Personen, die in regelmäßigem Kontakt mit dem Zielunternehmen stehen, und im Gespräch mit den Kontaktpersonen in der Kundenorganisation. Sonst ist die Gefahr groß, dass letztlich der Zufall über den Verlauf der Verkaufsgespräche und deren Ergebnisse entscheidet.

Zwei weitere Punkte gilt es im Vorfeld zu ermitteln:

• Wer ist an der Kaufentscheidung beteiligt?
• Nach welchen Kriterien sowie wann und wie wird entschieden?

Dies können Verkäufer herausfinden, indem sie ihre Kontaktpersonen fragen, sei es in der Einkaufs- oder Fachabteilung, wer bei ihnen im Falle der Beschaffung eines Produkts in den Entscheidungsprozess involviert ist. Außerdem können sie sich nach dem weiteren Vorgehen in der anderen Organisation erkundigen, falls das Produkt oder die Dienstleistung vom Kunden gekauft wird. Aus den Antworten können die Verkäufer ableiten, wer an der Kaufentscheidung außer ihren Kontaktpersonen noch beteiligt ist – direkt und indirekt. Zum Beispiel die Geschäftsführung und die IT-Abteilung, die die Schnittstellen programmieren muss; außerdem die Logistikabteilung. Hieran kann der Verkäufer mögliche Folgefrage anknüpfen:

„Was ist Herrn XY, dem Leiter Ihrer Logistikabteilung, beim Anschaffen der Maschine und bei der Zusammenarbeit mit deren Lieferanten wichtig?“

Oder:

„Welche Probleme traten aus Sicht Ihrer Geschäftsleitung in den letzten Jahren beim Erstellen der Bilanzen auf?“

So erhält der Verkäufer detaillierte Informationen, von welchen Faktoren sich die an der Einkaufsentscheidung beteiligten Personen bei ihrer Entscheidung leiten lassen und welchen Nutzen sie sich von der Investition versprechen. Ein guter Verkäufer nimmt also im Vorfeld seines Angebots präzise Maß, um dann den gewünschten „Maßanzug“ anzufertigen. Auch der Inhalt und Aufbau seiner Angebotspräsentation wird nicht vom Produkt, sondern von den Bedürfnissen des Unternehmens beziehungsweise der Mitglieder des Buying-Centers bestimmt.

Häufig begehen B2B-Verkäufer im Kundenkontakt den Fehler, dass ihre Argumentation zu stark darauf abzielt, ihre Problemlösung erfülle die technischen Anforderungen des Kunden oder die gesetzlichen Vorgaben. Dies ist für die Kunden meistens selbstverständlich. Daneben haben sie aber noch eine Vielzahl von Nutzenerwartungen, sowohl auf der organisationalen, als auch auf der individuellen Ebene. Diese lassen sich folgenden sieben Feldern zuordnen:

1. Ansehen

Organisation: Wir wollen der Technologieführer in unserem Markt werden.
Mitarbeiter: Ich möchte mich in den Augen der Geschäftsführung als unternehmerisch denkender und handelnder Mitarbeiter profilieren.

2. Rendite

Organisation: Wir sollen unsere Lohn-Stückkosten um fünf Prozent senken.
Mitarbeiter: Ich will meine Jahresziele erreichen und am Jahresende die vereinbarte Prämie kassieren.

3. Sicherheit

Organisation: Wir wollen sicher sein, dass wir mit der Lösung kaum Ausfallzeiten haben.
Mitarbeiter: Ich will sicher sein, dass sich die von mir gekaufte Lösung bewährt und mein Chef mit mir zufrieden ist.

4. Entlastung

Organisation: Wir wollen mit der Lösung keine Folgeprobleme haben.
Mitarbeiter: Die Lösung soll meine/unsere Arbeit leichter, schneller und bequemer machen, ohne lange Einarbeitungszeit.

5. Entdeckung/Innovation

Organisation: Wir wollen mit der Lösung unsere Position als Trendsetter im Bereich XY ausbauen.
Mitarbeiter: Ich will mich in der Organisation als jemand profilieren, von dem Innovationsimpulse ausgehen.

6. Soziales

Organisation: Wir wollen wegen dieser Lösung keine Probleme mit dem Betriebsrat und mit den Mitarbeitern bekommen.
Mitarbeiter: Ich will, dass in der Umstellungsphase möglichst wenig Mehrarbeit für meine Kollegen entsteht.

7. Gesundheit, Ökologie, Nachhaltigkeit

Organisation: Wir wollen durch die neue Lösung unseren Energieverbrauch und Schadstoffausstoß senken.
Mitarbeiter: Die Arbeit an den neuen Maschinen soll rückenschonender sein.

Welche Motive bei der Kaufentscheidung eine Rolle spielen und welche Bedeutung sie für die Kaufentscheidung haben, müssen die Verkäufer im Kundenkontakt ermitteln.

Ein weiterer Fehler, den Verkäufer oft begehen: Sie unterstellen, dass die Mitglieder des Buying-Centers weitgehend die gleichen Nutzenerwartungen haben und dass die einzelnen Kaufmotive bei ihrer Entscheidung die gleiche Rolle spielen. Sie übersehen dabei, dass die Mitglieder des Buying-Centers aufgrund ihrer unterschiedlichen Funktion im Unternehmen oft auch unterschiedliche, zuweilen sogar sich widersprechende Nutzenerwartungen haben. Zumindest gewichten sie diese beim Abwägen, was für und gegen eine Lösung spricht, verschieden.

Hierfür ein Beispiel: Angenommen, ein Unternehmen kauft eine neue Maschine. Dann kann es sein, dass die Geschäftsführung primär interessiert, in wie viel Jahren sich die Investition amortisiert und um wie viel Prozent das Unternehmen mit ihr seinen Ausstoß erhöhen kann. Der Produktionsleiter hingegen, in dessen Bereich die neue Maschine zum Einsatz kommt, fragt sich vor allem, ob sich mit der Maschine das Problem des Ausschusses in den Griff bekommen lässt und wie lange es dauert, die Maschine umzurüsten. Der Leiter der IT-Abteilung hingegen will vor allem wissen, wie viel Programmieraufwand damit verbunden ist, die Schnittstellen zu den anderen Maschinen zu programmieren. Schließlich interessiert den Leiter der Einkaufsabteilung vor allem, mit welchem Lieferant er die wenigsten Probleme in der täglichen Zusammenarbeit hat und wer der unkomplizierteste und zuverlässigste Partner auch im Servicebereich ist.

Diese unterschiedlichen Bedürfnisse müssen die Verkäufer kennen. Denn nur dann können sie eine kundenspezifische Verkaufsargumentation aufbauen, die sich zwar auf die Top-Entscheider im Buying-Center fokussiert, aber für jedes Mitglied des Buying-Centers ein oder zwei zentrale Nutzenargumente enthält – damit letztlich alle mit der Entscheidung leben können. Sonst besteht die Gefahr, dass die Top-Entscheider zwar aus technischen oder kaufmännischen Gründen eine gewisse Lösung präferieren, sich aber für eine andere entscheiden, etwa weil sie Probleme mit dem Betriebsrat oder mit dem Daten- oder Umweltschutz befürchten.

Angenommen, der Lösungsvorschlag eines Verkäufers hat die Mitglieder des Buying-Centers überzeugt, weil dieser aus seiner Warte dem Unternehmen unter dem Strich die beste Kosten-Nutzen-Relation bietet. Angenommen, die Geschäftsführung gab dem Einkaufsleiter deshalb grünes Licht zur Investition. Dann darf der Verkäufer trotzdem nicht erwarten, dass der Einkäufer zu ihm sagt, das Angebot habe restlos überzeugt und sein Unternehmen zahle gerne den gewünschten Preis. Nein, der Einkäufer wird sich weiterhin am Angebot stoßen und fordern, dass der Verkäufer ihm mit dem Preis entgegenkommt. Denn seine Aufgabe ist es, für sein Unternehmen die bestmögliche Kosten-Nutzen-Relation zu erzielen. Also muss er auch ausloten, wie viel Luft noch im Angebot steckt. Erst wenn er absolut sicher ist, dass er so preiswert wie möglich einkauft, setzt er seine Unterschrift unter den Vertrag.

Entsprechend sicher müssen Verkäufer in der Einwandbehandlung und Nutzenargumentation sein, wenn Einkäufer in Vertragsverhandlungen in ihre Trickkiste greifen. Sonst sind sie schnell zu Preisnachlässen bereit, obwohl diese gar nicht nötig wären. Der Kunde hat sich faktisch ja bereits zum Kauf entschieden.