Behavior ChangeVerhaltensänderungen bei Mitarbeitern realisieren

Weil jede Veränderungssituation unterschiedlich ist, sollten sich Unternehmen vor Nachmach-Aktionen hüten. Wenn Unternehmen A die Frauenquote einführt, muss das für Unternehmen B noch lange nicht sinnvoll sein. Die folgenden Tipps zeigen, wie „Behavior Changes“ gelingen können – von der Einführung ökologischer Initiativen über die Förderung betrieblicher Gesundheit, Gender-Mainstreaming, Diversity bis zur Interkulturalität in Organisationen:

Viele Teams, die für den Bereich Corporate Social Responsibility (CSR) eingesetzt wurden, beklagen sich, wenn nach einigen Jahren das Interesse am Thema im Unternehmen erlahmt. Um Nachhaltigkeitsthemen wieder Schwung zu geben und sie zu verankern, kann eine an die Unternehmensstruktur angelehnte Parallelstruktur helfen. Damit werden wichtige Multiplikatoren der Organisation durch eine passende CSR-Struktur eingebunden und ihnen Verantwortung oder Mitsprache übertragen. Denn die Verknüpfung von zentralen Personen mit einer Aufgabe – und einem passenden Titel – lässt viele Bereiche mit Nachdruck an Agenden arbeiten.

Diversity-Programme, die im stillen Kämmerlein entwickelt werden, haben meist eine geringe Wirkkraft. Die Basis, sprich die Masse der Mitarbeiter, weiß meist gut, welche Probleme vorherrschen, und auch, wie sie gelöst werden. Neben partizipativen Ansätzen, die die Identifikation erhöhen, ist es wesentlich, auch die Verantwortung für die Umsetzung der Basis zu übertragen. Ein Diversity-Beauftragter in und aus der Mitte der Belegschaft hat mehr Kraft als eine allein agierende Stabsstelle im Konzern-Nirwana.

Die Einführung von Compliance bei Firmen mit bisher eher gewohnt laschem Gebahren würde wohl kein Experte als partizipativen Prozess starten. Es braucht dafür ein klares Bekenntnis und exakt definierte Rahmenbedingungen und auch Sanktionen, sobald die Rahmenbedingungen nicht eingehalten werden. Ohne ein aktives, durchsetzungsstarkes Tun, das top-down aufgesetzt ist, geht es nicht.

Was bei Compliance noch einleuchtet, brachte die politisch motivierte Idee der Einführung eines fleischlosen Tages um. Dennoch: Lange Diskussionen über das Essverhalten und Vorlieben führen selten zum Ziel, sondern zementieren nur die konträren Meinungen der jeweiligen Lager. Tun statt diskutieren hieße, die Kantine so umzubauen, dass die Salatbar attraktiv beleuchtet im Zentrum steht und jeder daran vorbei muss. Tun heißt dann aber auch, süße und fettige Speisen nicht offen, sondern verschlossen zu präsentieren.

Gerade wenn die eigene Mannschaft kein Einsehen für Veränderungen hat, hilft oft der Spiegel von außen:

• Wie sehen Partner, Lieferanten, Kunden oder die Familie der Mitarbeiter den Betrieb?
• Was ist gut?
• Was kann verbessert werden?
• Wo drückt der Schuh wirklich?

Gespräche mit Stakeholdern decken die blinden Flecken zumeist recht gut auf. Danach ist allerdings Handlung angesagt.

Bewirkt die geplante Veränderung, dass das Unternehmen kundenfreundlicher wird als die Konkurrenz? Dass es durch das Wandelprojekt ökologischer agiert als andere? Falls ja, sollten Unternehmen diese Ergebnisse als Alleinstellungsmerkmal (USP) nutzen und sich damit von der Konkurrenz abheben. Und es sollte schon im Vorfeld darüber sprechen, denn Sprache schafft Wirklichkeit.

Scheitert es an der Qualität der Information? Manchmal reichen Artikel in den Mitarbeitermedien oder im Intranet nicht aus, um das Bewusstsein für Veränderungsmaßnahmen zu wecken. Manchmal bringen einen dann womöglich auch andere Medien weiter wie etwa ein Infostand im Foyer oder eine Beilage zur Gehaltsabrechnung, die über Möglichkeiten zum Stromsparen informiert. Unternehmen sollten ihren Mitarbeitern auch selbststeuernde Möglichkeiten zum aktiv werden geben.